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对手是什么篇一
《对手是什么》
对手是什么
海水表面上看起来很平静，但几百米的海底，上千种水生物弱肉强食的惨剧每时都在发生。商战中，这种现象也时有发生。竞争对手之间互相倾轧，以实现自己的利益。
竞争对手之间的公平竞争创造了许多商业神话，使我们的商业世界充满了生机。从这个意义上说，永远不要试着去消灭你的对手，有时候更要乐于看到对手的强大。
一个对手的选择过程，就是一个市场的定位过程。“百事可乐”在最初的70年里，一直是一种地方性的饮料品牌。直到20世纪初，它终于找准了一个对手—— “可口可乐”，并抢先制定了“年轻一代”的品牌策略。老牌的“可口可乐”也从“百事可乐”身上看到了自己的危机。于是这对伟大的对手在竞争中得到了发展。正如经济学家所评论的：“‘百事可乐’最大的成功就是找到了一个成功的对手。”
竞争对手就像一枚硬币的正反面。失去了一面，另一面就没有存在的意义。尊重你的对手，尊重你们之间的游戏规则，就是尊重你自己。我们在呼唤一种成熟的市场竞争机制的同时，首先要培养自己一种成熟的对手观。
对手是什么篇二
《有一个对手的重要性》
有一个对手的重要性
我们需要朋友，我们也需要对手
朋友可以从感情山带来最好的鼓励，对手则可以从理智上带来更深的刺激。善用对手的刺激，可以学到最重要的工作方法
为什么朋友反而不能？两个理由：
一、朋友是“并肩作战”的，并肩的人，只能观察到我们侧面的一边而已，不容易看到
真正的弱点，所以也谈不上如何建议强化你的弱点。
对手不是要和你正面冲突就是要从背后杀你个措手不及。不论是从正面攻击还是背后偷袭，他们观察最全面。对手发动攻击的时候，必须针对你的弱点，来展现他们的所长。所以，光是从他们的攻击中，你就可以体会到他们最强的是什么，而你最弱的又是什么。
二、有时候，朋友也会看到你的一些弱点，然而，弱点就是疮疤，支持一个弱点就是揭一个疮疤 。朋友都太珍惜与你的友谊，不舍得伤了你的感情，破坏你们的来往。所以，朋友往往是不可能完全实话实说，指不出你的弱点你就学不到本领。
何况，朋友都是免费的。免费的只是，来的太容易，不容易珍惜。
所以，我们在情感上需要朋友，在知识上需要对手。有一个相互比较、竞争的对手，往往可以带来可长可久的成长。孟子说：“出则无敌国外患者，国恒亡”。就是这个道理。
然而，很多人没法这样对待对手。由于对手没法这样看待对手。由于对手和敌人往往只有一线之隔，甚至是一体两面，所以，对手也很容易引申为仇人。如此这般，来看待对手的时候，首先就混杂了情绪。敌人和愁人的一切，当然是不好的。哪有向敌人学习的道理。
不少人在碰到对手的时候，首先是不屑，觉得对手的东西不怎么样，然后是愤怒，因为发现这不怎么样的家伙竟然有人喜欢，甚至还威胁、超越自己，最后则发展到不能在他面前提到对手的只言片语。
其实越是敌人和仇人，可学的东西就越多。对方要剿灭你，一定是倾巢而出，精锐必至。在他们使出浑身解数的时候，也就是传授你最多招数的时候。敌人为了激怒你、伤害你而使出一些下作手段，不是任何其他老师能教你的。
所以，如果你有个对手，很强的对手，你应该打从心底喜欢，就像每天要照照镜子，你要每天都盯紧这个对手，好好欣赏他，好好跟他学习。
而最好的学习，永远来自于你和他交手，被他击中的那一刻。
对手是什么篇三
《对手的重要性》
据说作为一个英雄最大的悲哀并不是被别人打败，而是在征战的疆场上没有一个可以与之一较高低的对手。
一位著名速滑运动员说：“一个人最可怕的是没有对手。”他曾经是体坛璀璨的明珠，屡屡在国际大赛中夺魁。但他也有不夺魁的时候。他有劲敌，是位美国名将，只要对手参加，他必是憋足了劲，誓夺第一。可一旦对手不在，他心里就空落落的，比赛的时候也就没有那么拼命，有时仅仅是一刹那，奖牌便失之交臂。
