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楚天金报讯 刘畅，36岁，中国前首富刘永好之女，中国最受关注的“企二代”之一。
10月11日，她现身“新希望集团2017年校园招聘北大宣讲会”，首次公开讲述了自己从一个“特别颓、特别垮的少女”，成长为独挑大梁的新希望六和集团董事长的历程。
年少时：想当社交名媛 曾做雅芳推销
刘畅生于1980年，她的父亲刘永好则是在1982年开始走上养鹌鹑和小鸡的创业道路。她说：“我记得我小的时候，父母一边泡脚一边说着企业的事情，我爸说过一个广告词，养猪希望富，希望来帮助，通过四川台播遍了全国各地。我们是农业企业中最早在省台打广告的，最早在乡间城市墙壁画广告的，而很多广告词就是一家人坐着泡脚的时候想出来的。”
刘永好的事业越做越大，作为独生女的刘畅，人生也随之改变。“我回想我自己，从头到尾不是典型的乖乖女，从小到大跟每个普通人经历过一样的事情，甚至小时候干过很莫名其妙的事情。”
“我在14岁读初中时，其实有一个挺远大的志向，就是要做一个社交名媛。那时放暑假要去英语角练英文，我就跑到复印店，挑了有花有草的名片纸，把自己名字、年龄、BP机号码印在上面，一边跟人家交流一边发名片，希望大家记住我。后来父母看到这个名片，一脸哭笑不得，最后把名片没收了。前几天有一次我爸开他保险箱，滑出了我当时的名片，我捡起来跟我爸相视一笑，才知道爸爸蛮欣赏我的创意。”
“虽然我跟别人的家庭环境非常不一样，而事实上，我自己有过很多不一样的选择，不一样的心态。我很小的时候就想，千万不要跟父母要钱，就想要赚钱证明自己，所以我在初中的时候去做雅芳小姐，卖化妆品，晚上宿舍一熄灯，就看我打着手电筒把别人的宿舍门推开，给她们讲，这个口红怎么样，这个眉笔怎么样。”
1994年，刘畅被父亲送到美国的高中留学，那时的她有着“特别颓，特别垮的劲，染成黄头发、白头发，表达不一样的自己”。“在国外那一段去接受自己，倾听自己内心声音的时期，对我来说，是收获最大的。我不停地折腾，包括自己做了很多所谓不同领域的创业项目，那时候还没有互联网。”
失败过：收购11家企业 钱打了水漂
当下的中国商界，许多“企二代”往往不愿接班，而刘畅和娃哈哈创始人宗庆后的独女宗馥莉，却都选择了进入家族企业工作。
结束美国高中留学后，刘畅进入北京外交学院就读外事文秘专业，后又在父亲朋友开的广告公司工作，最后在父亲安排下回到成都，进入新希望集团成立不久的新希望乳业控股有限公司，以“李天媚”的名字隐瞒身份担任办公室主任。
2002年起，新希望乳业在一两年内收购了11家企业，并大手笔投放广告。然而，他们忽略了被收购企业的整合重组，结果是渠道没有铺开，钱打了水漂。
这对急于证明自己的刘畅，是个很大的挫败。2004年，为“调整心情”，她离开新希望集团，在成都春熙路开了家小饰品店，跟朋友拿着大黑塑料袋去广州、义乌进货……直到后来她去北大读MBA，这个生意很好的小店才关掉。
刘畅回忆，她大概十年前决定回新希望集团，是基于两个考虑：“这个家庭的存在跟公司的成长是息息相关的，完全不可分割。因为我们每一份感情都投入到里面，如果不参与到这个事业当中，跟家里的话题就少了。”“我小时候爸爸就开始创业，创业者的生活完全没有自己的时间。我跟父亲碰面的时间很少，妈妈也放弃事业回到家里支持他，我到美国留学再到北京读书，我们也是分开的。我妈说你为什么不换一个角度思考，把公司当做家，你跟爸爸工作的时间就是父女相处的时光。我觉得我妈是一个有智慧的人。对于家人来讲最核心的就是陪伴。因此这两点从情感角度说服了我自己。”
2008年，在北大国家发展研究院院长周其仁“毕业论文写养猪”的要求下，刘畅“豁出去”了解农村：去乐山现代示范养猪场，访问农户，看了所有类型的猪舍，了解新希望集团经营模式。
2011年全国“两会”上，刘永好首次带刘畅正式出场，并主动向媒体推介她。那之后，刘畅被公众视为新希望集团未来的接班人。
遇恩师：受辅佐三年 今独挑大梁
2013年5月，62岁的刘永好走出了让女儿接班至关重要的一步棋：他卸任新希望六和股份有限公司董事长，由时年33岁的独生女刘畅接任，华南理工大学教授、博导陈春花则被任命为联席董事长兼CEO，担起“辅佐”重任。
新希望六和是在2010年由新希望与山东六和集团重组而来。而陈春花早在2003年就接受山东六和集团创始人张唐芝邀请，由顾问出任总裁，轰动一时。陈春花当时一上任就遇上非典疫情，次年又爆发禽流感，饲料行业遭遇严重危机。不过，陈春花只用一年就化险为夷，还将销售额从28亿提至74亿，让六和一跃成为行业领先者，自己则功成身退，重返校园。
然而，由于禽流感的冲击、速生鸡事件以及合并之后的文化冲突，重组后的新希望六和业绩连续下滑，2012年年报显示，公司净利润17.07亿元，同比下降35.4%。
危机中，陈春花受刘永好邀请出任新希望六和联席董事长，直到今年5月底卸任。她的改革成果有目共睹：以之前单纯以饲料为主，大力向养殖基地端与食品消费端“两端”发展，从2013年到2015年净利增幅累计达到27%。
