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篇一:《丰田生产模式DNA—解读心得》
丰田生产模式DNA解读心得
MBA
摘要：解读丰田生产模式DNA后，对丰田模式的一些认识体会，在企业生产中的管理特点。简述印象深刻的丰田生产模式外部表象，内涵，并表述丰田危机的认识。 关键词:丰田DNA TPS 四大规则 学习型组织 对策 验证 措施 全球化 危机
1.丰田回顾
丰田汽车公司是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。其旗下主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型。
他自1937年开始生产汽车以来，一切从头开始，白手起家，1945年8月15日，日本战败的日子。这一天，丰田汽车创始人丰田喜一郎提出了一个狂妄的口号“三年赶超美国”，而那时，美国的生产率是日本的8倍，尽管赶超美国的目标在60多年后才实现，但翻开丰田的创业史，可以看出，这个日本汽车企业成功发展至规模最大、产量最高、在国际经济中最具实力、最富有传奇色彩的丰田汽车公司的成功之道。
丰田汽车从2002开始，海外的销售量激增，2008始甚至逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
2.丰田生产模式DNA之惑
一提到丰田生产体系，可能立即浮现出“看板”、“JIT”、“零库存”等词汇，但这些只不过是该“体系”的表象，而其核心，也就是“体系”的DNA则是文章中提到的“四大规则”，是作者对“体系”中的隐性潜在知识的总结提炼。另外，在文章的副栏中提到的“丰田生产体系中的临时对策”也发人深省，为什么是“对策”而非“解决方案”？什么是“安全库存”和“缓冲库存”？为什么要有这些库存？
3.丰田生产模式DNA表象丰田生产体系心得。
长期以来，丰田生产方式或称丰田生产体系（Toyota Production System,TPS）被誉为是丰田公司卓越制造的奥秘所在。人们把参观工厂时看到的具体工具和做法与生产体系本身混为一谈。该体系一些独特的实践方法—如“看板”（Kanban card）和“质量闭环”(quality circle)—被广泛应用到其他领域。
丰田最著名的秘密武器是其辉煌的、不同于传统的制造系统。它以TPS作为生产模式，以追求“生产零库存、质量零缺陷、设备无停台、成本零浪费”为生产目标，以即时生产（Just In Time）和质量管理（QM）为生产方式，以5S为卓越的现场管理模式。作为20世纪中期替代传统批量制造的先进系统，丰田生产系统使生产高质量产品的制造业成为可能，以低廉的生产成本制造出可靠的汽车。
丰田的软实力---人力资源、供应管理、企业文化等方面，也是创造奇迹的重要方面。丰田拥有长远的眼光，投入大量资源在组织机构内外培养人才，颇费心思地进行培训并努力留住员工。将丰田与竞争对手区别开来的不同点是，前者将工厂工人视为在生产线上积累了经
验和智慧的知识工人。供应商管理方面，丰田以其特有的供应链体系和基于日本民族独特的文化创造出丰田汽车的巨大成功。丰田还立足于汽车产业的未来，不断在环保和新能源领域投资，成为环保汽车的领军者。依靠制造性能优越的高品质产品丰田不仅赚取丰厚利润，还连续了70年盈利。
奇怪的是，虽然丰田毫无保留地公开了自己的做法，但能够成功模仿它的制造商却廖廖无几。丰田在日本和美国设有工厂，成千上万家企业的无数经理人曾经去拜访取经，但却发现无法复制丰田的绩效。画虎画皮难画心。
4.丰田生产模式DNA内涵
丰田把它的生产方式也成功移植到了全球各地。它首先破解这个悖论，正是一丝不苟的严格规程给丰田带来了灵活性和创造力。关键是要理解：丰田生产方式造就了人人都是科学家的一个组织。
采用的是科学方法（scientific method）。在进行任何改进之前，丰田都会采用一个解决问题的严格流程：对事态现状进行详细评估，并且制订改进计划——实际上，该计划就是对拟定的变革进行实验和验证。这种科学严谨性哪怕少一点点，丰田的变革就会像盲人赶路，成为一种随意莽撞的尝试，并导致失误频频。丰田体系总是鼓励员工和经理们积极参与实验——这种实验被普遍认为是学习型组织（learning organization）的基石。
