【www.guakaob.com--教育】
——据说这样的人最容易走进便利店。上海联华罗森有限公司总经理张晟给出的描述，细致得好像真认识那么一个人。
2012年，罗森在“消费者选择的外资便利店品牌”中排名最低，日本方面决定收回罗森的品牌代理权，张晟就是在这节骨眼上接手上海罗森。
在到处都在谈及电商对传统零售冲击的时候，便利店在中国反而正在经历一个快速成长期。根据英敏特数据，2009年到2014，便利店零售市场以15.9%的年复合增长率扩张，到2019年总市场零售额预计在900亿到1,000亿人民币之间，大概是现在的1.5倍。即便是便利店业态最为成熟的上海，也尚未完全饱和。
和所有零售行业一样，便利店这门生意也脱不开“因地制宜”的四字法门。日本的便利店一定有鲜煮咖啡；台湾的便利店里桌子、椅子少不了——上海也有，但大多数不会有。为什么会有这样的差别？
北京的便利店生意好像总是做不起来，一家两家关门了，四家五家又自别处开出来，但不一定是在办公楼、高档住宅区这些你以为的“好市口”。
至于，为什么便利店的招牌从深蓝变成浅蓝；一进门看见货架上是什么品牌；爱吃的寿司怎么忽然就不见了；便利店的灯是真的亮啊……这是一门洞悉人心的生意。
这里似乎隐藏着很多小秘密，也正因为此，我们最近和张晟、全家中国新闻发言人王意文，以及北京7-Eleven711行政本部本部长吴萌聊了聊。2004年，7-Eleven进入北京，吴萌打那会儿起就在了。算的上是元老级人物，7-Eleven也是目前北京最大的外资便利店品牌。
他们对行业的判断更多的是来自实践，也有对未来市场的一些猜想，不过我们发现，多数观点是一致的。
1、什么样的城市可以开便利店？
2003年，全家首次进入大陆市场，在上海开出第一家实验店。
“依照国际经验，当人均GDP达到6000美元的城市，即是便利店行业可以进入的时期。到1万美元时，可快速发展。”王意文告诉《好奇心日报》，2002年上海人均GDP已接近6,000水准，因此看好上海发展及消费潜力。
截至2015年10月，全家在中国内地开设近1,500家门店。目前各城市店数分布为：上海近千家、苏州近120家、杭州70家、无锡39家、广州近180家、成都近50家、东莞9家、深圳30家、北京15家。
2、便利店为什么爱扎堆？
上海也是罗森的大本营。宁波、杭州、镇江、无锡、嘉兴、苏州…你会发现罗森选择的这些城市都在上海工厂周边，当天物流3、4小时能辐射到的地区。
拥有专供的食品加工厂和成熟的物流体系是品牌便利店区别于杂牌店的地方。
以北京7-Eleven为例，饭团，三明治，便当等日配商品占总销售额的40%左右。7-Eleven持有专用供应商公司的股份，工厂生产的产品专供7-11，产品的配方也由7-11和专用工厂共同研发。
2004年，7-Eleven把便利店模式带到了北京。一时间，北京街头冒出了各种各样山寨7-Eleven的“彩条便利店”，但也只是“看起来”像而已。那些尚未成气候的便利店品牌使用的是同一家供应商，提供毫无差异的产品。一些规模更小的便利店，干脆只提供保质期15-30天的盒饭。
如果仔细观察北京7-Eleven的门店分布，你会发现一家店的周围，一定还有好几家临近的店面，这是7-Eleven的开店策略。这么做可以节省配送、运营管理的成本，对区域内的品牌建设也有好处。
某天下午1点左右，记者目睹了来送盒饭的货车，一辆车可以配送附近7家店，这种模式与日本相类似。
3、为什么北京便利店生意不好做？
北京啊北京，夜里人在城外，白天人在城里。天冷不愿出门，路宽懒过马路。
“北京的24小时便利店为什么比上海少很多？”知乎上最热门的回答总结为“三个半”：生意只能做“半年”，马路只能做“半边”，一天只能做“半天”。
偌大的一个北京城，24小时的便利店开在哪儿“都很痛苦”。
进入北京后的第四、第五个年头，7-Eleven实现盈利，目前在京有186家门店，店均日销售额超过20,000元。但如果算上7-Eleven北京公司体系下的60多家天津门店，京津地区整体还处于亏损之中。
而上海则是另一番光景。上海本是座小渔村，蜿蜒的街道大多临河修造。便利店最爱开在小路边，假使把马路修得和北京一样又宽又好，当中放一道铁栅栏，生意马上就不好做了。
现在哪还会有人特地绕一大圈去便利店买东西呢？
4、人流量大的上海外滩，不是开便利店的好地方？
近两年，罗森上海新开了近200多家店，关掉了140多家店，这里面有许多你想不到的取舍。比如说，他们最近关掉了外滩店。
“租金高、利润低、又没有好的广告效应，就关掉了。”张晟解释道，人流量大并不意味着广告效应就好，“每天来的客人是外地的，又不是上海的客户群，可能在上海知道了（罗森）但也没用，他回家又没有（罗森）的。”
5、为什么办公楼下的那家便利店关门了？
罗森还关掉了一批租金和营收不成正比的办公楼门店。看似拥有稳定客流的办公楼，便利店生意也不好做。
“如果这个楼是满的话，办公楼便利店开张的第一天，估计就是生意最好的一天了，因为天天吃人家会吃厌，周边又不断有新的饭馆开出来，客流自然会减少。”再加上办公楼的门店晚上是没有生意的，双休日也是没有生意的。
6、在住宅区开便利店，得先做这些事情
2012年日方收回罗森代理权后，推行了一系列改革计划，对于店面的改废慎之又慎。谨慎到了什么程度呢？比方说要入驻一处住宅小区，张晟会让手下的人晚上去楼下“数灯”。
比起书面报告上的数据，这位罗森上海的总经理更相信自己在现场看到的东西。
“开发商说这个小区已经卖完了，但是你上网一查，会发现又有很多房子挂着卖，所以入住率到底是多少呢？”他要求手下一家家地去数灯，“这还不够，我们还要看灯的颜色是不是不一样，有的开发商会故意把灯都开着。我们还要看外墙上空调装了没装。”
张晟管这叫做“现场信息采集能力”，“在中国做生意，尤其是做零售生意，这一点非常重要。”
7、上海新开的便利店为什么都在郊区？
在便利店行业发达的上海，几步就是一家便利店。市中心的便利店竞争已经很激烈，新空间主要在上海周边的郊区和新城区。
“我们同行都说，每天查表，日销都是在跌的。因为人不断往外迁移，市中心租金一直在涨，办公楼也在往外搬。”张晟表示，白领的生活成本越来越高，公司也在往外搬迁，这都是必须了解的城市趋势。
8、但也不是所有的郊区都适合，比如……
新的机会出现在郊区新兴的住宅区。随着城市发展，物价、房价暴涨，许多人在郊区住豪宅、开豪车，生活质量却不高。想买个包子就只能在吃路边摊，想给孩子买个小玩具都没地儿买。
——城郊的配套生活设施跟不上，这就是便利店的机会。不过，假使真的到了城郊本地人遍布的老城区，比如说上海松江，生意反而难做。
“上了年纪的老上海人最喜欢说，’这个东西怎么这么贵，我自己家里也做得出来’，他们没有时间成本这个概念。”张晟说，人的消费观念是很难改变的。便利店说到底做的还是年轻人的生意。
9、说要吃得清淡点，但最好卖的还是重口味
如果你开始把“要吃得清淡点”挂在嘴边，那说明你老了。
年轻人的味蕾只分辨的出浓油赤酱、酸爽麻辣的——这是便利店的销售数据说的，便利店最关心的就是年轻人的口味。
为什么麻辣烫卖的好？为什么麻辣香锅卖得好呢？还有，你发现了吗，日本的拉面一年比一年咸了？张晟提出了一连串的反问。