刘畅在演讲中提到：“我们从种苗到饲料到屠宰加工，整个产业链太长了。前三年陈春花老师跟我们一起做，分成两端，前端是农牧端，跟农民养殖户打交道，把肉的质量做得越来越好。后面是食品端，我们创造了美食研发中心，你们吃真功夫，吃的所有中餐、西餐，其实我们都有参与。”
刘畅对陈春花用了“非常感恩”的评价：“她对企业做了很好的规划，这也使得新希望比起其他一些传统企业布局更早、思路拓展更早。”
压力大：不愿牺牲家庭 还要工作出色
作为一名真正开始独掌一家大型上市公司的董事长，刘畅6月受访时坦言，自己面临的压力来自方方面面。“我有一名成功的父亲，这对我来讲，是一种压力”。刘畅说，自己是80后，与上一代企业家相比想法可能有所不同，“他们很多都富有牺牲精神，而我自己却认为不能牺牲家庭，如何在保证不牺牲家庭的情况下还要将工作做出色，这是我感觉有压力的地方”。
刘畅重视家庭，有一对双胞胎孩子。“以前工作上的事情陈老师替我分担不少，但孩子是上天赋予母亲的责任，这是谁也替代不了的。父母现在更多是给我减压，不是直接说你该怎么做，更多是给我一些‘鸡汤’方面的减压。”
9月，刘畅交出自己独立掌舵后的首份成绩单：新希望六和2016年上半年的业绩报告显示，虽然营收同比下降5.79%，但净利润实现23%增长，尤其是除去民生银行投资收益后，农牧业务净利实现165%的增长。刘畅表示：“陈老师离开后，现在业务部门分拆为四个部门，分别为原料采购、食品端与创新、海外业务、养殖养猪业务，由4名副总裁分担，每个人的关注点将更专更精。”
面对自己希望招揽的北大学子，刘畅细细描摹了她眼中的新希望集团：“分为实体和金融投资两部分，全球员工八万，营收超千亿。实体部分（包括新希望六和）是我参与比较多的部分。我们生猪的养殖加工能力3年后能够达到800万到1000万头，一年宰杀十亿只左右禽类，饲料产量1700万吨全世界第二，同时我们做乳业。金融部分，我们过去作为民生银行最大股东，如今拥有互联网银行的执照，建立了希望银行，在投资方面是全球顶尖核心基金的LP，关注农业和食品、医疗、供应链金融、TMT等领域。”
而刘畅现在要做的，“是在消费升级与互联网+的时代，作为一个80后，一个消费者，作为一个妈妈，一个在家里负责买买买的人，要跟城市端的消费者，跟周围的亲朋好友，跟爸爸妈妈、亲戚朋友们来介绍新希望产品”。
（综合《京华时报》《中国企业家》《南方周末》、界面报道）
“我从来没有交过男朋友。”娃哈哈集团董事长宗庆后爱女宗馥莉如是说。
家里太有钱了，后果之一就是难以分辨追求者的动机，似乎每个接近她的人都想和她谈生意。事实上，宗馥莉家不是“太有钱了”，而是中国最有钱的。
2012年9月，宗馥莉父亲宗庆后以一个非上市公司董事长的身份再次登上胡润百富榜榜首;10月，他以100亿美元的净资产登上了中国福布斯富豪榜榜首。
2013年8月26日，宗馥莉在接受媒体采访时抱怨“跟政府打交道”花费了太多精力与时间，直言“我觉得政府需要面对我们这一代，我们这一代永远不可能像我老爸那一代一样”。急智的记者立马追问到“难道要把企业整个搬到国外去吗？”宗馥莉反问，“真是有可能，你知道李嘉诚都已经搬出去了，为什么我以后不可能搬出去呢？”一语既出，舆论哗然。
虽然宗馥莉一时的心直口快多多少少与记者的语言陷阱有关，但也暴露了她的稚嫩。相比宗庆后所感悟到的“中国的经济是政治经济学，懂政治才能知道整个社会发展方向”的经营真谛，宗馥莉成为其父那样的企业家领袖还需更多更久的历练。
2013年胡润百富榜上，包括357位大中华地区富豪。上榜富豪平均年龄63岁，其中153位女性，是男性富豪的十分之一。四分之一的富豪财富来源为继承，富豪财富普遍继承到第二代，继承超过三代的有22位。未来几年，中国家族企业将迎来交接班高峰。在中国，企业家选择接班人的方式都比较传统：传给儿子。
康奈集团总经理郑秀康尽管女儿更早进入公司，并做出了不菲成绩，但他依然把企业交给了小儿子。在他看来，“女孩比男孩发育早几年，到了50岁，女儿就要走下坡路，她弟弟那时候精力还正旺盛”。在中国民营企业中，郑秀康代表财富一代的主流意志。
嫁不出去的“剩女”如今已经成为一个热门的社会话题，加之女性的适婚年龄通常比男性要短，就婚姻而言，男性可以选择比自己的年龄小很多的女性，但女性很难接受比自己年龄小很多的男性。而收入女高男低，更是只有21%的人能接受，25%的人勉强接受——这无疑正是这些富家千金面临的两道门槛。
创业难，接班难，对于家有千金的企业家来说，让女儿能继承家族事业，更是难上加难。但随着时代的变化，涌现了一批有一批的“商界花木兰”，在娃哈哈独当一面的宗馥莉；康奈集团的郑莱莉；新希望集团的刘畅；丝宝集团的梁爽……
刘畅
接手父辈手中的钱
受传统文化影响，谁都不想让家族的大权和财富落入旁门，因此，血脉相连的接班人是企业家们的最佳选择。但事与愿违的是，鲜有企业的第二代接班人能够焕发出比父辈们更耀眼的光彩；另外，富二代大都受过高等教育，很多还有海外留学的经历，他们对于个人的职业规划有自己的见地，他们只愿接过前辈手中的钱，不愿意接过父辈手中的枪，，如何让第二代顺利接班就成了令很多第一代企业家挠头的事情。
