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管理学理念篇一
《管理学中几个重要理念》
管理学中几个重要理念
作为一个企业抓什么？要抓管理。我们很多的干部干的是操作人员的活，也就是说，没有真正地从管理者的角度认识到自己角色的发挥，这样长期地下去会非常辛苦，工作就会很不顺，效率就会比较低，甚至事情会越做越多，越做越累。实际上，管理的事情要深度地学习。
管理的话题，我们讲的是最多的，大家对管理都能够脱口而出，都能讲到很多管理的名词，这说明管理的概念用的是非常地频繁，但到底什么是管理？
1、管理首先在于借力。
就在于你能不能够借到力量。一个管理人员，你能不能借到力量去做事。
2、凡是经由别人的努力而获得效果的措施，就是管理。
领导者、管理者、操作者是不一样的。管理者应该干什么活？管理者是通过别人的努力而得到自己需要的东西和效果。
3、管理的精神就是要最大限度地发挥每个人的才能，朝着有利于目标的方向发展。
在你管理下的人，他的才能是不是发挥了？你有没有注意到他是不是有激情在干事情？如果他没有，你不能视而不见。我们现在注意到一些领导干部，好管的人、好用的人他就用，不好管、不好用的人他就不用，这是管理之大忌。我们有这样的人，而且不在少数。
4、管理是通过管人来管事。
管理重点首先是在人的身上，事当然也要看，但是要明白，必须通过管人来达到管事。
5、管理是管好自己，善于利用好下级、同事、上级长处，做有效的事。
美国以管理著称的实业家安德鲁•卡纳基，后人在他的碑文上写道：这里安葬着一个人，他擅长于把那些强过自己的人，编织到为他服务的管理机构中。
管理光这样讲也是不行的，那是一个很朴素的理念，实际上管理是很严谨的，通过几百年的经验提炼，得出：
㈠管理的概念
管理是通过计划、组织、控制、领导、激励职能的发挥，并通过人来协调物力、财力、信息等资源，以期更好地达到组织目标的过程。管理的三层含义：第一层：有五项基本活动；第二层：利用资源开展活动；第三层：目的是实现组织目标。也就是说，管理是由一系列的相互关联的活动组成，活动的有效性在于充分并恰当利用各种资源，并以最少的消耗实现组织目标的过程。
现在重点说一下五项职能中的计划与控制：
1、计划：计划是管理的首要职能。
干任何事情都要想到要有计划，企业、个人现在都是出手很快，大家不怕变化。一样事情布置下来以后，有很多环节、很多人员去参与，大家基本上都是按照计划在做。如果计划突然一变动，前面所干的都变了，又转手干另外一样。今后大家都要敬畏计划。
有时管理是通过一些表格、一些直方图的工具来体现的，韩国人到我们这里安装设备都是有一张计划表放在设备的旁边，哪一天开始干？干什么？一直到结束的那一天。当天的事情干完了，当天做上标注，没干完的，写上原因，严格按照计划走。他们的计划形式很直观，很好，别的人来看也都是一个信息。我们车架的数控冲的安装、8米剪板机的安装都是按照这样的要求，现在大家可能不太习惯，好处还没完全体现出来，这个并不是少数人、个别单位理解就行了，合作方也应该理解。合作方一开始肯定不习惯，他们习惯于想到哪就干到哪，这是不行的。我们一定要学习别人先进之处，干什么事情都应该有计划性。因此说，计划就是事先对未来采取行动的安排。
2、控制：控制是在计划执行过程中预防偏差及纠正偏差的过程。 控制首先从计划制订、计划实施、计划效果来开始，那控制就分为预应控制、同步控制、反馈控制。