“今天的90后，未来的00后，从小喝的是100%的果汁，可乐、雪碧，他们的味蕾现在只知道甜酸苦辣，其他的味道很难辨别了。”前段时间张晟和朋友在日本，他40多岁的朋友说，“呀，这个面这么咸？”张晟答，“你看，大街上日本年轻人都在排队。”
10、便利店最赚钱的，是关东煮、包子、盒饭那些鲜食系列
在英敏特面向3,000名20-49岁的互联网用户的调查中，94%的受访者过去六个月都曾在便利店购物，最主要的消费品类分布于食品与饮料。
从消费偏好看，中国大陆消费者更倾向于消费食品类商品，尤其是速食商品。在便利店的销售品类中，自产研发的烘焙、甜品和鲜食类食品的毛利高、购买频次也高，是便利店的主要盈利点。根据王意文提供的数据，鲜食系列占全家总营收40%以上。
——这也就是为什么，当谈论如何抓住消费者的时候，便利店的经营者最先考虑的，总是如何抓住消费者的胃。
冷柜里的包装盒饭、饭团、三明治，热腾腾的关东煮、包子、烤串和现做盒饭……这些自产食品是品牌便利店能做出差异化的地方，也是别家轻易复制不了的东西。
11、想了解一座城市的口味？去逛逛便利店
全家每个单店至少拥有2,500个商品品类，每年淘汰近1,700余个品相，轮换70%以上的商品。在开店之初，全家会提前半年时间，把每家店刚开业时的商品组合和品牌确定下来，研究什么样的商品组合和品牌是当地消费者喜欢的。
以全家的盒饭系列为例，有在全国各地都受到欢迎的咖喱猪排饭，也有因应华东口味的绍兴大排、雪菜肉丝面，华南有广式腊味油饭、捞面。
北京的7-Eleven则和北京协和医院合作，推出了维E润肤露，以及烤鸭汉堡这样的本土风味食品。
12、货架上源源不断的新品，是如何出现和消失的？
“整根香蕉奶昔蛋糕”、“提拉米苏圣诞蛋糕”、“冰皮月亮蛋糕”等等…罗森做过一系列应季产品。除此之外，还要结合时下的流行趋势，比如把植物奶油替换成更加健康的淡奶油。
罗森每周都会推出新品。每周四，罗森上海的总经理张晟也都会参加新品会，在商品上市时给门店一个“预测数”，达不到就末尾淘汰。一般来说，观察期在三个月。
每年三月、四月，罗森会针对自产食品进行盲品。“2012年起，我们一直在强化甜品和烘焙这一块。”每年罗森会进行一次大规模的消费者调查，不是调查便利店，而是专门追踪消费者每天的生活习惯。
根据张晟的说法，在15-19岁这批最年轻的消费者当中，罗森在甜品烘焙方面的评价排名第一。这是一个很不错的信号，因为：抓住最年轻的这群人，就是抓住未来便利店的主要消费人群。
“我们最终并不是要做一个超级好吃的东西（吸引消费者）到罗森来，这部分当然也需要有，但绝大部分应该是：今天吃啥呢？我先到罗森看看吧，这才是我们最终的定位。”张晟表示，你永远要有替代品满足需求。
如何为便利店选址？
1.人数能保证客流的转化率，收入能保证购买力，确保便利店的溢价能力。
2.想在新建住宅小区开店，一定要搞清真实的入住率。
3.便利店所处位置的车流动线多，则意味着流动顾客多。
如何抓住顾客的心和钱？
1.“回”字形的店铺，让顾客看到你最想卖的东西
2.中心货架不要过高，商品摆放“头轻脚重”
3.利用好面朝收银台的第一个货架
选择“好市口”，不要看表面
和所有零售行业一样，便利店这门生意也离不开一个地址优越的“好市口”，但它不一定是你以为的那些“黄金地段”。
比如，罗森在上海就关掉了地段绝佳的外滩店和一些办公楼门店。原因在于，逛外滩的大多是外地游客，对便利店的需求有限；办公楼门店开张那天可能是生意最好的一天，周边消费选择一旦增多，客流就会减少，而晚上和周末更是人流寥寥，几乎没有生意。
所以，对于便利店来说，真正的“好市口”不仅要看地段，更要分析隐藏在地段背后的秘密：
在一二线城市，一家便利店可以覆盖大约500米的范围。那么你要确保这500米范围内至少有3 000人以上的稳定住户或者是工作人群，而且月均收入不低于3 500元。人数能保证客流的转化率，收入能保证购买力，确保便利店的溢价能力。
想在新建住宅小区开店，你最好晚上到小区楼下去数数灯，并确认外墙上空调是否安装。因为开发商说这个小区已经卖完了，但实际情况也许并非如此，所以一定要搞清真实的入住率。
研究车辆的移动路线，即车流动线，便利店所处位置的车流动线多，则意味着流动顾客多。比如，十字路转角处的店铺有东、西、南、北四条车流动线，那么位于双向车道马路的店铺有两条，单向马路的店铺则只有一条。另外，车站的“回归动线”也很重要，“回归动线”是上下车客流必须经过店铺门口的移动路线，如果店铺位置不在这条移动路线之内，即使紧临车站，客流也会受到影响。
选货这门学问
走货数量是一家便利店的生命线，所以你要懂得选货。
选择货品是有科学性的，在相关机构面向20至49岁互联网用户的调查中，这个群体在便利店最主要的消费品类分布于食品与酒水饮料，占到所有商品的70%以上。
你要根据便利店所处地点、主力客群等一系列的因素，合理配货。比如，写字楼附近的便利店可以增加速食品的比重，而住宅小区附近的则可以多备一些日化用品。
在便利店，大多数商品的利润都在20%至30%之间，但你可以根据实际情况，增添烘焙、甜品和鲜食类食品等毛利高、购买频次高的商品。另外，据统计，在便利店单次花费在20元以内的消费者占70%左右，因此没有必要购进一些高档商品。至于进货的数量，要在充分保证品类丰富的前提下，做到“量少次多”，少进货，常进货。毕竟，库存低，周转快才是便利店赚钱的王道。
在进货的渠道方面，除了传统零售业的上级批发商、代理商以及加盟店总部，近年来兴起的B2B采购平台也是不错的选择。诸如进货宝、订货宝、易订货这样的采购平台，厂商与零售终端卖家进行了无缝链接，将商品流转过程中费用进行压缩，可以让便利店节约采购成本。
陈列兵法，抓住顾客的心、眼和钱
你有没有发现，全家、7-Eleven、罗森这三个品牌便利店的货架永远放得满满当当，但总是整齐有序，想找什么一目了然。这里头的陈列逻辑值得学习与借鉴。
1.“回”字形的店铺，让顾客看到你最想卖的东西
一家标准的便利店，使用面积一般在80至120平米左右。和普通杂货铺不同的一点是，便利店很少会让顾客走回头路。从入口到收银台，一直走到最里面的日配商品，然后出门，正好绕一圈。
在这条“主动线”上，顾客会途经便利店主推的“促销端架”、自产商品货架、营收占比高的鲜食产品……收银台在店门的一侧，大门一般不会开在正中，这样方便顾客结账后以最短距离出门。关东煮、包子等散装即时食品的柜台紧靠收银台旁，通常会挨着一个放饮料的候补冷库，引导顾客搭配着饮料一起购买。
2.中心货架不要过高，商品摆放“头轻脚重”
货架的高度应当照顾到女性主顾，中心货架不应高于165厘米，最好不要超过6层。同时要注意端头货架的利用，因为这是门店的黄金点，顾客在这些地方的驻足时间最长，应摆设一些高毛利的畅销商品。
从小到大、从轻到重是便利店货架上下陈列商品的规则之一。比如，农夫山泉桶装水大多放在货架的底层，因为从视觉上头重脚轻确实会有问题，如果是小物件，放在底层就更不容易被看见。
便利店陈列的首要标准，就是尽可能让顾客看到更多商品，因此你可以根据物件的包装特征，在货架里设有挂钩，并设置“架中架”。这种集成方式可以让不同品类的小物件整齐地摆放在一起。
3.利用好面朝收银台的第一个货架
这个货架被认为是便利店的“黄金地段”——这里是顾客的必经之地，排队结账的时候也不免在此逗留。