在现实生活中，也有许多人曾经辉煌一时，可就因为不再寻找对手，而逐渐暗淡了自己；也有很多人本就普普通通，从来不为自己寻找对手；所以在社会的大舞台上，一生都了无声息。
应该说,谁都想成为威名赫赫的英雄，成为耀眼的明星，让自己的人生波澜壮阔。然而，很多人往往懈怠了自己，渐渐习惯于安逸，最终平淡无奇地完结一生。
当然，不是每个人都要做英雄，也不是每个人都要成为明星。但给自己找个对手，借以充实自己的头脑，强壮自己的体魄，去不断地迎接机遇和挑战，总是可以的吧。
瀑布寻找深潭作为对手，它纵身飞跃的刹那，才创造出银瓶乍破，金迸玉溅的美丽和壮观。钻石寻找岩石作为对手，它才能在寂寞、枯燥的工作中谱出流热溢火的壮歌，才能在单调乏味的日子里释放出自己能量，闪耀出自己的辉煌。
给自己找个对手，就如同斗士在寻找剑；歌词在寻找旋律；骆驼在寻找沙漠；金刚钻在寻找瓷器„„
当然，给自己找个对手，并不是盲目地寻找“对手”，而不是寻找“敌手”。寻找对手不是逞一时之能而四面树敌、八方威风，也绝对不是把对手打倒在地，然后气喘吁吁地分出胜负和高低。
在生活和学习上给自己找个对手，也就是为自己找一个优秀的参照物，不断激励自己，吸取他人的优点，强壮自己、锤炼自己，让自己在跌宕起伏的岁月里能够不断地迎接机遇和挑战，并且把其中的经验与教训作为自己不断成长的营养。
给自己找个对手，也是培养一种的精神。正如达尔文曾经所说：物竞天择，适者生存。现实生活中给自己找个对手虽然还没影响到人类生存的程度，但不可否认，人只有在竞争的氛围里才能更加充实自己，锤炼自己。
哲学上说，世间万物都是有联系，有矛盾的。给自己找个对手实际上是以承认联系、矛盾为前提，体现了一种主动解决矛盾的精神，体现了“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”的执着。只有如此才能向命运展示一份坚强，一份美丽，整个人生才会更加精彩。
所以，不管是在生活中，还是在学习上，以及将来的工作中，都应该时刻为自己找一个优秀的对手，激励自己不断进步。
对手是什么篇四
《竞争对手分析》
对手是什么篇五
《如何分析竞争对手的网站》
两人郊游遇到熊，一人忙着穿跑鞋；另一人说：难道你比熊跑得快吗？对方回答：我只要比你跑得快就行了。经营一个网站，其实并不需要最大限度地满足用户需求，只要比竞争对手做得好。那么，你的网站自然获得成功。对竞争对手网站进行科学详尽的的分析，关系到我们对竞争环境的客观评估和正确地策略制定。知己知彼，百战不殆。下面笔者详细列出从哪些方面对竞争对手网站分析：网站背景（运营团队，资源优势）；是个人还是团队运营？运营团队是否专业？有什么独特的资源优势？这些信息可以在网站“关于我们”的页面获得。网站定位（用户定位，主题定位，独特卖点，网站目标）；网站的目标用户是什么人？信息侧重点是什么？网站最吸引用户的是什么？网站目标是什么？（你最想让浏览者做的那件具体的事就是你的网站目标。）这些信息的获取，需要分析者具有一定的经验，浏览对手网站获得。网站规模（页面数量，链接结构，重点版块）；谷歌、百度的收录是多少？了解网站的内部链接结构，重点版块是哪些？网站推广（活动足迹，营销策略，线下广告）；百度一下网站品牌名称，或者网站域名；新闻搜索一下网站品牌名称，或者网站域名。网站在哪些平台做了推广？网站的营销策略是什么？是否有线下广告？SEO水平（SEO数据与SEO情况）；使用工具查一查网站的seo数据，看看对手网站的站内优化做得怎么样？流量分析（ALEXA排名，IP、PV，流量来源）；查询网站ALEXA数据，查询网站的百度流量。用户粘性（注册会员，日均发帖量，在线人数）；有的网站的首页会把这些数据显示出来，比如论坛。（也可能是虚假数据）网络品牌（百度指数，新浪搜索，问答评价，论坛评价，导航收录，书签收藏，百科链接）；使用相应的垂直搜索。