在编制计划的时候，我们就要考虑我们计划实施构成可能会发生什么问题，都要充分地研究透。计划不认真，最终计划肯定执行不下去，现在就有这样的问题。我们现在有很多的计划，到最后结果未完成，只要你仔细推敲一下计划，你就会发现计划存在很多的问题，说明计划一开始就不认真。因此功夫要用在前面，就要考虑预应控制的问题。
目前，生产计划都是周三排计划，但是周三排计划，排了这么多的计划，这么多的品种，这么多的生产线、涉及到这么多的配套企业，如果在周三排产的时候不充分地预应，就会导致上线的时候，物料来
不了，不得不改计划，不得不停线，这是不行的。因而计划的制订就要严谨。
计划在实施过程中同步控制。现在可悲的是，我们做的很多的都是反馈控制。大多数都是线干不下去的时候才控制，厂长、车间主任、材料员的层层反馈，造成流水线停了半天。因而，从控制的角度我们要考虑最大努力地去做预应控制，紧密地去做过程控制，尽量减少做反馈控制。在管理活动中要予以特别的关注。
关键要由谁控制？我们往往下达一个计划，认为是万事大捷了，往往是开了一个会，似乎底下都能干了，事实上不是这回事。开会只是把你想表达的意思表达了，但是不是真的能实现，就需要靠控制。首先，计划的制订者、发布者不但要关注计划，还关注过程的控制。第二，计划的执行者当然也要控制，这是一个职业素质的问题。我接受了这样的一个指令，我就得按照指令严格执行。第三，相关方、领导也要控制。以上就是控制源的产生，即计划的制订者，计划的执行者与关联方、领导的关注。
㈡管理学的原则
1、基本原则
第一，人本原则。管理是通过人来活动的，所以管理首先想到的是人，如果你首先想到的是事可能就有问题了。人是企业的主体；职工的参与是有效管理的关键；服务于人是管理的根本；善于利用人的个性特质是管理的艺术。
第二，弹性原则。因为环境在变化，制订的计划有没有多考虑几
种方案，这是非常重要的。如重卡新基地26号上午10：00要停气，但重卡需干到28号才能干完，那肯定车架出不来，没有蒸汽，怎么办？没有蒸汽还要来完成任务。我们应该想到我们能不能履行好相应的审批手续到同大去涂装？这就是另外的一个方案。第一方案，跟工业区的领导对接，蒸汽能否给我们延长一点时间呢？经过几次的对接，最终延长到晚上的6点。我们考虑到先把主要的产品或者是全部的产品干完。如过不行的话，就预应第二套方案。这是一个具体的实例，说明管理要有可选择的“多手”方案，对潜在的问题要有预应性的准备。
第三，规律原则。汽车行业是有规律的，对待规律要善于把握。特别在生产方面，都有淡季、旺季的生产规律。遵循历史经验，动态把握环境变化，对可能发生的情况进行预测，实施预应性管理。
第四，激励原则。管理是一种运转形式，它需要动力，这种动力就是要对系统中最主要的要素－－人，进行激励。激励包括两个方面，一个是物质激励，另一个是精神激励，有的场合，精神激励更为重要。物质激励是必要的，但是有限的。
第五，系统原则。管理追求整体效果大于部分效果之和，管理是系统中各部门相互协调的最佳匹配。
第六，控制原则。管理始于计划，计划是控制的前提，计划的实施过程就是控制的过程，信息反馈是控制的必要条件。
第七，效益原则。管理是追求尽量少的消耗与资金占用，最大限度的减少无效劳动与环节，实现要达到的效果。
管理学理念篇二
《管理学概念概述》
1,什么是管理学？管理学是不是科学？什么是管理？