全家管这个货架叫“促销端架”，7-Eleven 称其为“特设货架”，在这个货架上，没有一件商品会平白无故出现(
7-Eleven的“特设货架” 是店内更新频率最高的货架，平均两三周就会更新一次商品。它们一般是新品和最好的商品，因为只有让顾客了解它们，才有可能培养持续购买的习惯。
便利店＋，打造黄金入口
老王是北京朝阳区一家社区便利店的老板，主要卖饮料、零食、烟酒以及日杂用品。从2015年下半年开始，老王开始与快递公司合作，代收快递，每个包裹可以收入5毛钱，一个月能增收2 000元。
另外，老王的便利店还与一家生鲜O2O平台合作，成为其线下提货点，并开展上门配送服务。从这个角度来说，便利店可以借助电商，在没有增加库存的情况下扩充品类，并与电商进行流量置换。
怎样开好一家便利店？与大超市不同，便利店既卖日常生活用品，又可提供多元的便民生活服务，比如常见的代缴水电气费、代办宽带和驾培报名等。这种深入社区居民生活的增值服务，不仅可以提高收益，也有助于聚集客流。
因此，便利店未来的趋势就是要利用好终端优势成为信息服务、社区物流和社交活动的流量入口。如此一来，想不赚钱都难。
想要开好便利店，商圈调查一定要这样做
便利店的商圈一般分为社区商圈、办公商圈、学校商圈、旅游商圈、医院商圈等等。顾客层分为办公族、携幼族、学生族、老年族等。针对不同的商圈与客层，重点对应的商品、销售额的构成比也不同。
首先要了解自己店铺的商圈。
比如开一家办公商圈的便利店。首先要了解这家店所在的办公楼楼层，整座楼的人数，以及周边有多少写字楼，人数。在店铺周边做客流分析，每个时间段有多少人路过店铺门口，测算出一天的来客数。并且要分析出顾客层，办公商圈一般以20-40岁的年轻白领为主，消费能力还是比较强的。应该所有白领最头疼的问题就是中午吃饭的问题吧。没到中午之前都在讨论中午吃什么。所以鲜食类商品是办公商圈要重点对应的。
要先了解周边竞争店铺的商品结构。
观察高峰时间段竞争店铺都卖什么品，大约高峰时间段能卖多少个。办公商圈一般集中在早午两个高峰。早晨白领都急着上班时间都很赶，进便利店买早餐很少有能等着现做的，都是选择一些无需现加工，直接能吃的商品。比如包子豆浆、火烧之类的。目的性都很强。因为也要根据高峰时间段的来客数，提前备好要销售的商品备货，避免出现机会损失，从来流失顾客。
中午在便利店白领一般都是以吃盒饭为主，搭配买些沙拉及酸奶水果等。而午高峰过后便是白领买零食能够打发时间的时机。再例如应急性商品创可贴、手机数据线、雨伞等都是要备好库存，以备顾客不时之需。例如某一天突然下起大暴雨，肯定有人会没带伞，特别下班的时候都急着回来，白领就会到周边的便利店或超市买一把伞。一把伞的单价一般在10-30元不等，做好这种应急性商品的对应，这一天的销售额最少能提高300-700元吧!而且下大雨的情况下，写字楼的人中午不会选择外出，都会选择就近在楼下吃。所以订货一定要提前看好天气预报，根据不同的天气调整好订货的数量，做好精准订货，才能提高销售额。
再例如社区商圈，基本以居民楼为主，顾客层大部分都是带着孩子的中、老年人，年轻夫妇等为主。
小孩喜欢的商品基本是以糖果、巧克力等休闲食品为主。而陈列儿童的商品就要考虑到小孩都比较矮，孩子的糖果玩具类的如果陈列的太高孩子够不到，因此都会选择陈列在底层一二层为主，小孩易够取的位置。并且老人喜欢惯着孩子，一般孩子要了家长也就给买了。年轻夫妇、中老年人居家过日子茶米油盐是不可缺少的。
大部分的社区便利店商品结构都是以调味品、蔬菜、水果、冷冻食品，休闲食品、杂货等，居民需求的商品为主。让居民不用出小区，走进便利店就能选购自己所需求的商品，大大提高了时间上的便利。现在新建小区的配置也都很齐全，周边幼儿园、小学、初中、商业街等，做好这一部分顾客层的分析，能够开发出一大部分新顾客进店。居民商圈最想说的一点是节庆商品的对应。例如春节期间出门走亲戚，礼盒是少不了的。因此，要了解周边竞争店铺都卖什么礼盒，肉食、水果、坚果等各种礼盒这个商圈哪个品类销售的好，做好重点商品订货及对应。
做好便利店的经营就是在不断的了解商圈变化、收集情报以及了解商品的特征、在不断的假说验证的过程中实现的。做好每一个细节工作，精准订货、了解顾客的消费动向，满足顾客的需求，无论哪一个商圈的店铺，只要做好老顾客的维护，不断的开发新顾客，都会随着来客数的提高，带动销售额的提高。
来源： 开店帮
作者：商界杂志
《上海便利店之争》案例分析报告
第四组 组长：甘信宏 18800174551
组员：高 蜜、杨建华、孙文广
第一部分 背景导入
便利店在零售业的兴起，有其社会发展的背景因素。据国外的探索经验，当人均国民收入达到3000美元时，是便利店的导入期；人均国民收入达到4000美元时，是便利店的成长期；人均国民收入达到6000美元时，便利店就进入了发展的高峰期。现阶段，在我国以上海为中心长江三角洲以及以广东为中心的珠江三角洲地区，便利店已经慢慢从导入期向成长期发展，便利店不但面临着传统零售形态的竞争，还面临逐渐进入我国的外资便利店的竞争，如何正确认识目前的竞争状态以及如何竞争优势则是摆在我国便利店企业面前的关键问题。
早在1993年的上海，就出现了百式便利店，后来又出现了百家等十余家便利店“先驱”，但这些新兴的市场开拓者于1998年前后就退出的便利店市场的竞争。，上海市场上可的、罗森、联华、良友、好德等多家便利店激烈竞争的局面，某些路段已经形成了“便利一条街”的情况，广东路、乳山路和襄阳路等路段，各种便利店是“三步一岗，五步一哨”，如今，有不少“两街四角地” 已开出了2～3家便利店，“四角四店”相对的情况随时都有可能出现。
特别是全家针对好德进行的一系列竞争。上海全家Family Mart地区加盟授权公司，Family Mart品牌自1972年成立32年以来，已成为亚洲最大国际连锁便利店之一。透过日本Family Mart专业经营 Know-how与台湾地区便利店经验的结合，2004年7月，上海第一家全家便利店开业。全家为什么能后来者居上，这引起喏人们的重视。
第二部分 运营管理分析
一、运营管理概述
运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制 是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲 运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。 运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程、是一个劳动过程或价值增值的过程。它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应 包括一个物质系统和一个管理系统。
二、便利店的运营各因素分析
1、规模取胜
2008年，上海便利连锁店稍微好过了点。1996年，便利连锁店进入上海。“此后相当长时期为市场培育阶段，大多数便利店都亏损。”上海流通经济研究
所所长汪亮说，“经过几年的发展，上海的便利连锁店开始进入微利期。各品牌便利连锁店的年平均净利润率仅为1%。”据了解，目前平均每家店年营业收入约110万元。
