工厂质量管理

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篇一:《工厂品质管理》

第一章：品质控制

一. 品质控制的意义

1、以质量求生存，以信誉求发展；

2、质量方针---持续进步；

3、没有品质，就没有明天；

4、在“开发、生产、存储、销售及售后服务”加强品管力度；

5、建立品质检验、品质保证。确保生产“高品质、低成本、富有竞争力”的产品；

6、持续改进之需要。

二. 品质控制的演变（基本知识）

1.操作者控制阶段：产品质量的优劣由操作者一个人负责控制。

2.班组长控制阶段：由班组长负责整个班组的产品质量控制。

3.检验员控制阶段：设置专职品质检验员，专门负责产品质量控制。

4.统计控制阶段：采用统计方法控制产品质量，是品质控制技术的重大突破，开创了品质控制的全新局面。

5.全面质量管理（TQC）：全过程的品质控制。

6.全员品质管理（CWQC）:全员品管，全员参与。

三. 品质检验方法

1、全数检验：将送检批的产品或物料全部加以检验而不遗漏的检验方法。 适用于以下情形：

①批量较小，检验简单且费用较低；

②产品必须是合格；

③产品中如有少量的不合格，可能导致该产品产生致命性影响。

2、抽样检验：从一批产品的所有个体中抽取部分个体进行检验，并根据样本的检验结果来判断整批产品是否合格的活动，是一种典型的统计推断工作。

①适用于以下情形：

a. 对产品性能检验需进行破坏性试验；

b. 批量太大，无法进行全数检验；

c. 需较长的检验时间和较高的检验费用；

d. 允许有一定程度的不良品存在。

②抽样检验中的有关术语：

a. 检验批：同样产品集中在一起作为抽验对象；一般来说，一个生产批即为一个检验批。可以将一个生产批分成若干检验批，但一个检验批不能包含多个生产批，也不能随意组合检验批。

b. 批量：批中所含单位数量；

c. 抽样数：从批中抽取的产品数量；

d. 不合格判定数（Re）：Refuse的缩写即拒收；

e. 合格判定数（Ac）：Accept的缩写即接收；

f. 合格质量水平（AQL）：Acceptable Quality Level的缩写。通俗地讲即是可接收的不合格品率。

3、抽样方案的确定：

我厂采用的抽样方案是根据国家标准GB2828《逐批检验计数抽样程序及抽样表》来设计的。

具体应用步骤如下：

①确定产品的质量判定标准：

②选择检查水平：一般检查水平分Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ；特殊检查水平分S-1、S-2、S-3、S-4，一般情况下，采用一般水平Ⅱ。

③选择合格质量水平（AQL）：AQL是选择抽样方案的主要依据，应由生产方和使用方共同商定。

④确定样本量字码，即抽样数。

⑤选择抽样方案类型：如一次正常抽样方案，加严抽样方案，还是多次抽样方案。

⑥查表确定合格判定数（Ac）和不合格判定数（Re）。

四. 检验作业控制

1、进料（货）检验（IQC）：是工厂制止不合格物料进入生产环节的首要控制点。（Incoming Quality Control） ①进料检验项目及方法 ：

a 外观：一般用目视、手感、对比样品进行验证；

b尺寸：一般用卡尺、千分尺等量具验证；

c特性：如物理的、化学的、机械的特性，一般用检测仪器和特定方法来验证。

②进料检验方法：a 全检, b抽检

③检验结果的处理：a接收; b拒收（即退货）; c让步接收; d拣用（挑出不合格品退货）e返工后重检

④依据的标准：《原材料、外购件技术标准》、《进货检验和试验控制程序》、《理化检验规程》等等。

2、过程检验（IPQC）：一般是指对物料入仓后到成品入库前各阶段的生产活动的品质控制，即Inprocess Quality Control。亦可称之为FQC（Final Quality Control）

①过程检验的方式主要有：

a. 首件自检、互检、专检相结合；（）

b. 过程控制与抽检、巡检相结合；

c. 多道工序集中检验；

d. 逐道工序进行检验；

e. 产品完成后检验；

f. 抽样与全检相结合；

②过程品质控制（IPQC）：是对生产过程做巡回检验。

a. 首件检验；

b. 材料核对；

c. 巡检：保证合适的巡检时间和频率，严格按检验标准或作业指导书检验。包括对产品质量、工艺规程、机器运行参数、物料摆放、标识、环境等的检验;

d检验记录，应如实填写。

③过程产品品质检验（FQC）：是针对产品完工后的品质验证以确定该批产品可否流入下道工序，属定点工厂质量管理。

检验或验收检验。

a. 检验项目：外观、尺寸、理化特性等；工厂质量管理。

b. 检验方式：一般采用抽样检验；

c. 不合格处理；

d. 记录；

④依据的标准：《作业指导书》、《工序检验标准》、《过程检验和试验程序》等等。

3、最终检验控制：即成品出货检验。（Outgoing Q.C）

4、品质异常的反馈及处理：

①自己可判定的，直接通知操作工或车间立即处理；

②自己不能判定的，则持不良样板交主管确认，再通知纠正或处理；

③应如实将异常情况进行记录；

④对纠正或改善措施进行确认，并追踪处理效果；

⑤对半成品、成品的检验应作好明确的状态标识，并监督相关部门进行隔离存放。

5、质量记录：为已完成的品质作业活动和结果提供客观的证据。

必须做到：准确、及时、字迹清晰、完整并加盖检验印章或签名。

还要做到：及时整理和归档、并贮存在适宜的环境中。

四、统计技术简介（参见《统计技术应用指南》）

1、分层法：是运用统计方法作为管理的最基础工具，目的是把杂乱无序的资料加以分门别类的归纳和统计。

2、调查表：在质量管理活动中常用调查表来收集数据。如不良项目调查表、不合格原因调查表等。

3、排列图：找出影响产品质量主要问题的一种有效方法，它是根据“关键的少数、次要的多数”原理（即二八原理）制作而成的。排列图有两个纵坐标，一个横坐标，几个直方形和一条曲线。左边的纵坐标表示频数，右边的纵坐标表示频率（以百分比表示）横坐标表示影响质量的各个因素，按影响程度的大小从左至右依次排列。