在南京大学商学院周三多版的《管理学》教材中，这本书的序言里有这样一段话，科学家给我们的是知与不知的问题，经济学家带来的是利与害的问题，道德家告诉我们可、不可行的问题，宗教家告诉我们善与恶的问题，哲学家讨论的是智与愚的问题。你研究哲学，使你不做笨人，要做智慧人；你研究宗教，你盼望不要做恶事，盼望行善；你研究经济学，为的是得到更多的经济利益。由此我们在想，学习研究管理学是为了什么？要告诉人们什么？按照传统经典的说法，管理学要研究人们如何正确地做事。这在几十年前还是完全正确的。但是当科学决策方法和战略管理理论成为管理学的重要组成部分之后，管理学就不仅仅是要告诉人们如何正确地做事，而且要告诉人们如何做正确的事情。所以，告诉人们正确地做正确的事情，这才是当代管理学的使命。
随着市场经济的成熟，机会性市场越来越被系统性市场所取代，系统性市场更加规范，在系统性市场，商业数据和商业逻辑发挥了非常重要的角色，拍脑袋决策、赌徒思维肯定越来越得不到成功，这样，管理越来越科学化。
德鲁克的经验主义管理思想在中国有大量的市场，也是他很权威的提出管理是一门艺术的，所以当中国的模糊哲学思想和这样的理论结合起来的时候，我们看到的是企业家对管理科学的回避和对所谓国学的推崇。
"我们不仅要以科学的态度学习、继承前人优秀的管理理念和方法，更要在管理的实践中，仔细分析我们的内外部环境、管理对象的实际情况，充分发挥“艺术创造力”，采用有效的管理方法。
管理是指在一定组织中的管理者，运用一定的职能和手段来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现组织既定目标的活动过程。
2,管理学的理论有什么样的指导意义？
管理学原理研究的是一般管理中的共同的、带有规律性的原理和方法。了解管理学原理的特点，有助于我们正确认识管理学的性质，掌握管理学原理的学习方法和研究方法，并运用管理学原理的知识和方法去指导管理实践。
1.管理学原理是一门边缘科学。管理学原理的研究和运用到许多学科的知识。既有社会科学，也有自然科学。管理学原理既涉及生产力，又涉及生产关系和上层建筑，它与经济学、政治学、心理学、数学以及各种技术科学有密切的关系，是这些科学交叉渗透的产物。所以，管理学原理不同于一般文科，也不同于一般理科，而是文理交叉的学科。管理研究的内容十分广泛，所涉及的学科也非常多，因此管理学原理是一门综
合性的、多学科性的边缘学科。
2.管理学原理是一门软科学。人们把具有物质形态的技术称为硬技术或硬科学，把研究具有知识形态的技术称为软技术或软科学。而管理学原理是研究组织资源的合理配置和利用的原理、程序和方法，以期达到组织的目标。所以说管理学原理是一门软科学。
3.管理学原理是一门应用科学。科学的门类，一般由基础科学、技术科学和应用科学所组成的领域。基础科学是研究基础理论的，如自然科学方面的物理学、化 学、生物学等，在社会科学方面如哲学、史学、经济学等。应用科学则是将基础理论和技术用于实践，解决应用理论和生产技术的矛盾。而管理学原理是研究管理活 动的规律性，解决与管理活动有关的生产力、生产关系和上层建筑等方面的问题。
4.管理学原理是一门模糊科学。管理学发展仅不过是100多年历史，其许多原理是建立在调查、访问、观察、归纳的基础上的，没有经过严格的证明。另外管理学还有许多未知的空白区等待人们去研究，管理学还有许多概念、观点等问题还没有统一的定论，所以管理学原理是一门不精确的科学。
5.管理学原理是一门科学，更是一门艺术。管理学原理研究管理活动的一般规律，但在实践过程中，要根据具体环境条件，实施管理活动；而管理活动的实施的效果，则依赖于管理者根据条件，利用自身的知识、技能、方法和经验，加以创造地运用，去解决各种复杂多变的管理问题，以取得最优的管理效果。这种创造性的管理活动，体现管理者的艺术性。