新希望集团董事长刘永好花了十几年时间培养自己的女儿刘畅。
刘畅2001年就从海外留学归来，但按照刘永好的安排，并没有急于让刘畅出现在公众眼前，也没有让其进入新希望的管理层[来源:
像许多民营企业的创始人一样，刘永好是新希望的旗帜，是整个集团的舵手。他的这种安排女儿长期历练的方式值得所有家族企业借鉴。中国民营企业80%都是家族式的，新希望集团的董事会由刘永好、刘永好的夫人和女儿以及三名职业经理人组成，而在公司经营管理层，除刘永好之外，其家族中没有任何人参与。与严禁使用亲属的政策形成鲜明对比，刘永好对职业经理人抱着完全开放的心态。在他看来，成功源于有能力的人愿意来帮助自己。“在新希望，无论是海龟，还是本土人才，只要是人才，就有公平的机会。”
如今，作为新希望集团董事、集团团委书记，刘畅持有集团36.93%的股份。
“为什么我就要受这么多束缚？”刘畅不仅要回避媒体，甚至当有人问起“你是不是刘永好的女儿”这样的问题时，她都不敢回答。这也是事出有因，因为刘畅之前一直以“李天媚”的名字出现，名字是刘畅随着母亲李巍的姓。她在很长时间里用的都是这个名字……
不过，对于新希望这样一个拥有8万多名员工、涉及多个行业的大型跨国集团而言，传承与接班不只是亲情与血缘的纽带，刘畅也曾这样表示：
“我不认为我是唯一能够担起这个大任的人，但我绝对是最忠心、最由衷想把这个事业做大做好的人。我希望在我的能力范围内，在这个企业里守候着它。”
俗语道：创业容易守成难，现代的研究也表明，女性接班人更能在守成上发挥更大的能力。
中国教师报/2013年/12月/18日/第010版
教育家周刊
让师生成为“最好的我”
北京市中关村第一小学校长 刘畅
怎样办一所好学校？怎样让这所学校的每一位教师和学生都成为“最好的我”？12月10日，由北京市海淀区教育工委、海淀区教育委员会主办的“尊重·引领——教育家办学实践研讨会”在中关村一小举行，校长娓娓道来，教师激情分享，专家精彩点评，讲述着他们对好学校、好教师的理解。
怎样办一所好学校？在这样的学校里，师生的状态应该是什么样？我认同这样一种观点，好的学校一定是教师幸福地教，学生快乐地学，具有良好社会声誉的学校。这三个维度可以分成两个层面，前两者是学校内部的事，后者是学校外部的事；前两者是校长可以把握，而且能够做到的事，后者是校长不能把握，但可以影响的事。
我想，一所好的学校如果真的能实现教师幸福地教，学生快乐地学，那么我们通过几十名、几百名教师的传递和几百名、几千名学生的感受，并且通过良好社会效应的传播，形成好学校的口碑就是自然而然的事了。
从关注事到关注人
如何办好一所学校？一定要把视角关注在人的身上。学校教育理念的落实、培养目标的达成、课程的实施、教育教学活动的组织，都是通过教师创造性的劳动得以实现的。教师因学生的发展而有价值，学生因教师的引导而健康成长。
在影响学校发展的诸多因素中，人是决定性要素，文化、课程、教学、评价、资源等诸多因素都是为人的发展服务的，包括教师和学生。
这正是中关村一小为什么将管理的重心从关注事转向关注人的原因。
学校的变革首先从变革人开始，我们试图通过价值引领、组织结构的变革，激发师生自主生长的愿望，将实现自身价值与学校发展统一起来。
我认同这样一种观点，能够真正把师生组成一个整体的，是由师生的生命之线共同织成的那一根根柔软而又强硬的细丝，是办学实践中不断积淀下来的凝聚力和向心力。
“做最好的我”的三个核心内涵是人人都有想法，人人都能创造，人人都会成功。对于学生而言，“做最好的我”表达的是每天成长的发展愿望。对于教师而言，“做最好的我”是在帮助学生进步时自我价值的实现。对于学校而言，“做最好的我”是永不满足，开拓创新的目标和动力。 为此，中关村一小连续召开9届教师论坛，在研究学生需求、满足学生需求、服务学生需求，以学生的视角研究课堂教学的同时，把目光投向了如何做一个好教师。一个好教师就是一门好课程，一节好课就是让学生动起来、学进去、感兴趣，一个好班主任就是一所好学校，一个好组长就是一个好团队，一个好干部就要带出一支好队伍，这成为中关村一小每一位教师的“五好”行动主张，由此评选出的“感动一小”十大人物、师德标兵、功勋教师、学校形象代言人……学校文化逐渐形成了一股无形的力量，激励每一位师生不断前行。
重塑学校组织结构
组织机构的变革，能给予师生更大的发展空间，让教师的自主性、创造性、主动性得以充分发挥。为此，学校着手进行组织结构的调整和变革，通过放权、分责、搭台、激励等四项措施的实施，使教师能够自我管理。
学校将7个处室整合，成立了课程与教学中心、学生成长服务中心、资源管理中心为主线的以项目负责人和课题负责人为辅的管理布局，凸显了人在管理中的作用。成立了“一会两院”，【新希望刘畅】
