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雷.克罗克(1902~1984)是美国家喻户晓的人物。
不只是在美国，在世界其它地方也会时常听到他的名字。
因为他的事业——麦当劳快餐业已经遍及世界各地。他的创业精神激励着一代又一代的企业家，也激励着梦想成功的从事着其他职业的人。
在美国，雷.克罗克是一个传奇式的人物。人们认为他是重要新产业的创始人，在商业界他的地位是无人企及无人企及：没有人比得上。的。有人将他的事业与洛克菲勒的炼油业、卡耐基的钢铁工业以及福特的汽车装配相比拟。
他的经历是丰富而痛苦的。他曾经靠演奏钢琴来谋生，也当过推销员，还做过销售经理。他自己也办过一个小公司，事业上也取得了一些成功，以常人而言，他该躺下来休息一会了。但是，1954年，52岁的克罗克，为生命立下了最大的赌注，他放弃了自己原有的工作，为麦克唐纳兄弟推销麦当劳快餐店专营证，并且自己在伊利诺斯州开业了一个麦当劳快餐店。他的麦当劳在走向成功的过程中遇到过各种困难，也曾负债累累，也曾面临领导层分裂的危机。但是克罗克毕竟是克罗克，他不怕困难，面对各方面压力，他以自己的人格魅力加上自己的智慧，闯过了一道又一道的难关。终于他的麦当劳快餐店在不长时间里便风靡(ｍí)美国，遍布世界。
小小商人1902年，雷.克罗克出生在芝加哥西部的一个名叫奥克帕克的小镇。
他有一个幸福的家庭。父亲路易斯.克罗克是西部联合公司的雇员。父亲的经历也是十分艰苦的，老克罗克12岁时就开始为这家西部联合公司工作。
母亲罗斯心地善良，小克罗克一家称她有一副菩萨心肠。
在高中的时候，他开始尝试实现自己童年的幻想。
当他激动地跑回家，向家人宣布他的出色的主意时，全家笑他“丹尼空想家”。小伙子正值血气方刚，他受不了这个。于是他开始动手了。
他幻想过摆一个卖柠檬水的摊位。于是，在暑假里，他设立了一个。虽然这耗费了他大量的气力和时间，但是他那次丰收了——他卖掉了许多柠檬水，他也体验到了成功后的成就感。
卖过柠檬水后，下一步，他该干什么呢?这个少年，他开始实现他的童年时的另外一个梦。
在上个学年的夏天和每一天的午休时间，克罗克都是在他的叔叔厄(è)尔.爱德豪的店里度过。
那个时候，他叔叔的店里开了一个冷饮专柜，克罗克是在冷饮专柜工作的。他的工作内容是向别人推销圣代。
那个时候，他的工作动力是明确的，他要多挣钱，他要开一个店。于是他更加拼命工作，他努力钻研推销技巧，他在那个时候，学会了用微笑和热情去影响人。他取得了初步的成功。
不管发生什么事，都不能阻止他赚钱的欲望。而且，他要把钱一分一分地存起来。终于在银行里，他有了一笔足够的存款。
那时候他的气派和勇气是令人称道的。他，一个涉世未深的小家伙俨然象一个大企业家。他到处张罗，又去找了两个朋友，因为这两个朋友有存款。他们每个人投资100美元，租了一间房子，房租当时是每月25美元。他们开始采购货物，这个小店里有活页乐谱、新奇的乐器，如奥卡利那笛、口琴、克罗里里琴等。他们出卖这些。
同时，这个店里也有其他的项目。克罗克开始实现童年时的那个梦，他成为该店的钢琴演奏师。
只是他并不是十分满意。虽然他搞了许多演奏，也唱了许多的歌。但是他们的生意并不兴隆，他们只卖出了一点点东西，他们的生意太少了。而他们的房子是按月租赁的。
他们只支撑了几个月，这个店就黄了。店里的货全卖给了另外一家音乐商店。
完了，一切就这么结束了。克罗克这个少年当年痛苦了一阵儿，他尝到了失败的滋味。创业真的不容易。此后，他的“商业生涯”便告一段落。
日子一天天过去，他的厌学情绪越来越浓，他越来越烦。
那时候，他也受不了那种沉重的学习压力，他需要成功，而学业上却没有长进。于是他就有了退学的打算。
一战爆发的时候他才15岁。但是他也入伍了，他虚报了年龄是想逃脱学校里的功课。他加入了红十字救护车队，成为一名驾驶员。
一战结束后，他又回到了芝加哥。他的父母再次苦心地劝他去读书。他去了，其实他一直是个听话的孩子，但是他总是缺课。
他喜欢去外面搞推销，弹钢琴。干这些事时他如鱼儿得水一样欢乐而且精力充沛(ｐèｉ)。在1919年的时候，他一周就可以赚到25美元或者30美元了，无论如何，这是不错的收入。日后，没有多久，他开始比他的父亲赚钱多了。
他认为他没有必要再念下去了，他终于离开了学校。
在这一段放荡的日子里，他还是拼命地找工作。他认为他的生命中不能没有工作。有一次，有一个人向他介绍了一份工作。他喜滋滋地去了。那是一个夜总会，介绍人对他说，那里需要像雷.克罗克这样的演奏者。
因为他太需要工作了。他不顾一切地寻找自己喜欢的工作。
那一次他及时赶到了夜总会，那时已经是晚上9点了。
雷.克罗克受骗了，原来那是一个妓院，克罗克匆匆演奏完了，就拿着工钱跑了，此后他再也没有去过那个地方。
此后，他又干过一些推销，但推销的东西是吊袜带和床垫上的玫瑰花苞。他觉得他不感兴趣，便又放弃了。后来，他就在密歇根州的波波莱克的一个乐队中找到了一份演奏工作。
在那里他结识了一个名叫埃塞尔.弗来明的姑娘，这个姑娘成为日后他的第一个新娘，并一起共同生活了35年之久。
就像雷·克罗克推出“快速、廉价、美味、统一标准服务”这一全新概念的汉堡一样，柳井正把“便宜而在品质和时尚方面都说的过去”的“汉堡”换成了“快捷且适合自己的服装”，这便是迅销公司革新的全部含义。
柳井正是“冷酷之人”，“执拗之人”。 小时候的绰号叫“山川”，因为如果别人说“山”，他偏要说“水”，喜欢故意跟人逆着干。有自己的想法，能按自己的行事规则自行其是，是柳井正创业起步时的优势。
