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楚天金报讯
金报讯（记者周萍英）在商海打拼10年攒下300万元资产，武汉大学历史专业毕业生汪旭本来可以成为受人尊敬的创业明星，可他却将300万元全部投入返乡养猪，这让他再次成为老家麻城市一个众人瞩目的名人。
11月28日，记者跟随汪旭了解到他的工作状态。清晨起来巡视猪圈、查看猪粮存量、喂粮、记录每头猪的状态，次日凌晨将屠宰分割好的猪肉运回武汉……1000多个日夜，这样的工作流程几乎已经成了汪旭的常态。眼看到年底将要进入腌制腊肉旺季，他又开始忙碌起会员到基地宰年猪的事儿来。
汪旭是湖北麻城阎家河镇人，武汉大学2002届历史系毕业生。他两度跨界创业，先是通过10年的电气行业打拼，自己创业攒下300余万元资产。2013年，他毅然放下在城市已经成熟的业务，返回老家养猪。
如今3年过去了，200多亩地的基建工作已经完成了60%以上，现年存栏量在1500头左右。为了消化猪粪，他还建起了小水库养鱼，开垦了20亩地种蔬菜，散养了40多只羊和100多只土鸡。未来他将全力打造属于自己的生态猪肉品牌“小时候”。“像汪旭这样返乡创业的青年越来越多，成为一种新现象。湖北地市或县级城市返乡创业的青年中，基本上都是有文化、有资金、有想法的青年群体。”共青团湖北省委农村青年工作部相关人员介绍，高知高资高能的青年正逐步回流，湖北县一级返乡创业者当中，“三高”群体占九成以上。
图为：忙里偷闲，汪旭用乐器减压
返乡创业逐梦大别山
□文图/本报记者周萍英
创业打拼 文科生跨界创业
10年攒下300万元
一米六几的个头，直挺的鼻梁上架着一副精致的细黑边眼镜，修身西服里白色衬衣袖口下露出骨节分明的一双手。很难想象，这个看起来清秀的男人，内心却潜藏着一股常人所不及的韧劲。
汪旭是湖北麻城阎家河镇人，这里地处大别山余脉山区，生活条件艰苦。父母对他和妹妹寄予了很高的期望。“我和妹妹读大学时，村里人都盖起了楼房，唯独我家还是平房。”上高中正处于长身体的时候，“每月200元的生活费根本就吃不饱。可能我的个子不高，与那时候营养不良有关吧。”他开玩笑地说道。
1998年，汪旭在经历了每晚不学到11点不睡觉的苦读后，不负众望考上武汉大学。志愿填报法律系的他，被调剂到历史专业。“历史学得越多，发现本应客观的历史竟然被世俗化。比如说一些旅游景点，为了现实经济效益，愣要牵扯甚至改变历史事实。”因此，他对探究社会本质的哲学产生了浓厚兴趣，“大学里旁听的哲学课比上历史课还多”。“学过历史、研究过哲学后，对批判现实融入思考的摇滚、重金属音乐疯狂着迷。”出生于1979年的他，在老同学们眼里显得特别有个性。
这种个性也延续到他日后的工作和生活中。
2002年毕业时，他与一个做机械工程的师兄来往密切，开始对机械自动化产生了兴趣，好学的他愣是自学了相关知识，随后进入了这一行，干起了电气自动化销售。
文科出身从事自动化行业，知识背景上的跨度是巨大的。然而更大的困难在于，他略带书生气的性格和销售工作所要求的“八面玲珑”的行为方式之间的冲突。“因为不愿意妥协，太讲原则，丢单的现象时有发生。”在痛苦的自我斗争中，他用了4年时间适应并逐渐积累了一些资源。2006年底，和几个朋友合伙成立了自己的公司，主要为企业、工厂、科研院所提供自动化控制元件，他是大股东。
汪旭坦言自己很幸运，首次创业似乎还算顺利。“竞争肯定是有，但不把销售业务当作最终目的，不会为了业务去迎合一些人做违背原则的事。”他在公司成立之初，对内所有财务公开独立，主动解决员工社保等福利问题，对进公司的哪怕是应届毕业生，都实行股份开放制。“公司就是一个开放平台，大家一起做事才快乐，公司也才能发展顺利。”也正因如此，汪旭的公司从2006年销售额几百万元，到2010年达到2000多万元。2012年，他个人攒下300多万元的身家。
返乡逐梦
重回大别山
再次跨界土法养猪
“销售业务开展的核心是和人的勾兑，需要不停地揣摩各色人等的心思。”汪旭说，在长时间的经营中自己逐渐感到些许厌倦。频繁的应酬、宴请，也会让人慢慢变得浮躁。于是，2012年底，他便开始寻思转行。“不如干些有意义、实实在在的事，投入和收获都是看得见的。”
他喜欢踢足球，有一次和球友出去玩，大家无意中提起，现在出去玩，即使到农家乐，也不知道吃什么好了，“肉没肉味，菜没菜味”。回忆起小时候眼巴巴盼来的一块猪肉香，汪旭默默地作了个决定——回农村养猪。为此，他还定下了品牌名称——“小时候”。“任性”的他开始了二次跨界。
对农村人来说，死一头猪的损失是莫大的灾难。但是，初回老家麻城喂猪的汪旭每年要损失三十几头猪，相当于总出栏量的10%以上，被周围很多养殖户当成了“反面教材”。
“一般一头母猪一年下一到两窝猪崽，产下来后40天左右下产床，猪崽大小就有了差异。再喂养一两个月，发现有些猪是怎么喂都不长的，这些掉队的猪仔就要被淘汰掉。这种光吃食不长肉的猪叫僵猪。”汪旭介绍。
除了在品种上选择本地黑土猪外，他在喂养方法上也采用小时候农村养年猪的方法：将猪圈建在高山上少受污染，给猪喂米粮、红薯、南瓜和菜叶，猪生病了宁愿看着猪死掉也不愿意打含抗生素的针剂。因此，猪的成长周期相对缓慢，最快的也得11个月才能出栏，“很多人在喜欢我们猪肉香味的同时也会感觉肥肉比较多，也因为不冷冻处理，导致大家在视觉上觉得我们土猪肉的五花肉层次不太分明、不好看。其实从品种开始，你选择了土种，就得接受它长势慢，肥肉多；不喂激素饲料，不仅仅是出栏周期从140天左右变为320天，还面临存活率更低，折损率更高的结果；不打抗生素，有些重病猪就无法彻底根治，只能淘汰。”
4年时间里，汪旭修建了猪舍，修通了上山的山路，为了接待武汉过去的朋友，修建了一栋楼房，为了消化猪粪修了小水库养鱼，还种上了蔬菜用于免费赠送给订购猪肉的客户。
目前农场采用的是预接单的模式。每周四凌晨屠宰土猪，将分割好的肉送到位于光谷总部国际的“时光漫步”门店，“很多人可能没有体会过凌晨两三点的夜风吹来的感觉，而这是我的常态。”汪旭说。
