【www.guakaob.com--统计师考试】
几个金刚组工人，在20世纪早期拍摄。
有统计称，截至2012年，在日本，存续超过100年以上的“长寿企业”已突破2.1万家。历史超过200年的企业有3146家，为全球最多，更有7家企业历史超过了1000年。排在世界最古老企业前三位的都是日本企业。超过200年历史的长寿企业在欧洲也不少，德国有837家，222家在荷兰，还有196家在法国。就连仅有200多年历史的美国，百年家族企业也达到1100家。
而在中国，经营历史超过150年的百年企业，仅有5家。中国最古老的企业是成立于1538年的六必居，之后是1663年的剪刀老字号张小泉，再加上陈李济、广州同仁堂药业以及王老吉，中国现存的超过150年历史的老店仅此5家。而超过100年的企业还有青岛啤酒、泸州老窖等。
有资料显示，我国的集团公司平均寿命7-8年，小企业的平均寿命2.9年。我国每年近100万家企业倒闭。
世界上历史最悠久的公司：金刚组公司
日本历史最悠久的企业叫“金刚组公司”，是世界上历史最悠久的公司。其创立于公元578年，相当于中国的南北朝时期，已有1435年的历史，专门从事寺院建筑业。
金刚组曾经历多次危机，曾多次差点倒掉。第一次是19世纪明治维新之后，日本反佛教运动导致许多寺庙被毁，金刚组惨淡经营。第二次是1934年，金刚组传至第37代时，世袭传人无意经营，家族只好任命第37代嫡孙之妻担任“堂主”才让金刚组避免了解体。第三次是二战时期，因为战争，金刚组差点关门，这家坚韧的公司最终通过制造军用木箱才熬过战争时期。第四次危机发生在20世纪90年代日本泡沫经济破灭之后。1955年金刚组转型有限公司，除建造寺庙、庭园外，开始承办一般建筑，但过度扩张的行为最终引发庞大负债。20世纪90年代开始，日本泡沫经济破灭，金刚组负债累累，终于在2006年宣布清盘。但经过各方努力，新公司最终保持了“金刚组”的名称，并延续了公司原有的组织结构，传统因此而被传承下来。
金刚组虽然结束了家族式经营，但新公司将延续了1400多年的组织结构与经营模式却一定程度地保留了下来。金刚组的祖传家业是做“造寺工匠”们的总管，上层有总部和堂主，内部分成多个造寺工匠小组，约5至8人为一组。“堂主”相当于总裁一职，总部则会承接佛寺和神社的建造和修复工程，经过评估各造寺工匠小组能力后分派工作。金刚组内的各小组会保持各自的独立性，相互竞争，同时又会集中改良固有技术，共同支撑金刚组。各个工匠小组通过相互切磋磨砺来谋求技术的提高。这种引入内部竞争机制，独立但不分散的经营模式，是金刚组保持企业活力的重要力量。
此外，金刚家族还将建筑工艺的提高与改良作为其生存发展的核心。在1400多年中，金刚组不断吸收中国、西方的新建筑手法，结合先进技术，将其与家族传统工艺相结合。曾参与法隆寺修复的一位工匠如此表述：“等到两三百年以后把这些建筑物拆开的时候，人家负责拆房子的木匠会想起我们这些匠人来。他们会感叹说，瞧这活儿，干得真棒!”对技艺精益求精、孜孜不倦的追求，是支撑金刚组乃至整个日本制造业傲立于世界的重要原因。
“工匠达人的亚洲”和“商人的亚洲”
日本经济学家野村进认为，就外部条件来说，免遭欧美殖民地化、未受华商威胁是造成这一现象的主要外因。相比亚洲其他国家，日本国内的政治经济环境相对稳定，既没有因沦落为殖民地而遭到欧美的商业打击，又没有因华人的大量涌入而受到华商的经济威胁。
但究其根本，野村认为，植根于日本文化中的对工匠达人的崇尚精神才是造就这一奇迹的主要原因。在他的定义里存在着两个亚洲，即“工匠达人的亚洲”和“商人的亚洲”。
在日本，家族手工业和制造业的数量非常庞大，据《老店企业研究》统计，在10万多家百年以上的日本老店中，约有45000家是从事制造的。即使古代“士农工商”的身份识别制度非常严格，手工业和制造业却依然能够家族式地传承下去。这是基于日本人对“工匠达人”的喜爱与尊敬。
在亚洲将工匠达人尊为人生目标和典范的国家，可能只有日本。在日本，不论是当权者还是老百姓，都对工匠达人充满了尊敬，并且竭尽所能的厚遇和庇护。
而一些百年企业没落的经验和教训也值得警惕和借鉴。
金刚组的没落也在其中，80年代日本经济泡沫时，公司大举借债投资房地产，迅速扩大规模。90年代日本进入经济衰退，其拥有的资产大幅缩水，以致资不抵债，最终被收购。其最大原因是，适应不了泡沫经济出现后产业结构的急剧变化，老字号企业直接受到泡沫经济崩溃后造成的资产价值暴跌影响的打击。究其根本，“多元化经营”被视为老字号店和企业倒闭的最大原因。
在经历过泡沫经济引发的危机后，金刚组的整体战略发生了转变，决定禁止“宗教建筑”以外的一切工程。
200年以上的企业，无一例外都是家族企业
世界上第一家真正意义上的股份制公司诞生于英国(1554年)。但值得思考的是，今天全球拥有200年以上历史的公司，无一例外都是家族企业。90%的日本百年企业都是员工少于300人的中小企业，多以家庭为单位经营。经营范围大部分是制作食品、了就、酒类、药品以及与传统文化相关行业。
日本家族企业多具有“终身雇佣制”和“年功序列制”的特点，超越血缘来选定继承人。为了在内部形成竞争激励机制，日本家族企业往往会通过招赘女婿、收养养子等做法，在不分割财产的“总有制”前提下，将没有血缘关系的才干之士立为一家之主。这种制度在全世界非常少见，而其他国家的企业则多采取家族式继承制度。
泊头火柴厂的一扇铁门锈迹斑斑，不经人指点，很难将其与亚洲第一大火柴厂扯上关系。一位年过花甲的老人在破旧不堪的门卫室里坐着，阻止外来人员的探访。
步入大门，正对着还有第二道铁门，里边坐着一名保卫人员不允许外来人员进入；右面一座白色的办公楼，入口已经封死，门前生了许多杂草，楼前的水池肮脏不堪，时不时地散发出一股股的恶臭，明显已经很久没有人光顾了。
“现在火柴厂的资产已经卖得差不多了，听说只剩了一点地上资产，所以还有少数留守人员，等这部分资产拍卖完了，火柴厂就彻底没了。”在火柴厂工作了二十多年的王洁（化名，火柴厂员工）告诉《中国经营报》记者。