因为接手父亲的一家拥有6位店员的男士服装店和一家销售休闲服的VAN店，25岁的柳井正大学毕业2年后便有了独当一面的机会。创业初期，让人印象深刻的细节有：父亲完全放手，任其折腾的一段描述。柳井正在自传《一胜九败》写道，自己把如何正确做事的方法策略交代下去后，6名店员开始用脚投票，最后只剩下一名店员。“即便是像店长这样的老员工提出辞呈的时候，父亲都没有说过一句责怪我的话。现在回想起来，父亲真的很伟大，他一定这样想：如果你真有决心干一番事业的话，那就放手去干。”
创业初期遭遇重大挫折后，按照自己的方式重振雄心，我认为这是柳井正“一胜九败”经营哲学的原点。此后，他悟出了“自己作出决断，自己付诸行动”这一基本的生意经。
1972年，从父亲手中接下的是营业额1亿日元左右的店铺，2004年达3400亿日元的规模，打造出日本休闲服第一品牌优衣库。独立思考、自行其是、处理危机、树立自信，柳井正稳妥地迈出创业第一步。30年后撰写《一胜九败》时，他颇有感触地说，人生最懊悔的事就是不敢去挑战，“至少在商业领域，只有独当一面的人士才可以平等交流”。
“一胜九败”
边缘角色，边缘创业之后，是他丰厚的“边缘”收获。
2008年的金融危机成就了优衣库。在金融危机影响下，全球首富比尔·盖茨2009年的资产缩水了180亿美元，“股神”沃伦·巴菲特的财富缩水了250亿美元……柳井正却成了例外，迅销公司2008年的股价逆势上涨了63%，优衣库的销售量也直线上升，新的门店在全世界遍地开花。
提到松下幸之助，让人联想到的是他的“自来水哲学”：用消费者能购买的价格，像自来水一样，消费者能购买的价格(
柳井正也曾栽过大跟头。
成功占领国内市场后，2001年柳井正开始向海外扩张。他首先在伦敦开设了分店，并且一开就是21家。当时，柳井正想当然地认为，只要开50家店就会盈利。然而，事实却并非如此，伦敦分店的经营很不理想。优衣库的夏季透气吸汗的polo衫在日本热销，这种polo衫也被推向了伦敦市场，然而英国虽也是岛国，但伦敦的夏天并不像日本那样湿度很高，所以这种polo衫根本派不上用场。而英国人又非常注重商品的价值，在没有认同之前是不会轻易购买的。这样，海外扩张一度遇阻。
经此一役，柳井正进行了反思，得出了“先让一家店取得盈利，再把盈利模式扩展到其他店去”的经验。
“要具备能够快速发现失败的敏感度，然后考虑正确的方向和方法是怎样的，及时纠错。”这是柳井正的又一个经营哲学。正是凭借这一思路，他很快调整策略，把伦敦效益不好的店铺全部关闭，只留下效益尚可的5家店。
经过不断的尝试、失败、重复和调整，柳井正2005年带领优衣库重新向海外市场发起攻势，主打大都市人流量最大的商业区，进行大规模品牌宣传。如在纽约第5大道最繁华地段，柳井正以3亿美元签下了面积达8270平方米门店15年的租约。
目前，优衣库最大的海外市场在中国，其70%的国际市场销售增长和48%的总盈利增长来自中国。柳井正曾在接受《环球》杂志记者专访时坦陈：“中国市场现在是全世界最值得期待的市场。我们公司是伴随着中国工厂的成长一起成长壮大的。”
作为日本新时代的企业家标杆，柳井正以“一胜九败”的经营哲学独步天下，他强调的是勇于实践，不断试错。从一间小小的男式西装店铺，发展到奇迹般以2000多家店铺覆盖全球的服装销售巨头， 很多人会认为优衣库一直很成功，其实它败多胜少，柳井正总结为：“一胜九败”。
“一胜九败”说白了，是一种学习观，从失败中不断学习的经营之道。柳井正说：“去做了然后失败，总比只分析不去做要好得多。失败的经历会让人学到东西，变成财富。”
我们知道优衣库是全球服饰零售业前列的日本迅销集团旗下的核心品牌，它所采用的SPA的商业模型(即“自有品牌专业零售商”)享誉商界，所倡导的“百搭”理念，也为世人所熟知。但你我或许不知道，优衣库模式中每一个元素也是通过不断的学习借鉴积累而成的。
比如说，优衣库创始人柳井正从麦当劳那里学来了效率化和标准化的连锁;他在一本营销方面的书中学到，在美国的百货商店中，效率最高的卖场是休闲服之后，专门到美国考察了贝纳通等休闲服连锁店，从而将自己的经营重点真正放到了休闲服饰上;他还从美国的“大学生协“那里学到了自主销售，还从专门的品牌服装店里从学习了精美装潢;从中国香港”前店后厂”模式中学到了“迅销模式”，也就是生产和销售高度整合模式，而这些合到一起就是优衣库现在的成功方程式：“优衣库=标准化连锁+休闲服+自主式销售+迅销”，也就是 “SPA”模式。这种模式可以有效的将顾客和供应商联系起来，通过供应链管理，实现快速的市场反应。
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老板与企业文化 有人说，企业文化即是“老板文化”，因为从根本上说，企业文化总是反映了某个企业老板特定的价值观念和领导风格，不论这个老板是私有企业的真老板还是国有企业的假老板。科学与否颇有争议，但有一点是无可辩驳置疑的，老板必须当好企业文化建设推动者这一角色。 一、老板必须善于根据企业的发展要求，从实践中提炼出企业的核心价值观。企业文化的核心是理念，或者说是价值观体系。这理念不仅要具有时代的特色、行业的特色，更要求带有企业的特色和企业家的个性，因而它不能从书本上抄来，它只能从企业自己的实践，从企业家自己的实践中提炼出来。 根据某些研究者的观察，任何价值观体系最初总是由某一个人提出来的，是由他（或她）经过自省提供出思想的素材，经某一班子从文字上进行推敲润色，最后才定稿。 著名的松下电器公司八万员工，每天早上上班第一件事，就是全体起立，齐声朗诵公司的“七精神”，即“工业报国，光明正大，团结一致，奋斗向上，礼貌谦虚，顺应时势，感恩戴德”。这“七精神”构成一种独特的价值观体系。“工业报国”是就公司与国家的关系而言，强调发展工业，是为了振兴国家；“光明正大”是就公司与社会的关系而言，强调公司在与社会各界的交往中，光明磊落，真诚守信；“团结一致”是就公司中员工之间的关系而言，强调同舟共济的团队精神；“奋斗向上”强调的是对事业的开拓精神；“礼貌谦虚”强调的是对顾客的服务精神；“顺应时势”强调的是适应环境变化的创新精神；“感恩戴德”强调的是员工对公司的忠诚。 