基地存栏1000多头猪，40多只羊和100多只土鸡。这些，就是他花光300万元换回的成果。
尽管如此，他仍然“叛逆”。“反对过度包装，不走酒店渠道。”他将更多的精力用于维系终端零售客户。他建立了名为“猪猪侠”的微信群，不定期带客户们去麻城基地体验乡村生活，认养自己的菜地，订购猪肉送土法种植的蔬菜、鸡蛋。
和开电气公司一样，目前已完成基地建设的汪旭，将全部身心投入到寻找合伙人的重心上来。未来，他计划打造自己的生态猪肉品牌，实现自己回归乡村的梦想。
跳出农门再返乡创业更看重追寻什么
汪旭从麻城农村考进武汉大学，毕业后开电气自动化元器件公司，仅用10年就赚到了300万元，可谓挖到了第一桶金。然而，他却在跳出“农门”后又回乡养猪，花光了这笔巨资，这样做究竟值不值？
王军，汪旭的武大校友，开有电力设备供应公司。他目睹了汪旭改行养猪这三年。在汪旭资金紧张的时候，他也投了一点钱。他看中的是汪旭的眼光，他认为汪旭有理想，目标清晰，“前途是光明的，道路有点曲折”。
王军说，汪旭这三年投入基础建设较大，收益几乎为零，即便目前零星地卖点猪肉，除开费用，只能保本，目的是想朋友圈子试试反应。目前汪旭的微信群迅速增加到200人，大都是这股“猪肉香”引来的，下一步将上市场化的营销手段，同时吸引合伙人和风投加入。
彭阳，汪旭的发小，目前在武汉邮科院做基层经理。同样出身麻城农村的他说，他能够接受汪旭返乡养猪这件事。
彭阳说，他所从事的通信行业可能比汪旭以前干的电气行业更赚钱，他身边有一些干得很好的同行，有的还是“海龟”，可能比汪旭更有钱，但他们也回农村创业了。他们看中的，其实跟汪旭一样，是生态农业，“这是一种趋势”。
彭阳认为，目前农村的种植、养殖基本是同质化的，而汪旭想打造的“小时候”品牌猪肉，将满足人们对猪肉的差异化定制需求。
而汪旭回应说，做农业和做销售业务不一样，你多投入一点就会有体现，产值取决于付出。“这三年来，我一点点地看着农场从无到有，从一片荒山到现在初具规模，这种满足感让我觉得很值得。”
土法养猪是赚还是亏还是市场说了算
汪旭的努力正在逐渐获得武汉市民的认可。
熊翼，是一位37岁的家庭主妇，加入了汪旭的微信群，每个月都要订购几回猪排、猪肝和猪血，每次送货到家都已切好，做菜很方便，家里人也越来越喜欢。而价格，她也能接受，跟超市里卖的中粮、家佳康的猪肉，高不了多少。
部分武汉人消费口味的变化，远在麻城的传统养殖户并不清楚。
汪旭在麻城注册了两家公司，一家是“麻城市小时候农场专业合作社”，另一家是“湖北宜耕生态农业有限公司”。冲着生态绿色初衷，除了品种上选择黑土猪外，他用米糠、红薯、南瓜等粗粮喂养，猪哪怕是病死也不愿用抗生素。
这些举动，在当地追求出栏率、出肉率的普通养殖户眼里，曾被当作笑话传播。三年过去了，这些养殖户对他的态度开始变得复杂。
“作为吃肉的消费者，我们完全赞同他的做法。”这些养殖户曾私下里给汪旭算了一笔账：“我们喂两茬猪出栏，他只能喂一茬。一头220斤左右的毛猪，我们卖给贩子的价格9元多一斤，而他能够精细屠宰分割，以一斤二三十元的价格卖到城里，这点让我们很佩服。”一些养殖户表示，“如果真的有市场需求，我们也愿意那样养”。
可见，两种养猪方式的冲突，不仅有观念上的碰撞，也是信息掌握不对称的必然结果。
五位中国营销人成长为CEO的故事
中国近年来涌现出了一大批出身于营销精英的CEO们，如后现代城的吴江、蒙牛的牛根生、联想的杨元庆、亚信的张醒生、乾坤时尚的孙陶然、美格的俞翠微、格兰仕的梁昭贤„„ 这些营销精英的营销传奇影响了中国一批又一批的营销人，他们创造的经典营销案例成为了中国营销人的本土营销教科书。今天，他们成长为CEO的历程又将为中国营销人的职业生涯指引方向。
此时，张醒生刚刚接掌亚信7个月，忙于10月23日的亚信十周年庆典活动；赵强希望他领导的婷美在即将到来的暖卡内衣销售旺季能再创销售奇迹；俞翠微这位美女掌门人在清华大学演讲时，引起了大学生们的一阵惊艳和赞叹；马悦为他自己的咨询公司在全国奔忙„„
一、营销人做CEO说明了什么
企业为什么选择他们担任CEO
在中国企业的传统观念中，营销就是吃吃喝喝练嘴皮子、营销就是耍小聪明出出点子，这些人怎么能成为企业的核心领导者呢？
但现在，企业面对的经营环境日趋复杂，从业者急剧增加，消费者心理越来越成熟，市场竞争更加激烈。他们该怎样做？
在审视了自己以往的经营策略后，他们认为，自己必须踏踏实实地研究市场，要以满足顾客需求为一切工作的核心。
这时，他们发现，谁最了解市场、谁最了解顾客需求，是营销人。营销已占据了企业最重要的战略位置。
奥普当年打出“洗浴进入光暖时代”的口号，通过前期的消费者教育开创了一场“洗浴的革命”，无中生有地培育出了一个年需求量超过400万台、达10亿元的庞大浴霸市场。可以说，当年奥普的成功完全是营销的成功。但是，随着浴霸产品成为家装用品的潮流，市场上一下子出现了名族、泰力、飞雕等各种品牌的产品，这些产品都用比奥普便宜200-300元的低价战略，想在浴霸这一块市场分得一杯羹。作为浴霸产品的市场老大，奥普在全国的市场占有率只有10%左右，可见市场环境相当复杂。如何做好浴霸产品的市场细分，将自己与一些低价品牌区隔开来，并且利用自身的品牌知名度进入卫浴市场，成为了奥普的当务之急。 而张醒生空降亚信之时，全球电信产业自2002年以来一直低迷，国内电信市场不断调整和震荡，电信投资大幅下降。其中最明显的表现，就是电信基础设施建设开始出现过剩和重复投资的现象，电信设备等硬件投资逐渐出现萎缩。各电信运营企业纷纷把注意力从资源和网络的扩张上转移到业务的开拓和创新，以及如何确保业务和服务的运营与管理上来。整个电信市场正向市场拉动和业务驱动过渡。
此外，营销和管理是亚信企业内部的薄弱环节，一直没有找到合适的突破口。由于亚信大部分员工都是工程技术人员出身，这些人虽然具有很多的技术优势，但是也有一个致命的劣势，他们往往容易陶醉于技术当中，在研发的过程中，容易把自己的研发成功看得比市场的需求更重要。这与已经发生变化的市场环境是相当不符的。当年，蓝色巨人IBM就是因为过于自恋于技术优势，让惠普、戴尔这些小字辈借助市场策略乘机崛起。所以，在这种情况下，需要一位新的领导者，以帮助亚信突破公司管理的思维方式和行动定式。亚信董事孙强说得更加直白，“亚信需要一位能带来合同、能打单得市场型经理。”