游戏的胜负与否取决于经营能力，但先决条件是有足够的店可以参加竞争。汪亮指出，“便利连锁店是一个微利行业，需要规模经营才能赚到钱。比如至少需要300家门店面才能降低采购成本。此外，由于单品的毛利率不高，故还需要足够的周转率，公司才能实现盈利。如果短期内，新来者无法形成规模效应，则很可能受到较大的成本压力。”
2、本土优势
目前在上海门店最多的是联华快客、可的、罗森、良友等，旗下门店均超过2000家。联华快客门店更超过3000家。农工商超市旗下的好德便利，在并购“可的”后，门店高达1400余家。此前好德便利曾耗时3年扩张至1000余家店。但此时非彼时，新来者已无法复制好德便利高速发展的传奇。
此外，在中国连锁规模超500家的，均为发源于上海的本土品牌。由此可见，上海便利连锁店的竞争实力。上海的前四强中，仅华联罗森为中外合资便利店。
3、选址的问题
选择店铺位置之前，首先要明确自己的经营范围和经营定位，自己的目标消费群体是哪一类，是主要面向普通大众消费群体，还是主要面向中高阶层消费群体，然后根据消费群体选择能够接近较多目标消费群体的地方。
全家便利店的主要消费群体是定位在30岁以下的学生和上班族（占其顾客总量的80%左右）。这一群体易于接受新事物，消费能力强劲和追求时尚产品。所以全家便利店一般开在市中心大型社区、学校或者商务区内。据了解，日本全家便利商店，所集中在中型以上的都会区，以都会前的火车站为核心向外扩展。而在上海，则是以内环为主，中环为辅，其126家门店中，大部分位于内环、外环区域如松江、青浦等地至尽没有一家。不过据其开发部相关人员介绍，随着自身发展的逐步完善，以后会拓展到更多的领域。全家为了抢占市场，与好德形成正面的竞争，把店址选在了距离好德不远但是位置却优于他的地方，这样的好处在于利用成功便利店经验的基础上，又高于他们，为自己开始竞争奠定了扎实的基础。
4、服务力度
全家在开业之前，对好德进行了一系列的调查，例如服务态度、货品摆放、店面设计等等，在知己知彼后，对自己行进了全面的提高，不论从各个方面都高于好德的店铺。抱持认真、负责、诚恳的态度，作为消费者、店铺与厂商之间的桥梁；彻底贯彻价值创新，诚信务实，顾客满意，的经营方针，提供消费者亲切的购物环境、优质的商品、多元便利的服务与生活情报信息。从简单的和消费者打招呼“您好，欢迎观临”，专业术语“收您50元”“欢迎下次光临”等细节深入消费者的内心，提供舒适的购物环境。以及店长对职员专门的训练课程使员工对工作的掌握更加熟练。在职员的年龄上，好德大多数都是退休的女工人，文化水平不高，而全家却是年轻、有着专业素养的人才。
5、产品的推陈出新
作为便利店不可缺少的商品——便当，全家在从研发到宣传到销售都做的很好，以至于好德的总经理都赞不绝口。在研发的过程，我们可以看出，市场调查是一个很重要的环节，不能只是闷头一味的搞研究，要结合消费者的喜好，她们的用餐习惯，口味，以及营养搭配也是不能忽略的重要问题。如今人们在吃饱的前提下更加关注吃的是不是健康，营养是不是达到了一天的必须，东西是不是新鲜等问题。试吃是一个很好的做法，从不同的消费者口中获取重要的信息，对改进自己的产品有着重要的作用。在宣传的过程不仅仅要贴出海报，全家还举行了比赛，扩大的宣传的力度，使更多人对他们的新产品产生兴趣。销售的环节做到货物供应的齐全，过期的食品及时处理。
在激烈的竞争当中，如果不能领先与竞争对手，就只有退出市场，退居二三线城市的后果。好德就是在竞争中失败的最好的例子，所以不断的创新，不断对自己严格的要求是所有成功的前提。
第三部分 重点分析好德便利店败因
1、员工配备
由于好德是一家本土的老牌连锁便利店，因此员工在年龄方面偏大，而且没有对员工进行适时的培训，造成了员工工作动力不足，工作不积极，服务态度冷漠，企业文化意识短浅。 这是好德输给全家的一个重要原因。
2、客户与商品针对性
为了挽救败局，好德也制定了相应的对策，就是主打大米和鸡蛋。但他们犯了两项重大的错误：其一，他们向主要针对的是居民，但根据调查周围的大楼里70%的都是办公室，这是他们的调查不力;其二，客户针对性不强，一个便利店主要是为方面人们，服务应该方便快捷，而他们主打鸡蛋和大米，且把二者放在店面门口，这犯了便利店的大忌，这样就会造成服务效率下降。从视频中看出，罗森的便当的制作和推广流程，而且主管们还对价格和菜料进行调查研究，有了一趟先进的加工流程，加上足够的市场调研，使得便当的成本下降同时也卖的很火，这应该是好德在竞争中所要吸收的地方。
3、沈建华副社长过于自信
好德在一家医院旁边有一个位置很好的便利店，每天的销售额超过一万元。日本的罗森偷偷和业主签了合同，租金是以前的两倍。好德的老总认为这么高的租金是无法赢利的。放弃了和罗森竞争。最后沈建华的猜想是错误的，这也暗含了一个重要的管理学知识。罗森赢利了，它靠的什么呢？这就可以用利特尔法则来分析。 很显然罗森要赢利，必须增加销售额，这个销售额就是利特尔法则中的输出率。而便利店的面积并不会发生大的变化，因为房子的实际空间不会变，能做的只是通过合理摆放增加一点商品摆放的面积。商品摆放的面积不变的意思是利特尔法则中库存不会变。那么利特尔法则就可以写成： 同样的库存=更大的
输出率*更小的周转时间 所以在同样的库存下要实现更大的销售额就必须缩短商品的周转时间，但问题的关键就是如何缩短周转时间。 缩短周转时间是一个复杂的系统工程。
总之，类似于好德这样的便利店，服务意识差，创新能力弱，盈利水平低，再加上还“想法”不少，上海本土便利店真的被落下了。
第四部分 总结
“面子上的东西好学，但运营体制学起来就相对困难。”罗森便利物流课课长汪忠说。所有的便利店都在提S(服务)、Q(质量)、C(清洁)，但标准却莫衷一是。上海便利店的强大竞争者来自取道台湾的日本并不是巧合，过去几十年来，日本的便利店已经在台湾建立起了令人敬畏的业务，而台湾与中国大陆在文化和语言上则有着很多相似之处。因此，复制台湾的战略是很有道理的。
但是，开掘这个宝藏说起来容易做起来难。与日本和台湾相对较小的同质化市场不同的是，中国大陆是个巨大的市场，各个城市消费者的口味和购物模式千差万别。“将在日本采用的商业模式带到中国大陆来的方式是行不通的。” 原田满义谈到，两年前来到上海之前，他在东京的全家总部担纲海外事业部领导职务。“你必须为中国大陆消费者的生活方式和口味开发一种商业模式。”
在激烈的竞争当中，如果不能领先与竞争对手，就只有退出市场，退居二三线城市的后果。好德就是在竞争中失败的最好的例子，所以不断的创新，不断对自己严格的要求是所有成功的前提。
Group 4
2012/10/30
上海便利店发展现状及经营模式探析 上海便利店发展现状及经营模式探析
2011-3-26 17:03:06
关键字：便利店 上海
摘要：我国便利店开始于20世纪90年代初，进入21世纪后上海等特大城市发展尤为迅速，并出现多种模式。2004年底，中国零售业全面对外资开放后，国外零售巨头加快了对国内市场的渗透，直接加剧了国内零售业的竞争，零售企业间的竞争也由原来单一的产品或价格竞争转变成企业之间乃至企业群之间的综合竞争的较量。在上海市内本土品牌便利店占据绝对地盘优势，而海外品牌门店数仅占20%左右。好德与可的合并后门店数已达2000余家，成为上海地区最大的便利公司，而国外品牌以其良好的服务意识，优势的物流信息系统，充足的资金，强大的产品开发能力，迎头赶上，成为后企之秀，中外品牌之间将进行一场长期的拉锯战。