而这样一个价值观体系是由创始人松下幸之助提出后，以理念的形式，注入到每个成员的精神中，使大家愿为企业的共同目标而努力奋斗。当这家企业还是一个街道弄堂小厂的时候，创始人松下幸之助就制定了公司的纲领：“努力为社会生活之改善提高以及世界文化之进步作出贡献”，“生产广泛需要的贵重生活物资，要象管理中心流水线一样，源源供应于世，以消除贫困，带来繁荣”。正是这一纲领的延伸和发展，逐步形成上述的“七精神”。 我国创建于1874年的杭州胡庆余堂药店，其所以能经百年而盛名不衰，与其独特的经营观念有关。其营业厅高悬的“戒欺”横匾，明确写着“药业关系生命，尤为万不可欺”、“采办务真、修制务精”，这正是胡庆余堂在行业中争雄的诀窍，也是该企业从自己的实践中提炼出来的，因而带有企业创始人的个人色彩。 二、老板要身体力行，忠实地严守企业的价值观。 企业老板的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，老板本身就应是这种价值观的化身。他必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观。老板确定了价值观体系之后，可以通过象征性行为、语言、故事等各种方式表示出自己对价值观体系始终如一的关注，从而使广大员工也跟着来关注价值观体系的实现。 其一是通过象征性的行为。如，特里·迪尔和阿伦·肯尼迪合著的《公司文化》一书中就讲到了通用电气公司现任董事长的一个故事：那时候杰克·韦尔奇还是一个集团的主管经理。他为了表示出对解决外购成本过高的问题的关注，在办公室里装了一台特别电话，号码不对外公开，专供集团内全体采购代理商使用。只要某个采购人员从供应商那里争得了价格上的让步，就可以直接给韦尔奇打电话。无论韦尔奇当时正在干什么，是谈一笔上百万美元的业务还是同秘书聊天，他一定会停下手头的事情去接电话，并且说道，“这真是太棒了，大好消息；你把每吨钢材的价格压下来两角五分！”然后，他马上就坐下来起草给这位采购人员的祝贺信。韦尔奇的这种象征性做法不仅使他自己成了英雄也使每一位采购代理商成了不同于一般人的英雄。 有人谈到象征在管理中的作用时指出，每一个使用象征手法的行动既是他们本身又是一出小戏，在这个意义上说，领导也是戏剧艺术家。 其二是要天天讲，时时讲。老板要抓住价值观体系，全神贯注，始终不渝。如斯堪的那维亚航空公司的简·卡尔岑以服务作为经营的宗旨，从不放过任何一个微小的机会反复强调服务。你从来听不见他谈论飞机，他总是谈论乘客。他非常注意用词：斯堪的那维亚航空公司不再是“以资产为中心的企业”，而是“以服务为中心的企业”，不再是“技术型或经济效益型公司”而是“市场型公司”。 其三
是利用提升晋级这种“未被充分认识”的管理工具。老板最关注什么，最明确最清楚的信号就是提升，尤其是在发生变革的时刻更是这样。通过提升，大家最清楚地了解到你所坚持的价值准则和优先顺序。 其四是利用故事和范例。事实证明，人类的推理过程在很大程度上是借助于范例故事，而不是大量资料数据。下面的事例足以说明：有一次，雷·克罗克访问温尼佩格的麦克唐纳特许快餐店，他发现了一只苍蝇，仅仅是一只苍蝇，可是它破坏了“质量、服务、清洁和实惠”的原则。两星期后，温尼佩格的那位快餐店老板的特许代理权被吊销了。在这件事流传开之后，绝大多数麦克唐纳快餐店都拼命消灭苍蝇，他们想出各种近乎神奇的办法保持餐厅里没有苍蝇，一只也没有。这就是范例和故事的效用。 三、“老板”要敢于扬弃旧文化，发展新文化 企业文化并不是一成不变的，而应随着内外环境的变化不断发展和完善。当一种企业文化形成时，它反映了企业成员的动机和想象，随后建立起来的有关制度和工作程序，提供了这个企业获得成功所必不可少的行为方式。但是，这种文化是以开始的条件为基础的，随着企业的发展和条件的变化，原有的企业文化就可能会与形势的需要不相适应。这时，老板们就要及时地予以发展和完善，在一定条件下甚至完全扬弃旧文化，重新创造新的企业文化。但由于价值观念的更新是一个艰难的过程，而且需要很长的时间，因此，要尽量避免完全重建，最好是逐步发展和完善。老板们要积极推动变革。他们可以通过推行参与管理、加强信息沟通等方式来加速企业成员观念的转变过程。当然，必要时也可以采取强制性措施来推行变革，这取决于外部环境的变化程度。如果外部环境变动剧烈，企业成员一时又难以接受新的价值观念，在这种应急情况下，企业领导也可以强行变革，以保证企业对外界的适应能力。《赢得优势》一书中提到这么一个例子：科宁玻璃公司多年以来一直是以装饰玻璃为主要产品的。可是这个市场已开始萎缩了。正在这时阿瑟·霍顿被任命为公司总经理。他想把科宁公司变成一个高技术型公司。他采取了什么办法呢？他来到成品库房，那里装满了科宁公司有史以来生产出的最漂亮的玻璃制品（可是都是些滞销积压产品）。他带着一把大铁榔头亲手把价值几百万美元的成品打成粉碎，他的目的是让大家都清楚他要改弦更张，弃旧图新。他果然成功了。
麦当劳的创始人：雷·A·克罗克（Ray Kroc）先生
雷·克罗克在芝加哥郊外开设了自己的第一家麦当劳餐厅。经过50年的发展，麦当劳已成为全球最大的快餐连锁集团。20世纪50年代初，克罗克还是一名牛奶搅拌器的销售商。有一次，他卖给加利福利亚一家餐厅10台牛奶搅拌器。他对此十分好奇，因为他觉得一家餐厅用不着添置10台牛奶搅拌器，于是他便前往那家餐厅想看个究竟。结果，那家餐厅的两位麦当劳兄弟的经营理念让他深受启发价格低廉、快速服务、能让年轻人在车里享用。雷·克罗克认为麦当劳兄弟的这一做法是革命性的，完全可以加以复制到其他地方经营，于是便有了他在芝加哥的第一家麦当劳餐厅。