即中关村第一小学学术委员会、葵园教师研究院、葵园课程研究院，几十个岗位面向全体教师招聘。所有岗位均由教师自主申报、同伴推荐、教师协商产生，一大批有领导力的教师脱颖而出。 为了满足教师的理论需求，学校和大学合作，为教师提供了大学菜单课程，很多教师利用业余时间到北京师范大学、北京大学、清华大学和北京教育学院去听课，把他们学到的理论知识运用到教学中，积极开展课题研究。如今的这些教师富有激情、善于反思、主动担当、敢于迎接挑战，在学校各个岗位上发挥着不可替代的作用。
开展自主教学研究
为了激发教师的职业热情，中关村一小多年开展自主教学研究，提倡教师在完成教学规定之外，积极开展自选学习，实现基于日常问题的微变革、微创新。我们鼓励教师每人都能有一点新的想法、新的尝试、新的体验和新的收获。
小先生助教、5分钟演讲、一二三分享策略、学案导学、混龄学习等自主教学策略，使课堂教学焕发出热情和激情。教师自己提出开展“分享疼孩子的故事”以来，各种各样关爱学生、疼学生的好办法层出不穷。四年级组的几位教师组成项目组，主动编写学生阅读读本，为学生提供丰富的学习资料；数学教师、英语教师和音乐教师，基于学生的共同问题组成益智课题组，开展研究；体育教师邀请学生共同创编孩子们喜欢的课间操；科学教师与学生一起建立“空中小农庄”。渐渐地，教师领悟到，每天改变一点并不是一件难事。教师认识到，这种积累的过程就是建构属于自己的教学知识的过程，也是使自己的教学变得越来越有智慧的过程。
郁梅馨老师是五年级二班的班主任，他们班学生自从在操场上发现了一块“琥珀”之后，琥珀成为他们班每天讨论的话题，她也因此将学生组成了琥珀研究小组。后来，她又让学生组建了大气研究小组、动物研究小组，甚至仓鼠研究小组、巨蜥研究小组。去年，她还主动申报承担了教育部iPad教学实验项目，和年级组老师一起研究并与二年级老师开展混龄课程学习。
教师从关注教材到关注学生；从关注一个学生的成长，到关注一群学生的成长；从关注全体学生的成长，到关注学生的全面成长。他们的教学观、学生观发生了很大改变，不仅研究教材，更研究学生；不仅研究怎么教，更研究怎么学；不仅研究教学方法，也研究教学方式的变革。 基于儿童视角设计学校生活
每一个步入中关村一小的人都会发现，扑面而来的是校园每一个角落的葵花。葵花是中关村一小的校花，是中关村一小倡导的学校精神的象征：阳光灿烂、健康向上、永不放弃。
在我看来，教育更应该像精耕细作的现代农业，在阳光、雨露、空气、肥料的滋养下，种子会依靠内在的生命力生长、发芽、开花、结果。学生就像是一颗颗生命的种子，是具有不同发展可能的独立的生命个体。当我们真正把学生当作生命个体来看待时，就会发现学生有很强的自主发展愿望和自主发展能力，这种能力一旦释放出来，所呈现的效果超乎想象。
中关村一小的学生家长文化素质较高。有的家长重视早期教育，有的家长主张上学是零起点。有的孩子在国外生活过，外语的听说能力甚至比老师还好，有的孩子表现出极强的天分或某一方面的特长。
适合自己的方式才是最好的方式。所以，我们尊重学生合理选择的权利，让学生拥有更多选择的空间，将国家课程校本化、校本课程特色化结合起来，将校长资源、家长资源、社区资源、高校资源结合起来，重新构建满足学生需求的多元的课程方案，打造具有中关村一小味道的课程体系。
我们在三四年级进行试点，每周抽出一定的课时为学生提供36门选修课，每两周开设思维与表达、阅读与欣赏、国学启蒙等四种类型的选修课。在四年级数学统计学的模块这一课程中，学生就可以选择8个主题的学习内容，以及英语、科技、艺术、体育、写作等课程。
比如，语文基础好的学生，教师可以允许他在上课的时候到图书馆阅读。有创作想法的学生可以找到喜欢的教师进行探讨。数学水平较高的学生可以利用思维导图建构自己的知识结构，甚至还可以自任主编，编辑数学小报。对背英语单词感到枯燥乏味的学生，教师为他们提供有趣的
图书，帮助学生理解单词，或者在好玩的游戏中记忆单词。科学课上，教师甚至把编写科学书的任务交给了学生，让学生通过图画、文字等方式，写在自制的科学书上。
孩子们的表现让我们惊喜，他们研究校园里哪棵树最高、哪棵树最老，提出了中关村一小新树木更换意见；他们研究烧水中的节能问题，写出了像模像样的小论文；研究商场的打折和赠券哪个更划算……
在各种活动中，我们始终坚持两个原则：一项活动尽可能让更多的学生参与，不让一个学生当观众；学生的活动尽可能让学生做主角，让每一个学生在小学阶段，至少有一次记忆深刻的第一次。
艺术节不再以特长学生单独表演为主要形式，而是鼓励更多学生选择适合自己的、自己喜欢的童话故事。学生还可以参加“我来做主持人”、“今天我主讲”、“图书馆百家小讲坛”等活动。在各种各样的活动中，一大批能策划、敢管理、会组织的小导演和小能人成长起来。
教育就是这样：打开一扇扇窗户，让学生发现自己；搭建一个个舞台，让学生展示自己；创造一个个机会，让学生成就自己。每年，中关村一小学生成长服务中心都会收到几百份学生提案。学校对学生的提案非常重视，并积极改进，现在学校的“流动图书馆”、“空中小农庄”这些好主意、好点子都出自学生的提案。只有把学生当作主人时，学生才会把学校当作自己的家，学校才会被更多的学生所喜欢。作为教师，我们应当做学生成长的陪伴者，让他们展示出生命最绚烂的光芒，不断引导学生去探索生命个体的独立价值，与他们共同成长，成为“最好的我”。