4、因果分析图：是用于分析质量问题产生原因的一种图表，一般从人、机、料、法、环、测等6个方面分析。

5、直方图：（略）

6、控制图：（略）

五、质量管理常用的工作方法和分析方法

1、PDCA管理循环

PDCA管理循环是质量管理的基本工作方法（程序），把质量管理的全过程划为P（plan计划）、

D（Do实施）、C（Check检查）、A（Action总结处理）四个阶段。

第一为P（计划）阶段，其中分为四个步骤：

（1）分析现状，找出存在的主要质量问题

（2）分析产生质量问题的各种影响因素

（3）找出影响质量的主要因素

（4）针对影响质量的主要因素制订措施，提出改进计划，定出目标

第二为D（实施）阶段：按照制订计划目标加以执行

第三为C（检查）阶段：检查实际执行结果看是否达到计划的预期效果。

第四为A（总结处理）阶段，其中分二步：

⑴总结成熟的经验，纳入标准制度和规定，以巩固成绩，防止失误

⑵把本轮PDCA循环尚未解决的问题，纳入下一轮PDCA循环中去解决。

2、5W2H法 ：

Why： 为何----为什么要如此做？

What： 何事----做什么？准备什么？

Where： 何处----在何处进行最好？

When： 何时----什么时候开始？什么时候完成？

Who： 何人----谁去做？

How： 如何----如何做？

How much：成本如何？

3、头脑风暴法

头脑风暴法又称脑力激励法，可以有效地识别问题的可能解决办法和潜在的质量改进机会。一般应用在分析讨论会议中，特别是QC小组会议 、质量分析会等。

在运用头脑风暴法时应注意以下几个问题：

1.禁止批评：不准批评和反对他人的意见；

2.自由奔放：尽情地想象，自由地发言，真正做到知无不言、言无不尽；

3.欢迎多提观点：提出的观点越多越好；

4.结合改善：与别人的意见相结合，不断启发和改善自己的想法；

5.如实记录：对任何人的发言包括相反的意见都要如实记录下来。一是获得全面的信息，二是给人以重视感，从心理上感召他人多发表意见。

六、如何开展QC小组活动

1、QC小组的组建

①QC小组的定义：QC小组（Quality Control的缩写）即质量管理小组。

——是指在生产现场或工作岗位上的职工自愿组织起来，运用质量管理的基本理论和方法，开展群众性的质量管

理活动的小组，解决工作场所存在的问题，以达到质量改善的目的。QC小组是质量管理的一种有效的组织形式。 ②QC小组活动的作用：

A. 有利于开发智力资源，提高人的素质；

B. 预防质量问题，并不断地进行改进；

C. 有利于改善人际关系，强化团队意识和质量意识，从而提高团队的工作效率。

③组建QC小组的原则：

A. 自愿参加，自愿结合是组建QC小组的基本原则；

B. 由上而下，上下结合是组建QC小组的基础；

C. 领导、技术人员和工人三结合是组建QC小组的好形式；D. 事实求是，结合实际。

④QC小组的人数：QC小组人员不宜过多，一般3-10人为宜。

⑤QC小组组长的职责：

A. 组织小组成员制订活动计划，进行工作分工，并带头按计划开展活动；

B. 负责联络协调工作，及时向上级主管部门汇报小组活动情况，争取支持和帮助；

C. 抓好质量教育，组织小组成员学习有关业务知识，不断提高小组成员的质量意识和业务水平；

D. 团结小组成员，充分发扬民主，为小组成员创造宽松的环境，增强小组的凝聚力；

E. 经常组织召开小组会议，研究解决各种问题，做好小组活动记录，并负责整理成果和发表。

2、QC小组活动步骤

① 活动课题的选择：选题范围 ：提高改善产品质量的课题；降低损耗的课题；优化环境的课题；改善管理的课题；提高职工素质的课题。

对选题的要求：坚持实事求是，先易后难；提倡大小课题相结合，以小课题为主；选题要具体明确；选题应选周期短，见效快的课题，一个课题一般应在3—6个月完成，最多不超过一年时间。

② 现状的调查：通过调查表或其他形式，运用数据说话的方式明确所要解决的问题，并确定解决问题的主攻方向，为设定目标提供依据。

③设定目标：制定的目标应是经过大家的努力可以达到的。

④原因分析：运用恰当的工具，把现状调查的主要问题按人、机、料、法、环、测等六大因素，采用调查表、 因果图、排列图等恰当的工具进行分析，从中找出造成质量问题的具体原因，并确定主要原因。注意：在原因分析时，应召开小组会议，运用头脑风暴法，发挥团队的智慧，尽可能将原因一一找出。

⑤制定对策：一般以对策表的形式列出具体项目，在制定对策表时，应采用5W1H法，多问几个为什么。因此对 策表应包括：为什么要制定对策（Why），达到什么目标(What)，在哪里执行(WHere)，谁去执行(Who)，什么时间完成(When)和如何执行(How)等。

⑥实施对策:按制定的对策或计划执行。

⑦效果检查验证。

⑧巩固措施：根据检查的结果进行总结，并纳入有关的标准、作业指导书、制度和规定之中，以巩固已取得的成绩，同时防止类似问题再发生。

第二章：质量管理办法

一. 质量管理方法

第一条 目的：确保产品质量标准化，提高质量水准。

第二条 范围：产品及研究开发、设计。

第三条 设计质量管理作业流程

第四条 实施单位：工程部、业务部、质量管理部成品科及有关单位。

第五条 实施要点：

(一)工程部设计程科，依据收集的CNS、JIS、UL等国内外有关规格的资料，以及业务部、质量管理部回馈的市场

调查，客户要求，客户抱怨分析等资料，设计新产品及改良现有产品。

(二)设计完成，要经试作、检验、了解生产时可能发生的问题以及是否能达到设计的质量要求。

(三)试作不合格即检查修正，再试作。

(四)试作合格即会同有关单位制定用料标准、材料规格、零件规格、产品规格、作业标准、标准工时以及QC工程

表。

(五)设计的新产品如属客户订购者，则试作合格的样品，需经业务部送交客 户认可后，开始受订，由企划室作生

产企划。

(六)工程资料回馈有关单位，并确实执行规格、标准、蓝图等设计变更作业。

二. 进料检验规定

第一条 目的：确保进料质量合乎标准，确使不合格品无法纳入。

第二条 第二条 范围：原料，外协加工品的检验。

第三条 进料检验流程

第四条 实施单位：质量管理部进料科、加工品科、及其他有关单位。

第五条 实施要点：

(一)检验员收到验收单后，确依检验标准进行检验，并将进料厂商、品名、规格、数量、验收单号码等，填入检验

记录表内。

(二)判定合格，即将进料加以标示"合格"，填妥检验记录表，及验收单内检验情况，并通知仓储人员办理入仓手续。

(三)判定不合格，即将进料加以标示"不合格"，填妥检验记录表及验收单内检验情况。并即将检验情况通知采购单

位(物料部、采购科或外协加工科)，请购单位，由其依实际情况决定是否需要特采。

1.不需特采，即将进料加以标示"退货"，并于检验记录表、验收单内注明退货，由仓储人员及采购单位办理退货

手续。

2.需要特采，则依核示进行特采，将进料加以标示"特采"，并于检验记录表、验收单内注明特采处理情况，以及

通知有关单位办理入库或部分退回，或扣款等有关手续。

(四)进料应于收到验收单后三日内验毕，但紧急需用的进料优先办理。

(五)检验时，如无法判定合格与否，则即请工程部(设计工程科)，请购单位派员会同验收，来判定合格与否，会同

验收者，亦必需在检验记录表内签章。

(六)检验员执行检验时，抽样应随机化，并不得以个人或私人感情认为合用为由，予以判定合格与否。

(七)回馈进料检验情况，并将进料供应商交货质量情况及检验处理情况登记于厂商交货质量履历卡内及每月汇总于

厂商交货质量月报表内。

(八)依检验情况对检验规格(材料、零件)提出改善意见或建议。

(九)检验仪器、量规的管理与校正。

(十)进料属OEM客户自行待料者，判定不合格时，请业务部联络客户处理。

三. 制程质量管理作业办法

第一条 目的：确保制程质量稳定，并求质量改善，提高生产效率，降低成本。

第二条 范围：原料投入经加工至装配成品上。

第三条 制程质量管理作业流程。

第四条 实施单位：生产部检查站人员、质量管理部制程科及有关单位。

第五条 实施要点：

(一)操作人员确依操作标准操作，且于每一批的第一件加工完成后，必需经过有关人员实施首件检查，等检查合格

后，才能继续加工，各组组长并应实施随机检查。

(二)检查站人员确依检查标准检查，不合格品检修后需再经检查合格后才能继续加工。

(三)质量管理部制程科派员巡回抽验，并做好制程管理与分析，以及将资料回馈有关单位。

(四)发现质量异常应立即处理，追查原因，并矫正及作成记录防止再发。

(五)检查仪器量规的管理与校正。

四. 成品质量管理作业办法

第一条 目的 确保产品质量，使出厂的产品送至客户处能保持正常良好。

第二条 范围 加工完成的成品至出货。

篇二:《工厂生产和产品质量管理办法》

工厂生产和产品质量管理制度

一． 目的：为了加强车间生产和产品质量管理，提升产品质量，提高生产效率，明确职责，落实奖罚制度，制定本管理制度。

二． 职责及产品质量管理和不合格品的处置程序

1. 椅子沙发车间分椅子和沙发两条生产线，各设主管一名。胶板车间、屏风车间、实木车间各设车间主管一名。主管对本车间（生产线）的质量和生产负全责；

2. 车间根据不同工序可设若干小组，组长对本小组的质量和生产负全责；

3. 主管根据生产单做好材料配件的采购申请，采购单上须注明材料配件的型号、数量等；主管对材料配件有进料检验的职责和权利，对严重不合格的材料配件主管有权拒收。对材料配件的品质和数量与质检员、采购员、仓管员有异议的，主管有权逐级上报；

