如何打造职业化团队

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篇一:《如何打造职业化团队》

如何打造职业化团队

一、 什么是职业化？

职业化就是一种工作状态的标准化、规范化、制度化，即在合适的时间、合适的地点，用合适的方式，说合适的话，做合适的事。职业化包含职业化素养、职业化行为规范和职业化技能三个部分内容。

1. 职业化素养

职业道德、职业意识、职业心态是职业化素养的重要内容，同时也是职业化的中最根本的内容，如果我们把整个职业化比喻为一棵树，那么职业化素养则是这棵树的树根，职业人应该遵循的职业道德：诚实、正直、守信、忠诚、公平、关心他人 、尊重他人 、追求卓越 、承担责任。这些都是最基本的职业化素养。 企业无法对员工职业化素养有强制性的约束力，职业化素养更多的体现员工的自律上，企业只能对起所有的员工的职业化素养进行培养和引导，帮助员工在良好的氛围下逐渐形成良好的职业化素养。

2、职业化行为规范的体现

⑴职业化行为规范体现在遵守行业和公司的行为规范，包含着职业化思想、职业化语言、职业化动作三个方面的内容，各个行业有各个行业的行为规范，每个企业有每个企业的行为规范，一个职业化程度高的员工，他能在进入某个行业的某个企业的较短时间内，严格按照行为规范来要求自己，使自己的思想、语言、动作符合自己的身份。 ⑵职业化行为规范还体现在做事情的章法上，而这些章法的来源

一是长期工作经验的积累形成的，二是在企业规章制度要求的，三是通过培训、学习来形成的。通常，企业通过监督、激励、培训、示范来形成公司统一的员工行为规范。

3、职业化技能是企业员工对工作的一种胜任能力

通俗的讲就是你有没有这个能力来担当这个工作任务。

二、 怎么建立团队？

1、什么是团队意识？

团队意识指整体配合意识，包括团队的目标、团队的角色、团队的关系、团队的运作过程四个方面。它主要体现在四个方面：

（1）从结果上看，团队意识表现为企业这个整体的一种凝聚力集体力量，即1+1>2的结合力，或叫“系统效应”。集体活动可以增加团队意识

（2）从意识深层看，团队意识表现为企业全体成员的向心力、凝聚力，“心往一处想，劲往一处使”，真正把自己看成是企业的一部分。

（3）归属感。以自己作为企业的一员而自豪，并以此为自己全部生活、价值的依托和归宿。

（4）安全感。每个员工都深深体味到这个企业是我获得基本生活保障和立命安身之所时，这种团队意识便成一种安全感意识。

2、怎样建立团队？

它要求团队分工合理，将每个成员放在适合的位置上，使其能够最大限度地发挥自己的才能，并通过完善的制度、配套的措施，使所如何打造职业化团队。

有成员形成一个有机的整体，为实现团队的目标而奋斗。团队精神的养成需要从以下几个方面入手：

（1） 明确提出团队目标

目标是把人们凝聚在一起的力量，是鼓舞人们团结奋斗的动力，也是督促团队成员的尺度。要注意用切合实际的目标凝聚人、团结人，调动人的积极性。

（2） 健全团队管理制度如何打造职业化团队。

管理工作使人们的行为制度化、规范化。好的团队都应该有健全完善的制度规范，如果缺乏有效的制度，就无法形成纪律严明、作风过硬的团队。

（3） 创造良好的沟通环境

有效的沟通能及时消除和化解领导与成员之间、各部门之间、成员之间的分歧与矛盾。因此，必须建立良好的沟通环境，以增强团队凝聚力，减少“内耗”。

（4） 尊重每一个人

“每一分销售都不简单，每一名员工都不平凡。”尊重人是调动人的积极性的重要前提。尊重团队中的每一个人，人人都感受到团队的温馨。关心成员的工作与生活，将会极大地激发成员献身事业的决心。管理人员必须谦虚谨慎，要有“三人行必有师”的工作态度，切不可刚愎自用和自以为是。

（5） 引导成员参与管理

每个成员都有参与管理的欲望和要求。正确引导和鼓励这种愿望，就会使团队成员积极为团队发展出谋划策，贡献自己的力量与智慧。

（6） 增强成员全局观念

团结就是力量。团队成员不能计较个人利益和局部利益，要将个人、部门的追求融入团队的总体目标中去，就能达到团队的最佳整体

三、 如何打造职业管理团队？

1、总揽全局：

大处着眼，小处着手：作为职业经理人或团队负责人，首先要对企业现状及发展规划有一个正确的判断和分析，对全局有统畴的安排和考虑，并对资源环境有一定的驾驭和掌握能力，适时推进团队工作目标；注意管理细节，有侧重点的注意一些生产经营中的细节问题，细节决定成败。“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海，九层之台，起于垒土，千里之行，始于足下”。

案例：百米赛跑与销售汽车。

2、引入目标责任制——-“千斤重担有人挑，人人肩上有责任”。我们这里说的目标指的是团队的目标，它不是单靠某个人就可以完成，它需要大家齐心协力，共同来完成。

3、具体工作方法和步骤

⑴提出具体工作目标。（包括团队长期发展目标的制订，战略方向的确定和短期目标的制订）。

⑵制订实现目标的具体手段和办法。

⑶明确实现分目标的实施计划。确定实现分目标的具体负责人，并共同商讨，列出目标实现时间表，明确实施步骤及实施人、实现时间段等。

⑷实施跟踪。对实施过程中出现的具体问题，应由该分目标的具体负责人提出，与店长共同商讨，确定最终解决问题的手段。

⑸过程监督。对实施过程中出现的具体问题，该分目标的具体负责人不能执行或偏差较大而不主动反映的，店长可行使其监督权力，指出存在的具体问题，督促并协助解决该项目的具体问题。

⑹总结改进。在计划时间内完成具体目标后，对目标完成情况进行总结，并分析其间出现的问题，商讨改进办法，并作进一步完善。

篇二:《如何打造职业化团队》

以职业化团队赢得竞争力

职业化是企业树立知名品牌的基石、凝聚品牌文化的万有引力、企业和个人建立长青品牌的高效法则。团队是由个体聚集在一起组成的一个集合，是一种主要的工作组织形式。职业化、标准化的团队是具有高效率的团队，在这样的团队中个人能够得到锻炼，工作能够如期保质保量地完成，建设一个职业化的团队是众多领导者的共同目标。然而，11个拳击手并不能组成一个职业化团队，一个团队必须拥有完成任务所需要的所有不同技能和技巧，甚至是不同的性格和不同的喜好。公司组建团队，其目的是充分发挥员工自我管理、自主决策的能力，他要求每个成员首先对团队保持忠诚，如果把个体都看成是各个方面的代表，那么忠诚就会分散，承诺就会混淆，继而职责不明确，最终只能带来团队的失败。

1、组建职业化团队，人才是关键

一个职业化的团队必须拥有职业化的员工，一个职业化的员工必须具有职业化的技能。“欲善其事，必先利其器”。技术过硬、专业知识扎实、管理能力等综合素质高，才能在强手如林的同行中脱颖而出并始终保持优胜的态势，这就要求员工要孜孜以求、不断吸取新的知识、积累、创新、超越自我，将自己的潜能充分挖掘出来并为企业创造效益，实现人生价值。当然，这与企业加强对人才的尊重、培养是密不可分的，尤其是对新员工与技术性员工的培训。对于新员工而言，企业的制度，自己的工作职责、内容和要求都需要一个熟悉的过程，通过培训工作使新员工提高自身业务素质，了解企业文化、工作环境、工作内容，能够胜任新的工作岗位。随着社会尤其是科技日新月异的发展，企业如果不开展及时而持续的培训，企业的竞争力以及产品的科技含量都会落后同行业企业。

2、明确任务是原则，完成任务是目标

在传统的工作群体里，每个员工只要求做好某一范围内的工作，而并不知道自己的工作在完成整体的任务中有什么作用，而对于团队，就应告知每个成员的工作任务是什么。各项工作任务在整体的工作任务的意义，让每个成员都能够感受到个人价值和成就感，激励其斗志，全身心的投入到工作中去，并增强团队的合作精神和协作力。同时，当成员表现出团队的合作精神时，应该对其工作的努力加以表扬，并让其他的成员把他们当作学习的榜样。