随后，记者找到泊头火柴厂原办公室工作人员刘扬（化名，火柴厂员工），从他提供的资料和从当地文化局拿到的地方志中，记者了解到了泊头火柴厂是怎样由一个名不见经传的小厂成长为亚洲最大的火柴企业，又是什么原因导致这座火柴业巨擘轰然坍塌。历史前进的车轮固然无法阻挡，但是如果能顺应时代进步，及时调整步伐，或许这家百年企业也不至于沦落到破产的地步。
恍如隔世
一度是民族工业标志性企业
“泊头火柴”曾创造了同行业规模第一、产量第一、创利税第一、总产值第一、上缴利税第一和全员劳动生产率第一等数项第一。
据了解，国内的火柴工业诞生于19世纪后半期，第一家民族火柴工厂创建于1877年，是近代轻工业中最早的行业之一。但难与国外同行业企业竞争，以至于国内市场进口火柴充斥，“洋火”成为火柴代名词。
刘扬告诉记者，我国进口火柴可以追溯到1865年，而日本和瑞典为主要生产国。而其提供的火柴厂史料显示，1894年我国从日本进口火柴约580万罗（每罗144盒，每50罗等于旧制1箱），占当年中国进口火柴总量的88%；随后则逐年增加，1912年进口火柴数量达最高峰，进口量为3000万罗（约合432万件，每件100包，每包10盒），其中日本火柴占2300万罗。
“泊头火柴”正是在此背景下，由沧县兴济盐商钱立亭等人发起，最初选址定在沧县兴济镇，而由于当时天津自来火局吴懋鼎得到清臣李鸿章的支持，批准在河北地区享有专利权15年（即天津周围300华里以内火柴生产和销售专利权）
随后，河间人白聘三筹资入伙，经股东大会推选，白聘三出任泊镇永华火柴公司董事长并兼任总经理。这样，泊镇永华火柴股份有限公司（泊头火柴厂前身）就于1912年5月22日破土动工，1913年8月31日正式开工，成为落户泊头的第一家现代工业。
1914年第一次世界大战爆发后，日本向东南亚及南洋群岛一带进行经济扩张，输入中国的火柴逐渐减少，泊头火柴厂恰逢时机，获得了一个短暂的发展契机。但是，1916年泊头火柴厂为缩减成本，以本地土硝代替氯酸钾原料，发生重大质量事故，造成产品大量积压，地方恶势力也乘机刁难和压制厂方。
白聘三向时任民国代总统的河间人冯国璋求援，冯国璋派曾为其当管家的赵春溪带了一个连的兵力押送四万元现洋到泊镇，入股永华火柴股份有限公司，这可以说是该厂第一次改组。随后，白聘三继续出任董事长，赵春溪任总经理，公司由此声名大振。
刘扬还透露：“厂里有这样一个典故，据说有一年冯国璋乘坐专列路过泊镇，当时的驻军首领和地方官员要求晋见，冯国璋都没有接见，只召见了白聘三，这样影响很大，加上冯国璋又入了股，所以火柴厂不仅经济上有了支撑，政治上也有了靠山，当地官员都大力支持，所以发展起来也就得心应手了。”
1950年国家颁布《公私营企业暂行条例》，私方股东要求集体退股，当年5月泊镇永华火柴股份有限公司全部归属国有，成为全国完成社会主义改造最早的企业之一，并更名为：河北省省营泊镇火柴厂，主管机关为河北省人民政府工业厅。
“泊头火柴”曾创造了同行业规模第一、产量第一、创利税第一、总产值第一、上缴利税第一和全员劳动生产率第一等数项第一。最终发展成为中国乃至亚洲最大的火柴生产厂家，将外国的“洋火”赶出中国的市场，中国也成为世界火柴出口大国。
而泊头火柴厂的快速发展，也使其成为各行政区都想得到的香饽饽，导致其属地频繁变迁：1958年天津市专员公署轻工业局主管，更名为泊头火柴厂；1959-1960年12月更名为天津市泊头火柴厂，由天津市县社工业管理局主管；1961-1962年更名为河北省轻工业局泊头火柴厂，1963-1966年又改为河北省泊头火柴厂，主管机关为河北省轻工业局；1967年又更名为河北省泊头红工火柴厂，主管机关为河北省轻化工业局；1968年主管机关移交沧州地区工业处管理，随后则一直由沧州地区各部门主管。
盛极而衰
引外资方案被否境况持续恶化
河北省政府将放开的火柴视为计划调拨产品，泊头火柴厂又丧失了自主经营权。
1985年全国火柴业开始处于产大于销的低谷时期，泊头火柴厂产品由包销转为自销。而产品滞销，效益下滑，至1987年火柴年产量仅为77万件，还外欠450万元工程贷款和近300万元的贷款，企业处于困难状态。
为此，1987年下半年沧州地区行署决定在泊头火柴厂搞承包试点，主宰了火柴厂16年的王维龙正是这时候接过了工厂的掌控大权。据透露，当时的承包原则是，三年承包期间企业的生产经营权由承包人全权负责，包袱不外推，包死上缴基数，承包者收入与完成指标挂钩，上不封顶、下不保底，有超额利润承包人可提取4%。
随后，王维龙组织设备维修和生产管理，将产量恢复到了历史最好水平，企业实现利税超千万元。王维龙组织火柴产销联谊会，为工厂拉来越来越多的订单，火柴的销售形势迅速扭转，滞销转为畅销，价格也由每件20元提高到最高时的70元。资料显示，1990年实现利税突破千万元大关后，1991年和1995年又分别达到1044.29万元和1188.43万元，达到其发展的鼎盛时期。该企业还盖了20余栋宿舍楼，同时学院、医院、派出所等也一应俱全。
走进泊头市场，所有上世纪80年代以前出生的人，都对“糊火柴盒”保存着一些记忆。一位在火柴厂附近路过的泊头市民告诉记者，自己小时候几乎家家户户都在糊火柴盒，火柴厂依次到每条街发放材料，糊好之后等工厂收盒的时候交上去，一手交货一手领“工资”。
但是好日子并没有持续太久，省政府将放开的火柴视为计划调拨产品，以低价（政府收购价21.40元/件，市场价62-67元/件）收购，也就是说，泊头火柴厂又丧失了自主经营权。但是省经贸委、省轻工厅、省商业厅联合下文承诺：“今后如果火柴出现滞销，泊头火柴厂的火柴全部由政府包销。”
但是几年后，全国火柴行业再度陷入低谷，产大于销的形势严峻，但是省里并没有兑现“包销火柴”承诺。1996年火柴厂的利润由上年的566万元急降至225万元，1997年更是跌至33.2万元。
1997年企业希望引进国外资金与技术，准备与瑞典火柴集团合资，出让70%的股权，引进7000万元现金和部分先进技术。本来看似划算的合作，最终并未达成。