4. 车间主管每天根据生产单和生产部的生产任务做好本车间生产线的生产计划，并将生产计划下到各工序。各工序根据生产计划、生产单和产品生产工艺图纸及各项技术要求生产。各工序组长必须主动做好上下工序之间的衔接、协调和沟通，并做好产品的自检和互检。下一工序发现上一工序流下的不合格品时，可无条件返回上一工序返工；上下工序组长对产品质量判断有异议的，由组长逐级上报，由上级主管裁决并提出处置方法。

5. 每批产品超过10件/次的，车间必须进行首检，检验方式主要采取操作者自检，组长、主管、质检员互检，且由质检员做好检验记录；每批产品超过10件/次的，车间必须对首件产品进行试装，试装合格后，车间方能批量生产；

6. 制程中的不合格品的处置方法，可以根据情况采取返修、降级使用、让步接受、报废等方法；

7. 员工工作失误，制程中不合格品造成的损失，根据经济损失的额度，主管对相关责任人分清责任大小合并处罚。员工工作失误造成的损失，组长负连带责任；组长工作失误造成的损失，主管负连带责任。

20.00元以下按损失的全额处罚

20.00---50.00元按损失的70%处罚

50.00---300.00元按损失的50%处罚

300.00元以上的由总经理裁决处罚额度

8. 对批量生产的产品，车间及质检员未按规定进行首检和首件试装，致批量产

品不合格，损失在100.00元以下的，由组长、主管和质检员分清责任大小分别处罚，损失超过100.00元以上的由总经理裁决对相关责任人处罚额度；

9. 成品包装前组长、主管和质检员必须对成品进行全检，成品检验合格后方能

对产品清洁、包装和入库。质检员必须做好成品检验记录；车间、质检员未做成品检验就包装发货致客诉且造成经济损失的，损失在100.00元以下的，由组长、主管和质检员分清责任共同承担，损失超过100.00元以上的由总经理裁决对相关责任人处罚额度；

10.产品未清洁就包装、包装防护不好致产品损坏、漏包配件、少包配件、包装清

单不详、外包装标识不清的，车间主管可根据情节轻重给包装组员工进行适当的经济处罚。主管知情疏于制止或未做纠正且情节严重的主管负连带责任；

11. 材料、配件和成品采购产品的不合格，检验员或车间主管须出具《进货检验不合格报告》送采购部采购员通知供应商进行返工处理或更换。

12.仓管员根据出货通知单、生产单和车间成品包装清单发货，错发、漏发、多发仓管负全责；

13.成品发货由安装工负责装车，如果货物较多可由车间主管安排其他员工协助。货物在搬运和上车时，装车员工必须轻拿轻放，不得扔、摔、碰致物品损坏。

14.物品搬运按《经艺物品搬运办法》执行；

15.外出安装员工必须穿工衣、戴厂牌，注重个人形象；工作要积极主动，言行要有礼貌，举子文明，且得体大方，不卑不亢。遇到问题不推卸，且要积极主动因地制宜寻求解决办法；

16.安装人员在搬运和安装产品时，要注重效率及安装质量，不得损坏产品。安装工在搬运和安装过程中如有损坏产品及刮坏客户地板、墙体，损坏客户物品的，车间主管可根据员工失误的处罚办法酌情处罚或照价赔赏。情节严重或故意隐瞒过失的，可加倍处罚，直至无薪解聘；

17.产品安装完成后，安装人员必须对产品及现场进行清洁，并自觉收集未用完的螺丝、三合一、门铰、锁等配件带回工厂。如果客户对安装工有服务态度、安装质量或有跟安装工有关的其它投诉，工厂调查核实后，将根据情节轻重给予严厉处罚；