3、以团队业绩为主、个人业绩为辅的方式进行考核

“认真只能把事情做对，用心才能把事情做好”。一个员工的业绩体现在两个因素——能力和态度。态度就是忠诚、敬业。忠诚、敬业决定着员工对工作的实际行动。对待一项工作，首要的不是工作是否成功，企业是否收到效益，而是工作态度，因为只有员工以正确、认真的态度对待工作，发挥自觉性、主观性和积极性，才能更好的投入的工作中，更好的完成工作任务。一个认真、踏实、勤勤恳恳的员工所体现出来的是对企业忠诚的态度，对企业负责的态度，而这种态度也会促使个人朝着正确的方向努力前进，最终实现企业与员工个人的双赢。

员工习惯于以自己个人的努力程度和工作完成结果作为上级管理和评估的依据，即使他们被告知自己是团队的一员，也还是放不下对自己工作表现的关心，那么考核者就应帮助这些员工把注意力从个人的工作表现转移到团队的工作表现上来，否则，就难以建立起一个高效的团队。以团队业绩为主、个人业绩为辅的考核方式，就是弥补“个人英雄主义”带来的不良影响，因为没有团队就没有成功，个人表现再好也于事无补。团队里会有杰出人物，但他们不同于传统工作群体中常见的杰出人物。团队中的杰出人物是那些帮助团队实现整体目标的个人，只要有足够的时间，几乎每个成员都能够成为杰出的人物。

3、规则必不可少

团队想要高效运作，就必须树立人际规范，而且，每个成员都必须遵守这些规范，并且愿意加以运用相互监督。团队在刚开始运作规范时，成员们在提醒别人犯规时会显得迟疑不决。因为每个成员都会预期自己会遇到别人不会遇到的一些影响正常工作的琐碎小事，然而既然团队有其约束力，就应该让每个成员尽快的从自我矛盾中脱离出来，承担起贯彻规范的职责，这也是团队成员的义务之一。

4、塑造企业形象、树立特有的企业文化

一个职业化的团队必然注重塑造企业形象和企业文化，一个职业化的员工必须具有职业化的工作形象。企业形象和企业文化的建立需要长期的经营与积累，是企业价值理念的集中体现，是企业生存发展的主要依托，是企业开拓占领市场的标签和通行证。“可口可乐”总裁曾经说过：假如有一天我的企业被一把火烧光，我仅用这几个字母就可以在世界任何一个地方贷款。优秀的、富有感染力的企业文化为员工营造适应工作的和谐环境，潜移默化的将员工的力量集中在一起，拧成一股绳，更快更好的融入团队，朝着相同的目标奋斗。

社会竞争如此激烈，企业作为一个团队，想要在激烈的市场竞争中不断前行，领导者就应高瞻远瞩，以员工的职业化素质建设为基本，打造一支有战斗力的职业化团队，众志成城，与千万企业中脱颖而出。

篇三:《如何打造职业化团队》

在当今的公司或企业中，领导者和员工职业化程度已经成为事业成败的关键。那么，到底什么是职业化？如何打造一支职业化的精英团队呢？

我们把每个人在社会中所从事的作为主要生活的工作及理想的职务叫做职业，职业化是什么呢？

职业化分为：工作技能、工作形象、工作态度和工作道德四个部分。如何打造职业化团队。

第一课 员工职业化的养成与塑造

在我们国内，由于改革开放以后，不管是国内企业与企业之间还是外企业来到我们国内，在竞争激烈的时候我们都发现：那中间有一个很大的差别--就是职业化!

一般讲起来，在世界上面，很少有什么东西是我们中国人不会做的，也很少有什么商品是我们中国人想不出来的，但按照我个的的逻辑、我的看法和我的观察以及我的经验，我发现的就是：这外员工的职业化。比如说我们同样在国内做饮料，我们好象感觉到百事和可口比较职业化；或者是做一个快餐，我们也会觉得麦当劳和肯德基好象比较职业化；哪怕是搞个大卖场，我们都觉得好象是沃尔玛跟家乐福比较职业化。其实那个里面的员工，大部分，应该讲绝大部分都是我们中国人，可是不知为什么，大家总感觉到那个地方去买东西或吃东西、看东西有现代的感觉。其实这个就是职业化。所以我们今天这个课题就是针对这个方面来说。我们在什么地方应该补强我们的职业化？

不管你今天做哪一行哪一业，我们都面临这个共同的问题。哪怕是在大家当一个教授，这个看法也是一样的。当我讲到别的公司或别的案例的时候，你可以想想看：“我自己的公司或我自己所在的单位，有没有这种现象或者有没有这个问题存在？”

很多职业经理人到一个公司去上班的时候，也许他是一个新来的同事，也许他一到这个公司就是总经理、或者是个副总或者是个厂长。一般公司来讲说，我对你这个人服不服气，其实基本上面没有太多条件，就是两个：第一个就是你的领导力，第二个就是你的专业。

领导力就是我们常常讲到的领导商数。就是讲你会不会带领这个团队，你自己有没有人格魅力？这个我想大家都知道。其实还有一个很重要的地方，就是你的专业，这个专业所讲的就是我们今天的主题--Professionalism,我们叫做职业化。

最近日本的企业家，应该讲企业管理专家大前研一写了这么一本书，国内也出版了，就是《专业主义》。在这本书里面，也多次提到这个概念，这个概念所强调的就是：职业化基本上到底以什么东西为主。以我个人的看法和观点来理念，这本书就讲了四个部分：工作技能、工作形象、工作态度和工作道德。 所谓专业化，第一个，我先把它简单的解释：

1)职业化的工作技能；它最简单的解释就是--像个做事的样子。这个就叫做专业化的工作技能。

2)职业化的工作形象；像个你那一行的样子。如果你今天是在银行上班，你在外面不要告诉别人你是银行上班的，你叫别人猜猜看，他能够猜几次猜到你是在银行上班的。因为你那个样子看起来不像。这就叫看起来像个内行的样子。

3)职业化的工作态度；就是做事情力求完美，把事情力尽做好。有这种态度，我们才可能叫职业化或专业化。

4)职业化的工作道德。一个品牌通常很难维持很长久就下去了，严格讲起来

这个都不叫作品牌。我们大家都说“我这个品牌”，我在想，我们是不是应该把它改口一下：先说我这个牌子。因为在世界上面，一个品牌不长达30年、50年，很难说它是一个品牌。就是连麦当劳都已经51年、52年了，可口可乐都已经超过110年了，杜邦都已经超过200年，西门子都超过300年了。所以他们可以说这是个品牌。在我们国内很多品牌，做着做着就不行了，这就表明其实我们国内超过30年的品牌很少，就是有很多品牌他们说他们是一两百年，其实解放以后他们都是一个国企，还是是真正的企业，跟市场接轨的竞争企业。所以我应该说我们国内还没有什么可以说我已经真正变成一个品牌的企业，最多最多只能说到目前为止，So far up to date到今天为止，其实我认为应该要到了2020年国内真正强大的品牌还剩下哪些。

一般讲起来别人到你的企业去或者到你们公司去买你们的产品，应该讲起来是先看到你这个人，再决定你的产品的。我自己也是搞企业的，我年轻的时候也是做业务员，我非常体会这一点：客户是因为先喜欢我，都会喜欢我的产品的。这一点非常的重要。“一个顶尖的业务员什么都能卖，因为客户要买的不是商品，而是你”。我想各位你一定买过单车，你为什么喜欢跟某一个人买？你一定也在午餐的时候到过某个餐馆去吃饭，你为什么喜欢去那一家？在我们北京和全国各地，到处都是便利店，你为什么总是习惯去某一家买一瓶矿泉水？讲穿了，大家在表面上和硬件上都差不多，我觉得真正的差别就是人。这是一个很简单的道理。 ［案例］北大才子卖肉--陆步轩