他们出色的营销表现是决定性因素
大多数中国企业目前在“企业的生命周期”中都处于快速发展的时期，在这样的时期，会打造品牌、会营造市场的营销人能够很快地建功立业，赢得企业的青睐。
另一方面，在产品同质化、技术同质化越来越严重的中国市场，只有贴近消费者、了解消费者需求的企业才能做大、做强。
这种外部环境和企业需求为广大的营销人员的快速发展和提升提供了绝佳的机会。
奥普原CEO马悦上任之初，媒体关注的焦点不约而同地集中在了一点上：这位奥普的新掌门人原来竟然是奥普公司的西安代理商。
1995年，马悦刚刚经销奥普公司的产品–“奥普浴霸”时，奥普在中国市场才刚刚冒出头，但业务主要还是集中在中南部市场，北方市场一直挤不进去，而公司的整体营销计划也基本等于零。马悦分析当时的情况是，“像西安这样的北方城市，当时普通居民拥有家庭独立卫生间的都少之又少，而且基本都普及了暖气，不会花几百块钱在浴室里安个大灯泡，所以对于浴霸这种产品根本就没有需求。”
营销大师们说过，需求是可以创造、消费者潜在的需求是需要营销人挖掘的。马悦和奥普抓住了当时消费者随着生活水平的提高，希望在家里舒舒服服洗澡的心理，打出了“洗浴进入光暖时代”的概念，强调了浴霸具备照明和取暖的双重功效。
浴霸市场渐渐产生以后，在市面上出现了很多低价杂牌来争夺奥普的市场，马悦认识到人们在洗浴时非常需要安全保障，打出了“因为专业，所以安全”的口号。为了配合这个广告诉求，马悦要求杭州奥普总部在奥普的灯泡等零部件上打上了“奥普专用”的字样，使奥普浴霸以专业洗浴设备的新面貌出现在消费者眼前。安全牌果真奏效，奥普就此稳固了浴霸产品老大的地位。
其后，马悦转战北京，再一次从零开始，一举攻下了整个北方市场。到了2000年，北方市场占到了全国销售额的20%(见表1)，马悦在北方市场的举措成了奥普公司的样本，马悦本人也经常被奥普公司邀请去给各地经销商讲座。马悦出色的市场营销能力深得奥普创始人和董事会的赏识，他们终于请得马悦担任奥普公司的领军人物。
而现任婷美CEO的赵强一直是策划营销界的香饽饽。从百龙矿泉壶到名人记事本，赵强的营销策划都被业界认为相当成功，有些已成为经典案例。
在商务通几乎成为中国掌上电脑(PDA)市场代名词的时代，名人作为PDA市场的后起之秀，面对商务通这样一个超强对手和一群以摩托罗拉、联想等大企业为资源后盾的竞争者，名人丝毫没有优势可言。但赵强通过一系列的营销手段，运用“比附战略”，针对商务通的连笔王，名人推出智能王，巧妙地将商务通强大的品牌影响力移植到了自己的身上，并通过技术形象的不断塑造，赢得了公众的认可。在连番的价格战下，名人最终成为PDA市场的领导品牌。谈起这段历史，赵强说“名人”已经有了一个很好的产品，但缺少营销这一因素，而他通过组建一支专业的营销团队，补齐了名人营销的短板。【销售出身的名人】
营销经验并不是他们的全部
作为一名优秀的企业领军人物，只有营销能力和经验是远远不够的。这就是为什么在一项国外的调查中显示，只有5%的营销总监最后登上了企业金字塔的顶端。还有一些营销人，虽然进入了高级管理层，最终却抱憾而归。补齐营销以外的企业管理知识、技能与经验是凿开从营销人到高管层天花板的利器。
张醒生说，“我毕业于北京邮电大学无线电专业，从助理工程师到工程师一步步做上来，对技术、对电信行业都有很深的了解和经验，不然亚信也不可能选择我。”
作为一名空降兵，张醒生到亚信以后对企业发展方向和企业的内部结构都进行了大规模的调整，这其中肯定涉及到了公司几乎每一个人利益。空降兵水土不服之事绝对不是个别例子。如果不是张醒生具备出色的与董事会沟通、与下级员工沟通的能力，亚信很难在短时期内做到平稳顺利的过渡。
而赵强则坦言，频繁的跳槽使得自己学得更多、经历得更多，身价也在跳槽中升值。比如离开名人加盟格兰仕任总经理助理这一段经历就让自己增值不少，让他学习到了一家百亿企业的操盘经验，在这之前，他操控的还都只是10亿元规模的企业。
除此之外，他之所以今天能坐上婷美CEO的宝座，离开格兰仕回到北京在长江商学院学习EMBA是非常关键的一步。这期间，他系统地学习了财务、法律以及企业融资等知识，这都为他日后作为企业管理者而不仅仅是营销人奠定了理论基本。【销售出身的名人】
俞翠微在IT这个男人的世界里绝对是一道靓丽的风景。她今天的成就很大程度上得益于每次面对危机所表现出来的管理掌控能力，以及在危机中善于把握机遇。
1999年5月，俞翠微被任命为EMC大陆市场业务经理，上任的时候，一起同职共事的还有其他六位来自台湾的市场部经理。在EMC这样一个台湾企业里，当时他们非常不屑与一个大陆妹共事，想方设法让这位不知天高地厚的大陆妹知难而退。1999年中秋市场销售最关键的时候，这六位经理同时回台湾度假，上演了一场集体离职的大事件。俞回忆到：“当时我同时担任了七个部门的业务经理，要负责全局统筹。”俞在接任了七个部门后，靠着细化市场在上任第一个月后就使销售业绩增长了30%，第二个月后，在此基础上又增长了30%，连续两个月的市场销售额，让董事长杨荣山大吃一惊，“既然这个小女生一个人就可以做到每个月30%的增长速度，那么那些回去的人就没必要再回来了。”
正是这次危机的成功化解，使美格股东唯冠董事长杨荣山对于俞翠微处理危机的能力和管理能力非常器重，为她日后胜任美格总裁的位置，增加了一块很重的砝码。
二、他们的营销视角为企业带来了什么
张醒生营销亚信：弃“全电信”，做“全客户”【销售出身的名人】
短短几个月的时间，张醒生就已经为亚信解决了市场定位的问题。
张醒生自今年4月上任后，他在营销方面的优势给亚信带来了许多变化。以前的亚信，不仅打算继续从事系统集成、OSS业务，还要做电信领域的咨询和服务。在亚信内部，甚至有人声称，要走出电信，渗透到金融、保险、电力等行业。张醒生认为，每个企业都有自己的核心竞争力，一个企业之所以能够成功，就是因为能够找到自己核心竞争力所在，并将它发挥到极至。虽然亚信在某个特定领域上很成功，并不能够说明它能够在所有的领域都能够成功，特别是在这个电信投资放缓的年代，企业应该集中资源，争取在某个细分市场上做强，最大限度的发挥好自己的核心竞争力。