新希望集团传承案例研究
摘自《2012中国家族企业健康指数报告》作者：陈凌
刘靖民分享：
新希望与美的两个公司的传承安排有共同点，也有不同点。共同点是两权分离，财产所有权与经营管理权是分开的，即总经理的位子都让给了家外人；不同点是新希望将董事长留给了子女，美的何享健将董事长也交给了外人。所以，今后我们应关注两家公司的董事会运作模式。
新希望的传承符合传承思维的规律。
首先，传承顶层设计做得好。父辈有传承意识，家族有传承计划，接班人历练充分，传承问题在父辈的支持下逐一解决。
第二，传承模式清晰。女儿不接任总经理，直接继任董事长。经营团队稳定，对树立子女权威地位、争取普遍认同有空间、有时间。
第三，扶上马送一程。在父辈健在的时候，子女做董事长，父辈做董事，还有一段共同打拼的时间，对子女的成长极为有利。
第四，贵人指点。新希望的高招在于为继任董事长外请一位高人做导师，这位导师的作用是父辈万万做不到的。
新希望还告诉我们，传承是一个过程，已经10年了，还在继续！
新希望集团由刘永好于1998年在四川省绵阳市成立，是中国最大的民营农牧与食品制造企业集团之一，拥有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业板块。2012年年底，集团注册资本达8亿元，总资产超过400亿元，员工8万余名。
新希望集团成立后，一路高歌猛进，却在2012—2013年频频遇挫：国内宏观经济形势趋缓，行业与企业整体发展减速；“速生鸡”禽流感和雅安地震等突发事件更给集团平添阻力。
新希望集团的交接传承正好发生在如此内忧外患的背景下。伴随着刘永好的卸职，传承压力和业绩压力如同两座大山沉沉地压在刘畅肩上。转型、调整、改
革在所难免，而机会往往与挑战同在。
一、精心安排的接班规划
刘畅，曾用名“李天媚”，出生于1980年，平和谦虚，类似乖乖女。在长期的接班准备中几乎完全遵照父母的安排，无论在家族企业内外都有一定的工作经历和创业积累。14岁赴美求学，2002年回国后在父亲的授意下进入北京金锣广告公司，从事品牌宣传和项目策划，先后参与多个知名品牌的市场营销策划。 同年，刘畅正式在家族企业全职工作，负责乳业业务。新希望乳业公司的筹建和运营都有刘畅积极的身影，她先后担任办公室主任和乳业事业部副总经理的职位。新希望乳业进行了一系列的资本收购，将四川阳平、重庆天友、云南蝶泉等11家地方乳品企业收入旗下。在此期间，刘畅全面负责乳业品牌的整合、定位、策划、营销和广告等事项。目前，乳业板块已经成为新希望增长最快的业务之一。然而，对于刘畅本人而言，在家族企业内部的第一次试水并不成功。乳业广告投放和渠道营销工作的时间配合出了差错，浪费一笔不小的费用。这对于卯足干劲想要做出成绩的刘畅而言是一个很大的打击。
年轻的刘畅试图证明自己的价值。在一个创业气氛浓厚的家族中，刘畅也自然地走上了自主创业的道路。2004年，怀揣着父亲资助的150万元，刘畅在成都最繁华的春熙路上开了一家服饰店。然而，这次创业并不理想，最终以关门结业告终。这两次挫折使刘畅认识到了自身的不足。带着困惑，刘畅走进北大MBA的课堂，系统学习企业管理知识。
时隔两年，2006年刘畅再度回归家族企业，担任集团房地产事业部副总经理，负责上海的房地产业务。褪去青涩，以平和的心态，刘畅这次在家族企业内部的锻炼较为顺利。两年后，刘畅把工作重心转移到海外业务扩展，组建并出任集团在新加坡的海外投资总公司董事长，全面负责一切海外投资事项。凭借留学经历和多年企业管理经验，刘畅在这个领域得心应手。在此期间，集团海外业务取得积极进展，2012年海外业务的赢利1亿多元，海外工厂也已扩展至24家，遍布越南、束埔寨、埃及、菲律宾、孟加拉、斯里兰卡等国。
以“李天媚”之名，刘畅恪守父亲“十年不得面对媒体”的要求，直至2011年就任集团团委书记。与集团人力资源部协同，刘畅以青年领袖的身份为集团发掘、培养和储备年轻后备干部。这项工作为她赢得了集团内部年轻员工的爱戴。父亲最是深知女儿的长处和兴趣所在。正式接班前，刘畅负责的工作由简入繁，负责的领域逐渐扩大，这种循循善诱的培养方式最终打磨出一位“既有能力又有意愿”的接班人。2013年5月，刘畅正式接任新希望六和集团董事长。
二、接班后的挑战
作为刘永好唯一的成年子女，从血缘而言，刘畅具备充分的继承正当性。在集团数年历练，组建乳业和海外板块，多个部门的轮岗，其管理能力也值得肯定。然而，内外交迫，刘畅接班后直接面临重大的继任考验，这些考验主要源自树立权威的需求和改善企业业绩的压力。