听说北大毕业的一个学生，不晓得是因为没有找到工作，还是因为他的工作都觉得不理想，他就决定去卖肉，这个事情在网上面大家流传得很广。

陆先生他为什么喜欢卖肉我不知道；陆先生在北京大学离开多久以后就决定卖肉我也不太清楚；陆先生是不是决定这一辈子都卖肉，我也没有调查。但是从这个图片当中，我们可以看一看：陆先生手上所拿的刀很普通，陆先生所穿的衣服也不怎么样，他后面的那个货架不是很干净，底下的砧板我个人觉得也不够专业。

那么这个事情简单的做个结论吧：如果今天北京大学所学的东西没有用，如果今天在北京大学所学的东西跟你的志趣不合，你决定你这一生都卖肉的话，就好好的卖肉，就像个卖肉的样子。这种观念叫做职业化。所以要卖肉就好好地卖，今天怀才不遇也好，心情不好也好，我们不能说卖肉是我的一个职业，或者说我这一辈子就这样随便的卖下去。如果你决定要把它做成一个专业，那么就得像一个专业的样子。我讲这个话无意去冒犯陆先生，但基本上面我个人有这种想法：做什么事情就像个那个做事的样子。如果我们因为今天心情不好就随便的卖，我也很难想象能够培养出什么忠诚的客户。

［思考］目前很多公司的经理人与员工都不太“职业化”，是因为什么？ 我想一定有人去看过房子。买房子的时候，那个样板房我们一定会去看的。我们来回忆回忆我们当初在样板房所碰到的情况。我自己也搞过房产，我对这个地方也非常的有体会。我们到样板房去的时候就发现：他们的小姐和先生都是坐在里面，很少有人注意上来的客人是什么样子，或者在门口等着欢迎光临的，我们进到样板房的时候我们就知道，他们是轮流的，轮到的小姐就很呆板的拿了个资料，走过来摆在桌上，没有轮到的小姐就在那里抠手、讲话、聊天、吃东西、看报纸、打手机... ...而且那个声音比客人的声音还大。我们在要求去看看样板房的时候，那个小姐就很不情愿的到后面去拿衣服、拿东西，有的时候，我们如何打造职业化团队。

都等得很久，问话的时候都是机械式的回答，没什么感情也没什么技巧。当我们走到样板房那个方向去的时候，她们永远走在前面，我们跟在后面。从来不回头，也从来不看看我们手上拿了些什么东西，或者替我们拎一下，从来没有这个表示。只要碰到有镜子或可以反光的地方，那些女孩就不断的在那里弄她的头发和弄她的脸，好像这个机会不能错过。在样板房里面的时候，也不是去很热心的去介绍那个很特别的地方，就好像说：“呢，这就是卧室!这就是书房、这就是客厅，这就是抽水马桶... ...”。有的时候时间快到了，她们就做出很不耐烦的样子，告诉我们说快要打烊了，人家要收工了。出了样板房的时候，鞋子上面有那个鞋套，我们还把它摆好，她们是一脱、一丢，往旁边一扔，我们比她们还注意。一旦发现我们买房子的意愿不高，她送人的样子都不一样，有的时候连门口都不送，就说“好了，那以后再说吧，廖先生”，送到车子旁边看到车子走开出他的大门的我看没几个。

那么凭什么要买你的尺子呢？这个不是很简单的道理吗？所以我买房子、买汽车也是先看人的，那个人我都不顺眼，那个公司我看起来都不够专业化，你说我会相信他们盖的房子很好，还是他卖的汽车很稳靠呢？

［参考答案］

首先就是在我们国内很多公司做生意，就是能赚一个子就算一个子，能干一天就干一天，也没打算这人房子要盖多久，也没打算这个车子要卖多久，这叫做整个公司没有这个意识，也没有人去真正的要求。我不相信他们的经理没有看到，他们的主任没有看到，可是那个小姐或先生就每天就是这样子上下班的，我也很难相信他们真的没有看到还是无所谓？

第二个是现在的年轻人也无所谓，反正改革开放以后，中国的机会很多，反正国退民进以后，大家都来到这里，反正这个工作不做还有别的工作做，反正北京、上海、广州到处都在缺人。所以无所谓!人一无所谓就不够专业化。我们这些做客户的怎么办呢？除了无奈，只有尽是小心了!现在的客户不是挑剔，是越来越不放心，因为他们越来越不专业化，我们就越来越无奈、越来越不放心，是这样子造成的。

［检讨］

1.什么叫做职业化？职业化必须跟你的核心文化有关系，第一个行业都有自己的核心文化，但是我发现我们国内的朋友和企业很容易把它讲成大家都能讲的文化。我举个例子：像服务、微笑、人本、诚信，如果我这样念出来你知道我在念哪个公司吗？我猜你一定想不到，因为每一个公司都可以讲到这几点。像这种文化叫做一般文化。其实我们要讲的是核心文化，就是坐到这里的如果你搞企业或者是开公司的，你先想想看你那个公司和你那个企业卖的主打产品是什么，你是什么行业？那你那个产品和行业一定有一个它的核心文化。我举例吧，如果是开医院搞医药的，那主是健康与关爱；如果是搞便利店跟超市的，那就是速度跟便捷；那如果是搞广告的呢？就是创意与诉求；如果搞保险的那就是信赖与保障。每一个行业都有它的核心文化，所以你的职业化应该和你这个行业有关，就是你的核心文化必须与你这个行业有关。

那么在讲这个核心文化以前，先提醒各位两点：

1)我们公司在文化里面，有什么跟我们的核心文化不吻合或者是不够到位的地方？

2)公司不可能每个地方都不好或每一个主管都不好，我们应该去研究一下，公司的经理、副总、厂长、副厂长、车间主任，什么地方和我们这个核心文化有

冲突或者做得很不理想。我们不要一杆子打翻一条船，做什么事情要有针对性，我们要针对那个核心文化不足的员工与干部去检讨，而且针对公司大大小小的事情去检讨，把那个不足的部分反它弥补出来。

我们来看看吧--贝塔斯曼。贝塔 斯曼是德国的文化事业，这个公司已经170年了。你看看他的房子，你看看他的草坪，你看看他们前面的那个牌子，既然是搞文化事业的，知性与理性就变成他的核心文化，所以他们要无时无刻地反映出他的核心文化。我们国内有一个很有名的书店，叫做新华书店，我们也可以观察观察新华书店的人，在他们的知性与理性当中，表现了多少。既然是我国这么有名的书店，我们应该去核讨检讨、看一看、反思反思，他们在知性及理性当中的核心文化他们表现了多少？

上海滩--这是一个时装公司。那是一个模特穿着一个我们中国传统的服饰--当然是经过改良的。这个公司现在是一个法国人在经营，那么在这个图片的左下角就是这个法国人叫做雷富逸。他打算在三年内在全球开二三十家连锁店，那么各们你可以看得出来，他那个房间的布置，他那个线条以及他的色彩的搭配，这个就叫做职业化，又叫做专业化。上海滩--Shanghai Tang，是中国上海典型的一个标志，也是个典型的口词和术语，可是这个人是法国人，他来经营上海滩这样的一个时装店，把我们中国的传统服饰改良成这个样子，我们就忍不住的在他的那里去买他的那个东西。在首都机场跟上海浦东机场，都有上海滩的专卖店，你可以感觉得出来，什么叫做职业化，这个品牌是一个中国品牌的名字，卖的也是中国的传统服饰，搞的却是一个法国人，这就是这个案例给我们的一种启发。 听说水井坊当选21世纪中国市场化品牌里面唯一的白酒，不容易哦!上面写了“我们用了600多年”，这一算就是知道，从元朝大概开始算起，所以水井坊从元朝、明朝、清朝、明国，一直到解放后，他有600年来打造这个品牌。我们来看也跟他差不多600年的东西--Ohateaw Latour，它是一个法国的葡萄酒庄，也是600年，不过他们搞葡萄酒也只有400年，400年来它变成了酒庄。600年前它也是一个庄园，有机会你可以去参观Chateau Latour，你可以看得出来他的庄园是怎么设计的，他的员工是怎么穿衣服的，他的酒窑是怎么储藏的，他的经理、他的老板、他的主管是怎么跟你交谈的，他们如何把那种酒的文化给它做出来... ...我们也可以参观参观，我们也可以去看看水井坊，看看垆州老窑，看看五粮液，看看茅台，你很快就会发现，我们国人做洒就是把酒做出来拿出去卖，而不是在心里说我在打造一个酒的文化。我这样子说并不是表示他们完全没有，我只是说很不容易做到整个公司上上下下都有这种共同的想法。这种观念就叫做核心文化和它的不足。