用户体验（网站目标，易用性，文案写作，直观感受）；浏览竞争对手网站，看看用户体验做得怎么样？是否可以做得更好的地方？网站目标是否明确？估计达成率如何？是否易用有趣？文案写作能否达到营销效果？页面的直观感受如何？网站盈利（盈利模式，网站利润）；盈利模式是什么？估计网站利润有多高？内容为王（大量的原创的高质量的相关的内容）；看看网站的内容质量如何？是否“原创”可以截取一段文字加上双引号进行搜索。当然，不同类型的网站的分析是有所不同的，具体问题具体分析，在这不再赘述。总的来说，网站分析应该关注网络营销困难程度，用户忠诚度，核心竞争力，网站流量，用
户质量（流量来源），盈利情况等。由于篇幅所限，不再细说。
对手是什么篇六
《竞争对手分析》
竞争对手分析
当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。
一、竞争对手分析的框架
面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是企业的一个重要课题。建立一个竞争对手分析的框架，将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍两种竞争对手分析的框架。
1．波特的竞争对手分析模型
在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。通过对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。在企业常用的目标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。这里我们不只是要了解它的财务目标，同时要了解它的其他方面的目标，比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。同时目标是分层级的，要了解总公司的目标，还要了解各个事业单位的目标，甚至于各职能部门的相应的目标。
现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么，和将来能做什么。列出竞争对手所采取的战略，对其尽心分析，以便本企业做出有效及时的回应。 竞争实力的分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，从而更好的改进自身的工作。
分析竞争对手对自身和产业的假设，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位，以及它对行业未来发展前景的预测。竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的，有的是不正确的，通过掌握这些假设，可以从中找到发展的契机，从而使本企业在竞争中处于有利的地位。
2．中国经营报开发的竞争力监测系统
中国经营报开发的企业竞争力监测系统也为竞争对手分析提供了一个比较完善的分析框架。在这套企业的竞争力监测系统中，设立了两组指标体系，一组是分析性指标体系，一组是显示性指标体系。显示性指标体系是企业竞争力强弱的表现，分析性指标体系是企业竞争力强弱的原因。企业可以根据自身行业的特点，参照竞争力监测体系，建立本企业的竞争对手分析的指标体系。有关竞争力监测指标体系的论述，在《中国经营报》以及金碚老师主编的《中国企业竞争力报告—竞争力的性质和源泉》一书中作了详细地论述，本文就不再赘述。
二、竞争对手分析的主要内容