最初，雷·克罗克是以加盟店的形式与麦当劳兄弟合作的。1961年，雷·克罗克以270万美元的价格从麦当劳兄弟手中购买了麦当劳餐厅的所有权，并将麦当劳餐厅以连锁形式推向全美国。到了1968年，麦当劳开始向海外进军，最终成为了全球拥有最多分店的快餐巨头”。
麦当劳的创始人雷"克罗克创造了令全世界震惊的麦当劳奇迹，而他历经艰难的创业史本身也是一个奇迹，雷"克罗克的名字也成了麦当劳的同义语，令世人钦佩不已、感慨万千。雷"克罗克于1902年10月5日生于芝加哥一个中低收入的家庭。1954年，雷"克罗克在洛杉矶以东50公里的圣伯纳狄诺市遇见了当地一家快餐厅老板——麦当劳兄弟麦克和迪克。两座闪耀眼夺目的灯光，拱门下如水的人流，惊呆了雷"克罗克。麦当劳兄弟的汉堡包餐厅效率至上，服务快捷，没有浪费，干净整齐，不用碗盘，只需付上15美分，便可买到一份已经配好标准调味料的标准汉堡包。便宜、简单，质量不变。价廉却又有利可图！雷"克罗克眼睛发亮了，私下喃喃自语：这样的生意应该发展到全世界各地去。雷"克罗克在麦当劳兄弟的餐厅里呆了三天。决心购买推销麦当劳餐厅的经销权。到1960年。雷"克罗克以270万美元的代价从麦当劳兄弟手中把餐厅的商标、版权、模式、金色拱门和麦当芳名称统统“据为己有”。此时，在全美麦当劳快餐厅已达228家。1937年，狄克-麦当劳与兄弟迈克-麦当劳在洛杉矶东部开了一家汽车餐厅。他们制作的汉堡包味美价廉，深受顾客欢迎。虽然每个汉堡包只卖15美分，但年营业额仍超过了25万美元。
在全球的麦当劳餐厅中，有70％的餐厅是由特许经营者经营管理的。美国麦当劳的1.3万家门店中，特许经营比例高达86％。麦当劳作为世界上最成功的连锁经营者之一，以其引以自豪的连锁经营方式，成功地实现了异域市场拓展和国际化经营。在其连锁经营的发展历程中，积累了许多非常宝贵的经验。
宜家创始人：英格瓦·坎普拉德
在瑞典人的心目中，认为这个“小气又吝啬”的怪老头视为“孤独英雄”。并且相信他才是世界的首富，其财富超过比尔盖茨。这个瑞典人就是家具制造商宜家公司的创始人英格瓦·坎普拉德。
善于观察、思考，在任何时候都能找到商机可以说是坎普拉德又一个成功
的原因。1948年的一天，坎普拉德看到了一直在做家具大买卖的人的广告，心里不由怦然一动：“现在我住的莫科恩附近有许多小家具商，我为什么不试试也搞家具经营呢？”而在这之前，坎普拉德卖的不过是圣诞卡、种子、自来水笔、相架、手表、钱包、尼龙袜等一类的东西。开始卖家具的坎普拉德同所有的零售商一样，非常注意对成本的控制。为了降低成本，坎普拉德从不惜在设计上花功夫。宜家的邦格咖啡杯至今已进行了三次重新设计，其目的只是为了能在一个货盘上多装一些。经过三次设计后，能装数量分别为864只、1280只和2024只。由此而诞生的自组式家具，成了宜家成功的秘密之一。这种模式如今越来越多地被国内企业家所效仿。阳光100集团董事长易小迪不止一次地对《时代人物周报》坦承，最值得他学习的人是坎普拉德，他的成本意识看似更“费劲”，可是“磨刀不误砍柴功”。
今天，宜家已经发展成为一个在全球拥有180多家连锁商店、7~6万多名员工、在33个国家拥有42个贸易分支机构、与55个国家1800个供应商合作、平均每年有15000万顾客光顾、年销售额为122亿美元的庞大跨国企业。尽管这些每一个都代表“白花花银子”的数字不能直接证明坎普拉德是世界最富有的人，而且，在“坎普拉德已代替盖茨成为世界最富有的人”的消息传出后，宜家公司女发言人玛丽安·巴尔纳说：“这完全是错误的。1982年，坎普拉德就将企业捐献给了荷兰斯地廷英格卡基金会”，但是可以肯定的是，坎普拉德是世界上最富有的人之一。在世界范围内，做家具，做连锁的人很多，为何偏偏是坎普拉德传出成为新首富的消息？仔细分析，这与宜家的经营方式有关。与其他零售商不同，宜家并不满足于仅仅控制哪怕是全球最大的家居产品渠道，它更希望自己的品牌和专利产品能够最终覆盖全球，宜家首创了“一体化品牌”的模式，实现了制造商品牌和零售商品牌完美融合。基于这种理念，宜家一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利。每年，有100多名设计师在夜以继日地工作，以保证“全部的产品、全部的专利”，以实现所有产品均由“宜家制造”的目标。甚至，宜家市场一般都是自己买地建造。这样，就与沃尔玛不同。沃尔玛本身不生产产品，只能赚取销售利润，而宜家自己制造产品，就保证了产品利润与销售利润等统统都归自己所有，所有的肥水均“不流外人田”。 “从某种意义上讲，宜家是世界惟一一家既进行渠道经营又进行产品经营并且能取得成功的机构，他的„一体化品牌‟战略在很大程度上是顺利整合产业链的关键。”中国人民大学商学院教授邓荣霖对这个观点非常赞同，“能够独自开发设计产品是身份的象征，尽管种种原因宜家开发自己的产品是不得已的行为，但是宜家却走了一条比其他零售商更加聪明的路。”
法国欧莱雅公司的创始人-欧仁.舒莱尔
法国欧莱雅公司的创始人1908年在巴黎靠800法郎起家，建起了世界第一大化妆品工业集团。他的冒险和成功证明了销售学和研究与革新的重要性。 欧仁·舒莱尔1881年在巴黎出生。小学毕业后，他有很长时间是在家庭的店铺里学徒经商。他的前途似乎已完全被勾画好了。他将和父亲一样当糕点铺的老板。然而，他的命运却发生了变化。1981年，他的父亲因金融崩溃而破产，举