前言：1993年3月上海出现了第一家便利店,到2010年在上海市已达到5000余家，销售规模更达到100多亿，纵观上海便利店17年，是世界零售史上现代零售业态创新高速发展的典范，尤其是创造了用小型店铺来改造传统小商店发展现代零售业的成功模式。但回顾上海便利店发展的10余年我们也不容乐观，一个不争的事实是几乎没有一家便利店公司在盈利，内资便利店单店日营业额仅为4000元左右，经营模式转型迫在眉睫。
1.上海便利店发展现状1.上海便利店发展现状 上海便利店发展现状
1.1 上海便利店总体情况概述.1 上海便利店总体情况概述 上海便利店总体情况概述
1.1.1 总体情况。从1995年到2001年前，上海先后出现了 “可的”、“罗森”、“联华”、“良友”、“85818”等便利公司，并成为五大主导品牌。曾有媒体预言：在相当长的一段时间内，上海便利店市场将由这五家分占。但到了2001年，由于“好德”、 “喜士多”、“21”三个新品牌的诞生，打破了媒体预言，上海便利店市场出现了新的竞争格局。2004年全家进驻上海再次打破原有格局。目前好德与可的合并后门店数已达2300余家，成为上海地区最大的便利公司，联华快客门店数达到2000余家，而营业额只有15亿，日本品牌罗森一度亏损，在华联控股后，现已实现扭转，加盟率达到76%，全家便利则后来居上，
目前已达400余家，加盟率也在38%，仍保持高速增长状态，2009年4月30日，台湾统一集团旗下的7-11如期在上海四店同开，并且创下上海便利店单店营业额最高纪录，到目前为止已经有50家门店。而上海本土便利店的盈利水平尚在1%左右，目前仍然是“亏多盈少”。以上海大型便利公司与台湾统一集团旗下的7-Eleven比较，经营业绩提高的潜力很大。如单店日均商品销售，7-Eleven约为1.5万人民币，上海平均不到4000元，有的甚至不到3000元;商品毛利率前者为30%，后者为16-22%不等，如果包括后台收入，综合收益率为25-29%，比前者的综合收益率也要低7-9个百分点;净利润率前者在5%以上，后者在1%以下，做十几个亿的公司，净利润在1000-3000万不等。
1.1.2 上海便利店主要数据1.1.2 上海便利店主要数据分析 200620102010罗森
快客
光明
良友
喜士多
全家
内资
外资 2256 291 1972 289 602 85 115 5119 491 40% 5% 35% 5% 11% 2% 2% 91% 9% 37%↓ 6%↑ 32%↓ 6%↑ 9%↓ 3%↑ 7%↑ 85%↓ 15%↑ 303 216 849 59 258 10 10 1469 236 51 ↓ 243↑ 1081↑ 165 ↑ 270 ↑ 115 ↑ 156 ↑ 1567↑ 514↑ 13% 74% 43% 20% 42% 11% 9% 26% 4% 2% ↓ 76% ↑ 54% ↑ 46% ↑ 49% ↑ 60% ↑ 38% ↑ 25%↓ 8%↑
由以上数据我们可以分析得出在经历漫长的四年洗礼之后，在门店数上好德/可的与快客占据着仍主导地位，除良友出现负增长外其余均有不同幅度的增长,但是在门店占比方面除光明有所增长外,其余内资均出现下滑,而下滑的市场空间则由外资迅速填补,初步显示出内资与外资的差距,然而根据目前的市场来看这一差距在今后几年仍会继续扩大,不少内资便利店隔壁就是外资便利店,外资便利店内的顾客盈门与内资便利店的门可罗雀形成鲜明对比,在门店到期后,不得不退出市场竞争。从加盟数据分析来看，外资罗森仍然保持较高的加盟率，好德/可的的加盟率则出现下滑，虽然其余内资加盟均有所增长，但与外资的增长
幅度相比，进一步显示出内资的不足之处，也显示出在消费者认可和投资者认可方面内资明显弱与外资。在此数据统计之时(2010年11月)统一集团下的7-11便利店正举行50店庆活动，这个便利巨头在2009年4月30日开店以来一直开足马力，高速前进。由于7-11目前不吸引加盟，且在2006年未进入上海市场，故未加入统计数据分析。
2.上海便利店经营模式分析2.上海便利店经营模式分析 上海便利店经营模式分析
2.1上海本土便利店经营情况分析
上海本土品牌便利公司在成立之初就选择了快速发展模式。最典型的上海光明食品集团旗下的农工商超市集团创办的“好德便利”，2001年4月15日创办，当年开店150家，仅用了三年时间店铺总数就达到了1000家，以后连续盘整三年于2007年收购了拥有1000多家店铺的“可的便利”，如今2000多家店铺实施“双品牌”运作。我国内资便利公司为了快速发展，首先瞄准较早进入中国的外资便利店，如“罗森”，用“跟、卡、围、堵、截”等方法，地毯式开发市场，实践结果是：尽管单店业绩不如最强劲的对手，但店铺数、销售额、市场占有率却遥遥领先，从而建立了难以撼动“地盘优势”。然而，规模的取得是以巨额的亏损为代价的，总体开支过大，虽然目前账面已有盈利，但利润率非常低，不足1%，仍然是亏多赢少，而海外品牌则是相反，如台湾统一集团旗下的7-Eleven是先总结成功经验，慢慢地开，时刻琢磨，把亏顺的道理想透了再快速扩张，发展初期8年只开了100家店。其实当时台湾最大的便利店系统已经拥有500家门店，最后还是7-Eleven和全家分别占据行业第一与第二。统一集团旗下的7-Eleven首先是作为中式快餐的竞争对手，把很多小餐档打跨了，以后又推出“汉堡”，成为洋快餐的竞争对手,台湾7-11净利润率则达到5%以上。在全球金融危机的影响下，本土品牌便利店发展速度由快变慢，而外资品牌则由慢变快。
2.1.1大而不强。中国零售企业通常在小规模时都能够集中精力做营销，一旦事业稍具规模，大多会把“抢地盘、占山头”看作第一要务，策略是先跃进再后补，越是跃进就越没有时间后补。陷入恶性循环，有些便利公司上海还没有盈利就转向全国其他省份，最后又败走麦城。
2.1.2 套现思想。有些便利公司在企业创立之初就没有建立长期发展观念，只是抢占地盘优势，优先开发门店，并没有注重经营上的改进，待其形成一定规模后高价转售他人，等待收购。
2.1.3 店员老化。店铺内很难看到年轻而有活力的服务人员，与外资便利店内热情而又富于活力的年轻店员形成很大差别，许多内资便利店内的店员为下岗职工，服务意识差，有些便利店店员对顾客大吼大叫，甚至用上海话对顾客恶语相加，导致顾客流失严重，许多受害顾客宁愿多走几步路去外资便利店，也不愿在身边的内资便利店消费。
2.1.4 机制落后。有些企业引进不少大学毕业生，却没有完善的人才培养机制，导致流失率高达80%，管理层得不到有效的补充人才，许多管理干部出现老化，他们是从不懂便利开始的，靠实践与经验的积累渐渐成长起来。但在新技术、电子流通、虚拟经济、宅经济等一系列新环境下，如何才能把握新机遇，实现新发展，常常感到无所适从。而其有效的经验又得不到有效传承，因此出现增长乏力，另外内资便利店多为国企，机构复杂，导致人员费用过高，而办事效率太低,严重影响企业发展。