丰田生产体系的DNA：
规则一：所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定。
规则二：每一种客户—供应商关系都必须是直接的，发送要求和得到回应的方式必须明确无误，非“是”即“否”。
规则三：每一种产品和服务的流转路线都必须简单和直接。
规则四：所有的改进都必须在教师的指导下、按照科学的方法、在尽可能低的组织层面上进行。
这四条规则要求，企业和各种作业、衔接和流程路线必须能够进行自我检测，以自动发出问题警示。正是由于不断地对问题做出响应，看似僵化的体系才得以保持柔性，能够灵活适应不断变化的环境。
丰田体系的第一条潜规则就是，必须对每项作业活动详加说明。魔鬼存在于细节之中（细节决定了成功与否），所以他们要确保所有作业的内容、次序、时间安排和最终结果都有明确规定。这些差异都会导致掩盖了工作方式与结果之间的关联性，从而妨碍了组织的学习和改进。丰田采用一种教与学的方法，让工人们通过解决问题来领悟这些规则。例如，在教第一条规则时，主管会来到工作现场，向正在工作的工人提出一系列问题：
你是怎样做这项工作的？
你怎样判断自己做的方式是正确的？丰田生产体系心得。
你如何知道自己的工作成果没有瑕疵？
如果遇到问题，你会怎样处理？
这一持续发问的过程，使得员工对自己的具体工作领悟得越来越深刻。在经历了多次类似的提问之后，这名员工就逐渐学会了如何按照规则—来设计各种作业。所有的规则都是通过苏格拉底式反复提问和解决问题来传授的。只有当管理者有能力并且愿意用这种提问方式来督促工人在实践中学习时，丰田生产方式才能够被成功地复制和移植。
规则—要求工人们必须严格按照规定的步骤顺序完成工作，这样就迫使他们在行动中检验原始的假设。完成这项作业会对工作设计中的两个隐含假设进行检验：第一，完成这项作业的人有正确执行任务的能力；第二，完成这项作业确实会带来预期结果。
第二条规则解释了工人之间的工作衔接。我们将规则二表述如下：每个衔接环节都是规范化各直接的，必须毫不含糊地明确规定涉及的人员、提供的产品和服务的形式与数量、每个“客户”提出需求的方式，以及满足需求的预计时间等等。通过该规则，每个工人与负责为他提供特定货物或服务的员工之间，就建立起一种客户-供应关系。所以，在决定由何人、于何时、把何物提供给谁这个问题上，不存在任何灰色区域（gray zone）。当某个工人要求得到零件时，谁应当来提供、要提供多少数量以及何时交货等等，如果某人需要帮助，那么谁应该提供帮助、从哪里开始帮助，以及提供哪些服务服务等等，也都是明白无误的。
工人会通过“看板”来提出需求，这是一张薄薄的卡片，上面写明零件的代码、一盒零件的数量、零件供应者的地点，以及需要这些零件的安装工（即“客户”）名字。在丰田工厂中，诸如“看板”与“安灯”（andon）等其他装置在供给者与需求者之间建立起直接联系。
这种方法的最大缺陷是：当一个问题变成所有人的问题时，就不再是任何人的问题了。丰田要求在规定的时间内对供货需求做出响应，这进一步降低了产生差异的可能性。必须在作业周期内把问题解决
失败就等于对供应者与客户之间求助关系的假设提出来了质疑：也许是求助信号含糊不清；也许是指定的帮助者收到的其他求助要求太多，忙得无法分身，或者是他解决问题的能力不够。用这种方式不断地对假设进行检验，就保持了整个体系的柔性，使得系统的持续改善和建设性调整成为可能。
丰田管理最大的不同：丰田明显与管理者的直觉相违背——管理者往往习惯于鼓励工人在求助他人前依靠自身的努力解决问题。
在丰田公司，构筑任何一条生产线，都必须保证产品或服务能够沿着简单、确定的路线流动，除非生产线需要重新设计，否则该路线不得轻易更改。原则上，在丰田的任何一条供应链上，都不能有分岔或回流等干扰正常流程的现象——这就是第三条规则。 按照第三条规则设计生产线的修正，关键在于货物各服务并不是朝着任意一个有空暇的员工或机器流去，而是流向某个指定的员工或者机器。如果由于某种原因该员工或者机器不能及时处理，丰田就会将其视为一个问题，这意味着生产线需要重新设计。第三条规则不仅与关于生产线和共享资源的常规思维相悖，甚至与大多数人想像中的丰田生产方式也不同。第三条规则要求所有的线路必须得到明确规定，从而保证线路的每次使用都相当于一次实验。根据第三条规则所设计的线路包含着两个假设：所有与该线路有关联的供应者都是必需的，而任何未与该线路建立关联的供应者都不是必需的。就像规则一和规则二那样，规则三能够使丰田开展实验，同时又保持了柔性和响应度。