“工人干部们都反对，说不能卖厂，厂里要缺钱我们工人自己出钱，不能让外国人赚我们的钱！”王维龙日前在接受媒体采访时表示，“如果那时候成功了，我们现在可能就变成跨国企业了，我们的产品就能销到海外了！”
是创建于中国清朝康熙八年（1669年）的一家药店。其服务宗旨是“修合无人见，存心有天知”，是国内最负盛名的老药铺。
震远同
始建于1840年，中华老字号，非物质文化遗产生产性保护基地，浙江省著名商标，湖州震远同食品有限公司
全聚德
创建于1864年，中华老字号，中国驰名商标，亚洲500强品牌，中国最具竞争力的大企业集团之一，国际餐饮名店
王致和
始创清康熙八年（公元1669年），中华老字号，以生产酿造调味品为主的科工贸一体化、跨行业经营的集团公司
创办于清朝咸丰三年（1853年）最大的手工制作布鞋的生产企业
王老吉
创立于清道光年间(1828年)，至今近两百年历史，被公认为凉茶始祖，深受广大消费者的厚爱与青睐。
王麻子
始创于清朝顺治八年（1651年），是闻名海内外的中华老字号其传统锻制技艺已被国务院确定为国家级非物质文化遗产。
狗不理
狗不理包子始创于公元1858年清朝咸丰年间，狗不理包子饮食集团公司被认定为中国商业名牌企业
张小泉
成名于1663年，是中华老字号，也是是目前刀剪行业中唯一的中国驰名商标，在国内外享有很高的知名度和美誉度，深受消费者信赖。
创始于1848年，国内唯一的由一个半世纪前相传至今的百年老店。
多到惊人的日本“百年企业”
2013年07月25日 08:49 作者:蔡成平
文/新浪财经日本站站长 蔡成平
与中国靠巨头国企垄断经济不同的是，日本的产业乃至整个经济实际上是靠中小企业在支撑，其中“百年企业”占了相当大的比例。而全球的长寿企业高度集中在日本，很多百年企业不为外界所知，若全部统计，估计总数近10万家。日本才是名副其实的企业长寿大国。
日本的“金刚组”是世界现存的最古老企业，创办于公元578年，
衣钵相传至今已四十余代。
前不久，笔者受邀在日本霞关做了一场内部演讲，与以往演讲略微不同的是，此次演讲的30多名参加者全部是大型日企的部长或董事级别的人，而且大部分人都与中国打交道已久，甚至是所属企业中国市场的负责人。
在讨论环节，有一位日企董事A先生谈到了中日企业家的区别。他对中国企业家的灵活、大胆、冒险精神赞扬不已，但说完后顿了顿道，“或许是大环境使然，
接触的中国企业家大多只关心‘钱生
钱’，对脚踏实地地做实业，尤其是成就一家百年企业，基本上都兴趣不大”。
笔者自是亦有同感，当看到中国的富二代以各种面貌出现在媒体娱乐版，而日本的富N代们还在默默地继承维系祖辈基业时，总是颇多感慨。
不过，笔者亦补充道，“实际上，10多年前，柯林斯和波拉斯合写的《基业长青》一书在中国出版时，曾得到联想集团柳传志等人士的大力推荐，曾一时洛阳纸贵，风靡大江南北。这或许能说明有些中国企业家还是对百年基业长青感兴趣的”。
A董事听完微笑着说，“那本书当年在日本也很畅销，但研究的标本都是欧美企业，而真正的企业长寿大国当属日本。日本企业长寿的秘密，恐怕对同属儒家文化圈的中国更具参考价值。”
A董事所言的确不虚，若说创业超过100年就算“长寿”的话，那么全球大多数“长寿企业”都集中在日本。东京商工调查的数据显示，创业史超过百年的日企多达21666家，而1975年后才建立的公司仅620家。
经常被人问道同一个问题：“日本经济到底怎么样？日企真的在衰落吗？”对此，我总是忍不住反问“您所谓的‘日企’具体是指哪些呢？”得到的答案往往是丰田、索尼、夏普、东芝……
但实际上，这样的“先入印象”与日本的实态相去甚远。从数量上来看，日本的中小企业多达460万家，所谓的“大企业”(注：通常是指资本金1亿日元以上、职员数超过100人的企业)只有
16653家，像丰田、索尼、夏普等广为人知的巨头就更是少得可怜。 也就是说，与中国靠中石油、中石化等这些巨头国企垄断经济不同的是，日本的产业乃至整个经济实际上是靠中小企业在支撑，比如丰田汽车下面就有无数的中小企业在供应核心的零部件，而丰田汽车更大意义上只是一个组装厂，在这些中小企业中，“百年企业”占了相当大的比例。
更准确地说，东京商工的统计还仅限于其掌握了信息的企业。据拥有亚洲最大企业资信数据库的日本帝国数据银行统计，截止2010年8月，日本的百年企业共22219家，创业超过1000年历史的企业有7家，超过500年的有39家，超过300年的有605家。尤其是日本的寺庙建筑公司“金刚组”是世界现存的最古老企业，创办于公元578年，衣钵相传至今已四十余代。
尽管如此，日本研究专家们仍普遍认为，东京商工和帝国数据银行的调查都未能完整反映日本百年企业的实情。“日本还有大量的百年企业不为外界所知，若全部统计，估计总数至少近10万家”，日本东方通信(5.43,-0.02,-0.37%)社社长古川猛对笔者如是说道。“长寿企业”研究专家横泽利昌教授也推定认为，日本百年企业的实际数量恐怕超过10万家。
此外，韩国央行2008年曾发布过一份调查报告《日本企业长寿的秘密及启示》。报告称，全世界创业200年以上的企业共5586家，日本多达3146家、占了近60%，远多于排第二位的德国(837家)。而日本经济大学教授后藤俊夫的调查则显示，创业超过200年的企业，日本实际上多达3937家，德国约有1850家。 各种调查统计的数据虽然存在差异，但无疑都表明了，从世界范围来看，日本百年企业之多实在令人惊讶。若将视野缩至同受儒家文化影响的亚洲地区，这一“异常”状况就更加一目了然。 在韩国，有句民谚叫“店铺难续三代”，这大致相当于中国所称的“富不过三代”。据日本拓殖大学教授、百年企业研究专家野村进调查，目前韩国没有真正意义上的百年企业或百年老店。韩国
日本百年企业传承的四个秘诀
2014年10月28日
文/新浪财经日本站站长 蔡成平
企业简单来区分的话，一种是经济型企业，另外一种是生命型企业。可以说我们中国目前大多数都是经济型的企业，这样的经营理念与西方、欧美的一些管理经验比较符合。而日本的企业可能大多需归为生命型企业。这两类企业有什么不同呢？
新浪财经日本站站长 蔡成平