从总体上讲，企业做竞争对手分析，大体包括以下几个方面：（1）确认公司的竞争对手。广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。（2）确认竞争对手的目标。竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标。（3）确定竞争对手的战略。公司战略与其他公司的战略越相似，公司之间的竞争越激烈。在多数行业里，竞争对手可以分成几个追求不同战略的群体。战略性群体即在某一行业里采取相同或类似战略的一群公司。确认竞争对手所属的战略群体将影响公司某些重要认识和决策。（4）确认竞争对手的优势和弱势。这就需要收集竞争者几年内的资料，一般而言，公司可以通过二手资料、个人经历、传闻来弄清楚竞争对手的强弱。也可以进行顾客价值分析来了解这方面的信息。（5）确定竞争对手的反应模式。了解竞争对手的目标、战略、强弱，都是为了解释其可能的竞争行动，及其对公司的产品营销、市场定位及兼并收购等战略的反应，也就是确定竞争对手的反应模式。此外，竞争对手特殊的经营哲学、内部文化、指导信念也会影响其反应模式。（6）最后确定公司的竞争战略。下面介绍竞争对手分析的主要内容。
1．竞争对手的市场占有率分析
市场占有率通常用企业的销售量与市场的总体容量的比例来表示。
竞争对手市场占有率的分析的目的是为了明确竞争对手及本企业在市场上所处的位置。
分析市场占有率不但要分析在行业中，竞争对手及本企业总体的市场占有率的状况，还要分析细分市场竞争对手的是占有率的状况。
分析总体的市场占有率是为了明确本企业和竞争对手相比在企业中所处的位置是什么？是市场的领导者、跟随着还是市场的参与者。
分析细分市场的市场占有率是为明确在哪个市场区域或是哪种产品是具有竞争力的，在那个区域或是那种产品在市场竞争中处于劣势地位，从而为企业制定具体的竞争战略提供依据。
2．竞争对手的财务状况分析
竞争对手财务状况的分析主要包括盈利能力分析、成长性分析和负债情况分析、成本分析等等。
竞争对手盈利能力分析。盈利能力通常采用的指标是利润率。比较竞争对手与本企业的利润率指标，并与行业的平均利润率比较，判断本企业的盈利水平处在什么样的位置上。同时要对利润率的构成进行分析。主要分析主营业务成本率、营业费用率、管理费用率以及财务费用率。看哪个指标是优于竞争对手的，哪个指标比竞争对手高。从而采取相应的措施提高本企业的盈利水平。
比如，本企业的营业费用率远高于竞争对手的营业费用率。这里就要对营业费用率高的具体原因作出详细地分析。营业费用包括：销售人员工资、物流费用、广告费用、促销费用以及其他（差旅费、办公费等）。通过对这些具体项目的分析找出差距。并且采取相应的措施降低营业费用。
竞争对手的成长性分析。主要分析的指标是产销量增长率、利润增长率。同时对产销量的增长率和利润的增长率做出比较分析，看两者增长的关系。是利润的增长率快于产销量的增长率，还是产销量的增长率快于利润的增长率。一般说来利润的增长率快于产销量增长率，说明企业有较好的成长性。但在目前的市场状况下，企业的产销量增长，大部分并不是来自于自然的增长，而主要是通过收购兼并的方式实现。所以经常也会出现产销量的增长率远大于利润的增长率的情况。所以在作企业的成长性的分析的时候，要进行具体的分析，剔除收购兼并因素的影响。
其他的财务状况分析，如资产负债率的分析、成本分析，在很多财务管理书里都提到，这里就不再讨论。
3．竞争对手的产能利用率分析
产能利用率是一个很重要的指标，尤其是对于制造企业来说，它直接关系到企业生产成本的高低。产能利用率是指企业发挥生产能力的程度，很显然，企业的产能利用率高，则单位产品的固定成本就相对的低。所以要对竞争对手的产能利用率情况进行分析。
分析的目的，是为了找出与竞争对手在产能利用率方面的差距，并分析造成这种差距的原因，有针对性地改进本企业的业务流程，提高本企业的产能利用率，降低企业的生产成本。
4．竞争对手的创新能力分析