对于继任者而言，树立权威地位、争取普遍认同是亟待解决的一大难题。刘永好出生于1951年，性格外向，善于言辞。与大多数创始人一样，刘永好成功地将管理权力与管理权威集于一身，是一位极富个人魅力的领导者。至于刘畅，任职董事长只是获得了正当权力。树立个人权威，取得员工信任，尤其是养殖场、饲料厂的员工，并非易事。另一方面，这次接班并不彻底，刘永好仍然留任董事，陈春花担任联席董事长兼任CEO。这意味着父辈尚未完全退出，对企业的影响力尚存，甚至董事长这一职位所赋予的权力也无法独立行使。【新希望刘畅】
行业、产业内的危机，业绩下滑的现实，也是摆在接班人面前的一道关卡。国内禽肉消费需求萎缩，原本的“公司+农户”养殖方式需要调整，源头监管亟待加强；种苗、屠宰、担保服务、肉食品和熟食加工业务的协同一体化业务格局运营仍在起步阶段；畜禽养殖行业仍未赢利；肉制品加工和种苗业务出现亏损，“白羽肉鸡”舆情事件给公司造成了一定影响；主营业务增量也有所减少。作为集团核心业务，饲料板块保持了较好的增长，海外事业也迅速拓展。然而，2013年以来，饲料行业的情形也不容乐观，原材料成本居高不下，众多中小饲料厂不断涌现，毛利率下降，行业竞争压力持续加大。如何迎接挑战，能否扭转局势，关系到企业的长远发展。当然，若能妥善处置，这亦是一个就此在企业内外树立权威的绝佳契机。
三、新希望集团传承分析
目前，距离新希望集团的传承只过了短短数月，成败与否还无法下定论，但就刘永好的反馈而言，对女儿的表现较为满意，认同她有进步。具体而言，这次传承过程得益于多个因素的共同作用。
1、长期规划、精心安排
从刘畅的接班准备看，显然刘永好并非一时起意，而是经过长达十几年的细致规划。赴美留学为其开阔国际视野，任职广告公司为其积累品牌营销经验，负责乳业、房地产、海外等板块为其丰富企业管理经验，任职集团团委书记为其收获年轻员工的好感，可以说刘畅几乎是一路按照父亲的意愿成长为合适的接班人的。接班后，刘永好也为刘畅组建了“保驾护航”的团队。陈春花担任新希望六和集团联席董事长兼任CEO，既是著名学者也有丰富的实战经验。而四位新任独立董事也分别为法律、农业、财务和管理咨询领域的专家。这样一支团队有利于弥补刘畅的欠缺，为其管理决策提供重大支持。【新希望刘畅】
2、言传身教、性别互补
刘氏家族内商业气氛浓厚，刘永言、刘永行、陈育新和刘永好分别领衔大陆希望、东方希望、华西希望、南方希望（新希望）。刘畅的母亲李巍也是一位成功的企业家，涉足房地产、花卉种植、印刷等多个行业。长辈的言传身教对于后代商业意识和创业精神的培育意义重大。“女承父业”拥有天然的性别优势。女儿对父亲的崇拜感，父亲对女儿的呵护，这两种互相强化的情感可以有效缓和或规避传承过程中的创始者和继任者之间的冲突。这种作用在刘永好、刘畅父女身上得到很好的体现。刘畅毫不讳言对父亲的崇敬：“他是一个英雄。”刘永好也表现出对女儿的包容和耐心，悉心安排十几年的传承之路，即而刘畅坦言想自主创业时，也给予资助。
3、达成共识、优势互补
对于集团的未来走向，无论是刘永好还是刘畅，都有着清晰的认识，那就是打造现代农牧企业。新希望集团的交接传承恰恰发生在行业、产业变数频生之际，家族声誉和业绩下滑的双重压力彼此交织。虽然刘永好拥有数十年的行业经验，但是值此变革之际，难免受到以往从商思维的束缚。为了扭转劣势，集团经营需要注入新的活力。刘畅的国际视野、管理知识和实际经验或许能够独辟蹊径，为企业经营提出新的思路。
个人简历
个人简历
姓 名： 刘畅 出生年月： 1992.04 学 历： 大学本科 工作经验： 超市销售员 毕业学校： 南京工程学院
性 别： 民 族： 专 业：
男
汉
热能与动力工程
联系电话： 15605162825
住 址： 江苏省阜宁县阜城镇 电子信箱： 748687439@qq.com
个人简介：
曾假期在超市做过销售员。我要耐心的为顾客介绍产品，解决他们遇到的问题。在此过程中提高了我的社会适应能力和运用知识解决实际问题的能力，增强了社会责任感和使命感，也扩大了视野。
本人在大学期间没有大功，却也无大错，与同学相处和睦，在学业上基本没有问题。对事物有敏锐的洞察力；能很好得与人沟通，具有团队合作精神；对负责的工作会付出全部精力和热情，制定缜密计划，力争在最短时间内将目标达成；喜欢挑战，能在较短时间内适应高压力的工作。
个人能力：
英语水平： 计算机水平：
能熟练的进行听、说、读、写。并通过国家英语四级考试。
熟悉DOS、Windows98操作系统和Office97、Internet互联网的基本操作，掌握FORTRAN、Quick-Basic、C等语言。
教育培训：
2011--2012
南京工程学院康尼学院热能与动力专业 本科
通过的在线学习，系统学习了CAD方面的理论知识，具有CAD职业的工作能力。
自我评价：
拥有较强的组织能力、活动策划能力和公关能力，较强的语言表达能力，较强的团队合作精神。本人性格开朗、思维活跃，极富创造力，易于沟通，具有较好团队的意识，善于与同事相处。做事塌实，自觉服从公司纪律，对公司忠诚。
学 院 计算机与通信工程学院 专业班级 通信102班 姓 名 刘畅 学 号 41050279
电子技术实习报告
一．电路总体设计要求:
第一：输出功率大