受豫企五百会的邀请，就日本的家族企业传承，笔者面向河南数百位企业家做了一场简短的演讲。现将部分内容简略整理如下，以求抛砖引玉。
经常有人问， 日本为什么会有这么多的百年企业？日本如何实现让企业永续经营的？其实，日本企业和中国企业的所处环境、及做事风格等都很不一样。
企业简单来区分的话，一种是经济型企业，另外一种是生命型企业。可以说我们中国目前大多数都是经济型的企业，这样的经营理念与西方、欧美的一些管理经验比较符合。而日本的企业可能大多需归为生命型企业。这两类企业有什么不同呢？
经济型企业主要是要让自己公司利润最大化，企业和员工关系是一种契约关系，也就是说是一种合同关系。而在生命型企业里面，他们在经商、盈利的时候，并不是看企业利润最大化，或者并不是看短期的企业利润最大化，而是从更长远的、长期的发展过程来看待。员工和企业两者之间并不是一种简简单单的契约关系，而是一种盟约关系。盟约就是大家是一家人，大家是共同的生命体或者说是利益的共同体。
比如，在中国解雇一个员工或者解散一家公司相对而言比较简单，但在日本是件非常麻烦、非常复杂的事情。而且每解散一家公司，这家公司员工人数至少五倍以上的人以及周边跟他一起做生意的合作公司，都会受到或多或少的影响。而且，中国人经营企业，更多把企业做成一个盈利的或者赚钱的工具、手段，而日本人更多把企业当成自己的一个孩子，在心态上是很不一样的。
当然，要成就一家百年企业，是一件难度非常非常大的事情，企业就像人一样的，很难逃脱盛极必衰的宿命。即使是全球能够排前一百位的企业，它的平均寿命大概只有30年。
日本的经济新闻社在1996年对日本八万家公司进行了调查。调查的结果显示，一家公司成立之一年以后，还能够存在的占到60%，五年之后还能存在的公司大概只有15%，二十年之后只有0.39%，三十年之后只有0.025%。
也就是说，绝大部分的企业，包括日本企业在内，绝大部分企业在三十年之内基本上都是不存在了。可以说一家企业，不要说成就百年，即使能够活过三十年，都是一件非常不容易的事情。
日本总共有420万家企业里面，到底有多少家百年企业？日本经济大学的一位教授，他在《老铺研究》这本书里面认为，日本百年企业实际数量恐怕要超过十万家。
韩国央行[微博]在2008年发表了一个报告，叫《日本企业长寿的秘密及启示》。在这个报告中认为，全球超过200年以上的企业家大概是五千多家，而日本是三千多家，大概占到了60%。从全球来看，日本如此多的长寿企业是一件非常异常的事情。
那么，如何可以做成百年企业？荷兰壳牌石油的董事德赫斯，也就是"学习型组织"这个概念的提出者，他认为企业可以长寿有四条经验：第一，企业要对环境的变化非常敏感、非常敏锐，也就是说能够
很快地适应整个环境的变化；第二，整个企业要有高度的凝聚力和认同感；第三，公司的财务策略要比较保守。不仅仅是公司在创业早期信誉不足贷不到款，更多的是到了企业成熟之后，也不会盲目地扩张，因为扩张很有可能成为公司将来倒闭的一个致命的转折点和导火索。他认为保守的财务策略是一个企业成长、成熟的首要条件；第四，要有较高的包容度，也就是说企业的总裁和员工之间的关系，包容性要非常强。
这几条全球性的经验，实际上与日本企业的做法非常相符的。 但除了这些通用的经验，日本有什么非常特殊的经验呢？
第一，企业能够做到百年，首要的是这个企业要传承得好。企业做到百年一般要传四、五代，至少要传到三代。一个企业家如果没有一个生死观，是没有办法创建一家百年企业的。一家企业掌舵人、目前的老总不管是处于中年、老年还是年轻人，谁都料不到自己会出现什么样的问题。只有具有这样的意识，这企业的传承，才能够做到很好的风险管理和控制。
日本的家族企业超过99%，但是对于家这个概念，中国和日本的理解是非常不一样的，在家产的继承方面，中国往往会出现各个小孩分家产。但是日本一般是比较独特、往往是单一的长子继承，其他的小孩可能会由公司提供一部分资金，让他经营其他的企业。也就是说，中国人是把这个企业家族化，企业当成一个血缘家族的附属品，企业
就是我家族的一个东西，我的一个物品。而日本更多把家看作是经济或者生活的共同体，家族成员仅仅是这个共同体的附属品。
这样对家的理解的不同会导致一个什么现象呢？会导致日本的家族企业在选择接班人的时候，它的宽度要比中国的家族企业大得多，中国的家族企业在传承给自己的后代的时候，假设自己的儿子能力不够，会很难处理。而日本人对家的理解更加宽泛，那么它的处理模式就更宽一些，比如说养子或者女婿，他们来了之后改成跟自己同一个姓，这样就可以把企业传给他们，像松下幸之助、铃木俊三、丰田汽车创始人丰田佐吉，他们在传承的时候也是把这家企业传给了自己的女婿。女婿是可以选择的，可以选择非常优秀的女婿。
日本有名的经济产业研究所和一桥大学在2007年曾经有一个深入的分析，他们取样了日本五万家家族企业，包括一千多家上市公司，得出的结论，在其他的条件不变的情况下，把企业传给自己的后代，这家企业会更有效率，至少在日本是这样的。但是同样的，如果这家家族企业的接班人是非血缘的，这样的传承最后的发展要比血缘传承效率更高。这是一个很重要的日本企业能够长久的原因，非常特殊。 第二个原因，日本企业是匠人气质，而中国人是商人性格，不是工匠性格。我在日本见过非常多的这种中小企业，祖祖辈辈做一件工作，你让他做别的他不去做，他就兢兢业业一点一点在做自己的本职工作。中国的想法，假如这家企业从我父亲那里传到我的手里，企业成为我的东西，我是这个企业的所有者兼管理人。而日本人把企业传
百年企业之路
吴晓波：大家下午好！
各位来宾，女士们，先生们，“百年企业之路”高峰论坛现在开始，我是主持人吴晓波，很高兴能够来上海为大家主持今天下午的活动。我们今天大家都看到了，高朋满座，来了很多全国各地的著名企业家朋友，我们来讨论怎样打造百年企业。
首先介绍一下今天来到会场的嘉宾和朋友们，他们是全国政协常委、全国工商联副主席王新奎先生，上海现代服务业联合会长周禹鹏，中国企业家俱乐部理事长、联想集团董事局主席柳传志先生，中国民间商会副会长、民生人寿董事长谢伯阳，徐汇区人大主任茅明贵，徐汇区政协主席、党组书记李俊民，还有来自企业的朋友们，欢迎大家！