丰田公司明确地指导员工如何进行改进，而不是指望他们单凭个人经历获得教益。于是，就有了第四条规则。具体而言，规则四规定：对生产作业、工人或者机器之间的工作衔接以及流程路线所做的任何改进，都必须按照科学的方法，在老师的指导下，在尽可能低的组织架构层面施行。组长教他们如何应用科学方法，按照前三条规则设计整个小组的工作。这种做法取得了很好的成效。例如，该小组重新设计了在弹簧垫上安装边带的方法，从而把次品率减少了90%。为了改进，员工们必须清楚地陈述假设中存在的逻辑关系，实施了数以千计的改进措施。每一个问题都促使顾问和工人们更认真地回顾和质疑自己的基本假设：什么可以改变以及什么不可以改变。这些假设指导并制约着他们解决问题的方式，如何变革以及做出什么变革，两者同等重要。
这些规则使得员工能够负责任的完成并改善本职工作，使得每个客户与供应者之间的衔接规范化，并且把衔接和流程等问题的解决推到尽可能低的组织层面上。因此，这些规则在组织中就创建了一个蜂窝状的模块结构，而不是像传统的俄罗斯玩偶那样的层层嵌套的结构。蜂窝状模块结构的最大好处就在于，人们可以在某一局部做出设计变更，而不会对其他部分产生不利影响。这就是丰田的管理者能够高度授权，而不担心产生混乱的原因。应用这
些规则的其他企业也会发觉，自己能够进行有效的变革，同时却不必担心产生混乱局面。
5.丰田生产模式的成功
丰田信奉一个共同的理念——人是公司最重要的资产。管理者不仅应有能力做所有下属的工作，而且应当指导手下的员工按照科学方法去解决问题。这种领导模式既适用于基层的“组长”主管，也适用于企业的最高层领导。这样，丰田的每位员工都参与人力资源的开发与发展。实际上，在丰田有一条逐级培训的途径：从工厂经理开始，由上至下地给每个层级的员工传授知识，为每个人提供培训。
采用丰田生产方式的企业，其组织结构将发生变化，以便对所遇问题的性质和发生频率做出反应。然而，因为组织的变化通常发生在较低的层面上，因此很难被局外人察觉。这是因为，问题的性质决定了应当由谁来负责解决问题，以及组织结构应当怎样设计。其结果之一就是，不同的组织机构可以和谐地共存于同一家工厂。
多年来，丰田开发了一整套用做对策的工具和做法，但是经过了持续改进，许多对策已经发生了变化，甚至被废弃不用。理想的生产体系可能不需要任何库存，但是在实践中遇到一些情况时，库存还是有必要的。安全库存和缓冲库存产生的原因各不相同，持有安全库存是由于流程不可靠，而持有缓冲库存是由于顾客需求有波动，两种原因之间并无联系。如果把两种库存集中在一起，就难以识别不同的作业活动以及所涉及的客户-供应商关系。管理这些库存的人员可能不止一个，持有库存的原因也会变得模糊。所以，集中备库会使人搞不清楚库存的主人是谁，问题的起因又是什么，从而妨碍改进活动。
丰田生产体系的成功：丰田体系表现的是一个高集合低耦合的生产系统。日本民族独特的文化，工作的一丝不苟，科学解决问题的自发热情在TQC (Total Quality Management的缩写，全面质量管理)上的淋漓尽致的发挥，成为丰田体系成功不可复制的关键。
采用丰田方式的企业里，人们都抱有一个共同的目标。他们知道，什么样的体系才是理想的生产体系；正是这一共同愿景（shared vision）鼓励着他们不断超越自己——不仅仅停留于满足顾客的现有要求，而是不断地持续改进。这种理想观念深深根植于每个人的心中，我们认为这是理解丰田生产体系的关键。
6.丰田危机
在“丰田生产方式”中核心就是让整车生产与零部件供应商专业化协作，通过将选定的供应商整合为一个企业网络体系，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。不过，正所谓“成也萧何、败也萧何”，在全球市场，体系内供应商帮助丰田攻下全球第一宝座成为全球最赚钱的汽车企业的同时，也为如今频发的召回事件埋下了伏笔。为了使丰田产品满足公司全球化发展的需要，丰田利用TPS模式实施大规模成本削减战略。2000年由渡边捷昭负责的名为“CCC21”的成本削减计划，其战略目标就是要将180个主要零部件的价格减30%。在以后的5年里，他通过“将几乎所有车型的车内拉手都改为同一型号同一供货商” 的重要手段为丰田节约100亿美元。这就使供应商对丰田的影响逐步扩大。业内有关专家表示，这种丰田配套体系中的“零部件通用化”，即在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商，对于丰田来说可以有效控制成本和质量，但问题是，一旦某一零部件出错，便成了“一