3)本公司在一定市场领域中的排名或定位如何？每一个公司在同行业里都有一个排名，这个排名不管是根据什么，不管他的客观主观是不是绝对正确，至少他是个排名。所以进入排名的你就会觉得他很可能比较职业化。像在彩电里面我们总是会想到海信、海尔跟TCL你不能说他做的不好，像手机里面总是会想到波导、夏新或者是康佳，那么如果一讲到电脑呢？一定会想到联想，至少他的排名是在前面。

世界上啤酒原来做得最大的，以量来讲是百威，现在是比利时的Interbrew跟巴西的AmBev合并的公司，我们国内把它讲成Inbev--英博，在量当中来讲已经是全世界第一名了，百威比他稍微的少一点点。中国的青岛啤酒排名前20名，正好在前20名的中间(第12名)，青岛啤酒在我国有将近百年的历史，这是我们绝对承认的，但是青岛啤酒的销量，我们可以看得出来，是我国13亿人口这么

大的基数在支持它，假如我们国内的同胞不喝青岛啤酒，假如我们国内没有这么多人支持青岛啤酒，它到了国外去和大家一起竞争，你觉得它最重要的是检讨什么？当然就是它的专业化了。从它的包装、它的送货，它的展示、它的设计，以及它的销售策略都要看得出来它是不是非常的职业化？所以我们还好，国内有这么多的人口，什么东西一在中国卖，就很容易以量取胜，这么庞大的内需可以支撑他们。青岛啤酒如果拿到国际上去的话，到国际上去检验，别人一定会给我们一些忠告，说你缺少哪些地方，那我们希望因为我们都是中国人，希望青岛啤酒很强大，不但在中国做成第一名，在全世界也是第一名。那很简单，我们并不要等到国门打开让更多的啤酒进来，或者说哪一天把我们的青岛啤酒摆到欧美去检验，就应该要先有这种体会：我如何把自己职业化。

2.除了自己发现，我们不从各方面观察自己的“不专业”。职业化这种所谓的专业或职业化，不是自己发现，有的时候是别人提醒你，我们应该从别人的角度去观察我们自己什么地方不够职业化。(24:45)

1)客户的投诉和意见首先要将它分类，然后追根究底找出真正的原因，把那几个地方改过来就比较专业了。如便利店不干净的根本原因是什么？是他自己穿的内衣内裤不干净。

2)找到供应商，问他们“我们够专业吗”？，他们会告诉你。找经销商、供应商和客户，向他们了解哪里不专业。

3)向竞争对手学习--向敌人学习。上海点心交流会>>你要看不是用摄相机拍摄，而是要看看他们的厨房、他们的厨师的那个手... ...国民党打败后，派军队到日本去学习，解放军有派到日本军校里去学习的吗？解放军军校里有印度和日本的教官吗？

宝钢找了一二十个技师，这些技师除了教上海宝钢的工人如何炼钢外，他们的工作态度和做事风格也无形中影响了宝钢的人。

卡洛斯.戈恩，他对日产的改造为什么能成功？就是改变了日本人的工作态度、工作技能与工作道德、工作形象，借助一种不同文化的刺激，使之职业化。 ［思考］就你经常消费的事物说明他们什么地方被你发现“很不专业”？ ［案例］重点幼儿园，介绍的多是硬件，而很少讲如何提升他们的能力与素质。

［分析］百货商场、大卖场、便利店和购物广场的区别。Shopping mall(购物广场)只卖比较精致的产品，里面摆的东西比较艺术，产品要有味道、有趣味，让大家感觉到在这里花钱值得；购物广场对每一个进去的厂商都是非常要求的，对员工的服务态度也是很强烈的。 Mass market，Super market，Hyper market大卖场就是琳琳琅琅的东西都摆，在这里只要让客户找到东西就可以了。新天地之所以做得那么好是他们要求过的、约束过的。他们连他的装璜经费都要求，连员工的态度都统一、都教育，而且不断的纠正。

职业化的四个基本要素：

一、职业化的工作技能>>像个做事的样子。当客户的知识、经验与需求超过我们的供给时，他很容易地就会放弃我们。

［案例］卖雪茄的先生和小姐自己不卖雪茄，他/她怎么知道雪茄的好坏呢？如果抽雪茄的比他/她还懂雪茄，他站在那里不是多余的了吗？

篇四:《精细化管理心得体会》

[篇一:精细化管理心得体会]

近期，我参加了单位组织的精细化管理培训班学习，聆听了*老师的授课。通过形象，生动的实例，受到了一次愉快而深刻的思想，管理知识教育。进一步启迪了思维，开拓了视野，细细品味感受很多。以下是我个人学习以后的一些心得体会:

首先，我深刻了解到精细化管理是一种意识，一种观念；是一种认真的态度，更是一种精益求精的文化。精细化管理心得体会。老子云:"天下难事，必做于易；天下大事，必做于细"。还提了想成就一番事业必须从简做起，从细微处入手。对于企业是一样的道理，现实的工作中，。

二是，过度强调形式，过度量化，流程设计不合理，导致效率反而降低。精细化管理需要细化的流程来保障，但是如果设计的流程过于细致，过于依赖数字来进行量化管理，那么就会从科学性走向另一个极端。数字并不能表现出所有的问题，对数字的追求更不能解决所有的管理问题。精细化管理在提高管理水平和质量的同时，也会增加企业管理的复杂程度，如果超过一定的界限，就会适得其反。

三是，对流程设计的要求很高，如果流程设计的可操作性不强，执行环节就难以推进。精细化管理对于流程的设计和重组提出了很高的要求，一个看起来完美的流程设计也许存在可操作性不强的硬伤，而能够得到较好执行的流程设计往往并不是无可挑剔的。也就是说，流程设计需要的方案并不是“可能最好的”，而是“最好可能的”。这实际上是一个很高的要求，要充分立足于企业现状，透彻分析企业问题。管理首先要强化相关的理念，培养一支专业的职业化团队，形成重视规范的企业核心理念。精细化管理需要由职业经理人式的思维方式来构建企业文化，通过组织设计、绩效管理等手段来监督和督促精细化管理的实现，并且形成一个严格的执行体系。

其次，优化业务流程是精细化管理的基础，业务流程优化的目标是以最少的资源投入，获取最大的产出效率，在各个环节和模块之间，做出系统最优的组合。通过业务流程的优化，控制管理费用，降低不必要的成本支出。房地产公司的业务流程应当充分考虑房地产业务的特点，这里可以运用的工具是业务流程价值链分析模型，针对性地找出企业价值链增值大的环节，进行巩固和加强，分析和优化流程。

再次，项目管理信息化也是实现精细化管理的一个重要手段。如果为核心业务搭建一个信息化平台，资源就会得到更好的整合，对节点的控制会更为科学有效。项目运营管理系统可以有效提高管理的集约性，在项目管理的各个环节借助于信息化平台提升精细化管理的水平。

最后，精准营销也是精细化管理的重要体现。对于房地产公司来说，精准营销重点是两个方面:客户服务的精准化与产品设计的精准化。为了实现精细化的客户服务，需要对不同客户进行有效细分和研究，关注客户服务的每一个细节。在此基础上，还把精准的客户服务反映到精准化的产品设计上。例如很多房地产公司都针对不同的客户，形成了特征鲜明的产品系列，正是面向客户进行精准化营销的一种尝试。客户服务的精细化意味着从售前、售中、售后各个阶段和过程都充分考虑客户的需求。例如，当前在房地产项目的设计中，普遍存在着会所的设计更多只是为了推进销售的问题，往往忽视了后期运营使用过程中的成本费用，设计阶段也很少听取物业管理人员的意见。在精准营销的要求下，相关问题就应得到充分重视，客户的声音也应得到充分体现。

[篇四:<政府精细化管理>读后感及学习心得体会]