基于以上的考虑，张醒生把亚信的“全电信”战略变成了“全客户”方案，利用自己对中国电信运营商的理解、与之长期合作关系中建立的信任等优势，通过与其它顶级技术伙伴和市场伙伴建立战略联盟的方式，实现优势互补，对中国运营商的业务发展进行全面、深入、到位的支持，以保证为运营商提供更有力度和价值的服务，真正成为运营商的长期战略合作伙伴。这样，亚信就可以在不丢失传统客户的基础上，实现业务收缩，使得企业能够集中力量，把自己最擅长的工作做好，进一步增强在细分市场中的核心竞争力。
可以说，在短短几个月的时间内，张醒生就已经为亚信解决了市场定位的问题。为了配合亚信的“全客户”定位，今年7月，张醒生对亚信的组织机构进行了重大的改组，将以前分散在各个事业部中的营销职能集中到公司层面，新组建了市场及战略发展部，由公司副总裁王超全面负责，对公司的营销和发展进行战略指导。今后，公司所有的技术研究、产品开发，都在市场及战略发展部根据市场的变化、客户的反馈、竞争对手的动向来制定策略，进行指导。
张醒生说，之所以进行这样的重组，是因为在营销上通常有两种手段，一是“推”型，企业把研发的产品推销到市场上，依靠技术的优势取得业绩，以前亚信将互联网带进中国，靠的就是这一点。另外一种手段是“拉”型，即企业根据市场需求，开发出适销对路的方案和产品。中国的通讯业发展到今天，市场成长的空间已经变小，市场的成熟度已经提高，那么公司的战略要要进行重新的定位和审视。这个时候要更多的考虑客户的需求和市场的需求，以及怎么能够以最短的时间推出适销对路的方案和产品。所以，要对公司的组织机构进行调整，使之与这种“拉”型的营销策略相适应。
孙陶然：总能嗅到新市场
先“营”市场，后“销”产品，形成了孙陶然营销职业生涯的鲜明特色。现在，他又嗅出了新的商机。
孙陶然所进入的每一个领域，都不是为了在旧有的格局中重新瓜分市场，他的市场野心
要大得多，他常常通过创造一个新的产业、一个新的产品来取代旧有的整个传统市场，以新行业的创造者的身份来确立市场领先优势。这形成了他营销职业生涯的鲜明特色，先“营”市场，后“销”产品。
2003年初，离开商务通后隐身两年之久的孙陶然卷土重来，手中握着的法宝就是乾坤掌上电脑学习机。这一回，他看中是英语学习这一块。随着中国加入WTO和奥运会的申办成功，外语学习市场必将更加繁荣，显然功能更完备、价格更便宜的新产品将拥有一个广阔的市场前景。有业内的专家预计，2003年电子辞典市场有望突破1000万台，销售额也会急剧窜升至10亿元，作为与掌上电脑一脉相承的产品，电子辞典市场的井喷时代将被开启。而对于孙陶然来说，在乾坤2001年成立之时，就嗅出了其中的商机。
“在不同市场时期，市场热点是不同的。”孙告诉记者，商务通的市场萎缩并不等于整个掌上设备市场的萎缩，商务记事只是其中一个方向,而移 动办公、教育和娱乐游戏则是具有上升潜力市场的三个方向，而这几个方面都正在蓬勃发展。”
俞翠薇：重塑美格品牌
俞翠薇做市场总监时积累的渠道经验，在关键时刻派上了大用场，她大胆地为美格的销售渠道动了“大手术”。
俞翠薇掌管美格是受命于危难。2003年6月1日，在俞翠薇上任美格的第一天，SONY全面停止向美格提供显像管；同月，美格原总裁邓繁均及原公司高层人员集体离职；几个月后，美格原来的7家代理商只剩下华旗资讯一家，最终也因为华旗不能放弃代理NESO(由SONY牵头，整合了太平洋科技、BTC等显示器不同领域领头者的资源，共同注资组成新的公司---纽索NESO)，所以美格只好放弃他。至此，经过巨大变故的美格已经人去楼空了。
俞翠薇感叹，当时等于是再次创业，主要的挑战就是重建美格品牌。俞翠薇感叹，当时等于是再次创业，主要的挑战就是重建美格品牌。美格显示器曾经是国内显示器市场上高端、专业的代表，其产品在用户心目中一直是高质高价的市场定位。自从美格遭遇了股价下跌、供应商停止供货、代理商离开等危机后，美格采取了大规模降价的做法，影响了其高端形象。俞翠薇上任后，坚定了美格在产品定位和决策上走高端的决心，带领美格做了“360度整合”。 俞翠薇的渠道经验在关键时刻派上了大用场，她大胆地为美格的销售渠道动了“大手术”，取消代理，由当地的总代理采取专卖店的形式来经营，把经销商定义为加盟店，而且不允许其有批发现象，将渠道扁平化。在市场操作上，美格在国内的市场推广工作将由美格自己来完成，这样有助于美格建立起统一规范的品牌形象和全面、均衡的推广战略。
“SONY停止向美格供管”事件后，俞翠薇意识到了美格作为显示器专业化生产商因业务单一带来的问题，美格的生存空间被上下游厂商--显像管供应商和PC厂商压榨得越来越小。经过精细的市场预测后，俞翠薇决定将美格产品多元化的第一个目标锁定在进入门槛较低、与原有业务关联性最强、最具有发展潜力的笔记电脑业务，与欧洲市场占有率第一品牌德国Gericom合作推出笔记本电脑。
目前，美格提出了“启程光电时代”的战略口号，全面向笔记本电脑、投影机等相关设备发展。
三、营销人做CEO有什么苦恼？
营销人是最富有激情、最执着、最乐观、最自信的一群人，他们认为树立品牌、提高销量是自己的天职，更是企业中最重要的工作。但他们也有自己的苦恼——如何让自己的话引起足够的重视？如何让上司最大限度地支持自己的工作？如何在互争资源时与其他部门和平相处？如何才能更全面地掌控整体运营？如何才能补齐自己知识的短板？
虽然能够最终登上企业金字塔的营销人都是营销界中的翘楚，但是他们都或多或少地在职业生涯最辉煌的时候遇到了一些问题。
马悦遗憾奥普：锐意营销改革与保守管理的矛盾
两位创始人认为自己已经创造了奇迹，他们对于马悦所提出的“危机理论”和战略思想
并不完全认同。
马悦在奥普上任500多天后出走，引起的关注毫不亚于当年以代理商的身份当上CEO，而他出走的主要原因是和董事会沟通不畅，在经营和管理理念上的分歧太多。