家迁到讷伊，他们在那里为圣克鲁瓦中学供应糕点。父母的这一工作给人欧仁·舒莱尔带来了很大的好处，因为他被准许在这所挑选学生十分严格的学校里继续学习，那里曾培养出大批的外交官、将军和财政视察员。不幸的是，他没有足够的时间在那里学习。在上个世纪末，又一次的厄运迫使他的父母卖掉店铺，回到阿尔萨斯老家。欧仁·舒莱尔被迫干活，当上了流动商贩，和母亲一起在市场上卖布料。然而，他很想继续他的学业。1900年，他重返巴黎。喜爱化学的他成功地考上了巴黎化学研究所，并于1903年从那里毕业。对于这位年轻的化学工程师来说，新生活开始了。 欧仁·舒莱尔十分热衷于化学研究，但很长时间以来，他对巴黎大学为他提供的助教职务感到不满意。设备破旧，资金不足。在奥热教授的帮助下，他在1905年进入法国中央制药厂。也正是在那里，他负责研究染发剂。他曾多次注意到，当时以散沫花等植物为基础而制成的染发产品不够“精致”，于是着手研究出一种合成染发剂，其效果更自然，并将此产品命名为“奥莱雅”。他亲自向巴黎的理发师们推荐他的新产品。结果对他来说似乎足以令人鼓舞。他决定自立门户，开创自己的事业。1908年，欧仁·舒莱尔用800法郎成立了法国无害染发剂公司。位于阿尔热大街的公司当时是只有两间房的套房，餐厅被当成演示厅，卧室被作为试验室!欧仁·舒莱尔晚上生产产品，白天向理发师推销。最初的日子是很艰难的。
然而，机遇终于向他微笑了。1909年，他结识了埃佩尔奈的一名会计，后者受他的计划吸引，将继承遗产得来的2.5万法郎供他用。这笔出乎意料的资金使得年轻的企业家看得更远。此时，他将公司重新命名为“欧莱雅”，并迁址到卢浮宫大街的一套4室的房子里，聘请俄罗斯皇宫从前的理发师作为他的公司的销售代表。他还开始做一些广告。更主要的是，为确保自己的产品能够推销出去，他想出了创建一份专业报纸《巴黎发型》的绝妙主意。这份报纸对于理发业其他方面的供货商来说也是很好的广告宣传手段。从此，公司的销售不断上升，他也不断倾听巴黎理发师们的意见。因为第一次世界大战，欧仁·舒莱尔被动员参战，他把公司的指挥权交给了妻子。在1918年以后，他的公司重新更快地发展壮大起来。1920年，每月的营业额已达到30万法郎，雇用了10名销售代表。对于欧莱雅公司来说，20年代是它的繁荣发展阶段。在20年代末，由于卢浮一家工厂，雇用了100来名雇员。从1928年起，收购了一家香皂公司，此举可使欧莱雅人 跻身洗涤产品市场。然而，接下来的业务开展比预计的更艰难。为了重新推广该公司品牌并使其成为法国用户最多的产品，几乎花费了10年的时间。为了成功、再次求助电台广告。这样、广告很快使法国人与他生产的香筇关系密切起来了。
与此同时，欧莱雅公司在1934年又推出了著名的多普洗发液，并且很快就受到消费者的青睐。1935年，他还推出了著名的防晒奶液。 1939年，欧莱雅集团已有职工1000多人，其中销售代表为300多人，他们大多数曾当过理发师，不断走访法国各地的发郎。企业的成功使欧仁·舒莱尔成为著名的工业家。 在战后，兴建配有自来水的住房、法国人生活水平的提高、人们对美容和健康有了新要求、从50年代起大肆宣传“美国的生活方式”，所有这一切都有利于欧莱雅的生产增长。而早在战前，就感觉到了这些，因此，公司对此很快就适应了。1953年，随着新创建的科斯美尔公司成为欧莱雅公司驻美国的代理，欧莱雅公司开始真正地走向了世界。
欧仁·舒莱尔1957年去世，为他的继承者留下了欧洲最大的化妆品集团公司。他所留下的方法和原则使得该公司如今依然保持世界领先的地位。
联想集团创始人：柳传志
过去20年中，柳传志扮演过很多角色：科研人员、下海知识分子、中国最大电脑公司创始人、足球迷……但几乎无人能够想到，他会以一个从未尝试过的角色正式淡出联想集团：交易缔造者。联想收购IBM的个人电脑业务的动作是一桩已经闻名全球的交易——虽然在2004年12月8日之前，“国际化”已成为中国商界最时髦的词汇之一，且不乏海尔、华为和TCL这样的大胆试水者，但联想的大收购还是使其一跃即登到过去20年来中国企业在海外破冰之旅的最巅峰：此前，尚未有过一家中国企业吞下更大、更加成熟的西方标志性企业的资产。这种“谋定而后动”的经历对于60岁的柳传志而言并非首次。当多数国内企业家仍为生存而绞尽脑汁时，柳已就普遍困扰中国企业的生存、改制、交接班等一系列问题给联想找到堪称业界典范的解决方案。在其退休前，从中科院计算所传达室起步的联想已然是中国IT产业的代名词，在本土市场打败西方电脑巨头的大卫。正像FORTUNE杂志所评价的那样：“一个弱小的中国电脑公司努力汲取海外伙伴的智慧，然后，吃掉了他们的午餐。”柳因此被舆论广泛称颂为中国商界的领袖人物。但他并非盖茨那样的技术天才，他创业时凭的只是“要紧的是确实要做一点事情”的简单信念；他也不像韦尔奇那样有一大堆的管理玄学供同业顶礼膜拜，有的只是借助中国传统智慧形成的朴素管理观念；他非李嘉诚那般长袖善舞，联想集团总是“慢半拍”的多元化尝试，鲜有成功个案；在自创品牌方面，他不及施振荣，他留给接班人的，是一个巨大的悬念。在市场攻伐的韬略方面，他甚至不及任正非，让联想可以强行突破险滩。正是这样一个不那么完美的联想，成了中国自创品牌辛酸的最佳代言和做强做大的最接近样板。可贵的是，和同时代其他惯于“犹抱琵琶半遮面”的国内旗帜性企业家相比，柳愿意把联想的成败得失放在聚光灯下。更具示范意义的，是联想所展现的中国公司治理的新文化。这其实才是联想成功最重要的基石。自创业起，柳就笃信市场和管理的力量。他将个人求实、诚信、稳健的风格融为联想的DNA。 尽管人们仍会用“铁腕”这样的词汇来评价柳的威权，但事实上，在一个制度缺失、“人治”盛行的商业环境中，柳领导的联想董事会已使联想成为中国最透明的现代公司之一，尽管这会给联想带来更多来自资本市场的压力，损失活力，降低效率。20年后，新联想仍否真能如柳所愿，成长为世界一流的公司？这仍是未定之解。但联想过去20年来的探路经验，对于40岁才在一个几乎已中断商业传统的社会中创业的柳传志来说，他已经远远领先于时代。在中国商界，无论财富、权势榜单如何变换，有三个人已经无需再排座次。他们是联想的柳传志、海尔的张瑞敏和华为的任正非。三人中，柳传志是唯一早早完成交接班的。这让他获得了难得的自由：当张瑞敏和任正非仍需小心勾勒各自公司的国际化版图，柳已将联想的全球扩张重任委予杨元庆，自己则抽身转型成为投资者。他任总裁的联想控股旗下的两家投资公司，分别成立不过7年和5年的联想投资和弘毅投资，已掌控近35亿美元资本。由此，柳终于可以在高球场把皮肤晒得黝黑，并耐心规划自己退休前的最后一次“大动作”——据说，谜底将在今年年底前揭开。同时，柳也是几人中公众形象最为透明者。他以坦诚著称，而从1990年代中期起，柳那些言简意赅的词汇，如“建