3,为什么要学习管理学？怎样去学习？
如何学习管理？
——评《管理能够学会吗》
唐化军 复旦大学中国经济研究中心
华友董事长向松柞先生在《管理能够学会吗》（见本刊2006年第1期，编者注）一文中，对我国目前的管理学教育表示了他忧虑：“我不是反对MBA、EMBA教育，我反对的是本末倒置的MBA和EMBA教育„„管理教育，与任何教育一样，最重要的是培养人格、训练意志、开拓眼界、丰富精神。中国的管理教育，不能在纯粹工具的旗帜下亦步亦趋。”
向先生对于我国管理学教育的忧虑，笔者双手表示赞同。但是向先生论述过程中的一些概念和逻辑，笔者认为还是有进一步明晰的必要。否则“差之毫厘，谬以千里”，不仅会对读者产生误导，而且产生相反的效果。
管理者≠企业家
不论是在管理理论还是管理实践中，大家越来越认识到这样两个概念 的本质区别：企业家和管理者。确实，企业家总是和创造、冒险、创新联系在一起的。在管理组织理论大师熊彼特眼中，企业家的这种特征就是“创造性毁灭”的企 业家精神；
而管理者总是与专业性和职业化挂钩的，按照目前时髦的称呼这个群体就是“职业经理人”，也就是以高级管理岗位为职业的那一群人。企业家和管理者 是两个不同的群体，商学院教育对于这两个群体具有截然不同的效果。
毫无疑问，企业家特别是伟大的企业家，是任何商学院不能培养的。 因为企业家的冒险和创新精神，在任何时代和任何社会都是非常稀缺的资源，它不是商学院教育能够培养的。否则，我们的商学院就能够毫无限制地培养出伟大的企业来。想一想，逻辑上这能够自洽吗？但是，管理者特别是职业经理人，却是能够通过商学院培养的。因为管理者的管理知识和经验，能够通过商学院的专业教育得 到输理、总结和提升。
一百年的商业史向我们证明，伟大企业的创始人（创业企业家）不是 商学院培养出来的。伟大企业的创建，是和创始人（创业企业家）的冒险精神、创业意志甚至天赋密不可分。但是，伟大企业之所以能够基业常青，却是背后一大批 职业经理人在支撑。否则，随着创始人的离去，没有职业经理人的支撑，再伟大的企业也会轰然倒塌。
明星企业家 VＳ. 职业经理人
是的，商业史上伟大如洛克菲勒、摩根、卡内基、比尔·盖茨、丰田 昭夫、本田宗一郎、松下幸之助、盛田昭夫等明星企业家，他们的光辉在夜空闪耀，让我们顶礼膜拜。正是他们的冒险和创新的天赋，造就了今天世界上伟大的商业 帝国；但是，我们不要忘记，支撑商业帝国运转的，其实是帝国背后一大批职业的经理人。这就如同支撑一个帝国运转的，不是某个伟大的皇帝，而是帝国背后庞大 的专业的官僚体系。
培养这些经理人的摇篮，就是我们的管理学教育。在职业经理人市场发达的英美国度，就是ＭＢＡ／ＥＭＢＡ教育；在日本和德过，这同样是专业的管理学教育的功劳！
我们不能够因为那些伟大的企业家不是商学院培养的，就否认商学院 的教育功能以及商学院教育对于专业管理者培养的意义，就轻率地得出结论说管理学不是能够学会的。我们也不能通过简单的王朝更替的类比，来凸显创业者的丰功 伟绩而否认下面专业的官僚体系对于帝国运转的意义。例如，毛泽东作为开国元勋创建的丰功伟绩不容置疑，但是，毛泽东数十年管理中国的绩效能够说明他是一个专业的管理者吗？