18.外出安装人员安装任务完成或下班后，不及时回厂打卡，在外逗留玩耍或办私

事未向主管报告或请假，有意骗取考勤，一经发现将给予100元/次的罚款，情节严重的无薪解聘；

19安装工有责任和义务向上级报告因设计、生产和安装过程发现的问题，积极提出解决方案并组织实施。

三． 检验项目和检验标准

（一）沙发车间

A.电车裁床

1. 检查裁剪好的布、皮与生产单要求是否相符，并标识清楚（规格、款式等）。

2．确保皮（仿皮）无烂疤、严重折皱、爆裂，皮纹一致、弹力均匀，无大面积沙眼（≤2mm2）、皮疤（≤ mm2或避开使用）。

3．布无抽丝、跳线、线头、色差、污渍，纹路要求一致。

4．布、皮尺寸与样板要求一致。

5．布、皮之颜色与布、皮色卡一致。

6.确保车缝好的布、皮套的型号、规格、数量、颜色等与生产单要求相符。 7 车缝线路平直、弧线圆滑，不得有跳线、断线、线头外露等不良现象。

8. 面线针距一般为1厘米2针，皱折疏密有序。

9. 车缝好的皮不得有划伤、针孔，布不得有污渍；座、背布纹要一致。

10. 车缝拼接好的图案，纹路与彩图、样板一致。

11. 每批量在20套以上及订做产品必须做首件检验确认。

B．椅子该板

1.先检查板上是否标识有订单号、数量、型号，同时确认与生产单要求相符。 2检查孔位尺寸、板材加工大小尺寸是否符合技术参数，连体板公差±1.5mm内。

3．检查分体板上孔位、弧度与样板比对是否一致（公差±1.5mm内）。

4．检查板材是否有开裂、疏松等不良，内外板编号是否一致。

5．确保椅板四周边缘圆滑，不能有爆边、凹凸不平等不良现象。

6．每批量在10套以上及订做产品必须做首件检验确认。

C.沙发订架

1．开出的木方、木条尺寸要符合规定要求，夹板形状要与样板相一致。

2．木架尺寸要符合规定要求，对角线误差±5mm内。

3．扶手的孔位与木架孔位一致，偏差±2mm内。

4．木架落地平稳，须保持稳固，无明显松动、摇晃等不良现象。

5．木方、木条上无严重节疤、弯曲、不干燥等不良现象，木架枪钉不冒出板面。

6．木方、木条在钉架时要修、刨直方可订架。工厂质量管理。

7．每批量在10套以上及订做产品必须做首件检验确认。

D.开绵、粘绵

1．检查开出的海棉上是否标识有订单号、型号、数量并与用料计划是否相符。

2．确保定型棉表面平滑、弹性一致。

3. 确认用纸样开出的海棉与样板尺寸是否相一致。

4.检查海棉或布、皮套子是否标识有订单号、数量、型号、颜色，并与生产单要求是否相符。

5．胶水喷洒均匀，不得有透胶现象（特别是TT布）。

6．定型棉不得有凹凸不平、缺口等不良现象。

7．检查海棉、布、皮粘接是否平整、紧密。

8．背峰粘接是否到位、水平。

9．确保布纹及线条平直，皮套贴牢。

10．海棉的尺寸误差为±10mm。

11．每批量在20套以上及订做产品必须做首件检验确认。

12.检查海棉的软硬是否相符。

13.在开带有圆角度的型号绵时要注意圆滑。

14.拼接海绵时要注意密度和厚度一致。

E.椅子成型

1．检查椅座、背是否标识有订单号、型号、数量、颜色，并与订单要求是否相符。

2．检查座背左右两边是否对称、弧线过渡均匀。

3．布（皮）面松紧度是否适当，座背厚度是否均匀一致。

4．拉线位置深浅是否一致，或是否有突出立体感。

5．粘套线条要直，粘贴要牢固。

6．检查布皮成型后是否干净、整洁。

7.胶边内的枪钉要牢固，钉不外露，间隔均匀。

8．胶边圆弧要均匀、平滑。

9．胶边两端接头连接要紧密，无缝隙，平直。

10．背后海棉、布不能外露。

11．检查座、背布纹是否一致，布（皮）不能破损、凹凸不平。

12．油漆品颜色与色板要求要一致，布、皮颜色分别与布卡、皮卡接近，同一订单颜色必须相一致。

13．扶手底盘、背铁安装牢固。

14．气压棒端头与底盘吻合牢固，升降要灵活。

15．扶手高度要一致，两边对称。

16．内外板配合要严密、吻合，不易松脱。

17．所有散装产品必须试装（试装率按10%）。

F. 沙发成型、组装

1.确保扪皮（布）料松紧要一致，装套要饱满，线条平直，连接处不能撕裂。

2．木扶手不得有划伤、碰凹等不良。

3．确保油漆品无划伤、色差等不良现象，尺寸规格要符合品质要求。

4．整体成型线条流畅、对称、协调，各部件连接紧密牢固不松动。

G．椅子包装

1．检查成品上是否标识有订单号、型号、颜色、数量，并与生产单相符。

2．确保椅子试坐无左右倾仰，升降摇摆要顺畅、平稳。

3．不得漏或错放部件、配件；检查有否漏或错贴“货品单”，其内容是否填写完整（如：客户名称、订单号、产品名称、规格、数量等）。

4．清洁产品时根据布质、皮质来使用清洁剂或水，清洁剂和水不能直接倒在产品上清洗。塑料袋和纸箱要密封。

5．包装前一定要经过品管员的检验确认，决不允许不合格货品进仓。木制扶手、脚棍和钢制扶手要用珍珠棉包好，防止损坏。

6．纸箱内不能有太大空隙，要充实。

H.沙发包装

1． 检查成品上是否标识有订单号、型号、颜色、数量，并与生产单相符。

2．确保沙发着地平稳，各部件组装牢固，试坐无松动和异常杂音。

3．不得漏或错放部件、配件；检查有否漏或错贴“货品单”，其内容是否填写完

篇三:《工厂质量管理制度》

工厂质量管理制度

工厂的质量管理工作，在负责技术质量的副厂长领导下，由质量检验科具体负责实施和贯彻高质量管理制度的落实。

一、原材料、外购件、外协件进厂入库质量检验

1、凡属生产所需的原材料，外购件、外协件都按有关标准，技术文件订货合同的规定进行检查验收，经检查合格后在验收单上盖章，方可办理入库和报销手续，如果无标准又无明确的指导性技术文件，必须进行质量检查，方可进行验收。

2、定期或不定期的抽查原材料库的保管情况，严防混料，并按材料标准做好出库检查。

3、对于不符合外购，外协件规定的原材料，必须按有关制度办理代用手续，经有关技术部门同意方可代用，做好生产检验把好质量关。

二、做好生产检验，把好质量关。工厂质量管理。

1、做到以防为主，首件必检，检查首件时"三对照"（按图样和工艺、工艺要求检查实物）。

2、对于质量控制点或已挂管理图的加工工序，按规定的时间进行抽样检查，并将检查结果填写在管理图上，发现有异常情况及时发出信息。

3、凡经检查合格的零件，在零件的适当位置加盖标记，转入下道工序，生产中只允许合格品流传。

4、对于生产过程中随时出现的不良品（返修品，废品、回用品、次品）要及时发现，并加以管理隔离。

4.1返修品经修复并检查合格后，方准进行下道工序的加工。

4.2废品应订（写）上标记，返回原工序继续加工或转入废品区。

4.3回用品，检查员加盖回用标记，返回原工序继续加工或转入成品。

4.4次品、不算产值，不预计划，加盖次品标记单独存放，在生产过程中，只允许合格及经同意的回用品流传。

5、为做到以防为主，把好质量关，专职检验人员要当好三员，做好三帮，"三员"即是质量检查员又是质量宣传员，技术辅导员，"三帮"帮助工人找出并分析不良产品产生的原因，帮助工人增强质量第一思想，帮助解决质量问题。

6、认真填写好质量报表，任务单及时做好质量信息反馈。

三、搞好质量检验，确保出厂产品符合标准规定。

1、质量检验科应监督促装配工作按装配工艺操作，并做到不合格配件不装配。

2、按产品的有关规定逐项认真检查。

四、做好工艺装备、设备的质量检查

1、负责生产中使用新的或外加工，量具等工艺装备的检查工作。

2、对于生产中所使用设备的检修质量，备用配件的制造的外外购件质量按有关标准进行检查，以确保设备处于良好状态。

五、提出质量考核建议指标，进行统计考核，上报质量报表

1、根据上级要求和上期产品与工作质量的实际情况，提出年、季（分月）的各单位考核指标的初步意见，交企业管理办公室组织各有关部门讨论，厂长批准后交生产科，技术科统一下达实施。

2、按规定时间汇总，统计上报，并公布全厂各车间质量指标完成情况，做

到准确及时无差错。

3、通过统计数字，掌握与分析质量动态，每月按时提出质量动态分析报告，分析报告应针对存在的问题，分析产生原因，提出解决的初步意见。

六、参与新产品的试制签字，老产品的重大改革。

1、参与新产品的设计、工艺审查、产品标准的制定，为新产品鉴定定出有关试验，检验等方面的报告，对新产品能否正式投产提出意见。

2、参与老产品的重大改革，提出必要的检查结果。

七、做好用户服务工作

1、做好用户的质量服务工作，有计划地组织有关人员到使用单位进行现场技术服务，收集用户的意见和要求。

2、代表工厂对于已出厂的产品认真做好：包修、包退、包换工作，以不断增加工厂信誉。

3、定期或不定期地组织用户访问，对用户提出的质量问题制定改进措施，督促有关部门认真改进。

4、认真做好产品质量方面以外的反馈工作，不断健全、完善与检查工作中有关的质量保证体系运行情况。

八、不断健全、完善配检验工作有关的质量保证体系

1、逐步建立材料，外购件、配套件（产品）的协作工厂质量保证体系，以确保入厂的外购件、外协件、配套件（产品）符合技术标准。

2、逐步建立各生产车间的产品质量保证体系。

3、建立用户的信息反馈系统，按用户的要求改进产品质量。

九、检查与考核

1、对已列入升级或创优规划的各级优质产品，要每月进行重点考核，以掌握质量状况，针对存在的问题及时提出改进意见。

2、按要求的内容和格式及时汇总上报省、市（部），国家质量奖产品的技术资料，密切配合有关机关组织监督与检验。

3、检验考核及奖惩，根据各个工序和个人的质量情况，与工资、奖金结合，对完不成质量指标的要扣发奖金，奖征分明。

篇四:《品质管理制度》

[篇一:工厂品质管理制度]

一、现场管理与5s活动

1、公司推行以“5s”运动为核心的现场目视管理，坚持“5s”就是品质的理念。

2、公司管理人员轮值负责公司“5s”检查与考评，行政或品管部负责组织培训，制定工作程序；并将各个时段5s运动开展效果编成报表。

3、每周星期六为部门清洁日，每年开工后第一个工作日为公司清洁日，逢清洁日需要对:各部门、各机台、各工位、办公室及仓库食堂宿舍，对所有物料成品、工具刀具、文件档案等进行全面的清理整顿，区分出需要和不需要的物品，并隔离、标识。不需要的应及时处理。品质管理制度。