为了获得大的功率输出，要求功放管的电压和电流都有足够大的输出 幅度，因此器件往往在接近极限运用状态下工作。 第二：功率效率高
由于输出功率大，因此电源消耗的功率也大，这就存在一个效率问题。 所谓效率就是负载得到的有用信号功率和电源供给的直流功率的比 值。这 个比值越大，意味着效率越高。 第三：非线性失真小
功率放大电路是在大信号下工作，所以不可避免地会产生非线性失真， 而且同一功放管输出功率越大，非线性失真往往越严重，这就使输出 功率和非线性失真成为一对主要矛盾。
二．总体电路结构分析
1.音频信号输出 2.前置放大极：接受输入信号； 3.电压放大极：提供放大倍数； 4.功率推动极：为功率放大提供条件； 5.功率放大极：带负载。
具体表现为：
1音频信号输出：使用音乐播放器耳机插口 2前置放大极：接受音频信号
1）Us弱，要求放大器本身噪声小，稳定性高； 2）Au
小，一般为10到20倍；
3电压放大极端：提供足够的Au，还有电位器的分压 4推动极：满足功率放大要求。
5功率放大极：Us转换足够的功率以驱动负载，保证输出功率且失真小
三．电路各部分参数分析
1、前置放大级
R9-100Ω
Vcc +12
+
-
为了其稳定性，采用电流串联及电压并联负反馈；
⑴ Q点计算：
VCC=(IBQ+ICQ)⨯RC+IBQ⨯RB+(IBQ+ICQ)⨯ReRB+(1+β)(RC+Re)=11.3/I
B
⑵ 电源电压选定：
POMAX=(VCC-UCES)2/2R≥8W ∴VCC≥14V（一般取12V即可） ⑶ 减少噪声：
ICQ=0.1-0.3mA IBQ=3μA
Rb+(1+β)(RC+Re)=4MΩ
⑷ 为了使动态范围最大
UCEQ=1/2⨯VCC=6V ∴RC=6V/0.3mA=20kΩ ⑸ 为了使阻抗匹配，话筒阻抗约为10KΩ 选R0=10k/β=100Ω ∴RB=4-2=2MΩ 三极管采用9014
2、放大级：
⑴ 功率放大
① 功率管T5、T6；
BUCEQ>2VCC=24V
ICM>VCC/RL≈1.5A
P
CM
=0.2POMAX≈2W
选用2N3055
② 推动管T3、T4;
BU
CEQ
≥30V
PCM=PCM/β≈0.25W ICM=ICM5/β≈100mA
选用S—8050 C—8550 ③ Q3的选择：
BUCEQ≥30V ICM>100mA PCM=0.3W 选用9014 ④ 电阻 ：
R,R
16
17
：不并联上这两个电阻，IC3,IC4全部作用到IB5和IB6上
因为IB5和IB6比较小，导致T3和T4的工作范围很小，失真大，温度特性差，并入电阻后，使IC3,IC4范围增大，R16,R17分流，选220Ω
R,T
183
5
3
为共集 AV<<1; T4为共射 AV>>1
TT：NPN正半周； TT：PNP负半周。在T
4
6
4
射极串入电阻，一般深度反馈AV≈RC/RE≈1
R
BE6
=46Ω
3
4
⑤
T和T
''
放大倍数不同而造成的正负半周放大不对称的问题
T′：构成一个2.1V的稳压电源。
UAB⨯R/(R+R)=0.7V
'
''
∴R=2R 选R=220Ω ∴R=480Ω
'
'''''
R,R
13
14
一般由实验确定
R,C作用：去耦
11
6
R,C作用：去耦
21
8
对新希望集团及其家族企业传承模式的研究
刘畅：女，新希望集团董事长刘永好之女。刘畅目前持有希望集团36.93%的股份，进而间接持股新希望和民生银行两家上市公司，还担任着新希望集团旗下非上市公司四川南方希望的董事长。2006年，胡润首次发布女富豪榜，刘畅就以26岁的芳龄成为中国最年轻女富豪，当时身家25亿元，排名第9。2009胡润女富豪榜，刘畅则以81亿元财富位居14位，是四川唯一上榜女富豪。2013年5月22日任新希望六和联席董事长。
刘永好传承家业的基本思想
1. 传承不是给一个人，而是给一个团队、一个体系
任何一个企业不是仅凭一个人就能撑起来的，需要公司上上下下的人一起配合，传承家业的过程中也要让各个层面的员工理解家族传承的重要性，认可新领导。这样在后面的工作中才能更好的配合，做好后面的工作。
2. 传承，是一种制度、一种办法、一种未来
一个企业有自己的体系，处事方法，这种对制度和办法的传承会使企业进入一个良性循环中，在传承过程中要学会放弃，放弃一些落后的管理方式，落后的商业模式。传承不仅是要保留一些好的东西，还要敢于取舍、抛弃一些旧的，不合时宜的东西
3. 人的传承
新希望培训了一大批人，早做准备，不断培训，在不同岗位培训，让干部年轻化、专业化。尽量从公司内部提拔有能力的年轻人来担任中高层领导，竞聘上岗，黄红牌制度，干得好，奖；干不好，罚。在人的传承上要做到：一，充分的授权，充分的信任。二，强有力的激励机制。三，制定目标，赏罚分明。四，从上到下的帮助他们，支持他们。
4. 公开、透明、规范
家族企业中赏罚一定要公正严明，树立好一个规范制度的榜样，这样也能为下面的员工树立一个好的形象，让员工能够信任公司，才能踏实的为公司带来效益