看看今天世界500强公司吧，支撑他们运转的，都是我们的职业经理人，而不是那些地球上季度稀缺的“动物”——创业企业家。在欧美如是，在日本同样如此。只是在英美国家，由于存在一个活跃的职业经理人市场，所以商学教育（特别是职业化的MBA／EMBA教育）特别非常发达；而在日本，由于雇员的利益和股东的利益具有同等的重要性，所以日本成功的经理人一般终生受雇于一家企业，加之企业岗位之间的薪水差异较小，所以不存在一个活跃的职业经理人市场，所以我们才看到日本的MBA／EMBA教育非常发达。
管理，到底是什么？
让我们回到问题的根本：管理到底是什么？它能够通过商学院教育学会吗？
如果我们认为一百多年的管理学教育仅仅传授一些管理工具或者技术 的话，也就是说管理仅仅是工具和技术，这委实有些不公平；反之，如果我们认为管理是科学和艺术的结合，这确实有点滑头。管理到底是什么？明茨伯格提出的管 理三要素或许比较全面地概括管理是什么。管理包括三要素：科学、艺术和手艺，三者缺一不可！
首先，管理具有科学的成分。所谓科学的成分，这也是对管理中能够 编码、可以复制、可以预测的内容，是关于人在组织中的行为和互动规律的总结和提升；管理中的艺术成分，表现为管理者在与人沟通过程中体现出来的高度创造 性；管理中的手艺成分，指的是管理者根据每一个具体的个体、案例所处的实际情况和约束条件，在采用普遍的规律的时候，进行相应的选择和微调的能力。
由此，我们大致作出如下的结论：管理中的科学成分，只有通过系统的商学院教育才能够获知；而管理中的艺术成分，更多的取决于管理者本身的特质和天赋；而管理中的手艺成分，则取决于管理者的管理实践和经验的总结。管理是否能够学会，答案不言自明！
看看目前最流行的EMBA教育吧，它传授给学生的不是具体的工具和技巧。相反，成功的MBA／EMBA教 育，它给学生传授的，更多的是形成思维方式。教育最重要的是形成思维方式，管理学教育同样如此。来自芝加哥商学院的中文网站上的这一段话值得我们回味： “未来的商业世界是未知的公司会变化，合并，消失。整个新的行业可以在一夜之间冒出来„„简单了解今天商业世界中的事件和数据，远远不够；知识几乎在学习 之时就已经过时。”所以，我们不要仅仅认为商学院教给我们的只是技术与工具，相反，一流的商学院教给我们的，是管理的思维方式。
4,成为一个合格的管理人才应该具备哪些素质？
合格的管理者应该具备什么素质
近日，上海新东方刚举办了几场出国留学年会，在GMAT与商学院年会上，我们邀请到了沃顿商学院终身教授、长江商学院主管MBA的副院长郑渝生先生。郑教授 早年毕业于复旦大学，后来去美国留学，属于中国改革开放后比较早的留学人员，在哥伦比亚大学拿到博士学位后，在沃顿商学院任教，现为沃顿商学院终身教授。 据说，在沃顿商学院任教授的华人中一共也没有几个，郑教授就是其中之一。
郑教授的演讲十分精彩，讲的内容我就不具体细说了，只说我体会比较深的两点。第一点，郑教授在讲座中提到了现在中国急缺管理人才的现实。中国现 在有一个比较有趣的现象，那就是低端市场供大于求，而在高端市场上是供不应求。在大学生就业市场上，每年中国有大量的应届毕业生找不到工作，很多硕士生刚 工作的工资甚至只有一千多元。而在较高端的管理职位上，中国大量的企业却急缺中高层管理人才，很多有MBA学位、有工作经验的管理人才供不应求。这的确是 一个很严重的现实，这说明一个问题，中国不缺人才，但中国缺有经验的管理人才。
我觉得郑教授说的很有道理，麦当劳是卖汉堡的，肯德鸡是卖鸡翅，但我觉得无论是汉堡还是鸡翅都肯定没有煎饼果子好吃，但麦当劳肯德鸡都做成了世界著名的大集团，而煎饼果子只能蹬着三轮车在路边叫卖，还要不时地被城管追着跑，这里面缺的其实就是管理。