损俱损”。丰田的成本控制思想有些是偏激的：丰田大规模缩减成本，使得部分供应商所生产的零部件仅能达到降低成本的目的，却不能保证使产品完全符合质量标准。除“CCC21”外，另一项更为激进的“价值创新计划”则允诺要降低整个产品开发流程的成本，进一步大幅削减零部件和生产成本。新的计划要求工程师和供应商密切合作，回到汽车开发的基本层面，在零部件设计程序上去寻求节约成本的新思路，并且增加模块化生产的办法来降低成本——“拧干毛巾上的最后一滴水”。这直接导致了丰田的核心零部件供应体系在质量成本上投入有限，尤其让二三级供应商面临巨大压力。 据调查分析，丰田公司“脚踏门”的元凶部件，正是当年渡边捷昭按照压缩成本模式在美国寻找的廉价供应商所制造。所以说，丰田缩减开支迫使供应商降低成本的做法严重影响到了产品质量，这也进一步导致了如今召回事件频频发生。
—完—
篇二:《学习《丰田生产方式》一书心得体会》
学习《丰田生产方式》一书心得体会——
“看板管理”、“少人化”在研究室管理中的运用初探
《丰田生产方式》一书主要介绍丰田公司如何对与车间生产有关的各个环节进行管理、控制、协调，从而实现整个生产系统的运转成本最低化，利润最大化。虽然科研活动与生产活动存在一定的差别，科研活动强调人的智力活动多一点，生产活动强调人的体力活动多一点，但是就管理方面而言，科研活动的管理与生产活动的管理最终目标是一致的，即如何使最小的投入产出最大的回报。因此，书中的一些理念，甚至是一些具体的管理手段，在日常科研管理活动中是可以借鉴的。今天，我想就书中的“看板管理”技术、“少人化”理念及技术在研究所一室日常管理活动的运用谈一点看法。不妥之处请各位领导原谅，并提出建设性意见，以改进管理，提升研究所一室的整体竞争力。
首先向各位领导简单介绍一下研究所一室的大体情况以及本人的职责。
研究所一室由xxxx设计组和xx组组成，共有人员23人，其中室主任2人，xx组7人，设计组在册人数14人，在岗人数13人。本文主要讨论设计组的日常管理。设计组在岗人员中，结构设计人员6人，性能设计人员7人。主要负责1）xx蓄电池、xx贮备电池与总体单位前期技术指标协调工作，产品研制工作；2）电池车间生产过程中各类质量问题处理工作；3）型号配套电池的有关技术报告编写工作，如质量复查报告、可靠性工作总结报告、安全性分析报告、复核复算报告等；4）外场技术保驾、服务工作；5）新品型谱工作；6）技改材料编写工作；7）专利材料编写工作；8）预先研究报告编写以及开展预先研究工作；
9）本专业发展规划编制工作等等。2010年研究所一室开展研究的课题可能有20项左右，型谱研制工作有1项，型谱申报工作有1项，其余工作有待进一步明确。
本人为研究所一室副主任，主持日常工作。主要的职责是，理顺各种关系，合理组织设计人员完成各项新产品研制工作，型谱、技改材料编写工作；组织课题组人员对技术难题进行技术攻关，提出解决措施；编写有关技术报告，指导编写并修改各类技术报告；对日常管理工作负责，如质量检查工作、6s工作、安全、保密、劳动纪律等。
前面已提及，研究所一室的主要工作有9项，各种工作需要的能力不同，各种工作带来的利益不同，给管理工作会带来一些问题。对设计人员喜欢做的工作可以这样排序，排在第一位的是课题研制工作，因为1）有课题费，2）有潜在去靶场机会，3）相对简单，轻车熟路，并且可以很快见到成效。排在第二位的是新品工作，因为1）实际工作已在型号电池上完成，还需做的工作不多，且还有一定的课题费，2）可以发表国防科技论文，为职称评聘所需。排在第三位的是型谱工作，虽然需要编写大量的报告，但是毕竟还有些课题费，还有些名誉。排在最后的要数各类预先研究报告编写、技改材料编写、专利材料的编写等等。最不受人欢迎的工作，往往最需要有能力的人去做，例如型谱、技改、专利、预研等等，由此造成最有能力的人最累、最忙，而收入又最低。作为一个企业，这些工作又是必不可少的，但是相比课题研究，这些工作似乎显得不那么重要，最后落得连名也没