班子、定战略、带队伍”、“退出画面看画”和“拐大弯”，就像联想的成长故事一样为外界所熟知。这让联想至少在方法论上，成为了一家并无秘密可言的公司。即便如此，联想仍是中国最独特的公司之一。至少，在面对那些困扰过绝大多数中国企业的难题——比如创始人的路线之争、产权改制、交接班和国际化——它总能平滑而顺畅的迎刃而解。这让柳传志和他的联想系，俨然成为一个谁都熟悉，却又谁都难以复制的存在。 “不必学我什么，有些启发就行”，2008年6月中旬，柳传志对《环球企业家》说。这次访谈中，他并不愿承认联想“伟大”，只将自己至今的成绩归为两点：持续和发展。前者指联想24年基业未绝，后者指它仍能不停壮大。这是典型的柳传志风格：他能通过坚持追求一些朴素目标，达成外界难以想象的成就。如果以西方角度观之，柳并不像其它科技业传奇人物般具有管理学意义上的独特性。他并不像史蒂夫•乔布斯一样，对硬件和软件具有狂热情感，并以独特的个人品味将科技艺术化；他也不像比尔•盖茨，通过强势设定行业标准，取得业界难以撼动的地位；甚至，他没有像迈克尔•戴尔般，依靠对于管理流程的改善颠覆传统电脑业销售模式。如果说柳传志——以及张瑞敏、任正非——超越了什么，那就是超越了时代的局限。在中断商业传统、标准晦暗未明的中国，他们依靠内心的力量，自己勾勒出了一座“珠峰”，并依靠强大的自控，做对一千件小事，最终成就一个宏大目标的。
失败企业家案例：乔布斯
1980年，《华尔街日报》的全页广告写着“苹果电脑就是21世纪人类的自行车”，并登有乔布斯的巨幅照片。1980年12月12日，苹果公司股票公开上市，在不到一个小时内，460万股全被抢购一空，当日以每股29美元收市。按这个收盘价计算，苹果公司高层产生了4名亿万富翁和40名以上的百万富翁。乔布斯作为公司创办人当然是排名第一。
1983年：Lisa数据库和Apple Iie发布，售价分别为9998美元和1395美元。Apple成为历史上发展最快的公司。但是Lisa的发布预示了苹果的没落，一台不合实际、连美国人都嫌贵的电脑是没有多少市场的，而Lisa又侵吞了Apple大量研发经费。可以说苹果兴起之时就是其没落开始之时。
因为巨大的成功，乔布斯在1985年获得了由里根总统授予的国家级技术勋章。然而，成功来得太快，过多的荣誉背后是强烈的危机，由于乔布斯经营理念与当时大多数管理人员不同，加上蓝色巨人IBM公司也开始醒悟过来，也推出了个人电脑，抢占大片市场，使得乔布斯新开发出的电脑节节惨败，总经理和董事们便把这一失败归罪于董事长乔布斯，于1985年4月经由董事会决议撤销了他的经营大权。乔布斯几次想夺回权力均未成功，便在1985年9月17日愤而辞去苹果公司董事长。
一、发展历史
麦当劳：
1955年由雷·克罗克（Ray A. Kroc）在美国创立。
1965年，麦当劳公司上市。
1990年10月8日，中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。【雷·克罗克】
1992年4月在北京王府井开设了当时世界面积最大的麦当劳餐厅。
麦当劳是全球第一大快餐品牌。麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有
超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元。
麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首。
1990年正式进入中国，目前在我国开设的餐厅总数已经超过1000家。以
50%合资、合同合资和外资独资三种经营方式为主。
肯德基：
1987年在北京开设中国第一家肯德基餐厅。
肯德基隶属全球最大的餐饮集团百胜餐饮集团。其旗下包括肯德基、必胜客、
塔可钟、A&W及 Long John Silver’s ( LJS )五个世界著名餐饮品牌。
1952年，由哈兰·山德士创立，在美国犹他州开设第一家肯德基餐厅，肯德
基公司成立。
肯德基是世界上最大的炸鸡快餐连锁企业。在世界80多个国家和地区拥有
连锁店14000多家。肯德基以全美5524家餐厅，销售额49.36亿美元排名第七。
肯德基是第一家进入中国内地的西式快餐连锁集团。目前，肯德基在中国
450个城市开设了2100多家连锁餐厅。是中国规模最大、发展最快的快餐连锁
企业。
二、从LOGO看文化
麦当劳的标志是其首写字母极具现代感的变形而成，色彩采用辨认度很高的
黄色作为标准色，给人希望、愉快、辉煌的联想，尤其是M型的弧形图案设计
非常柔和，和店铺大门的形象搭配起来，令人产生走进店里的欲望。
肯德基取其英文第一个字母缩写成KFC，配以红白相间的斜道，和山德士
爷爷的慈祥和蔼笑容，整个企业标志给人以积极向上、快乐、美味以及迎接八方
来宾之感。
三、经营理念的不同
麦当劳完整的QSCV理念
Q（Quality）是指质量、品质。北京的麦当劳产品原料有95%以上在当地采购。面包不圆和切口不平都不用，奶浆接货温度要在4℃以下，高一度就退货。一片牛肉饼要经过40多项质量控制检查。
S (Service)是指服务。包括店铺建筑的快适感、营业时间的方便性、销售人员的服务态度等。微笑是麦当劳的特色，所有的训员都面露微笑、活泼开朗地和顾客交谈、做事，让顾客感觉满意。