2.1.5 创新能力差。不少内资便利店创新意识差，超市自产商品较少，更新换代落后，总是走在别人后面，别人卖什么就跟着卖什么，从来不考虑消费者需求，由于错误的模仿导致资金浪费，门店毛利率减少。国际便利巨头7-11便利店食品基本属于独创，在约3000个商品构成中，日配品80%为独创，加工食品20%为独创，而这些自有商品又是高毛利商品，有些独家销售商品更是可以提升了人气，可以提高其营业额和毛利，同时门市自有商品较少，会导致活动单一，常常由供应商决定的，难以吸引顾客，导致顾客流失。
2.1.6 过度竞争。企业常常为了抢占地盘，常常是哪里有门面就往哪里开，结果开了之后没有客流又关，导致资源浪费，甚至为了与竞争对手竞争，几家店开在一起，成为邻居，其实都在亏，只是都不愿撤退，都在等对手先退出，导致企业消耗过大。
2.1.7 缺乏强大的物流、信息系统支持。组建自己的物流、信息系统可以及时掌握供求信息，了解门店经营状况，并通过总部的信息处理，给予门店经营指导，温控物流更是保证了商品品质，而内资便利店才刚开始组建自己的低温物流，【上海开一家便利店多久可以盈利】【上海开一家便利店多久可以盈利】
台湾7-11在上海采用低温二配，一日两次送货，极大的保证了生鲜及蔬菜水果的品质，给顾客最新鲜的感觉。
2.1.8 缺乏营运经验。我国便利店的发展速度快，但起步仍然落后于国外的便利店，在摸索中前进，许多营运规章制度并不健全大多模仿超市而来，与国外便利店相比则略有逊色，在日益激烈的竞争中会显得日益不足。
2.1.9 综合实力较弱。由于发展问题导致综合实力较弱，品牌意识差劲，而外资品牌已经走上明星代言的宣传道路，同过明星代言，使其商铺形象更加清晰动人，如全家与五月天的组合，7-11与蔡依林的组合，这些让其店铺更赋予活力与亲切感，而内资便利店目前还不具备这些条件，品牌定位模糊。
2.2 上海便利店经营改革发展之路2.2 上海便利店经营改革发展之路 上海便利店经营改革发展之路
2.2.1 建立规模优势。这里所说的规模优势是指便利店开店不要“散豆式发展”，要“集中式发展”，集中力量进入现在就有购买力的大城市，在这个城市发展也要集中在主要区域密集开店，形成区域优势，最大程度提高品牌知名度，降低物流配送成本。
2.2.2 增强定位意识。便利店的发展应该不再是传统的商品提供者，而是一个满足日常生活服务的提供者，不在是销售商品的场地，而是销售服务的场地。要让便利店成为特定人群的生活方式的提供者，要让便利店成为提供生活服务的平台服务项目既包括传统项目，如公用事业收费，很多店铺一天的商品销售收入不到5000元，水、电、煤气、电话的收费就达上万元甚至几万元，过年等节假日的量更大，代收代付到便利店，这是趋势，以后应从公用事业收费逐渐扩展到各种罚款的交付，以及学生学费的交付等等。促销活动也应当从目标客户的生活习惯入手，真正成为其生活的伙伴。
2.2.3提高服务水平。便利店是服务业的一份子，最终提供给顾客的还是服务，因此要加强店员服务水平，增强服务意识，不断为顾客提供超值服务，在商品同质化越来越明显的时候，服务是唯一的亮点，也是顾客选择的品牌的重要参考标准之一。
2.2.4提高商品营销能力。提升经营业绩的关键是提高商品营销能力，商品是源头，研究消费者购物习惯，不断推出新品，满足购物者需求，便利店的营销，主要不是价格竞争，而是各种各样的趣味活动与主题活动。
经营管理
上海便利店的盈利模式分析
隗 娜 山东政法学院 山东济南 250014
【摘 要】便利店是一种为满足消费者应急性和便利性需求而产生的零售业态。便利店最早起源于美国,1995年第一家真正意义上的
便利店正式登陆中国。经过十年的发展,便利店在华南和华东发展迅猛。但其中存在问题不少,毛利率普遍偏低。不过,在上海,这样的情况却有所不同,从全国范围看,上海的便利店经营是目前最成功的。笔者分析上海便利店的经营情况,总结得失,出一家之言,希望能对国内便利店经营者有所启发。
【关键词】便利 毛利 盈利 扩张 随着超市发展的大型化和郊区化,便利店作为一种能够满足消费者应急性和便利性的零售业态诞生了,目前主要有传统型便利店和加油站型便利店,前者在日本、新加坡、中国台湾发展的比较成熟,后者在欧美国家较盛行。根据行业统计,便利店在真正做大做强之后,毛利率至少应在25%以上,,平均在20%左右,效内耗,区。在调查中,,通常,如上海同济大学所在的赤峰路,,“好德”、“可的”、“罗森”3家便利店,,仅是上海便利店过度竞争的一个局部写真。同时,我们也发现另外一个现象———便利店里销售的同类产品通常要比超市里的贵上10%～30%。在这样一种情况下,同行竞争激烈,价格有没有优势,这些遍布街头的便利店如何能够持续良好、稳定的发展态势,并且不断壮大,逐渐呈现燎原之势的呢?
便利店是传统超市的游离态,与传统超市的目标客户有交叉,这就需要在市场定位和顾客细分上有所不同。像“可的”、“好德”这样的便利店的竞争力主要集中在“便利”上。也就是说便利店将市场定位在为其目标顾客提供便利,从而占领传统超市在市场上的空缺。同时,便利店的另一个竞争对手也不能忽视,那就是“夫妻型”的传统的小杂货店。
便利店的目标顾客主要有两大类,一类是追求时尚生活理念、习惯夜生活的群体,这类人以年轻人、学生、单身族、夜班族为主;另一类是生活节奏快,需要快速购物或急需购物的人,这类以白领、出差旅行者、老年人为主。
很有意思的现象,,这其,、口碑好的知名客,这种做法可以降低便利店经营。例如乳制,酸奶等,但是这些很可能都是“味全”第四、便利店的商品大都采取由公司统一定价、统一配送,这样既统一公司形象,保证了质量,也缩减了运输和管理成本。而且,单店的商品库存量不大,这样不仅可以争取更大的陈列空间,还有助于节约库存费用。
第五,结账时采用电子收款机,店员操作熟练,不会出现排队等候过久的情况,消费者在店里停留的时间大都控制在5、6分钟。一切以快捷、方便为目的。
综上所述,便利店有着一般超市和小杂货店无法比拟的便利性,再加上销售的商品单位价值都不大。即使价格高于超市,最多也就是2、3元,大大削弱了人们对高价格的敏感。更何况,便利店的目标顾客中相当大一部分易于接受新理念、新事物、新的生活方式的人士,而在上海,这个压力大、节奏快的现代化大都市,人们都在忙于工作,为自己的饭碗奔命,很多时候这部分会忽略价格,而重视便利;同时,上海地处江南,夜生活历史悠久,而且相比北方要丰富的多,这样的生活结构也在一定程度上帮助了便利店的发展。
除此之外,上海的各家便利店在讲求“便利”的同时,还不忘保持各自的特色,这种特色也是吸引他们各自的相对稳定的客户群的一种十分重要的手段。而这种特色也使得各便利店之间虽然竞争激烈,但却可以获得各自的生存空间。例如“罗森”的便当以自产自销的方式销售,讲究的是一个“新鲜”。明确标明的生产日期给顾客留下深刻的印象,觉得到罗森就可以吃到新鲜的。而“可的”的冷冻食品较多,店内关东煮的味道在各便利店中也可谓是佼佼者。而且“可的”便利店常有购买一定价值商品就送hellokitty的东西的活动,这对那些喜欢kitty的人来说也是不小的诱惑。相比之下,“好德”最狡猾,它的门店都可以使用“便利通”卡,在目前这种快节奏的生活下,刷卡的便利会让持卡人更倾向于“好德”,而且“好德”此举也能吸引潜在的顾客主动或被动成为持卡人。譬如,有的单位过节时,便会发“便利通”卡,在客观上也促进了这种刷卡消费。