4、每天下班前，均需要对车间、仓库(办公室)进行整理清洁，将5s精神贯彻到日常工作中，坚持不懈，不断改进，日清日高。

5、任何人因工作需要，在仓库、车间、或其它区域施工作业，“账面利润”的冷酷心态，会使企业必善生产基础的艰巨工作得不到重视，很难获得必要资源。

戴明认为:“账面利润并没有使整块蛋糕变大，它只是给了你较多的分量，并且是从别人那里拿来的，对社会没有帮助。”

面对这种不利的局面，现代企业必须洗心革面，注重品质管理。也就是说，管理者的当务之急，是“学习如何改变，接受重大变革”，领导企业转变为适应时代要求的经体。

(三)弊大于利的考绩制度

戴明认为绩效考核实际是“恐惧管理”，这一制度有以下几个方面的缺陷:

(1)使人痛苦、沮丧、灰心、抑制，被考核者在知道结果之后，好几个星期无法正常工作，不明白自己为何这么差。这样做并不公平，因为它把可能完全来自于制度的因素，归因于个人差异。

(2)引发了员工之间的冲突，把他们的注意力转移到争夺职位、考绩，而不是工作本身。

(3)破坏了合作。它使公司内的个人、小组、部门，分别以利润中心方式运作，而不是以整个组织的目标为任务。公司各组成部分也因而丧失长期利润、工作乐趣及其他生活品质上的要素。

(4)导致缺乏沟通。员工已不再期望能了解自身工作与他人工作之间的关系，而且也根本不提及这方面的问题。

(5)绩效评鉴会促使员工牺牲长程规划，追求短期绩效。

(6)在考绩制度下，所有人的目标都是计好上司。结果将会导致士气低落，品质受损。因此，把员工评等分级、分门别类，对于改善工作一点帮助都没有。

戴明认为，在这套制度下，员工不愿承风险、恐惧感日增、团队合作关系受损，并彼此对抗，以争取某一奖励。事实上团体里人们很难分清楚谁的贡献最大，结果人人皆以第一功臣自居，终日争斗不休。大家都为自己而工作，而不是为了公司。其实，除非是以长期为基础，否则个别员工的绩效本无法衡量。奖励绩效良好的人员，正如同因为天气好而奖励气象预报员一样。资金制度的效果只是数字，同时也模糊了管理最终目标。将员工排列等级，其实正显示了管理者的失职。

况且，绩效考核在实际操作中会带有很多个人偏见，因为记功评级很多是由主管的主观意志决定。一个人的成绩变化可能差异甚大，然而一切完全由主管喜好而定。有一套相当盛行的制度，要求主管经1-5的等级打成绩，每个等级设定若干名额——即使只有5名员工，也必须有人第一，有人垫底。

戴明对这种绩效考核的方法深恶痛绝，他说，“人类最伟大的成就往往是在没有竞争的情况下完成的。”他举例说:摩西带以色列人离开埃及，并不是靠竞争得来的成就。巴-赫百年前写下传颂百世的协奏乐章，同样是他以工作为荣的结果。

戴明在给学生打分时，统统给了“a”，他认为极本就无法预测谁在未来会表现最优秀，他们随时都可以交出报告来。有些报告的水准相当高，甚至可称得上“优秀”，质量甚至可出版成书。戴明从不给学生时间限制，他们愿意什么时候交就什么时候交。他只要求学生事前阐明他们想做什么，并交一份大纲即可。这么做会有什么结果呢?戴明已经收到许多优秀报告——迄今为止，只有一份不甚理想。该名学生碰到了因难，需要有人指点。但当明戴明不知道，还是照样给“a”，结果他根本交不出报告。这么多学生中，只有一次失败已十分难得了。

对绩效考核给企业管理带来的伤害，戴明更是感慨良多。他在日本戴明奖的颁奖典礼上，特别提到，不要受美国企业管理的种种恶疾感染。戴明还说道，凭借数字系统来评鉴团体里的成员；无论基础是根据单一的衡量指标，还是综合而成的(或加标指数)，也不管制范围外——坏的那一边；第二组人落在管制范围内——好的一边；第三组人则落在上下限之间。第一组人需要给予别的协助。第二组人(如果真的有人)需要个别的重视。至于介于管制上下限间的第三组人，则不该再分等级，因为这么做是错的。

基于同样的道理，如果人们想去探讨位于管制范围内的落点为什么有高有低，只是耗费金钱，徒然造成伤害。造成管制范围内程度差异的原因，不是个人而是来自系统本身。所以，第三组的每个人都应获同样的加薪或红利。他们之间并没有什么想当然的差别，差异来自制度本身，因此应该归咎于制度而非个人。因此，要改革现代管理模式，就必须废除考核制度。

(四)管理层流动频繁

戴明曾引述晶本科技常务理事野口的话:“美国企业不能成功的原因，是因为管理阶层流动频繁。”管理者的流动频繁，究竟导致了多少重要的损失，并没有人知道。然而人们仍然必须学习如何控制这种损失。

管理层频繁流动，可以创造出速战速决的超级明星。但是企业最需要的团队精神是要求人们经过很长的时间才能学会的。戴明认为，经常跳槽的经理人，永远无法了解他所服务的公司。而且，对于改善的品质与生产所需的长远变革，也无法全程参与。许多工商学院都致力于让人们相信他们可以用最好的方法培训出最出色的经理人，然而，如果经理经常不断跳槽，就无法累积丰富的经验，那么他们也就不可能为公司长期的变革尽心竭力。假如他们在任何一家公司只待上两三年，如何能真正认识这家公司呢?在日本，主管级人物都必须循序晋升，历时数十载才能出人头地，独当一面。戴明认为，日本的经理人培养方式或许才是真正值得借鉴的。

(五)数字化误导

戴明在<转危为安>一书中，曾谈过一位工厂检验员虚报数字的例子。这名检验员这们做的出发点，是想保住300位工人的工作。因为据说工厂经理曾宣称，如果任何一天生产的不良品比率高于10%，的数据和管制图上的点，全都是凭空捏造而来。这些数字会误导管理层，同时也具体说明了“有恐惧就有错误数字”的道理。

数字化目标难免会导致扭曲和作假，尤其是当管理系统根本无力达到目标的时候，更有此时候，更有此可能。每个人都会设法达成被分配到的配额(目标)，但却并不对由此所导致的失误和损失负责。西尔斯公司在1922年陷入衰退，起因就是把过高的目标指派给他们的汽车服务中心。这些代理商虽然设法达成了被派的目标，但代价地是伤害了顾客以及公司的信誉。戴明认为错误在于管理者设定的目标，而不是在于代理商。管理者其实应该专注于流程的改善，而不是设定数字化目标。

数字化目标是为了追求至高至善，可惜对于大多数人而言，实际上不可能做到这一点。对数字化目标的偏执追求反而导致了相反的效果。

例如，有一们杂货店的经理，只容许货品在店内发生1%的损耗。为了做到这一眯，当货品送来时，他叫收银员暂停，到店后清点送来的盒数、箱数和内容，以避免任何遗漏的情形，结果使结账的顾客在店内排队苦等。肥肉很便宜，他多买些肥肉掺进肉里，谁会知道?有些顾客就知道。老板故意让那些销路不佳而容易腐坏的水果与属于紧俏货的青菜搭配着出售。他还有其他55种花招，可以达成1%的耗损率，而所有这一切花招，对于业务来说，都是有害无益的。

还有，某一座核能电厂设定每年跳机的意外不得超过11次的目标。如果快要要超过目标明，电厂的管理者就会推延维修或者包给外面的公司来维修，让意外记在别人而非自己的账上。

再如，一家货运公司为了降低成本，聘用廉价但不合格的职员计算运费。结果一位顾客发现许多不寻常错误，便雇了一位稽核员调查这家货运公司超收运费的金额。依据美国和加拿大政府的规定，货运公司必须退还任何超收的金额。这家货运公司因此必须聘用一位稽核员来调查档案，清查超收与短收的记录，并不得不将超收的部分全数退回。结果当初省下计算过费的钱，却因收费错误而损失了20倍，算起来损失十分惨重。