有。在安排这些工作的时候往往感到头疼，凭什么能力最强的要干这些活。工作安排下去，也是带着情绪干活，交上的材料质量可想而知。我09年在这方面花了大量精力，有的修改多遍，有的甚至自己操刀。针对这些问题，也尝试过“捆绑销售”的办法，即将最喜欢干的活与最不喜欢干的活打包，捆绑在一块，但最终还是行不通，因为并非每个人的能力都是全面的。丰田生产体系心得。
针对上述问题，我想可以借鉴TPS一书中的“看板管理”技术以及“少人化”理念。通过“看板管理”，丰田公司知道某种零部件什么时间需要到达什么地方，甚至外协厂家也知道什么时候什么地方需要某零部件多少，从而实现各种零部件在需要的时间到达需要的地方。研究所一室“管理看板”具体做法可以是，借助网络技术，在公共文件夹内建立一个固定的、长期的文件夹，每个设计人员建立一个文档，为工作布置及完成情况表，如表1所示。每周情况一次检查，并对检查情况进行评价，所有表格及评价均保留到年底。这样做至少有以下好处，1）利于室领导随时、直观掌握设计人员工作动态，有利于工作安排；2）增进设计人员对相互工作的了解；3）可作为年底评选先进的材料，技术服务费分配、发放的依据；4）从管理上对这些材料进行分析，要使一室正常运转，配备多少人员适合，哪方面人员需要加强，哪些人还应该掌握哪些技能、哪些知识等。
篇三:《《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》学习心得》
《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》学习心得
丰田的生产管理现在取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。丰田生产方式已经不仅仅是一种管理方法，更成为一种企业文化
——张瑞敏（海尔集团ＣＥＯ）
读完《丰田生产方式》与《丰田汽车精益模式的实践》后，我感触最深的是我们ＧＭＳ体系的完备。在把丰田精益生产与ＧＭＳ全球制造体系对比后，我发现企业精益生产渗透于企业各个环节，是一个需要全员参与、共同推动的。丰田生产体系心得。
我们公司运用ＧＭＳ实行精益生产，主要体做到了以下几方面：
1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。
2、制定尽可能细致和科学的生产计划。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。即我们平时谈到的“先进先出”原则。
3、现场管理真正做到为现场服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。像丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务
的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。我们平时推行的“半军事化管理”就是为了生产管理更好的为生产现场服务的体现。只有人这个精益生产的主体管理好了，我们的精益化生产才能真正落实到位。
4、我们的工艺人员在编制工艺时，为加工余量规定科学、适当的尺寸，避免了我们机加工生产中不必要的加工和多余加工，减少了加工难度和加工时间。使我们的生产更加精益化。
5、对产品质量问题的处理我们没有停留在事后管理的层面上。我们有一系列的相关流程来应对各种质量问题。并有改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并对定期对员工进行相关培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。
一个企业是由很多小的团体组成的，我们的班组就是一个小小的团体，要想做好精益生产，就要从班组入手，只要我们的班组都做到了精益生产，把精益生产的观念深入员工的内心，我们在精益生产方面就一定能够做的更好。
篇四:《公司培训心得》
[篇一:公安民警教育培训心得体会]