马悦在当代理商时就已经看到了奥普在太平盛世下的很多隐患，入主杭州总部的第63天，马悦向董事会提交了名为《致奥普董事会》的施政纲领。文中提到奥普公司目前面临的产品和技术单一、产品研发能力不强、组织管理体系不科学、营销通路中价格体系混乱等问题，为公司制定了“在中国卫浴电器市场上，用5到10年的时间，完成奥普为第一品牌的形象建立，并有明晰的品牌差异，市场占有率30%以上，并拥有良好的社会形象和现代企业形象的集团企业”的战略目标。并且，为了实现这个目的，马悦提出了加大产品研发投入、做好浴霸产品市场细分、开拓更有潜力的卫浴市场、加强售后服务、规范企业内部管理、强化人员考评机制等详细的计划。
但奥普的两位创始人对于马悦的一些改革方案并不完全支持，在他们看来，公司从1993年进入中国市场初期的50万元注册资金到今天上亿元的销量，已经创造了一个奇迹，因此他们对于马悦所提出的“危机理论”和战略思想并不完全认同。而作为一个空降兵，马悦与那些创业打江山的中高层骨干又沟通不畅，做事放不开手脚。无奈之下，马悦只有离开。 孙陶然技术外行：需要团队支持
管理和营销出身的孙陶然显然是技术外行，所以他需要一个懂技术、懂制造的搭档。 在恒基伟业做常务副总裁主管营销时，孙陶然并不主管研发、生产等业务，而现在领导乾坤时尚，孙陶然面对的是公司整体的运营，包括研发、生产等技术问题，而管理和营销出身的孙陶然显然是技术外行，所以他需要一个懂技术、懂制造的搭档。
乾坤时尚的商务副总裁何庆军就是这样一位好搭档。何庆军毕业于理工科专业，曾在东莞伟豪和恒基伟业主管生产和研发，是孙陶然在恒基伟业时的老部下。有了他，孙陶然这位不懂技术的IT企业领导人工作起来得心应手。
孙陶然说：“一个管理者、或者一个领导者，你要做的其实就是三件事。第一，知道自己想要什么；第二，知道谁能给你什么；第三，你能把他们组织起来、调动起来，在你的统筹下运作。现在，我就是这样管理团队的。一个人包打天下的时代已经过去了，作为企业的规划者一定要有一个目标，规划出目标后还要靠团队来一步步打造这个目标。技术上、生产上的东西我一窍不通，但是我能找到各方面的顶尖高手，把他们整合起来。”
生于铁岭开原市莲花村石嘴沟，祖上来自山东，庄稼院长大的民间演艺奇才。他是个孤儿，读书的时候，很淘气，当时觉得没有 父母最大的好处，是老师家访找不着人。当时他跟着二叔学艺，拉二胡、唱三弦，二叔是个盲人，盲人的心思重，耳朵很灵敏，每次都是二叔听旋律，赵本山看舞台 表演。学会了三弦，也模仿出了盲人的感觉，这为他以后的艺术道路奠定了基础。
1982年，赵本山考入铁岭县剧团，担任主演并任业务团长。1986年被调到铁岭市民间艺术团。那时，赵本山与潘长江在 沈阳一起演出的二人转《大观灯》200余场，场场爆满，轰动东三省。1987年，在姜昆的推荐下“打入”了中央电视台春节晚会，开始了他更加辉煌的艺术人 生。
马天宇来自山东德州农村，家里异常贫困。经过曲折的求学路，终于上完了中专，成了北漂一族。他说那时的梦想就是达到爷爷的要求，“赚4万元钱，盖四间房子，娶一个媳妇。”
2006年参加“加油好男儿”进入大家的视线，到2008年，他成了全国网络人气冠军、他的唱片成了年度唱片销售冠军、十大时尚偶像、他的博客不到半年时间点击过千万，他成了名符其实的人气王。
蒲巴甲来自九寨沟，爸爸妈妈都是牧民，生活在山区，但是这一切都不防碍他的艺术道路：2006莱卡加油好男儿的全国总冠军、电影《喜马拉雅王子》中的雪 域王子。小时候的蒲巴甲家庭条件很穷困，他看到父亲穿着藏族衣服背着枪进山打猎，觉得父亲很帅，于是便有了他人生的第一个梦想：当一个猎人。在“好男儿” 的舞台上，蒲巴甲被众多评委评价为“热情勇敢，具有时下缺乏的山一样的精神”，他纯净的眼神更让“雪域王子”的声名远扬。
2.王宝强
王宝强出生于河北省南和县大会塔村。6岁时开始练习武术，8岁—14岁在河南嵩山少林寺做俗家弟子 ，之后来到北京闯天下，在各个剧组当武行做群众演员。16岁时，被导演李扬挑中，主演独立电影《盲井》，这部电影让他一夜之间从武行变成金马奖最佳新人。
从《天下无贼》中的傻根，到《士兵突击》中的许三多，王宝强的角色转换用了三年时间，身价就像翻跟头似的，已是以前的几十倍。但王宝强仍把自己当成普通人，质朴地面对明星生活。
宋祖英出生在湘西土家族苗族自治州古丈县的一个农村苗民家里。古丈最大的特点是山多，大山、小山，一座连一座，走进古丈就是走进了山的世界。那些依山而 建的山寨，从山脚望上去就像是长在茂密的树梢之巅或是悬挂在陡峭的石壁之上的水墨画。老寨村山清水秀，鸟语花香，苗寨里常年歌声飘荡，宋祖英从会说话开 始，就跟着母亲哼起了苗歌。
4.阿宝
原生态歌手阿宝, 来自山西农村。06年春节晚会中，吴雁泽、戴玉强和一位名不见经传的歌手阿宝出现一起演唱《草原上升起不落的太阳》。想不到，最出彩的并不是那位所谓的“世界第四男高音”，也不是“老当益壮”的吴雁泽，而是那位艺名叫阿宝的民歌手。
杨丽萍，云南洱源白族人，出生在洱源县一个位于半山腰的山村。她生活在父母离异的家庭，和两个妹妹一个弟弟跟母亲过。在杨丽萍的童年记忆里，大都与贫穷与 歧视有关，但她有一份大多数人少有的快乐态度，从小酷爱舞蹈的她，没有进过任何舞蹈学校，然而她凭借着惊人的舞蹈天赋，在1971年从村寨进入西双版纳州 歌舞团。1980年后调入中央民族歌舞团。以“孔雀舞”闻名，被誉为继毛相、刀美兰之后的“中国第二代孔雀王”，是国内第一个举办个人舞蹈晚会的青年舞蹈 家。
7.满文军
他是从平谷农村走出的一个乡下孩子。小时候，家里很穷，邻居家里传来的校园歌曲是让他安静的“鸦片”。他乘大客车到县城第一次看到音乐表演，就认定那是他梦中期待的未来事业。1996年，一曲《懂你》唱动了很多人的心，也让人们记住了满文军。
从农村走出来的现代学科带头人:王进成 /retype/zoom/f7bb89757fd5360cba1adb1a?pn=5&x=0&y=7&raww=200&rawh=148&o=png_6_0_0_153_139_224_166_892.979_1262.879&type=pic&aimh=148&md5sum=8f62713d57dcefbccfe495c952f3c31a&sign=23aed0f63c&zoom=&png=302-30768&jpg=0-0" target="_blank">