今天讨论的话题是百年企业之路，我现在站在这里想起2001年我主持过中国民营企业百年之路的论坛，当时也有300到500个企业家朋友在一起讨论说怎样可以打造百年企业，这是十年前的事。2001年是中国企业家最自信的时间，因为中国是亚洲金融危机受伤最轻的国家，而且推进了很多重大改革，整个中国外贸经济取得了发展，我们开放了航天行业。比如说对国有企业进行了非常庞大的国有企业改革，使得20多万家国有企业在未来五年内成为了民营企业，更重要的是2001年的时候中国加入了WTO。我记得在十年前的论坛上几乎所有企业界的朋友们认为中国变成工业化国家是不可逆的趋势，大家感觉成为百年企业是触手可及的事情。十年过去了，我们看到中国经济在过去十年取得了高速发展，成为全球第二大经济体。过去十年我们经历了两次严格的宏观调控，包括现在民营企业家正在面临倒闭、紧缩等很多困境，所以成长是非常脆弱的问题。
我们今天在这样的历史背景下再度讨论怎样能够把我们的企业做到一百年，这在人的生命 周期里是很难实现的，我想我们有这样的理想再来讨论这样的话题，我想会变得更理性一 点，我想那么多人来到会场实际是对我们命运的再一次讨论。接下来我们进入到论坛第一个环节，首先有请全国政协常委王新奎致辞。
王新奎：尊敬的各位领导、各位企业家、同志们，大家好！
我很高兴参加这次由均瑶集团、吉祥航空举办的“百年企业之路”高峰论坛，在这样的时候举行这样的论坛具有十分重要的意义。最近，我们在全国工商联开会，一些副主席聚在一起，他们都碰到一个同样的困惑：第一个困惑是自己的身体。到了这个年纪，经过了近三十年的创业拼搏，好像自己的健康状况已经难以掌控做得越来越大的企业；第二个困惑是子女，按照老企业发展的路走下去，自己的子女有的是不愿意接班，有的是接不了班，怎么办呢？所以如果这个企业经营搞了一辈子，把自己身体搞坏了，子女又接不了班，或者不肯接班，怎么办呢？第三个困惑：和国家的经济一样，企业经过三十年的发展面临着一个转型期，怎么转型？谁都知道这条路是走不下去的，但是怎么转型呢？所以我觉得百年企业之路既是一个企业家本身自己面临的挑战，也同时是我们整个国家和民族所面临的一个挑战。
大家知道，今年下半年我们将要纪念中国加入WTO十周年。其实我告诉大家，中国整个贸易体制在1985年就开始了，2001年加入WTO仅仅是一个标志性事件。在当前大家关注的是全球金融危机以及中国的崛起，但是大家很少关注经济全球化的下一轮发展趋势是什么。在前一轮经济全球化过程当中，中国所谓建立起来的国际竞争比较优势在下一轮全球化新的发展过程中，这种优势是不是会逆转？其实这个问题和我们民营企业所碰到的问题是一样的，所以我想均瑶集团，特别是均金、均豪在这样关键的时刻提出百年企业之路的
命题，请大家讨论，我觉得是非常有意义的。
当然，百年企业之路从一个什么角度来讨论呢？不是说这个企业要维持一百年，或者说你对这个企业的掌控要维持一百年，不是这个意思。是不是我们能够开辟一条企业，特别是民营企业能够健康、顺利、蓬勃发展的百年之路呢？我想这个问题都是大家希望通过这次论坛来加以讨论，并希望找到一个答案的。首先我祝“百年企业之路”高峰论坛取得圆满成功，均瑶集团、吉祥航空今年是他们成立20周年和5周年，站在新的起点上，把握新的机遇，书写新的篇章，更祝广大民营企业发挥优势、转型升级，为我们国家整个经济转型带来新的闪光点和增长点。
最后，祝在座各位身体健康，工作顺利，事业兴旺，谢谢大家！
吴晓波：王主席为我们今天百年企业之路进行了破路，下面有请上海现代服务业联合会会长周禹鹏。
周禹鹏：同志们，朋友们，大家下午好！
应邀参加由均瑶集团和吉祥航空联合举办的“百年企业之路”高峰论坛，我感到很高兴。均瑶集团是我联合会的重要成员之一，均金、均豪也都是我认识多年的好朋友。值此论坛举办和均瑶集团创办20周年、吉祥航空开航5周年之际我代表上海现代服务业联合会表示热烈祝贺，并衷心祝愿论坛取得圆满成功。
从事政治工作20多年来曾参加过多次论坛，但我内心对参加本次论坛仍充满着期待，一是因为这次论坛的主题吸引我，论坛邀请函上写道：探索中国企业百年成长之路，共商企业传承创新之道。这个主题定得好，好就好在富有远见。我到联合会工作以来，走访了近百家企业，从涉及的领域来说也远比我当年担任副市长期间分管的范围要宽广。在走访的过程中，我经常听到民营企业家介绍说一百年后要使自己的企业成为一个怎样的企业，有这样的打算和梦想。但是如实说，这样的打算和梦想我们国有企业的老总却很少团结。我想这恐怕就是民营企业的活力和生命力的所在，本次论坛的主题也证明了这一点。我对参加本次论坛充满期待的第二点原因，是邀请函上的另外两句话，激起了我很大的兴趣：明道取势，基业常青。所我看来所谓明道是指要看清发展的大势，也就是说企业家要有大局观，有远见卓识，我认为识时务者为俊杰，只有认清大势，这样才能使企业的基业万年常青。
今天我们民营企业面临的大势或者大局是怎样的呢？我个人认为有这样三个基本点。第一，国际经济形势极其动荡复杂，我们必须紧紧抓住当前我国发展的战略机遇期，乘势而上，加快发展我们自己。第二，大力发展服务业，特别是在沿海发达地区已成为重中之重，对各位来说可以说正是大有可为，大展宏图的好时机。第三，发展现代服务业的重点是大力发展服务外包，服务外包是市场细分化的必然结果，取胜之道是专业化、规模化。 对于参加本次论坛充满期待的第三点原因，今天在座中国的企业家，柳先生、马总都是成功人士，从你们身上可以使我学到许多新鲜的东西，能使我进一步开阔眼界、开拓思路、增长才干。
下面我围绕本次论坛的主题简要讲几点个人的粗浅建议，以李鸿章的洋务运动为发展，中国近代民营企业走过了150多年艰难曲折的历程，总结其间经验教训，除了政治方面的原因之外，大凡成功者我觉得有这样几个基本的东西，值得我们今天的企业家们认真思考和借鉴。
第一，诚信乃企业立身之本。虽然在西方社会的资本原始积累时期，欺骗、讹诈、盘剥使资本家发家致富通用的手段，也正是这个原因，马克思深刻指出，资本的每个毛孔都堆着