C（Cleanliness）是指卫生、清洁。麦当劳员工规范中，有一项条文是“与其靠着墙休息，不如起身打扫”，全世界一万几千家连锁店所有员工都必须遵守这一条文。员工上岗操作前须严格用杀菌洗手液洗手消毒，规定两手揉搓至少20秒种再冲洗。
V（Value）是指价值。意为“提供原有价值的高品质，物品给顾客”。麦当劳的食品营养经过科学配比，营养丰富，价格合理。让顾客在清洁环境中享受快捷营养美食，这就叫“物有所值”。
肯德基的冠军计划
C Cleanliness 保持美观整洁的餐厅；
H Hospitality 提供真诚友善的接待；
A Accuracy 确保准确无误的供应；
M Maintenance 维持优良的设备；
P Product Quality 坚持高质稳定的产品；
S Speed 注意快速迅捷的服务。
四、市场定位
麦当劳：以年轻、活泼作诉求，希望提供一个轻快的用餐环境，主要吸引的是小孩和年轻的群体。麦当劳追求的是全球化统一的标准“只有一个风味” 标准化的产品 ，“店长亲检”制度 ，执行“过时报废” 。
肯德基：定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛，主要从成人入手拓展到整个家庭的消费。肯德基则是走本土化的风格本土化食谱设计 “地方化”尝试
五、 行销组合策略
麦当劳：依消费者对消费价值感的知觉来感受价值，加以订价。
肯德基：参考竞争者所订的价格加以订价，目的在于市场竞争。【雷·克罗克】
六、员工文化【雷·克罗克】
麦当劳：零工制度， 员工评价手册 ，每月定期沟通 ，汉堡包大学
肯德基：餐厅经理第一， 激励文化， 鼓励认同卡， 群策群力
毕业论文设计
二〇一五年十二月十五日
1导论 .......................................................... - 1 -
1.1研究背景................................................. - 1 - 2麦当劳的服务营销战略分析 ...................................... - 1 -
2.1麦当劳公司的概况......................................... - 1 -
2.1.1麦当劳公司的简介 ................................... - 1 -
2.1.2麦当劳公司的创始人 ................................. - 2 -
2.2麦当劳经营战略分析....................................... - 2 -
2.2.1生产工业化 ......................................... - 2 -
2.2.2品质标准化 ......................................... - 3 -
2.2.3服务优质化 ......................................... - 3 -
2.2.4卫生明确化 ......................................... - 4 -
2.2.5布局合理化 ......................................... - 4 -
2.2.6定位准确化 ......................................... - 4 - 3麦当劳经营战略需要改进的地方 .................................. - 5 -
3.1准确把握市场定位......................................... - 5 -
3.2进行品牌文化传播......................................... - 5 -
3.3使生产工艺简单化、标准化................................. - 6 -
3.4其他方面................................................. - 6 -
3.4.1保证卫生清洁。 ..................................... - 6 -
3.4.2布局合理化与人性化。 ............................... - 6 -
3.4.3提高员工素质。 ..................................... - 7 - 4结论 .......................................................... - 7 - 参考文献........................................................ - 8 - 致 谢........................................................... - 9 -
1.1研究背景
21世纪是新经济的时代。服务业是这个时代最有前途最具活力的行业,是推动世界经济发展的新动力。我国的服务行业起点低,发展严重滞后,与国外发达国家比较起来存在着明显的差距。随着我国WTO的加入,服务行业将率先全面开放,这必将给国内的服务企业带来巨大的冲击和挑战。
餐饮业是服务行业的典型代表,是对外开放较早的行业。近些年来,随着人们生活水平的提高和生活节奏日益加快,传统的正餐已经满足不了人们对速度的追求和对时尚的渴望.现代快餐以其快速、方便、卫生的特点渐渐走进了人们的生活。我国的快餐企业近些年来虽然有了很大的进步,但从发展水平和规模来看,还与西式快餐有着很大的差距。如何更好地发展中式快餐己经成为业界的专家和学者们共同关心的问题。本文正是在这样的背景下提出来的。