潘石屹
1981年，从培黎学校毕业，以600名学生中第二名的成绩被河北的中国石油管道学院(大专)录取。
1984年，石油管道学院毕业，被分配到河北廊坊石油部管道局经济改革研究室。
1987年，辞职到广东"下海"
1989年，随同一位老板（牟其中）来到海南省。
史玉柱
1962年9月12日生于安徽怀远。
1980年，他以安徽怀远县总分第一的成绩从怀远一中毕业。
1984年毕业于浙江大学数学系，分配至安徽省统计局。
1989年1月，毕业于深圳大学研究生院，微软科学硕士。随即下海创业。 1989年夏，史自认为自己开发的M-6401桌面文字处理系统作为产品已经成熟，便用4000元承包下天津大学深圳电脑部。
该部虽名之为电脑部却没有一台电脑，仅有一张营业执照。当时深圳电脑价格最便宜一台也要8500元。史以加价1000元的代价获得推迟付款半个月的“优惠”，赊得一台电脑。史以软件版权作抵押，在《计算机世界》上先做广告后付款，推广预算共计17550元。1989年8月2日，史在《计算机世界》 上打出半个版的广告，“M-6401，历史性的突破。”。到第13天，史收到汇款单数笔。至当年9月中旬，史的销售额就已突破10万元。史付清欠账，将余 钱投向广告，4个月后，M-6401销售额突破100万元。这是史的第一桶金。此后，史又
2003年中国十大金融人物
刘明康：展示银行监管新风
2003年3月10日，人大政协两会通过国务院机构改革方案，成立银监会，这是该年度中国金融界的头等大事。在一片期待声中，曾担任过中国人民银行副行长和中国银行董事长兼行长的刘明康众望所归地成了中国银监会首任主席。
按照以往的套路，一个新机构成立之后的第一年所做的工作就是内部机构设置和职能分工等事务，而第二年才会有一些新做法。然而，刘明康领导的银监会留给人们的印象似乎是监管与机构调整两不误。
曾说过中国银行业未来五至十年定生死的刘明康，上任后力推外资参股中资银行比例调高、国有商业银行上市、中小商业银行重组、农村信用社改革以及银行不良资产处置方法的多元化探索。2003年，刘明康频频亮相国内外论坛，不是因为他喜欢出风头，而是他觉得确有必要把自己的监管理念让更多的人知晓，让中外人士对中国银行业更加有信心。刘明康强调的是“透明度”、“信息披露”、“经营不善的银行可以倒闭”等现代监管理念。“好的信息披露造就千千万万个编外的监管员”，从中体味到的远不止信息披露本身。曾在英国求学和伦敦金融城工作过的刘明康，其身上具备的国际化和市场化风格自然会带来一股清新的监管之风。他认为银监会不能为监管而监管，而应当肩负起搞活银行、服务银行的使命。建立起监管者与被监管者之间的新型关系，是摆在这位银行家面前的重要任务。
如果不是机构和人员到位浪费了他太多的精力，如果没有“非典”的干扰，刘明康在2003年也许会干得更好。眼下，摆在刘明康及其同仁们的任务依然艰巨，对这支新军来讲，2004年肯定不会轻松。
周小川：寻求老格感觉
经济学家出身的周小川，2002年底走上了中国人民银银行行长之位，上台后即面临央行被分拆的命运，他重新确定了央行的职能定位，增加了金融稳定功能，把反洗钱、金融信息管理和征信管理纳入了央行管理的领域。经过这样的界定，央行的地位不但没有像许多人所预期的那样下降了，反而提高了许多。后来的一系列动作虽然引起了广泛争论，却无疑巩
固和提高了央行的地位，121号文件涉及到房地产业和银行业，5号令影响了证券业。在最近的一次讲话中，他还表示，今后可考虑改革对大盘股发行给予流动性支持的做法，以避免货币市场的短期风险。
主政货币政策的周小川应对了货币政策的两大难题，一是如何应用货币政策在经济紧缩时期防止通货膨胀，二是应对国际上要求人民币升值的压力。2003年，央行货币政策左右出手，调整准备率和准备金利率、发行央行票据、房贷新政运用娴熟，保持人民币币值基本稳定并将逐步完善其汇率形成机制的态度灵活务实。
该年度，周小川在新闻媒体上露面的次数明显多了，除了谈金融问题之外，他还大谈社会保障、税费改革等看似与货币政策不太相关的话题，给人以“中国的格林斯潘”的感觉。仔细体会一下就会发现，他决不是不务正业，而是试图从社会保障的角度关注货币供应量的变化，从税收改革和城市土地管理来分析商业银行土地抵押贷款的风险传导机制。 尚福林：给股市带来福音？
在资本市场矛盾尖锐化、投资者信心滑入谷底、A股指数屡创新低的时候，2003年1月2日，几十年的老银行尚福林，终于来到了相对独立的证券领域，做起了中国证监会的掌门人似乎要为股市带来福音。
上任之初，尚福林做的工作主要是调研。直到7月份，他才发表了有关证券市场的一系列观点，才有了证券公司老总会议的召开、证券公司发行新公司债的规定、货币市场基金和发行制度改革等一系列动作。
11月10日，尚福林公开发表了题为《积极推进资本市场改革开放和稳定发展》的署名文章，指出“在解决如股权分置、上市公司部分股份不流通等问题时，必须切实保护公众投资者的合法权益”，得到了市场的热烈欢迎。虽然解决全流通问题并非尚福林及证监会所能做主，但努力促成合理的全流通解决方案的尽快出台，却是他可以做的。
经历了周小川充满激情、理想主义、历尽挫折的监管时代，尚福林的稳妥和现实无疑让人产生新的希望，希望他能稳定市场、恢复投资者信心，这也是他正在积极而为的。2003
年行将结束的时候，连续阴雨的中国股市终于放晴了，长长的红线终于成为股票行情表上的主色调。看来，尚福林的种种努力似乎真的带来了效果。
解决中国股市中制度性和长远性的问题，并非一朝一夕之功。从这一年的表现来看，人们有理由对尚福林在新的一年里取得成功抱以更大的期望。
董文标：再创“奇迹”
2003年依然是董文标的得意之年。他的得意之作有三：一是令同行羡慕和令客户佩服的金融创新能力；二是在香港发行H股，成功地推动了民生银行的国际化；三是引入了国际金融公司这样的战略投资者。其结果是带来了民生银行的迅速扩张。