血和肮脏的东西，但是从企业发展的长远看，凡是一贯靠制假售假搞企业的，没有一个能成功，没有一个不倒台的。召回制度之所以在现代西方国家和在我国同样受到高度重视，正是从一个方面证明了诚信是企业的生命这一真理。
第二，质量乃企业生存之本。一个企业的生命周期往往取决于他的产品或者服务质量的高低，可口可乐的基本配方一百多年没有变过，但他的市场却是与时俱进，并没有随着时间的推移而缩小，其原因就在于这100多年来他的品质始终如一，没有质量保证的所谓创新产品都只能是昙花一现，不可能长久，这样的例子也举不胜举。
第三，创新乃企业发展之本。时代是发展的，人民群众的物质文化需求是与时俱进的，需求就是市场，只有跟上时代前进的步伐，不断满足人们的需求，企业才能不断做大做强。这一年多来，我到企业调研实践使我深刻体会到市场和商机就在寻找和满足人们的需求之中，只要以人们的需求为目标，企业就能找到无限的商机，在政府大力鼓励发展现代服务业的今天尤其如此。【中国百年企业有哪些】
第四，人才乃企业创新之本。现在人们常说：市场竞争说到底是人才的竞争。我觉得这是对市场经济很深刻的总结，毛主席说人才是最宝贵的，这是人类历史上万世万物相比较来说的。但是我个人认为，这一道理也有其特殊之处，因为没有进一步指出怎样素质的人才才是第一和最宝贵的，事实上只有掌握了高科技知识的高素质人才在如今世界上才是第一可宝贵的。早在上世纪50年代，美国的战略家就深刻认识到一个钱学森顶得上美军5个师，说得正是这个道理。
第五，气度、心胸乃企业凝聚之本。一个企业，特别是民营企业有没有凝聚力，在许多时候和情况下起决定性作用不是薪金、酬劳，还是企业家的气度、心胸，做老板的胸襟开阔，能容得下人，听得见不同意见，这个企业就有凝聚力，各方人才就会纷至沓来。反之，有了人，也会失去。
以上所说的五个之本，只是本人的一孔之见，肯定记不完整，也不完全准确，只是为了抛砖引玉，如果各位感觉有点道理，我就感觉十分荣幸之至了。
最后，我再次祝愿本次论坛取得圆满成功，祝愿在座的各位事业有成，创百年佳绩，祝各位家庭幸福，书和谐华章，谢谢！
吴晓波：谢谢周会长从五个基本的角度分享了如何打造百年企业的心得。【中国百年企业有哪些】
接下来有请中国企业界的旗帜性任务，从1984年创业，把企业带到了500强，下面有请联想集团董事局主席柳传志先生。
柳传志：各位领导，各位朋友，均瑶集团是一个大的集团，但是均豪给我出的题目是联想怎么做一个没有家族的家族企业。
家族企业有特殊的优势，就是因为家族企业是有真正的主人，有自己的事业，有长远发展下去的基因，当然，家族企业也有他先天的劣势，不好的话容易失败。而对于国企来说，要进行产权机制改造的根本原因如果不改造就变成没有实体主人的企业，这是非常不利的。
我想谈谈联想本身，我们怎么从一个国企逐渐改变成我们没有家族的家族企业，真正的企业没有家族，但是我们希望像家族企业一样能够带着相同的基因。看一下我们产权结构的改革过程，在1984年的时候中国科学院筹资了20万元人民币发展联想，因此是百分之百的国企，到了2001年的时候，经过了长期的努力，联想第一次展示成功，科学院的领导非常开明，在93年的时候由于不能谈到股权问题，股权当时是由国家管的，他给了联想管理层利润的35%作为奖励，我们把这个奖励的钱存起来，存到2001年进行了改制，就形
成了这样的结构。这个做法当时打破先例，到现在为止也没有一个规章制度说，我们现在的国企都是从小到大的时候给你股份，我们有了相当大产权怎么突破呢？我们当时由财政部、科学院、科技部、北京市以联席会议纪要的方式进行改革，我们是拿着真金白银卖下来的，所以不存在任何流失的问题。
这一改不要紧，对联想有根本的影响，如果没有这种改制和我创业的同事人家没有犯任何的错误，到了退休以前应该一直做领导岗位，实际上我们都是科学院的人，当企业进一步发展的时候更换了。如果没有这种产权机制的改革，于情于理都说不出口，因为当年80年代的日子极其艰苦，在企业最好的时候让人家下来，说不过去。有了产权机制，就说我们都是园丁，创办的时候很辛苦，种下的果树第一筐苹果放在这里，让给年轻的人，于是两个年轻人就可以工作，这对企业的发展很重要。另外，由于我们有安全的机制保证，所以下面可以开展新的战略部署，在2001年以后我们企业的业务形式变成这样的，不仅仅是联想集团只做电脑的，形成这样的结构。联想集团是84年成立的，这是联想控股的第一个企业，在2001年的时候分拆出来神州数码，这是代理分销、系统继承的业务，现在也是在行业里排在最前面的企业。同时那一年，我们做了很重要的事，由于我们对高科技企业的认识，我们成立了第一个风险公司，叫联想公司，还成立一家房地产公司——融科智地，到了03年由于有了经验就做了第一个PE，叫弘毅投资，这些基本都是排在最前面的。
这里有三点是和今天话题有关的，也是企业成功的主要因素。第一，刚才周会长讲得非常好，人才是很重要的，但是一个企业里面领军的第一把手就格外重要，如果你真的有能力可以选拔好、培养好第一把手，这个企业成功就占了非常大的机会，我们有这个能力培养、选拔在某个行业里面的领军人物。第二点更重要，这个领军人让他怎么干，他给你当仆人是一回事，当主人是另外一回事，科学院给我们35%不就是当主人吗？我们就是以主人的心态在这里做事。像融科智地，我们给了他20亿的资本做房地产，在登记的时候注册资本只是2亿元，其它以借款给的，为了日后他们成为主人更方便一些，现在他们的骨干员工就买得起了，他们就能够真正成为主人，所以能不能成为主人这是特别重要的一条因素。第三点，企业本身的品牌，本身管理的积累，企业文化等等，这对所有企业都有共同的帮助。
在09年的时候，这是联想控股，联想本身是联想集团下面子公司的产品，下面介绍联想控股，控股本身又有了新的挑战，联想控股的业务是这样的，我们把它定义为战略标准，在2014年到2016年在香港整体上市，不能在A股上市的原因是不能子母公司整体上市，和复星的情况差不多。业务特点就是三条：除了投资IT、地产业以外，要有若干新的核心资产。人家问联想的产品是什么呢？我们的产品就是好公司，要分布在若干个领域，有了两年多的时间，现在心里很有底了，认为可以做得出来，在若干个产业形成核心资产。对做投资人来说，投下去是要退出的，赚钱了再投别的，所以核心资产投入是投进去以后不退出，这是我们自己的核心资产，像联想集团一样是我们自己的东西。