政府管理要进步，不仅行政的主体政府有责任，行政的对象群众也有责任——当这样的观点在最后的附录里体现出来后，<政府精细化管理>一书的理论基础与思考都达到了一定的深度。

这是在新的一年到来之际献给广大读者的一份厚礼。作者温德诚先生将其多年来在经济学与社会学研究方面的成果集结成此书。在书中，温先生不仅提出了政府管理走精细化之路的必要性和重要意义，还系统地论述了政府精细化管理的基本方法，提出了很多可操作性强的管理建议。

精细化管理要求一个良好的政策制定与落实的环境，这个环境需要政府与群众共同努力来创造和维护。温先生首先为我们列出政府管理的十大困难。这十大困难既包括了人口众多、管辖宽度大等客观原因，也包含了异地管理为主、多元多层管理、责任不明确等不合理的因素，更有古代官场文化的负面影响。这些都是较为宏观的原因，可见精细化管理在政府的推行过程中遇到的一大障碍就是结构性的不完整。结构的调整与重建往往会带来更大的短期混乱，所以精细化管理的实施不能一蹴而就，而是要靠着长远的发展目光制定计划，并按部就班地进行。

在系统的精细化管理理论之外，这本书最吸引我的部分，却是温先生此前对行政主体与客体的辩证关系的研究。这一部分被放在附录里，看似随意，实则是重要的点睛之笔。因为只有深入研究行政主体与客体的辩证关系，才能更好地认识政府管理的本质。所有的管理都不能绕开这个话题，精细化管理也不例外。

政府管理的发展是行政主体与对象共同发展的结果，这是一个双线共同发展的过程，结构性变革仅是的其中的一方面，另一方面，更需要广大人民群众的自身提高以及积极参与相配合。针对占人口大部分的行政对象，温先生也总结出这样几个特征:

一、上有政策，下有隐性规则。群众遵守公共规则的意识淡薄，表现为大量使用隐性规则来对付公开的正式的政策和规则。公民的公德培养是政府的一项长期艰巨的任务。缺乏公共道德基础，社会文明和政治文明都难以实现。

二、缺乏组织生活锻炼。中国古代工商业本身就受到官府的限制，组织化很低，少有全国性的行会组织，形式上的行会，对成员的干预能力也很有限。因此中国工商业者在经营上遵纪守法的意识不像欧洲人那样，有长期的锻炼和培养作积淀。

三、老百姓的道德观念——非公道德。中国农耕社会道德的非公性，根源在于缺乏集体生活，缺乏组织的公务、工作联系，致使公德的观念、意识形态未得到发展。私德的发展，使得拉关系、走后门、徇私情的行为变得合理化了。

四、家庭共财制产生“关系学”。古代农耕社会，以家庭为单位从事生产经营，所以生产所得，经济收入、财产的拥有与消费，也以家庭为单位。在家庭内财产共有，不分彼此，原则上是长辈在不分家，不分财，即使形式上分了，也互通有无，彼此互助互济。

这些特点给政府行政增加了工作量和工作难度，也增加了行政成本和国有资产的损失。推行政府精细化管理，正是要从改变这落后观念入手。

在<政府精细化管理>中，温德诚先生站在了一个客观的立场上，用细致的说明与合理的分析告诉我们:农耕文化影响的不仅是行政主体，还有对象。要为政府管理的进步、社会与经济的发展出一分力，作为行政体系中的一分子，不管是行政主体的组成部分——政府工作人员，还是行政对象——广大群众中的一分子，我们都应该认真考虑自身的不足，并参照这本书的建议，整理出合理改进的方法。

读完此书，我深深地体会到，在温先生心中，精细化不仅是一套理论与方法，还是一种精神、一种原则。精细化代表的不只是科学发展观所提出的对时代的要求，还代表着必须紧持的认真踏实的工作作风，代表着为国家为集体节约资源、提高效率的强烈责任感，甚至还代表着知识分子执着而理性的人文关怀。

篇五:《培训管理制度》

[篇一:培训管理制度]

一、总则

1、为打造最优秀的企业员工团队，建立学习型企业，增强公司核心竞争力，适应公司对各类人才的需求，提高全员整体素质与工作能力，改善工作方法，提高工作效率，指导公司各部门、各单位(即所属各分公司、各分厂)深入细致、有序高效地开展岗位培训和专项培训、技术练兵工作，使公司培训工作专业化、规范化、制度化，特制定本制度。

2、培训工作基本原则:

(1)全员性:培训的目的在于提高公司全体员工的综合素质与工作能力，所有人员都应充分认识培训工作的重要性，从管理层到员工层都要积极参加培训、不断学习进步。

(2)针对性:培训要有目的，针对实际培训需求进行。

(3)计划性:培训工作要根据培训需求制定培训计划，并按计划严格执行。培训管理制度。

(4)全程性:培训工作要贯穿岗前、在岗、转岗、晋职的全过程。

(5)全面性:培训内容上把基础培训、素质培训、技能培训结合起来，培训方式上把讲授、讨论、参观、观摩、委培等多种方式综合运用。

(6)跟踪性:培训结束后要对培训内容进行考核，和工作方法，公司将不定期组织干部员工外出参观考察，各部门也可根据本部门实际情况，提出外出参观考察申请，交人力资源部及公司领导审核、批准后落实执行。(附表十:<外出参观考察申请表>)

(2)公司级考察由人力资源部负责计划、组织、协调，各部门专业考察由部门负责。

(3)需要外出参观考察的部门，提前一周填写<外出参观考察申请表>报人力资源部，内容包括:考察负责部门与负责人、拟考察企业或单位名称、考察目的、参加人员、考察时间、考察费用预算等。

(4)外出参观考察结束后，所有参与考察人员要填写<参观考察体会>，并结合公司具体情况提出改进意见和措施。考察组织部门负责将考察中的图片、文字资料、光盘等报人力资源部存档备案。(附表十一:<参观考察体会>)

(5)参观考察人员回公司10天内要将参观考察内容向本部门相关人员进行传达、讲授，将所见所闻和考察单位的先进管理方法介绍给本部门员工。

(6)外出参观考察部门与人力资源部负责对外出参观考察进行评估，从中总结经验、吸取教训。

五、培训计划

1、每年12月15日前各部门、各单位根据本环节工作中存在的问题和改进需要，向人力资源部上报本部门培训需求计划。人力资源部根据公司发展需要，每年12月25日前制订出下一年的年度整体培训计划(附表十二:<年度培训计划表>)，呈报主管副总批准后执行。每季度末月份28日前制订出下季度的培训计划(附表十三:<年季度培训计划表>)，每月28日前制订出下月的月度培训计划。

2、公司级培训计划由人力资源部负责制订，各部门培训计划由各部门培训管理员负责制订。季度培训计划、月度培训计划为年度培训计划的分解与落实。

3、年末、季度末各部门要总结本部门的培训实施情况，连同明年或下季度培训计划上交人力资源部。

4、人力资源部负责监督各部门的年度、季度培训计划的落实执行情况。

5、人力资源根据公司的实际工作情况以及需要，及时调整公司的年度培训计划，保证公司培训工作紧张、有效的开展。

六、培训考核机制

1、公司内所有培训都要在培训结束后进行严格的考核、跟踪，掌握参训情况，评估培训效果，促进参训人员行为改变，提高工作绩效，并与其晋升晋级有机结合起来。

2、建立标准试题库，主要岗位设置a、b、c三套动态试题以便考核时使用。题型分为:填空题——主要考察学员对基本内容、基本概念、基本要点的掌握程度(每空1分，共30空30分)；判断题——主要了解学员对重点难点事项的理解正确与否(每题2分，共10小题20分)；选择题——适用于考察要点较多的应知应会问题(每题2分，共10小题20分)；简答题——只需能够回答要点即可，不需要个人发挥展开(每题5分，共3小题15分)；实务题——结合参训对象所在岗位特点和培训目的，制定理论联系实际的题目，考察对培训主题和岗位要求的理解掌握深度、宽度(共15分)。