目前企业所处的市场环境是一个超竞争的环境。所谓的超竞争环境是指企业的生存环境在不断的变化着。在这样的市场环境下，很难说什么是企业的核心竞争力。企业只有不断的学习和创新，才能适应不断变化的市场环境。所以学习和创新成了企业的主要的核心竞争力。
对竞争对手学习和创新的分析，可以从如下的几个指标来进行：
1）推出新产品的速度，这是检验企业科研能力的一个重要的指标。
2）科研经费占销售收入的百分比，这体现出企业对技术创新的重视程度。
3）销售渠道的创新。主要看竞争对手对销售渠道的整合程度。销售渠道是企业盈利的主要的通道，加强对销售渠道的管理和创新，更好的管控销售渠道，企业才可能在整个的价值链中（包括供应商和经销商）分得更多的利润。
4）管理创新。在我国，企业的管理水平一直处于一种较低的层次上。随着中国加入WTO，国外的资本更多地参与到了国内的市场竞争中。在这样激烈竞争的市场环境下，企业只有不断的提高自身的管理水平，进行管理的创新，才能不被激烈的市场竞争所淘汰。
通过对竞争对手学习与创新能力的分析，找出本企业在学习和创新方面存在的差距，提高本企业的学习和创新的能力。只有通过不断的学习和创新，才能打造企业的差异化战略，提高企业的竞争水平，以获取高于行业平均利润的超额利润。
5．对竞争对手的领导人进行分析
领导者的风格往往决定了一个企业的企业文化和价值观，是企业成功的关键因素之一。一个敢于冒险、勇于创新的领导者，会对企业做大刀阔斧的改革，会不断的为企业寻求新的增长机会；一个性格稳重的领导者，会注重企业的内涵增长，注重挖掘企业的内部潜力。所以研究竞争对手的领导人，对于掌握企业的战略动向和工作重点有很大的帮助。
对竞争对手领导人的分析包括：姓名、年龄、性别、教育背景、主要的经历、培训的经历、过去的业绩等等。通过这些方面的分析，全面的了解竞争对手领导人的个人素质，以及分析他的这种素质会给他所在的企业带来什么样的变化和机会。当然这里还包括竞争对手主要的领导人的变更情况，分析领导人的更换为企业的发展所带来的影响。
三、竞争对手分析的四个维度
然而，根据我们的实际经验，在当今企业规模越来越大、国际化程度越来越高的市场环境下，笼统地说企业进行竞争对手分析，在没有确定在哪个层级上、什么类型、哪些顾客和市场范围、什么时间跨度内进行竞争对手分析之前作对手分析，就可能出现前文所说的那种“盲人摸象”现象，其实际效用将会大打折扣。因此，我们首先应确定实施竞争对手分析的维度，从而确定从哪里入手进行竞争对手分析最为有效并对公司的决策更有帮助。
1．决策层级维度
进行竞争对手分析前应该确定的第一个维度是，决策层级维度，即由企业的哪个经营决策层确定实施竞争对手分析任务。不同层级的经营管理者所作的竞争对手分析涉及的内容应该有所区别。例如，企业产品销售代理的竞争对手分析的主要目的是为了在代理竞标中取胜；而销售部经理的竞争对手分析主要会涉及到对手产品的价格并预测和评估其新的价格策略；事业部或战略经营单位的经理作竞争对手分析是为了该部门确立其在市场上的位置；公司的CEO可能是为了企业的兼并收购或扩张等战略目的。因此，只有确定了是哪个决策层级进行竞争对手分析之后，才能确保竞争对手分析的针对性和实用性。
2．决策类型维度
对手是什么篇七
《调查——竞争对手信息搜集的基本内容》
竞争对手信息搜集的基本内容
确定竞争对手之后，进入竞争对手阶段。信息搜集是整个竞争情报工作的基础，知己知彼，方能百战不殆，知彼的前提就是成功地获取竞争对手的信息。因此，竞争对手信息搜集工作的第一步是分析企业情报信息需求，制定情报信息搜集计划，其中最重要的工作内容就是确定竞争对手信息搜集的内容和范围，据此制定竞争对手信息搜集大纲。这是整个信息搜集工作开展的依据，是竞争对手研究的基本框架体系。信息搜集
1.1 确定竞争对手信息搜集内容的原则与方法