除了上述这五个方面,现在有的便利店,除了销售商品外,还可以代售各种充值卡、代售某些公共事业费。总结起来,主要有以方面。
11电讯相关服务:各类电话卡、手机充值卡、补换SIM卡及提供手机充电等。
21互联网相关服务:上网卡、游戏点数卡及网站点数卡等。31票务卡类服务:体育彩票、彩票投注卡、各类演唱会、展览会门票以及停车卡等。
41代收报名服务:代办各类培训班的报名手续等。
51送货上门服务:根据不同区域顾客需求,提供送货上门服务。
61传统便民服务:出售报纸、杂志、邮票、复印、传真等。71缴费服务:利用柜台交易特点,为社区居民提供电话费、水电费、煤气费及收缴服务。
81家政服务:利用地缘优势,承办社区居民洗碗、洗衣、花
一、便利店的特点
第一,便利店大都开设在学校、居民区、休闲娱乐区等人流量大的区域,服务辐射圈并不大,距离目标顾客群差不多只有徒步5、6分钟的路程,非常符合上述两类顾客群的要求,非常方便。
第二,一般商店和超市的营业时间在9:00～22:00,而便利店则是“Anytime”,全年无休的为顾客服务,能够满足顾客任何时间的急需。这是超市和小杂货店所无法比拟的。而且跟据调查,上海大部分便利店全天营业额的50%是来自夜间的收入。便利店,为生活在上海这个不夜城的人们提供了最方便、最快捷的服务。
第三,便利店面积一搬在20～60η,不大的面积减轻了房租的压力,降低了成本。同时货架整齐有序,商品排列也比较紧凑,使人一目了然。在货品的摆放上也讲求科学。据观察,几乎所有的便利店,在收款台旁边就是便利店加热加工好的速食品,像茶叶蛋、热狗、热奶茶等。一来可以用其“饭香味”吸引顾客(即使来时没打定主意买,在购物结账时也可以禁不住诱惑,顺手来一份),二来也方便售货员加热加工食品。而且像点心、乳制品、饮料、面食等即开即食的商品会摆放在一进门的货架上,方便顾客在最快时间找到。而冷冻食品、洗护用品等需求量相对少的商品放到里面。这与传统大超市商品的陈列正好相反。表现出便利店针对与超市不同的目标顾客群,是在便利上下功夫而不是“引人入胜”,争取消费者“无意中”消费更多的商品。
此外,便利店售卖的商品虽然品种繁多,但主要还是以食品类为主。因为消费者去便利店主要就是买马上能吃的或者是香烟等即时消费品,其他生活日用品,他们一般都会固定到某一超市去购买,当然,除非到了非买不可的程度。另外,在便利店中还有一个
172
经营管理
草培植等家政服务。
这些便利服务也在使得消费者来到便利店,可能当初来只是为了交电话费或者水费,而到了之后,面对这里令琅满目的商品,自然不自然便会有消费产生。便利店在功能上的多元化,既方便了居民也为便利店自身带来了一定的收益。
便利店的成功是细分市场的成功,他们占领的是超市和“夫妻型”传统杂货店所不及的市场。而且他们通过统一配送、统一管理、提高效率,尽可能的压低成本,争取到更多的利润空间。
而且其商品很多是独卖品或自主开发产品,毛利高,国内便利店暂时是很难做到的。国内便利店经营要赶上了“7—Eleven”,单纯依靠商品毛利是不可能的。
另外,需要指出的是,中国的加盟如果照搬国外的,一样不行。目前中国适合委托加盟为主,即便利店提供店面,由加盟人负责经营。由于国内便利店毛利率平均在20%左右,普遍偏低,近几年因为同业竞争者数量的增加以及彼此的无效内耗,毛利率呈现出了下降趋势,因此初期也不适合毛利提成。
其次,便利店要盈利,要有强的采购部门。所谓强,不是大,而是用研究和营销的理念来做便利店商品采购。便利店的采购更多的是创造性的采购,而不是选择性的采购。得到上述9%的商品毛利收入。样的基本商品谈判,,顾客更不?大部,义,,,,在经营不下去,但如果不是,定位问题,我认为短期不是主因。便利店在中,越细分越没办法经营。要知道,便利店初期(导入期)只能是面对大众,很多地方,现在的便利店还是小超市的概念,就像在济南,之前的银座超市和台湾的统一集团合作,开起了“unimart”统一银座小超市,多家门店遍布整个市区,在2008年上半年,“unimart”统一银座又全部实现了24小时营业,他们走得正是便利店的路子。不过,目前他们还是以超市的形式存在,经营状况不错。这不是经营者不懂定位,而是经济水平决定了一切。在目前的情况下,他们没有办法做到产品差异化,顾客又不富裕,再定位又有什么意义?相信各大城市或多或少都还存在这个问题。解决的最好办法是时间。目前要做好的是坚持,并做好从小超市转为便利店的心理准备,等到东风一来,及时反应,跟上潮流,就完全可以了。
当然,便利店的盈利模式一直也是一个有争议的话题。核心还是努力做好自己的生意,开新店,一旦盈利或持平则加盟,如此循环是根本解决之道。当有新的需求和变化,公司跟上前进的步伐,不让加盟主被动,这样的便利店公司是能站到最后的
参考文献:
[1]张毅17———Eleven便利店的代名词[M]1广东经济,20071
[2]赵涛1便利店经营管理[M]1北京工业大学出版社,20021
二、便利店的扩张
这种微观的差异化竞争优势可以使便利店有足够的信心生存下去。然而,便利店生存面临的最大的威胁仍然还是来自同业竞争者。一般来说,在一个行业的幼稚期,弱势企业应主攻市场的某一点,营造避风港,形成市场区隔,随着这小块局域市场的成长而壮大;强势企业则可迅速规模扩张,以形成成本领先优势。但中国便利店的竞争,大小企业不约而同的选择了同一条路:规模扩张、数量制胜。在市场容量增长有限的空间里,竞争企业数量的激烈直接导致了竞争环境的恶化。
一是经不住诱惑的盲目跟风,,于网络的质量,的,,它所拥有的网络不说升值,从理论上来说,如果直营店发展到100家,你不可能保证每一个店址都是黄金位置,可能会有10个店是盈利的,30个店是持平的,另外60个是亏损的。随着竞争日益激烈,这时如果企业的经营跟不上,那30个持平店能否保持下去很难说,公司整体亏损也将成为必然。因此,便利店可以考虑采用发展加盟的方式进行扩张:首先你盈利的10家店可以继续直营,也可以招标的方式加盟出去;其次你的30家持平店加盟之后都能盈利———成本降低(税收、人力),效率提高,同样的道理,就算持平店加盟后销售没有变化,也是盈利;再次,你可以有足够的精力消化调整这60家自强店,如果店铺存在“硬伤”,无法通过调整治理扭亏为盈,那么应坚决关闭;如果可以通过一系列的调整,实现盈亏平衡,甚至盈利,那可以考虑加盟出去。这样的循环是一个良性循环。资金和成本逐步收回,可以再去发展新店。
从实践上来说,加盟也是盈利的重要手段。从“7—Eleven”便利店的年报中可以发现,其平均利润的占比情况大概是:加盟毛利提成90%;营业外收入1%不到;直营店商品毛利收入只占9%,
(上接第165页)用以证明,这就要求企业必须更为严格和细致地规定对员工的绩效目标要求。同时,由于新《劳动合同法》中的相关规定限制,企业将在短期用人和长期用人之间做出选择,故此,企业不得不对员工的考核进行更严格的考核,从而发现、留住和重用
那些真正有业绩和有能力的员工。