生产配额也是数字化目标的一个表现。美国旧金山的一家大银行，规定某位职员必须达成一定配额，每个月贷出8300万美元。该职员做到了，但银行也陷人呆账的困扰。应该责备这位职员吗?他的生计完全要依赖每月在生产配额制度下是否能够达规定的配额。有的人能够在6个小时之内完成他的配额，另外两个小时用来看电影、玩牌、阅读。这些人喜欢这种方式，因为游戏规则是数字，而不是品质。在过去竞争不多、品质不重要的时候，这种问题不大。然而，如今，生产配额却成了管理者的一块鸡肋。“弃之不得，食之无味”。要想远离数字配额。还必须从改变追求数字化的理念上下功夫，树立一种新的管理哲学。

看得见的数字固然很重要，例如公司必须支付员工薪资，贷款，缴纳税金，还要提取退休金、临时基金等。但正如戴明所说:“不知道”而且“无法知道”的数字，更加重要。如果依赖数字经营公司，则整个公司可能会被数字所体现的价值取向所导引，如果这个价值取向是定额的、有效的，当然没什么问题；但关键在于数字不可能完全代表整个企业的价值取向，即使能代表，异常庞大的数字也会使企业茫然不知所措，最终迷失其价值方向。

(六)沉重的医疗支出

对某些企业而言，企业巨额的医疗开支是它们最大的一笔开支。医疗费用急剧上升，对企业构成了沉重压力，即使企业为员工购买了相关的健康医疗保险，相关的支出还是使企业不堪重负。

(七)产生巨额的法律费用

法律费用过高，这一点在美国尤其明显。美国是全世界诉讼最为频繁的国家，一般的企业都长期聘用律师，如果碰到诉讼案件，单是律师费就是一笔巨大的支出。

二、不可忽视的若干障碍

1、不重视长远规划与转型。

即使已经制定长期计划，它们也常常以“急事先办”为由，搁置在一旁。高层管理人员的时间，往往被一些琐事所占。开会和处理急事，就可以占掉经理人一大半的时间。而要正做好管理工作，这些不该是重点。

2、误以为硬件设备齐全就可以解决问题，使企业成功转型。

很多企业都喜欢应用最新的科技成果，尤其是美国企业。但是，在戴明看来，这些东西并不能替代“品质”与“生产力”所造成的问题。技术是硬件，管理是软件，因此技术上的改进必须与管理的改进一起进行，否则，企业就不可能得到实质性的发展。

3、盲目模仿成功范例。

一些公司热衷于收集其他公司成功解决问题的范例，试图将其他的方法也运用到自己的操作中来。戴明强调，这种做法有相当大的风险，例子本身学不到东西，必须深入了解其成败原因，才能对企业有所帮助。

4、自认为本公司的问题与众不同。

这种说法经常被拿来当作逃避指责的借口。

5、过度依赖质量管制部门。

质量要靠管理阶层监工、采购经理、生产线员工的共努力，这些人对质量改进贡献很大。至于质量管制部门掌握的数字只能代表“过去”，他们无法预测“未来”。而有些经理人仍然被数字所迷惑，继续把提升质量的重任交到质量管制部门手里。

6、把责任推到员工头上。

戴明认为，员工只能对15%的问题负责，另外85%应归咎于制度，也就是管理阶层的责任。

7、通过检验求取品质。

凡依赖大量检验保证品质的公司，永远都无法改善品质。通过检验发现问题，不仅为时已晚、不可靠，效果也不显著。

8、虚假行动。

仅仅是草率地灌输统计方法，却没有相应地修正公司的经哲学，这就是戴明所指是虚假行动之一、另一个近来十分盛行的虚假行动则是“品管圈”。其构想非常吸引人，但是戴明认为，只有在管理高层愿意根据品管圈所提的采取行动时，这个品管理圈才可能继续发展。如果管理阶层没有参与的兴趣，品管圈就不可能发挥应有的作用。

在许多企业中，建立品管圈以及“员工参与团体”这类组织，只是由于某位高层人员以之作为一种实现一已目的的手段而已，但事实是品管圈根本无法解决管理阶层的问题。

不过，虚假行动可以带来短暂的心安，让人觉得事情有改善的希望。戴明称之为“速食布侗。

9、电脑设备无人使用。

戴明说，虽然电脑有其重要性，但它也可能成为堆满“永远用不上的资料”的储藏所。很多企业购买电脑有时只是因为似乎“理应如此”，而未真正计划如何使用。结果，电脑令员工困惑，也对员工构成威胁，这都是公司没有实施适当的庆练所致。

[篇四:工厂品质管理制度]

1、建立以厂长为工厂第一质量负责人，领导全厂的质量管理工作，各班组长为各班组的第一质量负责人的质量体系结构图，并确实的贯彻执行。

2、班长负责公司各种相关质量管理制度在本班内的贯彻执行。每位操作者必须要做好产品的自检或送检工作，并做好相应的检验记录。下料班将检验结果记录在“开料工序检验记录单”中，组装班将机加的检验结果记录在“加工工序检验记录单”中，组装的检验结果记录在“组装工序检验记录单”中。

3、专职检验员通过巡检对操作者的自检情况进行检查，并在相应的记录单中签字确认。专职检负责对成品进行检验，并做好成品入库检验记录。

4、如果后序发现有产品不合格的现象，首先要检查前序的检验情况，以检验记录为依据，经检查没检验记录的，表示该产品没有经过检验，前序要承担更加严历的惩罚。

5、如果工地发现工厂出厂的产品不符合质量要求，首先要检查专职检的成品入库检验记录，以检验记录为依据，经是检查没有检验记录的，表示该产品没有经过检验，专职检要承担相应的责任。

6、生产管理人员必须要保证操作者的操作有章可循，在每个工程开工以前要求技术部对关键的质量控制点(比如:防水、连接方法、穿钢方式等)有明确的要求。对于工艺不清，又无以往经验可以借鉴的，操作者有权拒绝加工。

7、专职检验员负责监督和贯彻“三检”制度的执行。监督和坚持实事求是的做好质量检验记录，针对工厂出现和工地反馈的质量问题，开好质量现场会，必要时请厂长一起参加。

8、工厂要建立质量统计制度。每月由专职检验员按班组，上报质量事故次数、经济损失、和产品合格率。对各班组的质量水平进行排名。每月召开一次质量会议，由厂长、生产和设备管理人员、质量管理人员及班组长参加，对上月的质量水平进行通报。

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[篇五:产品质量管理制度]

总则

第一条:目的为保证本公司品质管理制度的推行，并能提前发现异常、迅速处理改善，借以确保及提高产品品质符合管理及市场需要，特制定本细则。

第二条:范围本细则包括:

(一)组织机能与工作职责；

(二)各项品质标准及检验规范；

(三)仪器管理；

(四)品质检验的执行；

(五)品质异常反应及处理；

(六)客诉处理；

(七)样品确认；

(八)品质检查与改善。

第三条:组织机能与工作职责本公司品质管理组织机能与工作职责。

各项品质标准及检验规范的设订

第四条:品质标准及检验规范的范围规范包括:

(一)原物料品质标准及检验规范；

(二)在制品品质标准及检验规范；

(三)成品品质标准及检验规范的设订；

第五条:品质标准及检验规范的设订

(一)各项品质标准

总经理室生产管理组会同品质管理部、制造部、营业部、研发部及有关人员依据"操作规范"，并参考①国家标准②同业水准③国外水准④客户需求⑤本身制造能力⑥原物料供应商水准，分原物料、在制品、成品填制"品质标准及检验规范设(修)订表"一式二份，呈总经理批准后品质管理部一份，并交有关单位凭此执行。