近年来，各地公安系统日益重视民警教育培训工作，经过“岗位大练兵”、“抓基层、打基础、苦练基本功”、“社会主义法治理念教育”、“三懂四会”、“三通晓、四熟悉、五能够”、“特色练兵”活动，各地公安民警在“专业素质、岗位技能、执法理念”等方面都接受了深入细致的培训，教育培训工作已成为了公安事业改革与发展的不竭动力。但不得不承认，我们的教育培训工作目前仍存在很多不足，整体上，我们民警教育培训科学化、规范化、实效化还不够理想。在具体实施上，教育培训理念、教育培训内容、教育培训方法、教育培训考核、教育培训激励、教育培训效果评估等方面工作存在明显欠缺。这些问题的存在，影响了民警教育培训工作效能的充分发挥，使教育培训这样一件好事办得还不尽如人意。公司培训心得。
党的xx大报告提出:“要全面贯彻党的教育方针，坚持育人为本、德育为先，实施素质教育，提高教育现代化水平，培养德智体美全面发展的社会主义建设者和接班人，情况，但也直言生产系统，销售系统，企业存在的问题的重点，并指出措施，以解决问题的方法。
洋丰集团的员工，我们要做好自己的工作，需要加以解决的是危机感。过去两年中，生产系统和一些工作人员的精神萎靡不振的管理，打击抑郁，企业缺乏感情和践踏的，工作标准低，管理不善，导致内部控制指标上升一系列问题，严重削弱香港的竞争力。新型肥料的发展和促进落后于其他公司。有很多人因为该公司的规模有优势，想坐下来享受，抑郁症战斗，淡化，上进心强，缺乏创新精神。认识上的差距，直接反映了行为上的差距，在质量上的差距。
主席一再强调，一再提醒我们，尽快弥补在意识的差距，压扁行为的差距，使缺乏质量。
通过学习，我重新进入了今后的工作和学习目标:第一，学会做事，二是学习是人类。
学会做事，是加强专业技能的学习，坚持以查漏补缺，做什么学校，穷人最多的是什么公司的发展需要我学习的东西。这就要求既充满活力和坚定，甘于奉献的工作态度，更重要的是实用，有效的工作方法。它是2012年的业务学习，要进一步加强技能，并力争成为最精致的最好是做我们的经验和方法，以提高球队的整体作战能力的遗产，每个人都做了工作，独立工作的球员，根据该公司的目标和任务，该公司的总体部署和分子加强横向联系，学习，取人之长，补我们自己的弱点，自我完善抽奖。
学习是人类，政治素质，是加强和改进思想政治水平，是绝对发言的立场，强调和谐，团结。所有从该公司的整体情况，所有的和谐与统一，人民的人都开始做一个值得欢迎的。我深知，团结是工作效率的基本保证。我将努力在未来，一如既往，扎实工作，讲求实际的人。
主席问:认清形势，鼓足干劲，抓住关键，转变工作作风，坚定不移地坚持以促进"1221"项目，并提出了"促进六，6人反对，这六个检查是否需要小心控制这些方面加以改进和提高，指出杨峰前进的方向。
当我们提高认识，增强信心，是一个非常重要的问题。信心是动机和力量。只要我们不断努力，增强信心，完成一份好工作，克服困难的信心，企业走出困境，进一步做大做强的信心，怀揣梦想和希望的不懈工作，在绝对危机过境，扭转乾坤，以满足光!
[篇三:公司管理人员培训心得体会]
『简讯』12月2日晚上19:30分，在龙泉公司办公楼5楼会议室，由资深生产管理专家、顾问、讲师刘翔刘老师，亲自为龙泉的管理团队实施培训。培训的课程为<管理人员心态培训>，公司总经理陈总也亲临现场，生产中心、无缝事业部的高管均亲自带领所属团队参加学习。培训过程互动性强，理论联系实际，学员均表示获益匪浅，以后要加强自身学习，努力提升个人综合管理能力。
我作为龙泉的一名管理人员，听完刘老师的课程之后，感触良多，以下是我培训后的一些心得体会，与大家分享讨论
第一:什么是心态?如何调整工作心态?
刘老师以“半杯水”为例，深入浅出，阐述了积极的人、消极的人的不同心态，以及发展轨迹。由此我联想到在日常生活中我们有时会听到:“我为公司干活，公司付我一份报酬，等价交换而已。我只要对得起这份薪水就行了，多一点我都不干。工作嘛，又不是为自己干，说得过去就行了。”这种“我不过是在为老板打工”的想法很普遍:在许多人眼里，工作只是一种简单的雇佣关系，做多做少，做好做坏，对自己意义不大，达到要求就行了。
我们到底是在为谁工作呢?我觉得只有抱着“为自己工作”的心态，承认并接受“为他人工作的同时，也是在为自己工作”这个朴素的人生理念，才能心平气和的将手中的事情做好，也才能最终获得丰厚的物质报酬，赢得社会的尊重，实现自身的价值。
第二、管理对象中，是管理者难管?还是员工难管?