（1） 确定竞争对手信息搜集范围与内容的基本原则
原则一：一切有关竞争对手的信息都可能是有价值的情报。当前大多数竞争情报著作均强调关键性情报信息的搜集，但在实际工作中，情报无大小，竞争对手的任何一个细节、任一行为、动作或其他表现，都可能反映出该企业的最新发展动向、战略目标及其可能采取的行动。因此，情报人员应该树立一个基本理念：与竞争对手有关的一切情报信息都应纳入搜集的视野，在制定竞争对手尤其是主要竞争对手信息搜集大纲时，应尽可能全面、完整。以全面系统的情报信息反映竞争对手的情况，揭示竞争对手的现状，预测竞争对手的未来，为学习跟进、定标比超，制定本组织的竞争策略提供全面的依据。
原则二：要考虑情报信息搜集的代价。搜集竞争对手的情报信息需要投入，包括人力、财力、时间、法律风险等成本支出，因此，必须考虑投入产出比，在有限的时间、物力、财力、精力以及道德法律允许的条件下进行情报信息搜集。这就意味着情报搜集工作要有选择、有重点地进行，不能眉毛胡子一把抓。原则二与原则一是一对难以调和的矛盾，解决这一矛盾的关键就是要坚持原则三。
原则三：竞争对手信息搜集是一项系统工程，要有组织、有计划地进行。一般而言，竞争对手信息搜集工作应由两部分组成，一是常规的、日常性的信息搜集活动，即对竞争对手进行持续的、全面的、系统的、日常跟踪与监测，在此基础上建立竞争对手数据库，它是竞争情报活动乃至企业信息管理的基础，具有长期性、持续性、全面性、系统性、日常性等特点；二是针对某一课题、某一任务、某一事件而进行的暂时性、任务性的信息搜集工作，即围绕某一特殊的任务，进行有针对性的信息搜集，一旦该任务完成，信息搜集活动即告结束，这
种任务式的信息搜集工作具有针对性、临时性、深入性等特点。无论哪一类信息搜集工作，在执行任务前，都有必要对情报需求、搜集目标与任务、人员安排、时间进度表、财务支出、信息搜集渠道/方法与技术手段等作全面的权衡与考虑，制定周密的计划，并尽可能地规范化、流程化、制度化、标准化，提高企业情报工作的效率与效益。
（2）如何较为全面地确定竞争对手信息搜集的内容？
我们可以从以下逻辑链路来思考在竞争对手分析中可能需要关注的内容：
第一，从企业的组成成分看，一个经营性组织往往由基础设施、人员、设备、资金、技术、管理、制度、文化、产品、服务、市场等基本要素构成。
第二，从企业内部价值链看，组织行为主要涉及产品（服务）的研发——产品生产——产品销售——售后服务——后勤保障等活动，生产、销售、后勤保障等工作通过管理这一纽带来维系与整合，活动主体主要有产权所有者（投资者）、企业高层决策者（经营管理者）、中层管理者（各业务部门主要负责人）、底层执行者（包括产品研发与技术操作人员、客户服务人员、销售人员、后勤人员等）。
第三，从企业外部价值链看，组织行为涉及的活动主体主要有上游企业（如供应商）——下游企业（如承销商/分销商）——合作伙伴（如战略同盟）——客户（政府/企业/个人）以及竞争对手（包括潜在与当前的竞争对手）等。
第四，从宏观环境看，组织行为往往与某些律师事务所、会计事务所、金融/证券/保险机构、新闻媒体机构、政府主管部门、行业协会、第三方咨询机构、学术研究机构等有着紧密的联系。
综上所述，企业内外环境所涉及的元素如下图所示：
1.2 竞争对手信息搜集的基本内容
依据上述分析，我们对竞争对手的各环节、各元素可能产生的信息流加以解剖，提炼出竞争对手信息搜集的基本内容如下文所述。
1.2.1 竞争对手的发展历史和目标
（1）竞争对手产生与发展的历史信息。