虽然民生银行的扩张势头引起过外界的种种猜疑，但是董文标除此之外别无选择。一个在1996年才成立的民营股份制银行，如果不在中国银行业保护期内迅速做大，那么未来的发展将会受到更大的限制。同时，董文标不仅要接受公众股东的监督，更要接受作为大股东的民营企业股东的监督。有人说，董文标才是真正意义上的银行家。
作为惟一的民营股份制银行，人们对民生银行在解决民营企业贷款难问题上起着模范带头作用方面寄予厚望。作为商业银行行长，首先考虑的应该是股东价值的最大化，似乎没有义务来承担别的社会责任。而为了民生银行的社会形象，董文标说，中国民生银行已经制定了一套支持民营企业的新的游戏规则和对民营企业提供融资最有效率的评审办法。
但是，在新的一年里，如何控制业务扩张之后带来的风险，如何在业务发展与风险控制之间寻求平衡，如何说服股东在长远利益和短期利益之间寻求平衡，将是董文标面临的难题。 马明哲：躲过数劫
作为平安集团的掌门人，货币银行学博士、南开大学博士生导师、广东省政协常委、人大代表、亚洲惟一出任美国中央高科技保险公司独立董事的马明哲，在2003年依然是明星人物。在2003年，马明哲是有喜有忧，虽有坎坷，但终于走过来了。2003年2月，他领导的原中国平安保险股份有限公司终于完成分业重组，更名为“中国平安保险（集团）股份有限公司”。集团控股设立中国平安人寿保险股份有限公司、中国平安财产保险股份有限公司、中国平安保险海外（控股）公司、平安信托投资公司，平安信托依法参股并持有平安证券公
司30%的股权，形成了以保险为主，融证券、信托、投资和海外业务为一体的金融控股公司的经营框架。
马明哲属下的平安集团还准备收购福建亚洲银行，接手全部中方股权，将成为平安集团在银行业领域拓展的第一步。至此，总资产达1500亿元之巨的平安集团版图上加上一枚银行棋子后，掌舵人马明哲梦想的金融控股框架接近完美。
然而，2003年也是马明哲的多事之秋。年初，平安财务总监的出走、马明哲与原秘书之间沸沸扬扬的官司，特别是媒体对平安的许多负面报道，多少令他有些尴尬。
2003年，马明哲虽然在内外交困中走过了钢丝，但他必须为以后的发展重新定位。 唐运祥：改革人保
2003年11月6日，来自中国内地的国企股票——人保财险在香港证券交易所创造了一个奇迹，人保财险以国际市场超额认购105倍的纪录报收，超出发行价50%，成交额占香港证券交易所当日总成交量的五分之一，市值高达42.26亿港元，当时媒体用“气势如虹”四个字来形容它的表现。
唐运祥——20年前的湖南洞口县县长，6年前的央行行长助理，5年前的保监会副主席，今天的人保CEO——就是上述这一工程的运作者。
为了这一时刻的到来，唐运祥准备了整整三年。改制上市这个念头，从唐运祥走马上任中国人民保险公司总经理的第一天就开始酝酿。当时，唐运祥面对的是一个有着54年历史、
6.5万名员工、多年独家经营、衙门习气十足的大型国企，唐运祥把人保公司原来的4300个独立核算单位一下子砍成326个，打破了原来每一个县市都设立独立分支机构的行政味十足的惯例，只在地市级单位成立承保、理赔、财务三个中心，从而极大地降低了公司的运营风险。
2003年7月19日，人保公司一分为三，成立中国人保控股公司、中国人民财产保险股份有限公司、中国人保资产管理有限公司，成为中国内地第一家完成股份制改制的国有金融机构。
在上市的过程中，唐运祥实现了人保的国际化，使得世界排行前三位的保险业巨头美国国际集团成为人保财险的重要战略伙伴，该集团购入“人保财险”此次发行股本的9.9%。唐运祥的这一招，把人保财险融入国际保险这个大市场中，成为洋保险的一部分，在中国保险业大呼“洋保险狼来了”的时候，他却坚持“与狼共舞”，促成了“中保财险”与“狼”的甜蜜婚姻。
故事还没有结束，美国国际集团麾下的美亚公司首席运营官凯文霍根来到中国，开始与人保财险具体商谈在华开辟新的保险业务。这意味着，人保财险与国际集团的合作已经进入实际操作阶段。
上市只是开始，更为严峻的挑战正在等着唐运祥。
杨明生：肩负农行脱困重任
尚福林主政证监会之后，第一副行长杨明生主持中国农业银行工作。面对农行困难重重的现实，杨明生不遗余力地推动改革和降低不良资产。2003年11月，他就任农行行长。 这一年里，农业银行并不像其他三家国有商业银行那样，为了上市而吸引人们的眼球，杨明生正在有条不紊地解决正领导自身的问题。在市场定位上，杨明生避免与其他银行竞争，把定位调整到小城镇，杨明生认为农村城镇化为农业银行改革提供了巨大商机。在个人业务方面，杨明生重视金融超市、银行卡业务等。在内部改革上，虽然杨明生早就认为要改革人事体制和激励机制，但直到这时才把自己的想法付诸实施。作为第一步，先从农行总行部门老总和省分行行长层次开始，然后进行全系统的改革。
消化不良资产成了杨明生工作的重中之重。然而，令他困惑的是，在2003年前三个季度，中国农业银行的不良贷款余额不降反升，依此趋势来看，年初制定的不良贷款率、不良贷款余额双下降的目标将成泡影。这确实不是一个好消息。普遍的看法是，近两年农行还没有形成一套好的风险评估体系和风险管理办法。看来，农行脱困改革的任务非常繁重，杨明生面临的考验十分严峻。
李伟：站在农金体改幕后
草船借箭
庄秀凤促成八十五人共五千万的团体保险
好的影响力中心不但是取得转介绍名单的主要来源，也是开发职域，或是促成团体保险的重要关键。一九八八至九一年连续获得台湾国泰人寿全省马拉松冠军，并连续得到七条冠军彩带的庄秀凤认为，要促成团体保险，最重要的前提是找到真正的关键人物，针对整个公司的财务考量，运用智慧规划，促成保单。
一九八六年，庄秀凤为了达到竞赛业绩一亿元的单位目标，决定开发团保，以快速提升业绩。至于在哪里可以碰到企业主呢？庄秀凤不只是想要拿到企业主的名单，还想要认识企业主，所以她没有利用一般的工商名册。她认为，有财富和地位的人，通常喜欢买珠宝、钻石等昂贵的东西来显示身份，所以，接触从事珠宝买卖的人最容易认识企业主。