刘老师依据近三十多年的管理经验，得出一个结论:管理者比一线员工更难管理!工作中多数的问题都是管理者自身的问题。心态消极、负面情绪严重、言行不一等等。
对于此结论，我比较认同，作为管理者，不管做任何事情，都应将心态回归于零:把自己放空，抱着学习的态度，将每一次任务都视为一个新的开始，一段新的体验，一扇通往成功的机会之门。
当你开始推诿责任，当你丧失工作激情，当你对工作产生怨恨的时候，请暂时停下手中的工作，静静反思一下这个简单而又包含着深刻人生意义的问题“我现在的心态好不好?”多问几句这个问题，一定要记住做任何事情一定要有积极的心态，一旦失去，要学会调整心态。
第三、管理人员应具备的九大能力。
管理者应具备的九大能力，包括技术、沟通、协调、情绪、洞察力、抗压力、文化素养、处理问题能力、口才。
作为管理者，我需要反思:我做到了几条?作为即将走上管理岗位的员工，你又做到了几条?这是个问题，值得深思……
“星星之火，可以燎原”，我们现在每一个龙泉人都是公司最珍贵的火种，一旦时机成熟，万事俱备，我们必定能随公司一起，让自己的人生红红火火!让龙泉公司红红火火……
[篇四:丰田厂家培训心得体会]
转眼即逝，短暂的十天培训，在一场每个人自导自演整个丰田销售流程中悄然，唯美的落幕了。这次培训，让我受益匪浅，除了学习到更扎实的汽车产品知识和理论，更多的是学习到那些贴近现实生活中的销售技巧，使我销售话术更富多元化，而不显单一，同时对待那些无理取闹的客户显得游刃有余。
这次精彩的丰田厂家销售培训主要有心得体会有以下几方面:
1>通过销售技巧的实战的演练，使我的销售话术更加有攻击性，并且更具合理性。
老师对我们进行一对一的演练，通过我们扮演销售顾问，老师扮演客户的形式展开，在价格争议，竞品比较等对我们进行施压，而我们要用话术去说服客户。在这次看似简单的对话中，我最大的感受是，面对不同的客户，我们要学会饰演不同的角色，去揣摩每个客户的心里防御线，其实每个客户无非是分为三种，1、分析性客户2、社交型客户3、主导型客户。只要有针对性的进行话术的攻击，同时学会站在客户的立场去跟客户探讨问题，让客户觉得你所讲的更趋于合理，更有原则。你就可以驾驭客户，使之成为你最忠实的、无形的品牌宣传者，除此以外，要学会把汽车产品性能以外的服务和优势展现给客户，比如我们售后服务团队精湛的技师们，我们超长的精品保修期，我们老店丰富的车型选择，多点尝试渲染我们的与其他店的不同，增加客户的信任感，从而更加顺利成交。
2>多元化、多角度、多触觉、去学会欣赏 和感知车里面的每一寸“肌肤”
在汽车产品知识理论的学习中，沈老师精彩绝伦的诠释和演绎了对车不同态度的审美观，他教我们要学会欣赏车上的每一寸“肌肤”，因为，车是有生命的，我们要用嗅觉、听觉、视觉去阐述我们的产品，从而让客户身临其境感知这车最真实的一面，比如，我们凯美瑞车上座位椅、中控台皮革和高级木纹材料都是超环保的，低污染的，符合国家环境最低标准。让客户真实的感知这种“隐形”的美，再结合我们日益关心的身体健康来凯凯而谈，相信客户会很容易认同你的产品，同时更加认同你本人，因为你是为客户着想的，这样取得信任，至于成交的结果就不言而喻了。
3>参观丰田厂家造车现场，严格的，井然有序的制造流程，让我对本产品更加有信心，更好服务大众。
培训最精彩的一站莫属参观丰田厂家造车现场，我到现在也难以置信能有这个机会去到现场参观，并且是代表惠州峰公司的。这个地方很神圣，同时更神秘，因为我们进去参观是不允许拍照的，只能随同解说员一步步去了解每个车的造车流程，整个工厂布局很合理化，每个部门，每个工作单位都紧密配合着，都为制造出一辆完美的车而努力。我们参观了汽车组装、汽车性能测试等，这些都是要进行严格的把关和调校的，先进的技术装备，精湛的技师们和规范的工作环境，让我对我们的产品充满了无比的信心。
最后，我也希望通过这次难忘的学习路程，能把自己在厂家学习到的各方面知识，合理的运用在销售领域中，从而提高自己的销量，为公司作出该有的贡献，交上一份满意的答卷。
[篇五:公司质量培训感想]
这次培训给我提供了一次接触质量管理相关知识的良好机会。与iso9001-2000版标准相比，新版本iso9001-2008标准仅仅是对iso9001作技术修正，没有太大的变更，即只是对标准中易发生误解或含糊的内容作出了进一步的澄清或说明，同时提高了其兼容性。