(二)品质检验规范总经理室生产管理组召集品质管理部、制造部、营业部、研发部及有关人员分原物料、在制品、成品将①检查项目②料号(规格)③品质标准④检验频率(取样规定)⑤检验方法及使用仪器设备⑥允收规定等填注于"品质标准及检验规范设(修)订表"内，交有关部门主管核签且经总经理核准后分发有关部门凭此执行。

第六条:品质标准及检验规范的修订

(一)各项品质标准、检验规范若因①机械设备更新②技术改进③制程改善④市场需要⑤加工条件变更等因素变化，可以予以修订。

(二)总经理室生产管理组每年年底前至少重新校正一次，并参照以往品质实绩会同有关单位检查各料号(规格)各项标准及规范的合理性，酌予修订。

(三)品质标准及检验规范修订时，总经理室生产管理组应填立"品质标准及检验规范设(修)订表"，说明修订原因，并交有关部门会签意见，呈现总经理批示后，始可凭此执行。

仪器管理

第七条:仪器校正、维护计划

(一)周期设订仪器使用部门应依仪器购入时的设备资料、操作说明书等资料，填制"仪器校正、维护基准表"设定定期校正维护周期，作为仪器年度校正、维护计划的拟订及执行的依据。

(二)年度校正计划及维护计划?仪器使用部门应于每年年底依据所设订的校正、维护周期，填制"仪器校正计划实施表"、"仪器维护计划实施表"做为年度校正及维护计划实施的依据。

第八条:校正计划的实施

(一)仪器校正人员应依据"年度校正计划"执行日常校正，精度校正作业，并将校正结果记录于"仪器校正卡"内，一式二份存于使用部门。

(二)仪器外协校正:有关精密仪器每年应定期由使用单位通过品质管理部或研发部申请委托校正，并填立"外协请修单"以确保仪器的精确度。

第九条:仪器使用与保养1、仪器使用人进行各项检验时，应依"检验规范"内的操作步骤操作，使用后应妥善保管与保养。2、特殊精密仪器，使用部门主管应指定专人操作与负责管理，非指定操作人员不得任意使用(经主管核准者例外)。3、使用部门主管应负责检核各使用者操作正确性，日常保养与维护，如有不当的使用与操作应予以纠正教导并列入作业检核扣罚。4、各生产单位使用的仪器设备(如量规)由使用部门自行校正与保养，由品质管理部不定期抽检。5、仪器保养(1)仪器保养人员应依据"年度维护计划"执行保养作业并将结果记录于"仪器维护卡"内。(2)仪器外协修造:仪器邦联保养人员基于设备、技术能力不足时，保养人员应填立"外表请修申请单"并呈主管核准后送采购办理外协修造。(3)任何仪器损坏后的维修都应当保留维修履历及验证记录，以便追踪。

原物料品质管理

第十条；原物料品质检验

(1)原物料进入厂区时，库管单位应依据"资材管理办法"的规定办理收料，对需用仪器检验的原物料，开立’材料验收单(基板)"、"材料验收单(钻头)"及"材料验收单(一般)"，通知品质管理工程人员检验且品质管理工程人员于接获单据三日内，依原物料品质标准及检验规范的规定完成检验。

(2)"材料验收单"(一般)、(基板)、(钻头)各一式五联检验完成后，第一联送采购，核对无误后送会计整理付款，第二联会计存，第三联料库，第四联品质管理存，第五联送保税。且每次把检验结果记录于"供应厂商品质记录卡"，并每月根据原物料品名规格类别的结果统计于"供应商品质统计表"及每月评核供应商的行分于"供应商的评价表"，提供采购作为选择对抗厂商的参考资料。

制造前品质条件复查

第十一条:制造通知单的审核(新客户、新流程、特殊产品)品质管理部主管收到"制造通知单"后，应于一日内完成审核。

(一)"制造通知单"的审核

1、订制料号-pc板类别的特殊要求是否符合公司制造规范。

2、种类-客户提供的油墨颜色。

3、底板-底板规格是否符合公司制造规范，使用于特殊要求者有否特别注明。

4、品质要求-各项品质要求是否明确，并符合本公司的品质规范，如有特殊品质要求是否可接受，是否需要先确认再确定产量。

5、包装方式-是否符合本公司的包装规范，客户要求的特殊包装方式可否接受，外销订单的shippingmark及sidemark是否明确表示。

6、是否使用特殊的原物料。

(二)制造通知单审核后的处理

1、新开发产品、"试制通知单"及特殊物理、化学性质或尺寸外观要求的通知单应转交研发部提示有关制造条件等并签认，若确认其品质要求超出制造能力时应述明原因后，将"制造通知单"送回制造部办理退单，由营业部向客户说明。

2、新开发产品若品质标准尚未制定时，应将"制造通知单"交研发部拟定加工条件及暂订品质标准，由研发部记录于"制造规范"上，作为制造部门生产及品质管理的依据。

第十二条:生产前制造及品质标准复核

(一)制造部门接到研发部送来的"制造规范"后，须由科长或组长先查核确认下列事项后始可进行生产:

1、该制品是否订有"成品品质标准及检验规范"作为品质标准判定的依据。

2、是否订有"标准操作规范"及"加工方法"。

(二)制造部门确认无误后于"制造规范"上签认，作为生产的依据。

篇五:《工厂质量标语大全》

1、改善提高，永无止境。

2、品质加效率，大家齐努力。

3、建立质量体系，重在务求实效。

4、整理做的好，生产管制难不倒。工厂质量标语大全。

5、人人品管做的好，顾客抱怨自然少。

6、质量上，成本降，占领市场有希望。

7、严谨思考，严密操作，严格检查，严肃验证。

8、以精立业，满足用户需要；以质取胜，制做可靠产品；以诚相待，提供优质服务。

9、全民讲质量，质量利全民。

10、注重品质，11、如果你知道怎样去控制，你就能控制一切。工厂质量标语大全。

12、节约应从点滴做起。

13、落实一项措施，胜过十句口号。

14、平日用心做得好，企业提升跟着跑。

15、以质量求生存，以质量求发展，向质量要效益。

16、今日的质量，明日的市场

17、人人提案创新，成本自然减轻。

18、推行品管，始于教育，终于教育。

19、产品质量无缺陷，顾客服务无抱怨

20、人人齐努力，创造好品质。

21、质量第一，从我做起。

22、品质一马当先，业绩遥遥领先。

23、常动石头不长苔，频思头脑不钝呆。

24、管理始于训练，止于训练。

25、产品是躯壳，质量是灵魂。

26、内审攻难点，整改抓关键。

27、深化质量管理，提高产品质量。

28、合理搬运周转，爱惜劳动成果。

29、质量认证，企业全球化的通行证，也是企业管理的起点。

30、人人有专职，工作有程序，检查有标准，做好留证据。

31、检验记录要可靠，统计分析才有效。

32、效率是生命，质量是根本。

33、清扫给油照基准，质量安全皆顾到。

34、马虎大意，不良品就会从手中流走。

35、强化服务意识，顾客才会再来。

36、成功者找方法，失败者找籍口。

37、创名牌、夺优质，全厂员工齐努力。

38、加强质量意识，端正质量态度，规范质量行为，树立质量风气。

39、提倡巧干不甘落后苦干，鼓励做好不是做了。

40、9。产量诚可贵，质量价更高

41、整理有心做彻底，处处整齐好管理。

42、创造舒适环境，提高工作效率。

43、重视产品质量，加强企业管理。

44、老问题，小地方，常是品质致使伤。

45、质量不仅由生产者决定，更应由顾客决定。

46、质量意识加强早，明天一定会更好。

47、产品质量连万家，利害关系你我他。

48、累积点滴改进，迈向完善品质。

49、全员培训，同步提高，创新进步。

50、铸造辉煌，唯有质量

51、品质管制人人做，优良品质有把握。

52、现场管理好，产品质量高。

53、事事落到实处，安全有备无患。

54、坚持守则，实践优质。

55、改进作动力，企业求生存。

56、强化班组建设，将不良品消灭在本工序。

57、抓好产品质量，必须从我做起。

58、不接受不合格品，不制造不合格品，不交付不合格品。

59、客户想到的我们要做到，客户没想到的我们要想到。

60、21世纪是质量世纪。从现在做起，从我做起，为创造世界级质量的产品而不懈努力。

61、无严师，没高徒；不严格把关，难出公有制产品。

62、做无差错能手，向零缺陷迈进。

63、全员参与，持这以恒。

64、作业精神，第一次做对，次次都做对。

65、该说说到，说到做到，做到有效。

66、质量做的好，错漏自然少。

67、努力推行qcc，工作不会苦兮兮。

68、团结、开拓、务实、求精。

69、追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。

70、责任是质量的保证，质量是品牌的生命

71、商场如战场，品质打先锋。

72、质量是企业永恒的主题。

73、同心协力，提高品质。

74、作业标准合理化，品质保证国际化。

75、只怕不改善，不怕改善少。

76、顾客满意是我们永远不变的宗旨。

77、老兄!品管不是空想，而是起而行的工作。

78、贯标认证，人人参与，从我做起。

79、培训要付出，不培训将付出更多。

80、市场如水，企业如舟，质量象舵，人是舵手。

81、有效推行品管，必须全员参与。

82、一丝之差，优劣分家。

83、提高质量，从我做起。

84、建质量效益之路，创质量效益之业。

85、推行iso9000不走样，企业生存发展有希望。

86、加强现场工序管理，严谨过程因素控制。

87、得过且过，品质不妥。

88、3。质量赢得市场，诚信铸就品质

89、正常的加以保持，异常的予以纠正。

90、爱惜原料一点一滴，讲究质量一丝一缕。

91、质量好上好，教育不可少。

92、要想效益好，就要质量高。

93、讲求实效，完善管理；提升品质，增创效益。

94、顾客是企业发展的源泉。

95、工序质量控制点，产品质量生命线。

96、产品质量无缺陷，顾客服务无抱怨。

97、生产再忙，莫忘质量。

98、人人都有改善的能力，事事都有改善的余地。

99、杜绝一切不合格是质量管理的基本要求。

100、作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。

101、整洁有序有品质的保证。

102、没有最好只是更好。

103、多流一把汗，多操一份心，网创一批优质品。

104、质量是成功的伙伴，贯标的质量的保障。

105、人人把好质量关，经济改入能翻番。

106、用户是上帝，下道工序就是用户。

107、强化竞争意识，营造团队精神。

108、作业不正确，顾客受连累。

109、你的任务就是唤醒你沉睡的智慧。

110、遵守作业标准是作业人员的本分。

111、设计合理的品质，为品保之第一步。

112、iso9000不只是目标，而是坚守的原则。

113、14。质量，立业之本，管理，强业之路；效益，兴业之源。

114、质量是企业的生命，质量是企业的效益，质量是企业发展的动力，质量靠全体员工去保证。

115、提高品质，降低成本，首先要遵守作业标准。

116、质量来自精心操作。

117、质量在我心中，标准在我脑中，工艺在我手中。

118、没有措施的管理是空谈的管理，没有检查和计划的管理是空洞的管理。

119、等待是失败的源头，行动是成功的开始。

120、要想产品销得好，产品质量最重要。

121、23。质量意识强，品质有保障。

122、创质量第一，让顾客满意。

123、坚持一流管理，生产一流产品，提供一泫服务，创建一流企业。

124、培育优秀人才，制造优良新产品。

125、力求一次做好，争取最大效益。

126、企业成功的秘诀，在于对人才、产品、服务三项品质的支持。

127、树立自我信心，把握各工段流程；消灭疵点起因，管理操作是关键。

128、实施成果要展现，持之以恒是关键。

129、你思考，我动脑，改善问题难不倒。

130、质量是制造出来的，而不是检验出来的。

131、同心协力创佳绩，敬业乐群齐参与。

132、增强质量意识，提高全员素质。

133、处处讲质量，贯彻生产线。

134、一流的质量来源于一流的管理。

135、重视合同，规范运行，确保质量，信誉承诺。

136、质量是制造出来的，而不是检验出来的

137、?上帝?在您心中，质量在您手中。

138、我的岗位处于良好的受控状态吗?

139、眼到、手到、心到、一个不良也逃不掉。

140、不转机制就转岗，不换观念就换人。

141、百年大计，质量第一。

142、信誉来源于质量，质量不源于素质。

143、进料检查照标准，产品品质必然稳。

144、质量意识在我心中，产品质量在我手中

145、品质观念须放眼于大局，着手于微小。

146、预防为主，未雨绸缪，工序把关，避免错检。

147、善战者，求之于势，不责于人，故能择人优势。

148、马虎是追求品质最大的障碍。

149、工作做得好，你会更自豪。

150、管理者对质管的认识和决心，决定了员工的质量意识。

151、5。爱惜原料一点一滴，讲究质量一丝一缕

152、品管提高信誉，信誉扩大销售。

153、产品原料不放松，后道工序才轻松。

154、iso9000不是口号，是实际的付出，行动的配合。

155、若要产品好，个人品质要提高。

156、改进点点滴滴，品质步步升级。

157、要想企业不衰老，建立体系须趁早。

158、整理整顿精神好，品质检点状况好。

159、严师出高徒，精工出细活。

160、精益求精，有条不紊，以诚相待。

161、自主检验做得好，生产顺畅不得了。

162、要把质量保，管理不能少；要想质量高，管理要更好。

163、效益靠质量，质量靠技术，技术靠人才，人才靠教育。

164、力臻完善，永不摆休。

165、质量创郊率，效率出效益。

166、9000推行无难事，同心协力好办事。

167、认真细致，高效低耗，追求完美，顾客满意。

168、精益求精，铸造品质的典范。

169、提供一流的服务，树立一流的品质意识。

170、检查百次不如处置一次。

171、第一次就把事情做对才有最好的质量和最大的效益。

172、企业要兴旺，质量是保证。

173、企业兴旺，从我做起。

174、要想行的通，练好质量功。

175、提供一流的服务，让顾客完全满意。

176、一尘不染，才能永保健康；一丝不敬，方能精品纷呈。

177、品质最重要，每个环节要做到。

178、每项操作求质量，产品质量有保障。

179、品质观念把握好，成品出货不苦恼。

180、质量是企业生存的根基，需人人来扶持。

181、包装是产品质量的最终保障。

182、居安思危，提高责任感，坚持不懈抓产品质量。

183、质量是水，企业是舟；水能载舟，也能覆舟。

184、确立标准是品质管制的第一步。

185、巩固强项，缩减弱项，把握机会，避免危机。

186、百分之一的失误，百分之百的损失。

187、20。走进质量天地，带来无限商机。

188、用对我自己的永远不满意，来换取顾客的永远满意。

189、产品的次能鉴别，问题产生能解决。

190、持续改进，企业发展的永动机。

191、以科技为动力，以质量求生存。

192、改善既改革，改革先革心。

193、以精立业，以质取胜。

194、勿以小恶而为之，勿以小善而不为之。

195、齐心协力，共创优质境界。

196、把握全程，注重根据，致力改进。

197、时时讲质量，树立生命观。

198、一人疏忽百人忙，人人品管少麻烦。

199、急用户所急，想用户所想，在提高产品质量上下工夫。

200、质检好比守门员，把关职能记周全。

201、宁愿事前检查，不可事后修改。

202、百名空言不如一个行动。

203、团结一条心，石头变成金。

204、质量放松，劳而无功。

205、追根究底，消除不良因素。

206、事事有程序，人人守程序。

207、5s不是?全员参加?，而是?全员实行?。

208、做无差错能手，向零缺陷迈进

209、质量靠大家，情系你我他。

210、产品好象一朵花，枝繁叶茂靠大家。

211、产品质量好，全靠工作质量保。

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