讲座结束后，有学员问了郑教授一个大家都很关心的问题，“您眼中合格的管理者应该具备什么素质？”，郑教授不加思索地说，一个合格或者优秀的管理者要具备的素质其实非常简单，就是两个字：“成熟”。提问的学员可能还在上大学显然不理解什么叫成熟，郑教授进一步解释说，成熟指一个人考虑问题要比较全面，做事不偏激，能多为别人着想而不是只想着自己。一个优秀的管理者不一定他的学习成绩有多好，他的考试分数有多高，但是他必须是一个成熟的人。郑教授接着说，一个学习很好但是不“成熟”的人我可能会推荐他去读博士，搞科研，但我不会推荐他读MBA做管理者。管理者要与人打交道，要与人沟通，要能够多为 他人着想，而这些要做好的前提就是“成熟”。
由于时间关系，讲座在不到一个小时的时间结束，讲座结束后郑教授坐车匆匆去机场，但郑教授留给我们的却是深深的思考，尤其是对那些正在准备GMAT考试，将来准备去国外名校商学院学MBA的学员，我们都应该问自己一个问题：你是一个成熟的人吗？
管理学理念篇三
《二十位管理学大师管理理念精华》
管理学理念篇四
《关于创新管理学教学理念的探索》
关于创新管理学教学理念的探索
【摘要】《管理学》课程是高职教育中非常重要的一门课程，可是本课程在教学中一直存在一些问题，为了改善教学中的不足，笔者结合高职院校的办学理念，管理学的发展目标，以及高职学生的思维特点，对本门课程的教学理念进行了创新，希望可以有效提高教学质量。
【关键词】管理学教学 创新 理念 改革
众所周知，管理学是经济管理专业中的基础课程，对本专业的学生而言，学好管理学对自己未来的职业发展至关重要。作为高职院校，必须结合办学理念，以及学生的自身状况，让学生牢牢掌握管理学的理论知识和技能。
和其他学科相比，管理学具备鲜明的特点，除了需要学生掌握基本的理论知识，管理学又同时兼备灵活性与严谨性，从而决定了管理学教学过程中的艰难。初次接触这门课程，学生往往缺乏对其感性的认识，掌握理论知识容易，可是想掌握本门课程的核心内容，做到灵活运用，却非一朝一夕的事情。因此，需要教师在教学过程中善于发现与总结，了解学生的思想状况，结合课程特点和学生的思维特点，总结出一套科学有效的教学计划。
在传统教学中，大多数教师都存在一个误区，即忽略了学生自由探索、独立思考的能力，过于注重理论知识的培养，导致学生缺乏实践经验，这些问题如果不能及时解决，则非常不利于学生未来的发展。
在建构主义学习理论中，学习应该是主动的探索外界的知识，通过长期的积累，沉淀大量的信息，并通过自身的判断和重组，形成自己对外界的认知。不应该是一味的接收，对信息不加思索和判断，久而久之，将丧失独立思考的能力。因此，在管理学教学中，应该结合建构主义学习理论，彻底摆脱传统教学的束缚，创新教学手段。
一、以理论主线为重点
管理学是一门交叉性很强的学科，其内容庞杂，涉及领域较广，如果在教学中不能做到合理分配，在讲解时就容易显得凌乱，缺乏条理性。如果要想解决这个问题，就必须对管理学的整体框架进行梳理，在授课时按照理论主线进行讲解，适当向边缘学科进行拓展，帮助学生增长见识。使授课不再显得零散，扰乱学生的学习重点。
二、培养学生的思维能力
所谓管理学，就是学习如何管理企业，做好决策工作。而决策对于一个企业来说是非常重要的，往往决定着企业的生死存亡。因此，培养学生超强的思维能力，其实和传授学生文化知识一样重要，而这也恰恰就是学习管理学的终极目标
—善于思维，灵活运用。