刘畅的基本经历
刘畅从14岁起就到美国留学，为之后的窜成奠定了文化基础，在2002年回国后，加入金锣王广告公司，学习品牌宣传和项目策划，曾多次参加知名品牌的市场营销计划。同时，她又在新希望集团内部担任全职工作，作为办公室主任和乳业事业部副总经理的刘畅负责将同期新希望收购的当地品牌牛奶进行品牌整合，融入、营销策划等事宜。乳业这一块是新希望的主营业务，利润增长最快。但对于刚刚进入家族企业的刘畅来说，这一次的工作中有了一次失误，浪费了一笔不小的资金。在2004年，刘畅想要自主创业，她在家族企业中退出，拿着父亲给的150万资金，在成都开了一家服装店。但是结果又是失败，这让刘畅认清了自己现有水平，并且对商场有了一个深入的了解。带着两次失败总结下来的实战经验，刘畅开始北大MBA的课程学习系统的管理知识。
2年之后，刘畅带着充足的知识储备和实战经验回归新希望，开始负责上海的房地产业务，一切进行顺利。又两年之后，2008年，刘畅把工作重心放到海外业务拓展上，因为其海外留学的经历和丰富的管理知识，刘畅把事业经营的风生水起。
历经十年，养精蓄锐。刘永好一步一步的以一个接班人的方式在教导刘畅，从出国留学到回国后进入家族外部企业的锻炼，从自主创业的失败到学习系统等的MBA只是。从回归后
的海外拓展业务的成功到在集团内部的年轻员工中树立威信。最后结果父亲手中的棒子，成功接手新希望集团。是流畅自己努力的结果，也离不开刘永好对于刘畅的传承计划的制定。
家族企业传承模式
1. 三层次代际传承模型
传承过程分为三个层面。一，接班人在成年之后，可以在企业兼职，也可以在家族外的企业中从事某种职位。二，接班候选人以公司正式职员的身份进入公司，参与公司的运营。三，接班人顺利作为全职员工进入企业，慢慢变成高层管理人员。在接班人正是成为企业领导之前，他要对公司管理有着足够的认识，这需要一个缓慢的过程。而不愿意接收企业的继承者在这一阶段放弃管理企业，选择其他途径。
在新希望集团中，刘永好将刘畅雪藏十年，送她出国读书深造。在其回国后让她在新希望中任职，从基层开始做起，足够让她学到更多的知识，有更广阔的视野。在初步了解新希望集团运营之后又让她自主创业并且学习MBA系统课程。在刘畅决定回新希望集团工作后，刘永好安排刘畅作为中层管理者负责具体集团业务，之后又让她出面选拔新人建立威信，一步一步的成为新希望的接班人，继承其父的事业，刘畅慢慢参与新希望的管理，同时刘永好退出管理层。
2. 弯道传承模式
家族企业的代际传承中主要分为两部分内容，权利和资产。权利包括所有权，经营权和决策权，资产则包括财产和其他一些政商关系，人脉等特殊资源。
由于职业经理人高管的存在，往往家族企业传承的模式并不止单单就是传给子女，更核心的问题是家族中的第二代与职业经理人之间的磨合过程。一些学者从这个角度出发，又将家族企业的传承模式分为两大类，直道加速模式和弯道超车模式。
直道加速模式：是一种线传递经营权后传递决策权的交接。经历四个阶段：接班人应先在一线基层学习，以此见习。等慢慢熟悉业务之后可以负责一些项目业务流程的操作或者担任一些管理的辅助职位。之后可以接受经营权，担当CEO，最后为董事长，初步完成传承过程。
弯道超车模式：第二代直接绕过经营权获得决策权的过程。在新希望集团中，第二代刘畅直接被聘为董事长，获得新希望的决策权。对于联席董事长，新希望创立了先河。这是家族企业传承中初次使用弯道超车模式并且设立联席董事长职位的企业传承。刘永好使用这样的设定就是为了帮女儿一把。身为华南理工大学商管理学院教授，博士生导师的陈春花之前担任过山东六和集团的总裁，并且担任多家知名企业高级管理顾问，管理企业经验丰富，可以辅助作为董事长的刘畅更好的经营新希望集团。
新希望集团传承顺利可以借鉴的因素
1. 制定明确的传承计划
从十年前开始，刘永好已经开始具有传承计划的意识，他用十年的时间为流畅量身打造传承计划。在刘畅上任后，刘永好还专门聘请了职业经理人陈春花为流畅治理公司作为坚实的后盾。
3. 员工对接班人的满意度。
刘永好白手起家的将新希望集团发展到现今的规模，他的手下有一批元老忠心耿耿的跟随他。这是新希望集团内部的运营决策方式所决定的，刘永好在集团中有着极高的威信。同时在接任大典之前，刘畅在年轻一代中树立了威信也得到了下属的爱戴，这使得刘畅的接任较为顺利。
4. 接班人的接班意愿
刘畅生活在一个商业大家族之内，刘氏四兄弟分别经营管理着新希望集团的各个部分。刘畅的母亲也涉足商业，其运营范围包括花卉种植，房地产等行业。刘畅在这样一个环境下长大，耳濡目染。再加上其父为她早早设定的出国留学，回国先入基层参与管理等传承路径，让刘畅自然而然的选择了接手家族企业。
5. 理念一致
对于未来的发展方向，刘永好将自己的经营理念交予刘畅，并且被刘畅所接收。两代人对双方经营企业的理念一致，可以让企业在接班之后往原来的方向继续更好的发展下去。
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