在新的《劳动合同法》规定下,在考核内容上,企业将偏重于对员工的长期发展能力和素质,即考核员工的品质特征、所拥有的技术潜能、管理潜质以及学习能力,这些品质特征和能力将决定企业对员工长期留用价值的信心。在考核的形式上,企业将针对不同的岗位要求制定更有针对性的考核方式,增加及提高定量性考核指标,通过这些方式,考核结果能真实地反映员工的潜能,同时使企业在留用和辞退员工方面掌握主动权。在考核周期上,考核频率将适度加大,这样既可以促使员工保持高效率地工作,对员工的能力判断也更加准确。在考核结果的应用上,员工的晋升、加薪、培训发展等将与考核的结果联系更为紧密,考核的结果更将影响企业与员工签订长期劳动合同或无固定期限劳动合同的决策。
六、员工职业生涯规划更重视
职业生涯规划越来越受到员工和企业的重视,对员工来说,职业生涯规划关乎个人的职业的满足感和个人的成就。对企业来说,
对员工的职业生涯进行规划有利于增强企业的凝聚力,提高员工的忠诚度和敬业度。做好员工的职业生涯规划工作将使员工和企业得以共同成长。
基于保护劳动者利益、防止劳动合同短期化的倾向,新《劳动合同法》的实施促使企业更重视对员工进行职业生涯规划。然而,企业在实施职业生涯规划时可能走向两个极端。对于有潜力且忠诚度高的员工,企业将对其增加投入并给与充分的发展机会及空间,挖掘和开发其潜能,为员工在企业的长期发展提供广阔的舞台。而对于一般性的员工,尤其是那些对企业忠诚度较低的员工,企业将疏于对其的职业生涯规划工作,因为他们可能不是企业希望长期聘用的员工,他们的价值仅限于短期内的贡献,企业缺乏对他们进行长期投资的动力。
以上从企业管理的角度进行探讨,并且认为,《劳动合同法》的实施将改变企业的人力资源管理决策,这种决策的改变有其积极的一面,它将促使企业将其眼光放的更长远,加强对人力资源和人力资源管理的重视。但另一方面,这种改变可能限制企业用人的灵活性,增加企业的人力资源成本,并且加大弱势员工和强势员工之间的差距。至于《劳动合同法》的积极面和消极面的影响力哪个更大一些,则需要作进一步的分析和研究,时间也将最终给出答案。
173
如何为便利店选址？
1.人数能保证客流的转化率，收入能保证购买力，确保便利店的溢价能力。
2.想在新建住宅小区开店，一定要搞清真实的入住率。
3.便利店所处位置的车流动线多，则意味着流动顾客多。
如何抓住顾客的心和钱？
1.“回”字形的店铺，让顾客看到你最想卖的东西
2.中心货架不要过高，商品摆放“头轻脚重”
3.利用好面朝收银台的第一个货架
选择“好市口”，不要看表面
和所有零售行业一样，便利店这门生意也离不开一个地址优越的“好市口”，但它不一定是你以为的那些“黄金地段”。
比如，罗森在上海就关掉了地段绝佳的外滩店和一些办公楼门店。原因在于，逛外滩的大多是外地游客，对便利店的需求有限；办公楼门店开张那天可能是生意最好的一天，周边消费选择一旦增多，客流就会减少，而晚上和周末更是人流寥寥，几乎没有生意。
所以，对于便利店来说，真正的“好市口”不仅要看地段，更要分析隐藏在地段背后的秘密：
在一二线城市，一家便利店可以覆盖大约500米的范围。那么你要确保这500米范围内至少有3?000人以上的稳定住户或者是工作人群，而且月均收入不低于3?500元。人数能保证客流的转化率，收入能保证购买力，确保便利店的溢价能力。
想在新建住宅小区开店，你最好晚上到小区楼下去数数灯，并确认外墙上空调是否安装。因为开发商说这个小区已经卖完了，但实际情况也许并非如此，所以一定要搞清真实的入住率。
研究车辆的移动路线，即车流动线，便利店所处位置的车流动线多，则意味着流动顾客多。比如，十字路转角处的店铺有东、西、南、北四条车流动线，那么位
于双向车道马路的店铺有两条，单向马路的店铺则只有一条。另外，车站的“回归动线”也很重要，“回归动线”是上下车客流必须经过店铺门口的移动路线，如果店铺位置不在这条移动路线之内，即使紧临车站，客流也会受到影响。
选货
走货数量是一家便利店的生命线，所以你要懂得选货。
选择货品是有科学性的，在相关机构面向20至49岁互联网用户的调查中，这个群体在便利店最主要的消费品类分布于食品与酒水饮料，占到所有商品的70%以上。
你要根据便利店所处地点、主力客群等一系列的因素，合理配货。比如，写字楼附近的便利店可以增加速食品的比重，而住宅小区附近的则可以多备一些日化用品。
在便利店，大多数商品的利润都在20%至30%之间，但你可以根据实际情况，增添烘焙、甜品和鲜食类食品等毛利高、购买频次高的商品。另外，据统计，在便利店单次花费在20元以内的消费者占70%左右，因此没有必要购进一些高档商品。至于进货的数量，要在充分保证品类丰富的前提下，做到“量少次多”，少进货，常进货。毕竟，库存低，周转快才是便利店赚钱的王道。
在进货的渠道方面，除了传统零售业的上级批发商、代理商以及加盟店总部，近年来兴起的B2B采购平台也是不错的选择。诸如进货宝、订货宝、易订货这样
的采购平台，厂商与零售终端卖家进行了无缝链接，将商品流转过程中费用进行压缩，可以让便利店节约采购成本。
陈列兵法，抓住顾客的心、眼和钱 你有没有发现，全家、7-Eleven、罗森这三个品牌便利店的货架永远放得满满当当，但总是整齐有序，想找什么一目了然。这里头的陈列逻辑值得学习与借鉴。
1.“回”字形的店铺，让顾客看到你最想卖的东西
一家标准的便利店，使用面积一般在80至120平米左右。和普通杂货铺不同的一点是，便利店很少会让顾客走回头路。从入口到收银台，一直走到最里面的日配商品，然后出门，正好绕一圈。
在这条“主动线”上，顾客会途经便利店主推的“促销端架”、自产商品货架、营收占比高的鲜食产品……收银台在店门的一侧，大门一般不会开在正中，这样方便顾客结账后以最短距离出门。关东煮、包子等散装即时食品的柜台紧靠收银台旁，通常会挨着一个放饮料的候补冷库，引导顾客搭配着饮料一起购买。
2.中心货架不要过高，商品摆放“头轻脚重”
货架的高度应当照顾到女性主顾，中心货架不应高于165厘米，最好不要超过6层。同时要注意端头货架的利用，因为这是门店的黄金点，顾客在这些地方的驻足时间最长，应摆设一些高毛利的畅销商品。
从小到大、从轻到重是便利店货架上下陈列商品的规则之一。比如，农夫山泉桶装水大多放在货架的底层，因为从视觉上头重脚轻确实会有问题，如果是小物件，放在底层就更不容易被看见。
便利店陈列的首要标准，就是尽可能让顾客看到更多商品，因此你可以根据物件的包装特征，在货架里设有挂钩，并设置“架中架”。这种集成方式可以让不同品类的小物件整齐地摆放在一起。
3.利用好面朝收银台的第一个货架
这个货架被认为是便利店的“黄金地段”——这里是顾客的必经之地，排队结账的时候也不免在此逗留。
全家管这个货架叫“促销端架”，7-Eleven 称其为“特设货架”，在这个货架上，没有一件商品会平白无故出现。以全家为例，第一层是专门为节日推出的活动商品，第二层是话题性商品，比如《星球大战》《功夫熊猫》的电影周边。再往下数，“买一送一”“两件八折”……每一件商品前都打上了促销标签。
7-Eleven的“特设货架” 是店内更新频率最高的货架，平均两三周就会更新一次商品。它们一般是新品和最好的商品，因为只有让顾客了解它们，才有可能培养持续购买的习惯。
便利店＋，打造黄金入口
上一篇：低成本创业好买卖
下一篇：前年投资热门的创业行业