3、考核可采取笔试、口试、书写心得体会、实际操作技能、沟通面谈等多种方式进行，培训考核部门要负责试题的保密性，禁止在考核工作中营私舞弊。

4、考核评定工作要做到公平、公正、公开，考核成绩应在考核结束一周内张榜公布并记入员工档案。员工如果对考核的结果或过程有疑义，可到人力资源部或监察委申述，人力资源部负责调查、落实和公布调查处理结果，以保证培训考核的严肃性。

5、按计划要求参加定期日常培训的干部员工，培训结束经考试合格者发放<培训合格证书>，公司级培训由人力资源部负责认定、发放，部门内部培训由部门提出申请，连同培训计划、培训记录、培训试卷、考试成绩一并交人力资源部，经核实认定后领取相应级别的合格证书。参加培训时间未达到应参训时间80%以上的人员，视为不合格，不得发给培训合格证书。

6、培训合格证书分为蓝色、红色、紫色三种级别，蓝色证书用于员工岗前培训、转岗培训、单项技能培训；红色证书用于专项技能培训以及部门级系统、定期培训；紫色证书用于公司级定期系统培训、日常培训、管理培训和其它高级专业知识培训。培训级别由人力资源部认定。

7、员工按照要求参加内部培训课程并考核合格者，公司人力资源部发给培训合格证书，在公司内与学历证书同等对待。两个紫色证书等同于中专毕业证书，四个紫色证书等同于大专毕业证书，八个紫色证书等同于本科毕业证书；二个红色证书等同于一个紫色证书；二个蓝色证书等同于一个红色证书。外出受训证书由人力资源部视具体情况认定。

8、建立员工培训档案，采用一卡式管理。对员工进入公司后参加的所有培训项目和成绩，包括岗前培训、转岗培训、单项技能培训、专项技能培训、公司级培训、日常培训、管理培训和其它高级专业培训等填卡入档，作为员工晋职、增薪、定级、评选先进和绩效考核的重要依据。大型公司级培训和特殊专项培训，可以由人力资源部颁发专门的培训合格证书。

七、培训师规范管理

1、为了提高公司培训专业化水平，规范内部培训师选拔、定等、晋级和培养程序，本着"宽进严出，培养激励"的原则，由人力资源部、总裁办、行政部、监察委等相关部门组成"培训师认证管理委员会"，负责对培训师选拔、考核、定等、分级工作，推动企业内训工作专业化、规范化、职业化。

2、培训师基本条件:(1)本人相关岗位工作至少9个月以上，知识水平、技术熟练程度、行业经验在培训对象岗位或上一级岗位处于领先地位。(2)对所在岗位拥有丰富的实际经验，而且要具有较高的理论水平，同时要了解我公司行业信息和所讲专业最新发展动态。(3)具有大专或以上学历，生产车间操作技术特殊岗位可以为中专或正规高中学历。

3、申报、选拔、定级管理程序:

(1)报名:凡公司员工均可经部门或上级同意，个人上报申报材料，包括申报课程名称、教材大纲、讲义节选。

(2)初审:符合基本条件并且申报材料合格的人员，可以参加试讲。

(3)试讲:按照"内部培训师选拔考核定级标准"，申请人员按申报课程在规定时限内完成培训项目。由认证评委打分，满分100分。

(4)实习:凡是通过初审的人员，实习期1个月。必须积极配合公司培训主管人员的课程安排，按时按量完成培训任务。实习期间享受公司规定的初级讲师待遇。

(5)定等:按照培训师标准a、b、c、d共四级，参考培训学员满意度调查和培训效果评估结果、培训学时进行综合考评，确定为最低级别d。

(6)晋级:培训师必须从最低级别d逐级考核，一季度考核一次，符合条件者晋升一级，即升为c级。依此类推，同时享受相应的奖励待遇。

(7)认证:内部培训师经人力资源部认定后，发放，取得证书的讲师方可进行培训。

4、培训师选拔考核标准:

(1)教案:

(a)内容丰富，有深度，针对性强，能够理论联系实际，具有实效。

(b)主题鲜明，具有先进性、超前性。

(c)文笔流畅通顺，精炼，容易理解。

(d)逻辑思路清晰。

(e)时间安排合理，有弹性。

(f)培训目的性明确。

(2)讲台风格，亦称"台风":

(a)仪容仪表良好，气质好。

(b)亲合力强，有感染力。

(c)现场互动、反馈交流积极。

(d)讲解透彻。

(3)效果评估:

(a)训后满意度即时评估。

(b)跟踪调查。

(c)实际效果评估。

(4)培训技术:能够选择适合课程内容的培训方式，并熟练运用各种培训方法，为培训主题服务。

(5)笔试:熟悉成人培训教育规律，并能在教案准备、课程实施、训后跟踪评估等方面充分运用。

(6)前瞻性:课程方向或内容具有新颖性，可以促进我公司在某些方面有突破性的进展或创新。

5、培训师奖励机制:

(1)根据完成内训课程课时，给予讲师补贴:d级10元/课时；c级20元/课时；b级30元；a级50元/课时。讲师补助平均每两周发放一次。(附表十四:<讲师补助申请表>)

(2)在同等情况下，优先向各重点岗位培训师提供参加外训的机会。

(3)每半年或年度评选出3-5名优秀培训师，给予一定的物质和精神奖励。

(4)连续两次被评为优秀培训师的，并且达到b级的，可以给予带薪参加外部培训职业培训认证培训机会。也可根据公司实际状况，提供一定比例的培训费用补贴。

(5)在同等条件下，优先获得晋级和晋升机会。

6、培训师纪律:

(1)努力提供自身业务素质，尤其是熟练掌握培训技术和岗位行业信息。

(2)注意成人培训的特点，尊重参训学员，热情认真完成培训任务。

(3)在执行培训任务时，无故拖延或借故推拖，不主动积极配合培训处工作的，第一次提出警示，第二次降低培训师等级一级。

(4)不论何种原因不能完成既定的培训任务，未提前通知培训处而造成培训工作被动局面或不能如期举行的，根据情节轻重给予警示、降级、撤消资格。累计两次警告，降低等级一级。

(5)刻苦钻研业务，不断更新教材，补充生产实践中的先进经验和做法，吸收行业最新信息和技术，保证教材的科学性和先进性。

7、公司干部员工如果具备某方面的特长与授课培训的经验，可向人力资源部申请公司讲师资格，人力资源部根据实际情况决定是否认定。认定后即具备了公司讲师资格，享受公司讲师的一切优厚待遇。(附表十五:<讲师资格申请认定表>)

8、只有内部讲师达不到培训要求时，才可以申请外部聘请。需要外请讲师的部门，提前15天向人力资源部写出书面申请，申请中列明培训费用、车辆需求、住宿条件等要求，经人力资源部审核批准后方可执行。如未经人力资源部批准而外聘讲师进行培训，一切费用公司不予报销。(附表十六:<外聘讲师申请表>)

八、培训纪律

1、参训人员在培训开始前15分钟到场，主管人员负责监督参训人签到，培训讲师应提前5分钟到场。

2、参训人员要遵守培训时间的规定，不迟到、不早退，违者一律罚款10元。到达培训场所后要自觉签到，未签到且无请假条或出差条者一律以旷课论处。

3、因故无法按规定参加培训时，提前把请假条交人力资源部，并要有本部主管人员签字，部门经理要有副总裁签字。出差在外无法按规定请假者，要由本部门人员代写请假条并要有本部门主管签字。不能参加培训而未规定请假者，经理以上人员每次罚款50，其他人员罚款20元。