随着快餐行业的发展,有关快餐行业的研究也逐渐深入。前人的研究主要包括以下几个方面:有的是从管理学的角度来分析中式快餐企业发展落后的原因;有的是从烹饪学的角度来分析快餐产品的性质和加工,还有的是从站在食品营养学的立场上提出了快餐食品的营养健康问题。这些观点虽然已被普遍接受,但由于许多人的研究还停留在定性分析的层面,缺少可操作性和务实性,因而具有一定的局限性。
2麦当劳的服务营销战略分析
2.1麦当劳公司的概况
2.1.1麦当劳公司的简介
麦当劳公司创立于1955年,是目前世界上最大的快餐企业连锁集团,也是世界上最有价值的快餐品牌之一。在由美国《商业周刊》2003年8月4日一期评出的世界最有价值品牌排名中,麦当劳以247亿美元的品牌价值名列排行榜的第八名,同时也是唯一的一个进入前十名的快餐品牌。在2002年((财富》世界500强排名中,麦当劳名列第340位,销售收入达到了148.7亿美元。到2002年底,麦当劳在全球118个国家拥有31,108家快餐店。麦当劳之所以能够取得成功主要得益于它的经营理念,即QS认V。Q:Qual1ty(品质)、S:ServiCe(服务)、C:Cleanliness(清洁)、V:Vau1e(价值)。麦当劳从一开始就有自己明确的经营理
念,并始终不渝地坚持着,而这个经营理念目前己经成为快餐业共同遵守的准则。麦当劳始终认为它不只仅仅是一家餐厅,而是一家供应汉堡的人性化公司。麦当劳公司的愿景是“成为世界上提供最佳用餐经验的快速服务公司”。
2.1.2麦当劳公司的创始人
麦当劳公司的创始人是雷·克罗克。他本人就是一个充满传奇色彩的人物。雷·克罗克出生于美国芝加哥一个中低收入的家庭。早年的职业生涯并不如愿。他曾经在乐团里弹过钢琴,在纸杯公司推销过纸杯,做过房产公司的业务员,在这些方面都未能有太大的建树。后来他推销一种多头搅拌器,正是通过这项生意使他与麦氏兄弟相识,并开始了他与麦当劳的不解之缘,创造了一连串的快餐业奇迹。有一回,一个快餐店一次订了6个这种机器,这使他感到很惊讶,并决定亲自去看一下是什么店生意这么好。在与快餐店老板即麦氏兄弟的接触中,他亲眼目睹了麦氏兄弟快餐店顾客盈门的景象,特别是当他看到他们的产品既方便又便宜且质量统一,符合人们的用餐心理时,他便决定要争取到对麦氏兄弟快餐店的经销权,并把它发展到世界各地12去,后来的事实证明正是这次选择成就了他日后辉煌的事业。经过一番谈判,希望过安逸生活的麦氏兄弟终于接受了雷·克罗克的建议,向每个连锁分店收取占营业额19%的许可费,麦当劳兄弟要5%,14%留给雷·克罗克。至此,雷·克罗克得到了梦寐以求的“麦当劳餐厅”名称的所有权。到1960年。雷·克罗克以270万美元的代价从麦当劳兄弟手中把餐厅的商标、版权、模式、金色拱门和麦当芳名称统统“据为己有”。`”’雷·克罗克以企业家特有的眼光、胆魄和敏捷,寻觅并捕捉了一个难得的机遇,打开了成功之门。
2.2麦当劳经营战略分析
麦当劳公司是世界500强企业中餐饮服务业的第一名，目前它已在全球120多个国家拥有30000多家餐厅，2004年利润总额高达22.8亿美元。在中国，自1990年深圳开设第一家麦当劳餐厅以来，现在，它已覆盖北京、天津、上海、广州等108个城市，拥有670多家餐厅，成为中国快餐市场中的一支“主力军”。为什么麦当劳能在竞争激烈的中国市场站稳脚跟并继续扩大市场份额？主要取决于它独特的经营战略。
2.2.1生产工业化
快餐并不等于简单的正餐，快餐者首先要在“快”字上做文章，“快”是基
本特点，而麦当劳快餐的工业化生产正是把这个“快”字做到了家。
（1）进货方面。食物最终品质的高低取决于对食品原料的把握。麦当劳在选择供应商时可以说是苛刻挑剔的。为了它的炸薯条在中国的味道与世界上其他地方的一样，麦当劳花了很长的时间和大量的精力在中国许多地区进行考察，最后在河北省的承德培育出了符合标准的马铃薯。牛肉也是一样，它选用在中国华北的气候、草坪下养出的牛的精肉，烹饪出的成品和世界上所有的麦当劳餐厅的牛肉是一个味道。更可贵的是麦当劳还能不断与供应商交流合作，它为牧场改良牧牛方法，为乳制品厂提供新工艺，教农民新式土豆的种植技巧，这样做不仅确保了每家分店都能得到稳定的高质量供货，而且供应商也必然更努力的为快餐企业服务，最终享受规模经济带来的高效益，达到良好的双赢局面。
（2）操作方面迅速的操作流程必然会节省就餐者的时间，麦当劳采取了自助式服务、使用一次性餐具等措施来简化操作流程。它的“快”通常表现在三个方面：一是备餐快。麦当劳规定,厨房提供一份汉堡包、奶昔和炸薯条的时间不得超过50秒，因此，员工在煎制、灌装、烹调等操作程序上必须不断提高效率。二是交易快。麦当劳采用的店头销售系统（POS）缩短了顾客等候的时间，促进了人力的有效使用。三是点餐快。麦当劳的食谱整齐划一、品种简单、顾客选择余地小，所以不会拖延点餐时间，这样就保证了前面两快的实现，达到整体的三快。
2.2.2品质标准化
食品的质量是决定消费者满意度的关键，而标准化的生产是产品品质最有效的保证。麦当劳的产品对温度、新鲜度、水分、脂肪含量等指标都有明确的规定。它的《产品质量指南》中规定：“所有食品，冷的以4℃为宜，热的以40℃为宜，油温回升到比原材料高3℃时表示最佳状态，压力炸锅炸鸡腿以8分钟为宜。”此外，“炸薯条超过7分钟，汉堡包超过10分钟，咖啡超过30分钟，香酥派超过90分钟而未售完，都必须毫不吝惜的仍掉，以确保它们的味道鲜美和纯正。”在严格的标准化体制下，麦当劳的每一个生产流程都井井有条，每一个细节都做到精益求精，用数字说话。
2.2.3服务优质化
快餐业是典型的服务产业，而服务的品质差异性决定了人员服务质量难以衡