在做这个事情以前，我们特别要注意做了一件事，如果不把这件事做好肯定不敢往下做，就是产权结构的进一步调整。这是刚才大家看到的中国科学院占了65%，员工持股占了35%，如果还是这样，不敢做刚才的事。做前面的事要进行大刀阔斧的调整，国家占65%，即使领导再信任，我们也不敢做，因为我还有退出问题，所以一定要把产权结构进行调整。因为科学院很信任，特别注意我们这样的企业社会化，于是就把65%的股份卖给了一家泛海的民营企业，这个时候就变成了完整的股份制公司，但还没有达到我的目的，为什么呢？为什么要上市呢？是两件事，刚才讲到要办若干个核心资产去投资，仅仅用我们投资赚来
的钱不够，要募集资金，这是上市第一个要务。第二个要务，要企业有真正的主人，因为过去35%的股权在员工持股，就是老的超级员工中也分完了，新的联想控股领导人实际又是没有公司股权，怎么能让公司不断有股权呢？将来我们退下来，使得让人家做事，这是我们必须考虑的问题，于是又把股权再做一步，持股会根据法律上讲是不行的，我们改制为公司，叫联持志远，由中国泛海当年卖出一部分，把这两部分的股份卖给新的管理层，但是要跟中国泛海参考，前面要有人借我钱，其实借钱很方便。这样完了以后，这个时候公司本身就有了真正的，下面的子公司一定在做以前谈好你们将来有什么，不仅仅是物质的舞台，精神的舞台全是你们的，这样他们会非常高兴做事情，我相信事情也会做得好。刚才周会长讲得挺对，确实一个高层管理人员要有开阔的心胸，别把事都放在自己的身上。 最后说个反面的例子，大家注意到最近惠普又把最新的CEO辞职了，这是太大的笑话，惠普是我们非常尊敬的企业，因为我跟惠普学艺，我们先跟惠普做代理，学习他们的管理，什么叫市场，什么叫渠道，什么叫财务等等，惠普的文化也非常好。但是到后来惠普原有创始人子女把股份全卖了以后，惠普的董事会就是董事，他的董事就全变了独立董事，所有独立董事的特点就是和企业的利益没有任何物质的关系，他们看住了管理层，不让他们侵犯股民的利益，但是对企业的长远发展，对企业本身是不是能够发展下去和自己没有直接的关系，因此惠普第一次调换CEO是他花了300亿美元买了康柏，我们买IBM是12美元，最近又换了一个，成为了这个行业换得最快的一家。在两年以前，董事会反复讨论，为了捍卫公司的纯洁性，赔了他4000万美元，于是再难找到这样的CEO，就找到了SAP的CEO，这个CEO之后没有找到卖家就宣布惠普不做PC了。这样谁买呢？现在的PC明显向平板电脑前进的时候，原有旧的业务肯定会受到巨大冲击，他们坚决不卖给联想和宏基，后来记者问我，我回答的时候说了不太恭谨的话，他说不愿意嫁还要考虑男方要不要娶她。关键问题董事会的人是不是把自己当主人，真的当主人会这么做吗？要想做到百年老店的话，首先主人要当好，然后才能做好。
我说完了，谢谢大家！
吴晓波：谢谢柳总，其实柳总从开始讲到最后都是讲人，如果84年没有柳总负责任的态度，一次又一次的股权改革就会走到今天。开始的时候也在交流，今年年底联想电脑会成为全球第二大，很快就会超过惠普了。
接下来这位来自香港，是1888年办企业，这个企业传到第四代，我们有请李锦记集团有限公司执行董事李惠森。
李惠森：各位嘉宾，下午好！
首先要祝贺均瑶集团创业20周年，在这里我先介绍一下我自己，我是李锦记第四代里最年轻的一位，我是出生在香港，在12岁的时候离开了香港，去了美国，我现在有一些香港的广东话口音，所以我的普通话不是最好的，所以有什么听不懂的可以举手。
在1888年，我的爸爸的爸爸的爸爸在一个很好的机会发明了一个好油，到今年已经有123年了。现在李锦记家族有26位成员。太爷发明了蚝油，他叫李锦记，他的三儿子，我的爷爷是第三个。1986年我爸爸和他弟弟在投资方面有不同意见，接下来就是我爸爸和第四代传承了。
我们看过去一百多年发生的事件，如果我们为未来计划历史是计划不出来的，我们十年前开始想这个家族企业怎么延续下去。我们建立了一个企业家族的模式，核心是放在企业，现在很多家族企业花很多时间经营企业，我们花很多时间去经营这个家庭。很多方面的事
百年企业精神，值得我们长期为之学习的楷模
百年企业“进化论”
“适者生存”是商业永恒的至理名言。百年企业与众不同的能力其实只有一个，就是“抗击打能力”。只有在大的风浪中活下来的企业才能活得更久。10年的世界经济周期，4年为周期的金融波动，都像是考试一样，只有准备充分的“考生”方能避免淘汰。
纵观全球，大多数的企业都难以度过这些坎儿。在日本和欧洲，所有公司的平均寿命是12.5年。40%的公司不到10年便夭折了，即便是大型公司，也很难维持40年。在美国，中小企业平均寿命不到7年，平均有62%的公司存活不到5年，寿命超过20年的公司只占公司总数的10%，只有2%的公司能存活50年以上。美国每年倒闭的企业约10万家，而中国有100万家，是美国的10倍，中小企业平均寿命仅为2.9年。
即便商业巨擘也很难逃脱厄运。20世纪70年代的世界500强企业中，今天很多都已经陨落了。它们不是被兼并，就是已经破产。从1990年至今，近一半的世界最大企业从原来的500强排名中退出。
20世纪的环境基本上是稳定和可预测的。尽管20世纪的环境有变化，但变化的速度有限，人们可以预测。20世纪的理论研究主要是寻找客观规律，即稳定不变的因素。进入21世纪，环境已经发生了很大的变化。这种变化一方面表现在不变的东西越来越少，另一方面表现在不变的时间越来越短。因此，环境变得越来越难以预测。20世纪稳定和可预测的环境已经一去不复返，21世纪的环境日趋变幻莫测。
在变化成为日常行为的时代，只有企业自身也随之变化，才能适应外部环境的变化。所以，企业在21世纪要习惯于变化，不习惯于变化就不能适应环境，就会在激烈的竞争中被淘汰。
从中国上市公司的成长轨迹来看，改革开放至今，中国经济大概经历了两轮相