恰巧庄秀凤有一个客户是开珠宝店，她告诉老板娘，她在拼业绩竞赛，请她帮忙。透过她的介绍，庄秀凤认识了一家企业的秘书。借由这个秘书的关系，庄秀凤成为这家公司团保保单的众多竞争者之一。但是经办团保的人引进的是另一家公司的保单，为了促成这张保单，庄秀凤请秘书当顾问，把整个进度和商品的比较，透过秘书传达给董事长，希望由董事长决定。 在诸多努力下，董事长决定让庄秀凤承保这张团保的保单，庄秀凤经由转介绍，促成这张八十五人，共五千多万的团体保险。
向银行取金
柴田和子跑遍九十七家银行
蝉连日本二十二年销售冠军的柴田和子刚从事保险时，兄长曾为她介绍了几家公司，让她签下高额保单，这给了她很大启示，为了开拓高额保单行销的管道，第二年开始，她就针对银行进行陌生拜访。
刚刚从事银行拜访时，并没有银行愿意为她介绍客户，柴田和子并没有灰心，她一个月跑遍九十七家银行的分行，终于有一家银行提供她七家企业的转介绍，之后其他银行也陆续为她转介绍。
虽有银行的介绍，但是柴田和子强调事先收集企业、企业主
的资讯依然相当重要。此外，找出关键人物也是保单促成的重要因素。通常，柴田和子会先和老板接触，她认为，老板是握有关键性一票的人，而只要老板买了保险、或是愿意让你规划团体保险，剩下的事务性工作，或是开发职团内员工保单都可以顺利进行了。
但是一遇到公司的关键人物是财务出身的社长时，可就不容易，因为他比一般人还了解整个财务运作的情形，会拿诸如：“明年要进行干部调整，所以今年签约还太早。”或是“今年资金即时不出现赤字，但在运用上也很困难。”等理由搪塞，最后请你“明年再来。”遇上这种情形，柴田和子会找出可以影响社长的人出来。至于，如果老板以“会计师反对”为由拒绝，柴田和子就会直接去找会计师。
对柴田和子而言，被拒绝的时刻正是机会所在，因为这时可让人充分练习各种关键时刻。
让他懂你的心
刘家驹训练客户有一套
香港鹏利人寿刘家驹一年的总件数平均一百三十至一百五十件，如此多的件数完全是靠朋友热心转介绍的结果，连续九年荣获MDRT会员资格的佳绩，朋友的功劳居功厥伟。因为有朋友的推荐，让一位素不相识的陌生人主动跟他联系，因而成交了一张每年一百万港币的高额保单。他的客户为何这般热心地帮他介绍准客户，推究其中的缘由，除了服务做得好，得到客户的信任与支持外，最大的秘诀在于“训练”客户提供转介绍名单。
该怎么训练客户呢？首先，向已经投保的客户，感谢他们的信任与支持。信任感需要日积月
累的培养，只要客户有足够的保险概念，再加上满意你的服务，并信任你的专业能力，自然就会找你投保。之后每年生日或特殊节日，记得寄上贺卡，表达你的谢意。有了一定的情谊之后，请客户提供要买保险的人名名单，以电访的方式和他们的朋友联系，不管接触的结果如何，都会回报给客户知道，并再次的谢谢客户。
在这之后的联系过程，例如被推荐者要求你提供资料、规划保单、送交计划书等等，最好一五一十地告知客户，让客户有参与感。一旦客户有了参与感，你的成功，也就是他们的成功，与有荣焉的结果就会不断的提供名单。最后，客户介绍一个朋友，没有买保险，他会再介绍第二今朋友，这时即可要求客户提供第二或第三个名单。
小卡片大学问
李高义利用紧急事件卡
连续七年（九一至九七年）得到金质奖章、九八悉尼高峰会议的台湾南山人寿李高义经理常用“紧急事件联络卡”取得转介绍名单，运用方式为填写要保书时，拿出联络卡请保户写下三个名字，以便发生紧急事故时，可以联络亲友前来处理，一方面复印或记下保户提供的资料，进行电话约访“你好，我是某某某（保户名）的寿险理财顾问，由于他指定你为紧急事件联络人，所以应该就保单内容做一了解，我可不可跟你约个时间过去拜访你？”听到自己成为别人的救火队会感到很荣幸，基于保障朋友权益，答应碰面应在意料之中。
当寿险行销人员直截了当提出转介绍的要求时，保户通常会质疑他的动机，为了扩大空间，“紧急事件联络卡”可以扮演缓冲的角色，使寿险行销人员循另一个角度切入，整个过程被关心、体贴的心意所取代，保户也会有转介绍的动作。这个方法的原始构想来自于随身携带的身份证、信用卡等，再参酌专为老人、精神病患者设计的辩识卡（载明姓名、联络人，以防走失），是个不错的辅助工具。
保户随身携带“紧急事件联络卡”以备不时之需，上面印有被保险人的名字、保单号码、寿险和意外险保额，服务人员的电话、寻呼机和行动电话以及三位联络人的电话、住址等。现代人都怕惹祸上身，有些突然昏迷的病人，被弃置路边等待警察或救护车援助的例子屡见不鲜，送到医院后又要大费周折的查明身份，如果带着“紧急事件联络卡”直接联系亲友，另一方面通知保险业务人员，办理赔偿手续会更具效率。
向西方借创意
MDRT顶尖会员的影响力中心秘笈
盖瑞·史斯曼（Cary Sitzmann）曾荣获十五次MDRT顶尖会员的资格，他的成功秘笈就在于善用影响力中心的力量。盖瑞认为虽有许多人谈论如何发展影响力中心，可是实际有去做的却只占了10％，盖瑞则不然，他有一套正式的计划，到底他是怎么办到的呢？
首先，要确定影响力中心（以会计师为主）知道你们是寿险方面的专家，能够提供各家公司的许多资讯，了解所有的寿险产品组合，并且能充分明了客户需要哪些服务，合理的保费范围如
何。第二，和影响力中心谈谈销售佣金计划，会计师也许知道为富有的客户规划遗产税，却不清楚如何利用保险规避税款，基于佣金利润分享计划使双方互蒙其利。第三，口说无凭，一定得向会计师等影响力中心展现出实力，告诉他们是如何成为寿险专家，做些投影片或图表，一目了然地看出你的专业能力，一定得让他们想念你是最好的资源。
如何进行沟通以便赢得影响力中心的信任呢？盖瑞采取公司对公司的会议，例如打电话给会计师顾问公司，要求开一个高税务和资产规划的会，开会之前盖瑞会对每一家公司的来龙去脉有一番详尽的了解。通常第一次会议在盖瑞的公司举办，时间多半选在午餐时刻，而且全体员工都要参加。
会议并非以盖瑞的名义召开，而是以全公司的立场和对方的公司商谈，每一位员工都必须描述他们的工作和专长，以彰显出你的销售小组是一个专业性的寿险顾问组织。
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