“质量第一”。这是任何企业、任何时候、任何情况下必须遵循的战略方针。质量就是企业的生命，不重视质量的企业是没有发展前途的，是没有生存空间的企业，是必定被市场淘汰的企业。“质量第一”不是作为一种口号，而是要真正落实到工程建设的每一个环节、每一道工序和每一项细小的工作任务中。质量是企业的生命，是企业生存发展的命脉。尤其是工程建设，质量问题事关重大，它不仅仅直接损及企业的形象，还将酿成无法想象的悲剧。
企业要提高质量管理水平，就应切实提高员工的综合素质与业务素质，不断加强对员工质量意识的教育，加强质量管理体系知识的培训，从思想上提高员工对待工作的责任感和使命感，帮助基层了解iso质量管理体系，并能自觉地执行制订颁布的相关规定和流程。
而作为企业员工，不管在什么情况和条件下，首先应按规程规范约束自己的工作行为，用质量体系和验收标准检查自己，做到在工作中一丝不苟、认真负责，严把质量关。为了企业的发展和繁荣，全体一心，时刻要将质量意识永驻在心中，精品意识贯穿在行动中，用我们的诚心和双手打造公司的未来。
[篇六:公司新员工培训感想]
公司为了帮助我们这些新员工尽快适应公司环境与工作，特为我们提供了丰富的培训课程。今天为期一星期的培训结束了，公司的培训很精彩，很难忘，是我人生中很重要的一笔很重要的财富。不过在此就不一一回顾那位老师讲过什么样的内容了。在这里只是谈谈自己的收获。自己通过这几日的培训所感悟到的道理。
1。这次培训中我学到了很多知识，但感触最深的是每一位领导基本上都提到一个要求，那就是学习、学习、再学习。一刻也不能放松，不仅要钻研本专业的知识，还要了解其他专业的知识，比如说我自己，就应该多了解了解公司法律等方面的知识，这样有利于我提高工作效率与质量。要把事业看作具有生命力和活力的事物去看待，而这种活力的源泉是学习，做一份事业是不断学习的过程，享受学习快乐的过程。理论知识的学习，工作实践的学习，同事之业是一个朝气蓬勃的新兴事业，它的鲜明特点是知识更新快，专业涉及面广。对于一名初入担保事业大门的新人，必须做好充分准备，把学习当作干一份事业来做，给与事业一个不断学习的态度。
2．就是要有积极主动乐观的品质。以前自己也知道这种品质的重要，但现在懂得是成功与否不是看一个人在顺境中如何积极主动乐观，而是看一个人在逆境中如何积极主动乐观。这是一个人获得不同结果的本质所在。所以借着各位培训老师的经验，告诉自己无论任何情况下都要积极、主动、乐观向上，多沟通交流，这样才能远离负面影响。
3．要有脚踏实地，持之以恒，实干立业的态度。现在的社会当中，很多人很浮躁，都在追求快速的成功，追求速成。在这样的环境中很多人都在找寻捷径，从而一步登天。以学习英语为例，很多人都想30天讲一口流利美语，30天记住tuō fú所有单词，从而找寻这样那样的书籍方法。但真的可以吗?我想即使有好的方法、有好的书籍还是要一步一个脚印的来，脚踏实地的走。这样最终取得的成果才不会成为空中楼阁。
4．注重细节，细节决定成败。这几天的培训让我体会到细节真的，真的很重要。就是平常一些微不足道的小事也可以把一个人做事的态度暴露无遗。小到散会后是否可以积极主动的把桌椅摆放整齐，小到一张纸是否有意识的二次使用，小到下班离开前是否有意识关闭电扇、电灯等等。我想这些细节反应了一个人是否在用心的做事，是否在仔细的观察，是否在自己思考问题，应该为公司、为他人做些什么。
5．守信守时、认真负责的态度。我觉得一个人要懂得负责，首先就要对自己负责，对自己说的话、做的事情负责。此处就是遵守自己说过的话，自己对别人承诺过的事情一定要做到。否则就不要去向别人保证。可以想象当向别人承诺了某事，而不能兑现时，别人对你将是一种什么样的印象和评价。这样的事情如果屡屡发生，最终别人就不会再相信你。你的诚信就受到怀疑，对自己或对自己经营的事业都是阻碍。我们担保业如此，一定要诚信，以信而立，因诚而行。
这次培训之后，我感到收获到了一颗丰盈的心，培训课程结合了一系列的哲理故事，让我记忆犹新，受益匪浅。培训让我对公司有了更深的了解，增进了不少知识，更重要的是让我对自己有了新的认识与新的奋斗目标，“水不流则腐，人不进则退”，在今后的工作中，生活中我将加倍地学习，不断地提高自己的素质。为适应公司不断发展的需求完善自己，争取做到自己对公司利益的最大化。在这里顺便说一声:真的很感谢公司及所有培训老师和辅导员们，你们辛苦了!