研究历史信息，目的是鉴知来，搜集有关竞争对手产生与发展历程的信息，梳理竞争对手的发展历史，可以窥探竞争对手兴衰、战略转移、战术变化等脉络，了解竞争对手所有者、决策者运营管理风格，掌握竞争对手的发展轨迹与规律，从而预测竞争对手可能实施的战略决策与具体行动。其具体内容主要包括：①创业者的基本情况；②成立的时间、地点，注册资金；③涉足行业或领域的变化、业务内容的变化、产品与服务的变化；④市场的扩展与转移、公司高层/股东的变动；⑤其他发展过程中的大事记，如收购、兼并、剥离等情况。
（2）竞争对手的发展目标
要了解竞争对手的发展目标，除了研究其发展轨迹外，还需要综合运用其他情报信息，如媒体反映出的竞争对手高层的讲话、产品结构的变化、销售渠道与地区重点的转移、广告策略的变化、企业宗旨与价值追求相关用语的变化等，根据这些信息来综合分析与判断其发展目标，获取竞争对手的发展愿景，并评估竞争对手可能对本组织造成的威胁，学习与借鉴竞争对手的优势，制订竞争策略。
1.2.2 竞争对手的基本信息
（1）企业名称。企业名称是企业的重要标识，从企业名称中可以获得有价值的情报，因为企业名称往往指明了企业所属行业领域，或指明其所在地理位置，或强调其企业文化精神等。例如：我们看到中华英才网，就可以想到，该企业可能是从事人才招聘的网站，其战运营范围是全国性而不是区域性的。要注意的是，企业名称往往不只一个，除了面向社会公众的常用名称外，企业在签合同、对外交流等正式活动中，可能使用其他注册的名称。
（2）公司地址与楼宇厂房情况。公司地址是指公司的营业场所或办公场所。从公司地址可以推断出有用的情报，例如：公司地址处于地价昂贵、繁华地带，据此可以初步判断该公司比较有实力；公司总部办公地点的迁移，可能意味着其市场战略重点的转移；公司厂房、办公楼宇等设施的规模、装修情况，能从一个侧面反映该公司的财力、规模与生产能力。
（3）联系电话、电邮等联系方式。这是对该企业进行进一步调查的重要线索与渠道。一方面，我们利用这些联系电话号码与电子邮件地址进行baidu和google检索，能够搜索出含有该联系方式的网络信息，这些信息往往反映了该公司的广告、营销与宣传战略；另一方面，
这又是直接联系该公司的重要途径，通过该联系方式，可以直接和竞争对手的员工进行电话或邮件通信交流，获取有价值的信息。
（4）公司网址。公司网址本身的构成一般都是有特定意义的，与组织的形象或从事的具体业务相关，例如，专注于知识管理的知识管理中心，其网址名称是KMCENTER。另外，公司网站含有大量的企业信息，公司网站的网址是进入该网站的重要途径，同时，网址是使用网页跟踪监测软件所需要的信息元素。
（5）公司登记注册与审批信息。公司企业在工商、税务部门的登记信息一般涉及有企业的经营范围、注册资本、股东的姓名或名称、股东的出资方式与出资额、股东转让出资的条件、公司的机构及其产生办法、职权、议事规则、公司的法定代表人、企业性质（如合伙企业、责任有限公司、股份有限公司）、企业所有者构成、经营决策层构成等信息。因此，该类信息含金量比较高，且是可以查阅的。
1.2.3 竞争对手机构组织与人力资源管理
（1）主要管理人员与背景。主要包括：董事会、监理会、大股东构成，董事长、董事、总经理以及各职能部门负责人的情况（年龄、学历、专业背景、经历、业绩、爱好、性格等）。
（2）公司组织结构及其职能的设计。主要涉及：公司的职能部门及其组织结构、各部门的职能分工、各部门的员工人数、各部门在公司中的地位与作用等。
（3）人力资源管理与开发。主要包括：员工规模，部门数量，员工忠诚度，培训措施、培训项目，招聘频率与数量，招聘渠道，人员流动情况（尤其高层），兼职聘用数量、待遇及条件，人才选拔机制，管理人员、技术人员、研究人员、销售人员组合研究等。
（4）薪水待遇、激励机制。包括：各部门、各级人员薪水情况，提成、福利、奖金等情况，各种评优、选优、升职、考核程序、考核标准、考核方法等。
（5）分支机构及其规模人数与地域分布情况。
1.2.4 竞争对手的产品与服务
对手是什么篇八
《了解你的竞争对手》