对完整、非常剧烈的周期波动，即“复苏—繁荣—衰退”。亲历了这些发展周期的企业，已经比较成熟。只有经历了“冬天”的企业，才更能耐得住“寒冷”。【中国百年企业有哪些】
中国持续成长企业评选，专门考虑了企业的抗周期性。在2010年评选中，收入持续成长的267家企业中，有215家在过去5年中有4年以上保持了成长高于行业增长，占比80.5%。这些企业在行业表现低迷时期，逆大势而动，成功做到了很好的抗周期性。相反，如果不具备很好的抗周期能力，企业实现持续成长的可能就较低了。
“变革”是企业生存的新陈代谢
生命体确实要遵循一些自然法则，例如人的生命是有限的，各种动物的生命也是有限的，这是一个事实。但是，企业本身并不是一个生命体，它是人们为了实现某些目标而人为形成的组织。这种组织跟生命体的区别在于它有目的性、自主选择性和适应性。当外部环境变化时，企业可以通过战略的调整主动适应环境。企业死亡是由于其不能根据环境的变化及时调整自身结构所造成的。
在现实生活中，很多企业死亡了，其中最重要的原因就是经营管理不善。所以从理论上分析，企业可以持续发展。世界500强企业中最老的公司是欧洲最大的木浆和纸业生产公司——瑞典Stora公司，它已经存在700多年了。
目前，国际上的百年企业无一不是通过不断的变革保持企业活力的，拥有130年历史的东芝便是例子。东芝是一个典型的经历了历史巨变、人世沧桑、战火洗礼、世纪风云的“长寿企业”。早在1939年，东芝便成为了当时最大的电机企业，之后在战后重建大潮中更是迅速发展。但是在1960年左右，东芝患上了诸多企业难以避免的“大企业病”，发展进入了停滞期。
直到1965年，才通过“土光革命”，将公司从内至外大幅改革——大刀阔斧地整顿关联企业；解散东芝贝克巴公司，出售东芝化学工业公司和东芝制药公司；并对45 人的领导层进行调换；通过“选择的经营”集中扩充了强有力的业务部门；为了使家电部门产销一体化，将东芝商事公司的主业务归口总公司。经过果断的整顿，东芝又被注入了新的活力，再造出一个能很好适应外部环境变化的新东芝。
东芝相继创造了很多“日本第一”，如第一台冰箱、第一台微波炉、第一台电饭锅……1996年，东芝再次进入低迷。此次依靠西室泰三大刀阔斧的推进改革，又一次拯救了东芝。
IBM也是一样——靠打孔机发家的IBM何以最终成为IT业的巨头？其中经历了数次至关重要的变革。首先，第一次平台转型便来自于对电子技术的接受，进入到电子时代，开始致力于第一代大型机System/360的开发。 System /360的开发花费了很多年时间，以及50亿美元的资金，而当时还是在20世纪60年代。最终，这一战略获得了成功。但由于大型机业务的利润一直很高，IBM迟迟未能推出廉价的分布式计算系统。
到了20世纪90年代初，分布式计算系统开始蓬勃发展，这导致IBM的业务模式崩溃。1993年，IBM大型机业务营收从1990年的160亿美元下降至70亿美元。当时已经非常接近现金断流的境地，只好通过
裁员3.5万人以削减成本，最终艰难完成大型机到分布式系统，包括个人电脑的转型。
有了前车之鉴后， IBM更快地发现了大型数据中心和网络提供的计算服务开始兴起，而桌面电脑则开始越来越不重要的趋势。IBM还预计，这种云计算的发展将加速“大规模数据”的出现，而“大规模数据”是进行信息发掘的素材，可以提供有价值的分析结果。因此，自2005年以来，IBM花费了140亿美元收购了超过20家提供各类“业务分析”服务的公司，开始实现其第3次平台转型。
企业的转型是基于长期战略，不应该是一种逐利行为。目前，全球知名的百年企业的大转型也就在3～5次之间。国内上市公司盲目转型的太多，往往都是源自于短期利益的争夺。无论从哪个行业发家，看到房地产火了，便大举投入地产；无论是否需要，资源价格上涨，便一拥而上购买资源矿产。这种屡见不鲜的主营业务变更，其实往往体现了战略上考虑不足，缺乏长久眼光。
据1993 年3 月的统计，东芝拥有子公司532 家，关联公司157 家，业务涉及范围十分广泛。这样的公司不一定增长很高。为了收缩以求增长，东芝之后将还有盈利能力的镍氢电池转让给了日本三洋电机公司，玻璃产品转让给了旭硝子公司，ATM 卡转让给了冲电气公司。在把这些失去成长性、偏离东芝长远发展战略的企业大手笔转让的同时，东芝通过兼并、控股、结盟等手段努力增强IT 领域企业的竞争力。
眼光有多远，企业才能活多远
比如，东芝从旭化成公司手中收购了锂离子电池产品的全部股份，与西门子公司签下合作开发G3 手机的协议，已开始在数字广播技术开发方面与松下、索尼联手。当世界进入IT 时代，东芝的笔记本电脑销量居世界第一，近10年以年均15％的幅度增长。在当今发展最快的信息通信、数字媒体领域，东芝这一块的营业额已由1991 年的占全部产业的50%，到1999 年发展到占74%。此时，东芝成功的将15 家业务公司缩减成8 家内部公司。如果不是看得远，就难以放弃眼前的利益，也就没有130年的长寿了。
在这一点上，国内公司能做到的少之又少。往往公司的转型完全围绕着短期利润在转，从低端制造到房地产再到矿产，什么赚钱做什么，远离自己主营业务的数不胜数。在这种激进短时的战略思路下，必然产生短期爆发增长，蕴含问题不断的“流星企业”。
乌龟的长寿正是源自其慢条斯理。体现在企业上，便是要想持久，就得避免激进，将眼光放长远。在持续成长企业评选备选库中，除金融类企业外，138家企业在2005～2010年期间曾出现过资产负债率超出100%的现象，这些企业中没有1家实现了持续成长，比例远低于26.7%的5年内均没有出现过资产负债率超100%的企业。
同样，资产负债率超80%的企业中，9.5%的实现持续成长，也远低于资产负债率低于80%的企业中27.9%持续成长率；而资产负债超60%的企业20.9%的持续成长率才接近于29.7%；低于60%资产负债率企业的持续成长率。可以初步判断，求得一时收获的“激进”手段往往是企业持续成长的杀手。
没有技术创新，百年企业梦想堪忧
上一篇：有前科的人,如何东山再起
下一篇：1688网销宝