4、培训开始后，培训现场要有人力资源部培训负责人员或受训部门培训管理员在场负责，以维持纪律，协助讲师顺利完成培训任务。

6、参训时准备好学习工具，一般要带笔、笔记本等。

7、参训时将手机关闭，或将铃声关闭，上课期间手机铃响，一律处以10元罚款，参训人员不能因为自身原因干扰培训课的正常进行。

8、培训期间禁止在培训场所内吸烟，一经发现，一律处以10元罚款。

9、培训中间需要外出时，要先举手，征得讲师或培训管理人员同意后方可外出。

10、培训中间有问题需要提问时，将问题书写在纸条上传递给讲师，或举手示意，征得讲师同意后方可提出问题。

11、要认真听讲，积极参与讨论，不得交头接耳，不得从事与培训无关的事情。

12、参训人员不得在桌面上胡写乱画，违者罚款10元。培训结束后要将座椅轻轻归位，保持桌面清理干净。

九、培训资源管理

1、培训所用一切资源，包括培训教材、教具等均属公司资产，要登记在册，任何人不得占为己有。

2、培训中需要购置必要的教材、教具时，要写出书面申请，经人力资源部审核批准后方可购买。购买的教材、教具必须办理报销和借用手续后方可使用。办理报销手续需持所购买的教材、教具以及正式发票到人力资源部审核，人力资源部审批后按公司统一报销程序报销。部门购置培训教材未向人力资源部申请批准的，购置费用公司一律不予报销。

2、培训场地要合理使用。根据培训的实际情况、培训规模、参加人数，确定培训地点，避免资源浪费。

3、珍惜公司的教材、教具，必要时请专业人士操作。如因个人操作失误或对公司财产不珍惜造成教材、教具的损坏或作废，当事人要承担一定的责任。

十、员工继续教育管理

1、为了提升员工综合素质，公司采取多种方式，提高员工综合素质与学历层次，鼓励有发展前途和学习潜力的干部员工继续学历教育。

2、集团要职、核心骨干如需参加继续学历教育的，填写<继续教育申请表>(附表十七)，经集团批准后，一切费用集团给予报销。

3、公司鼓励员工参加国家职业资格认定学习。

4、参加继续教育费用由公司报销的，在取得毕业证书或职业资格证书后，其证书暂时由公司代为保管，三年以后归由个人持有。未满三年离职的，必须扣除相应费用，否则公司有权力没收其证书。

十一、本制度自发布之日起开始执行。

[篇二:培训管理体系内容]

培训制度是培训管理的基础；培训规划与计划是培训管理的导向；培训项目实施与管理是培训成功的关键，它直接体现培训的效果；岗位培训课程体系是培训管理的核心内容，它明确地规定了不同岗位的员工需要什么样的培训课程，对整个培训管理体系而言岗位培训课程体系起到一个标准化的作用(在五大模块中岗位培训课程体系的构建技术含量最高，难度最大，在下文中将作详细的介绍)；培训师资则是成功实施培训项目的保证。

培训管理系统五大模块的内容

1、培训管理制度

公司于2003年通过了is09000:2000质量管理体系及qs9000质量管理体系双体系认证，公司的培训制度也是按体系的要求进行编制。

整套制度目前包含一个程序文件:<员工培训控制程序>及四个支持性文件:<培训效果评估程序>、<兼职培训师管理制度>、<员工外培管理制度>、<员工学历进修管理办法>。公司的培训工作分为两级进行管理，公司级(一级)培训由培训发展科负责实施，部门级(二级)培训由各部负责实施。

在程序文件中我们明确了各部门的培训管理职责，说明了一、二级培训项目、临时培训项目实施的流程等重要内容；而对支持性文件则就培训管理的某一具体方面做了明确的规定。合理、完善的培训管理制度为培训工作的顺利开展打下了良好的基础。

2、培训规划及计划

公司培训规划是根据公司的发展战略及人力资源规划制定，目前已经制定了公司未来三年的培训规划。

公司每年底要进行全员的培训需求调查，下发员工培训需求调查表(该表的设计包括员工的意见和员工直接主管的意见)，培训需求调查的内容要考虑以下几个方面:不同岗位的员工所必须具备的技能要求；员工年度绩效情况；公司的年度重点工作。

对培训需求调查的结果进行分析、汇总后制定出下一年度的培训计划，这样制定出来的年度培训计划具有较强的针对性和实用性。

3、培训项目的实施与管理

培训发展科根据年度培训计划中设定的培训项目开展工作，每一个培训项目实施按照pdca思想进行控制，力求培训项目实施的完整性、严谨性。具体工作包括整个项目策划及课前的准备:讲师落实、学员的确定、场地器材准备、开展问卷调查等；课中的支持服务、监督；课后培训效果的评估。

公司非常重视培训效果的评估，目前评估的做法包括:课后的效果调查问卷的填写，对问卷进行分析总结；对学员掌握程度的考核，有必要时进行考试；一个月后与学员的直接主管进行访谈，了解学员该项技能掌握的情况及学员在岗位上产生的业绩情况。

4、岗位培训课程体系

该模块是整个培训体系的核心部分。目前国内的许多企业仅仅是根据员工提出的培训要求来编制年度培训计划，我们认为这样的做法存在很大的不足，在实践中我们发现，不是所有的员工都能准确地认识自身技能的不足进而提出合理的培训需求，这样一来就造成了员工在其职业生涯的发展中得不到系统的训练，同时，公司花费了大量培训经费而实际的培训效果却不理想的局面。

有些公司还会根据市场上流行的培训课题临时组织培训，整个培训开展比较盲目。笔只有岗位培训课程体系构建起来后才能很好地解决以上问题。

下面简单介绍一下柳州五菱汽车联合发展有限公司构建岗位培训课程体系的思路以及该体系构建完成后的应用价值。为了更好地完成这项工作，公司专门成立一个由公司人事经理、培训经理、培训讲师(来自公司各个部门)组成的项目小组。项目组开展工作的步骤如下:

1)首先编制了一本培训课程参考手册，在手册中对目前企业培训的常见课程进行了分类，归纳为:企业文化类、领导力类、管理技能类、专业技术类、精益生产类、从业资格类等六类课程。然后对每一类课程中的具体科目进行了详细描述，包括课程名称、课程内容大纲、合适对象、培训课时等内容。手册中课程信息的来源包括公司现有的课程以及从其他渠道(如互联网)获取的课程信息。

2)将该手册发到各级主管的手中，让他们了解公司的培训课程体系、课程的分类及每门课程中包含的知识点。

3)项目组花大量的时间与各部门的各级主管进行面谈，了解主管对其直接下属所需掌握的岗位技能以及这些技能对应的培训课程的意见，项目组要求主管在访谈前必须重新查阅下属岗位的岗位说明书，进一步明晰这些岗位的技能要求。

4)最后项目组对调查的意见进行汇总、分析、再经过项目成员充分的讨论，最终确定每一个岗位所需的培训课程。

岗位培训课程体系构建完成后，所有岗位的员工都可以清楚的知道自己所在岗位需要接受什么样的培训课程，这样一来就非常有利于培训发展科开展培训需求调查活动，从而制定出合理有效的培训实施计划，同时也有利于员工职业生涯的发展。另外，培训发展科每年都会安排一些公开课程，员工可以根据自己的兴趣爱好及职业发展方向进行自主选择，这就使得员工有机会参加一些与自己岗位技能要求无紧密关系的培训课题，这样的做法对实施岗位培训体系是一种有益的补充。

5、培训师资资源

培训师资资源是否完备是成功实施培训项目的关键，公司培训师资资源分为内部师资资源和外部师资资源。公司非常重视内部培训讲师队伍的建设，我们认为建立内部培训师资队伍是非常必要的，它是一种小投入大收益的做法。目前柳州五菱汽车联合发展有限公司有四十多位培训师，培训师团队由公司领导、部门领导、专业骨干人才组成，培训师主要讲授与自己业务相关的课程，公司只有少数的专职培训师，大部分的培训师都是兼职的。培训师接受培训发展科的统一管理，在授课前须经过严格的选拔、接受ttt(培训培训师)的培训及专业课程的培训；外部的培训师资也是开展培训工作必不可少的资源，公司与国内许多著名咨询公司、大专院校、职业技能学校都建立了良好的合作关系。

[篇三:新员工入职培训管理制度]

一、培训目的:

为使新员工在入职前对公司的企业文化有一个全方位的了解，做好心态调整，尽快明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作程序和工作方法，以及成为优秀员工需要具备的专业素质、责任感、职业信用、专业精神。特制定该管理规定。

二、培训期间:

新员工入职培训期1个月，包括2—3天的集中脱岗培训及后期的在岗指导培训。人力资源部根据具体情况确定培训日期。

三、培训对象:

公司所有新进员工。

四、培训方式:

1、脱岗培训:由人力资源部制定培训计划和方案并组织实施，采用集中授课及讨论、参观的形式。

2、在岗培训:由新员工所在部门负责人对其已有的技能与工作岗位所要求的技能进行比较评估，找出差距，以确定该员工培训方向，并指定专人实施培训指导，人力资源部跟踪监控。可采用日常工作指导及一对一辅导形式。

五、培训教材:

<员工手册>

六、培训内容:

1、企业概况:公司历史、现状以及在行业中的地位与经营理念、公司企业文化、未来前景、组织机构、各部门的功能和业务范围、人员结构、薪酬福利政策、培训制度、历年重大人事变动或奖惩情况介绍以及新员工关心的各类问题解答等。

2、员工手册:公司规章制度、奖惩条例、行为规范等。

3、入职须知:入职程序及相关手续办理流程。

4、财务制度:费用报销程序及相关手续办理流程以及办公设备的申领使用。

5、安全知识:消防安全知识、设备安全知识及紧急事件处理等。

6、实地参观:参观公司各部门。

7、介绍交流:介绍公司高层领导、各部门负责人及公司骨干与新员工认识并交流恳谈。

8、在岗培训:服务意识、岗位职责、业务知识与技能、业务流程、部门业务、周边关系等。

七、培训考核:

培训期考核分书面考核和应用考核两部分，脱岗培训以书面考核为主，在岗培训以应用考核为主，各占考核总成绩的50%。书面考核考题由各位授课教师提供，行政人事部统一印制考卷；应用考核通过观察测试等手段考查受训员工在实际工作中对培训知识或技巧的应用及业绩行为的改善，由其所在部门的领导、同事及人力资源部共同鉴定。

八、效果评估:

行政人事部通过与学员、培训负责人直接交流，并制定一系列书面调查表进行培训后的跟踪了解，逐步减少培训方向和内容的偏差，改进培训方式，以使培训更加富有成效并达到预期目标。

九、培训工作流程:

1、行政人事部根据新入职员工的规模情况确定培训时间并拟定培训具体方案。

2、行政人事部负责与各相关部门协调，作好培训全过程的组织管理工作，包括经费申请、人员协调组织、场地的安排布置、课程的调整及进度推进、培训质量的监控保证以及培训效果的考核评估等。

3、行政人事部负责在每期培训结束当日对学员进行反馈调查，填写<新员工入职培训反馈意见表>，并根据学员意见七日内给出对该课程及授课教师的改进参考意见。

4、新员工集中脱产培训结束后，分配至相关部门岗位接受在岗培训，由各部门负责人指定指导人实施培训并于培训结束时填写<新员工入职培训记录表>报行政人事部。

5、行政人事部在新员工接受上岗培训期间，应不定期派专人实施跟踪指导和监控，并通过一系列的观察测试手段考查受训者的实际工作情况，以评估培训结果，调整培训策略和培训方法。

[篇四:新公司培训管理规章制度]

1目的

为加强对员工培训工作的规范管理，提高公司员工队伍整体素质，结合我司员工的结构状况及经营特点，制定本管理办法。

2适用范围

本办法适用于公司全体员工。

3职责

3、1综合事务部是员工培训工作的归口管理部门，负责公司员工培训计划的编制与组织实施。

3、2各相关部门(单位)提供员工培训需求计划，并做好支持配合工作。

3、3凡参加外训的，培训完成后到综合事务部办理培训总结登记手续。

4工作内容

4、1培训目的、对象、种类、形式及方法

4、1、1培训目的

为不断提高员工的素质和能力，满足公司及员工个人发展，适应市场竞争的需要，提高工作效率，树立良好的企业形象，必须有计划地组织员工进行各种培训。

4、1、2培训对象

凡与公司签订劳动合同的员工，无论新录用员工或在职员工均为受训对象。

4、1、3培训种类

包括岗前培训、在职培训和专业培训

a、岗前培训:对新进员工和转岗员工进行上岗前培训，使其掌握必要的岗位知识和技能。

b、在职培训:根据公司规模的扩大，技术和环境的变化，对各级在职员工进行知识和技能更新的培训。

c、专业培训:对公司现有专业技术人员与中高层管理人员进行提高专业技术和管理才能的培训。

4、1、4培训形式

包括脱产、半脱产和不脱产业余培训。

4、1、5培训方法

主要包括以下几种方法:

a、公司自身组织、聘请外部专家、学者或公司内部专业技术管理人员举办专题知识讲座；

b、员工利用业余时间参加职称或学历教育；

c、公司根据业务开展的需要，有计划选派员工参加各类专业技能培训班；

d、通过与高等院校和科研院所联合办学的形式，举办各类进修班或研究生班等；

e、有计划地遴选业务骨干或中层以上管理干部出国参观、学习、考察培训。

4、2培训的组织与管理

4、2、1培训的计划与落实

a、年度培训计划一般由各部门于上一年度年终提出，由人力资源部统一编制，报公司经营班子审批。

b、各部门应根据公司培训计划的安排与要求，负责本部门员工培训工作的落实。

4、2、2新员工岗前培训

新招聘生产岗位人员，一般必须经过培训考试合格后才能安排上岗，不合格者实行一次性淘汰，作辞退处理。培训期视工作需要，一般为56—240课时。

4、2、3在职员工业余培训

a、公司鼓励支持员工利用业余时间参加学习与接受培训，但以不影响本职工作为原则。

b、凡在公司工作一年，符合报考条件，可以报考与本人工作岗位对口的各类成人大、中专学校。

c、凡在公司工作满两年，符合报考条件，可报考在职或脱产研究生。

4、2、4统一培训

4、2、5外出培训

派往省外、国外有关单位和学校接受培训的人员，必须是公司的业务骨干或中高层管理人员。派往国外考察培训的人员需满足以下条件:

a、公司的业务骨干，或者是公司的中高层管理人员；

b、在公司工作满一年或一年以上，且年终考评为优秀；

c、具有大学专科或以上学历且有一定外语基础；

d、身体健康，作风正派。

4、2、6培训审批程序

员工确需参加某种培训时，须办理有关手续并遵循以下程序:

a、个人书面申请→部门经理同意→综合事务部审核→总经理批准→办理报名手续。

b、申请书应详细注明培训内容(或报考专业)、培训时间、培训费、脱产等情况，并将培训简章、申请书批件等材料交综合事务部备案。

4、3培训期间待遇及培训假期、费用处理

4、3、1培训期间待遇

培训期间的待遇按公司有关工资福利待遇办理。出国学习人员的待遇，按照国家有关政策执行。

4、3、2培训假期及费用处理

培训假期及费用，按如下情况分别处理:

a、员工参加职称考试前培训，应在业余时间学习，如占用工作时间，一律按事假处理，但考试时间除外。其培训、考试费用由受训员工自理。

b、员工接受学历教育，原则上应以业余学习为主，如确实需要脱产学习(离岗6个月以上)的，经总经理批准后，应与公司签订服务年限与补偿协议，否则，应办理辞职手续。

c、参加大学本科以下学历教育的员工，其学习费用由受训员工自理，部门副经理以上由总经理审批报销。

d、攻读研究生的员工，在取得毕业证和学位证后，公司给予报销50%的学费(但最高不超过10000元人民币)。若未能取得毕业证或学位证，其所用学费由受训员工自理；

e、上级部门要求组织参加和由公司组织的岗前培训，各类专业技术培训其费用由公司负责。但受训员工本人因私人原因中途缺课，不参加考试(或考试成绩不合格)未能取得合格证，其费用由受训员工自理。

4、4培训结果的考核与反馈

4、4、1培训作为公司的一项战略性与长远性投资，必须考虑培训成本与收益的关系，因此，员工培训后必须进行考核或提交个学习总结。

4、4、2每一期培训班结束或个人参加(一个星期以上的)学习期满，要有考核成绩或书面材料向综合事务部汇报。

4、2、3员工培训后的定岗，由综合事务部和业务部门确定，报经营班子批准。

4、5最低服务年限与赔偿费规定

4、5、1凡由公司出资录用和培训的员工，都必须为公司服务一定的年限，具体标准参照下表或按双方签订的劳动合同(协议)执行。

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