在教学中，应该树立以培养学生思维能力为本位的教学理念。以前，学生学习是处于被动的位置，学生只有在被教师监督和管理之下才会学习，这种被动消极的学习模式非常不利于学生潜能的发掘。培养学生思维能力，就是为了将目前的教学局面扭转过来，由教师为学生创造一个相对自由、宽松的学习环境，学生可以充分展示自己的能力，发挥创造力。其次，教师在教学中，要发挥好引导作用，比如在分析问题过程中的重点是什么，如何与其他同学进行合作讨论等。总之，思维能力是学生众多能力中最重要的一项，只有勤于思考，学生才会变得更加聪明。
那么，应该具体用什么样的教学方法来加强学生的思维能力呢？应该说，在教学活动中，没有任何一种教学方法能够起到“完胜”的作用，每种教学方法都各有所长，因此，在教学中要注重多元化教学，教学形式不可单一，容易让学生感到枯燥和乏味。比如探索式教学、情景式教学、拓展式教学、案例法教学等，这些教学方法对学生思维能力的锻炼非常有效。
三、以人文精神培养为主线
管理学不但是一门学科，更是一种文化和精神。管理学管理的不但是经济，更重要的是管理人才。因此，在教学中应该体现一种人问精神，而这种精神在课本中是学不到的。学生学习管理学是为了能够更好的应用，为自己就业增强竞争能力，而不是学习纯粹的理论知识应付考试。因此，应该把人问精神作为学生培养的主线，帮助学生建立正确的社会观念，提高道德素质教育。
四、以开放性教学为特点
所谓开放式教学，即打破传统教学的束缚性，将学校与社会相结合，将理论与实践相结合，将学习与创新相结合，为学生提供自由宽松的教学环境，共同探究、共同学习。
（1）教材与教学内容的开放性。过去，网络媒体不发达，教材能为学生获取知识的唯一途径，但是，由于教材无法做到实时更新，所以内容往往非常陈旧，与社会脱节严重，学生毕业后，往往感到没有用武之地。近些年来，随着网络和其它媒体的普及，获取信息和知识的渠道得到扩展，学生能够通过网络资源、辅助教材等方式获取知识，同时也培养了学生独立学习的能力。
（2）学习环境的开放性。改变传统课堂的“黑板式”教学，积极和社会企业建立合作机制，帮助学生进入企业学习，定期带领学生进入企业参观，让学生提前感受企业的办公环境和经营模式，扩展学生视野，扩展思维空间，是学生学习起来更加具有动力，从而达到自主学习的效果。
（3）教学互动的开放性。在以培养学生思维能力为本位的教学理念下，虽然能够有效提高学生学习自主性和主动性，但是教学中的课程设计则有教师全部
承担。为了提高教学效率，教师应该让学生参与教学，共同参与教学设计，因为只有学生自己了解自己需要学习什么，学习的难点在哪里。这种互动式的开放性教学，可以有效提高学生的学习成绩。
（4）教学设计的开放性。为了提高学生管理学的应用能力，在进行教学设计时应该贴近生活。教师可以通过各种渠道搜集一些企业故事，一方面能够提高学生的学习兴趣，活跃课堂氛围，还可以将企业状态向学生进行展示，让学生充分了解体验到未来企业的发展趋势，明白自己应该学习什么，需要什么。
五、创造快乐学习的氛围
传统教学的枯燥性给学生的学习制造了障碍，为了让学生不再有抵触学习的心理，应该创造一个轻松快乐的学习氛围，让课堂变得生动、活泼、有趣。比如在讲解科学管理原理时，可以通过讲述小故事，或者播放相关电影片段的形式，让学生更加轻松直观的体验。
参考文献：
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[4]祁云川.决策就是雾中看月[J].管理学基础.2006.
管理学理念篇五
《现代管理理念》
管理学理念篇六
《我的《管理学》学习心得体会》
我的《管理学》学习心得体会
管理无处不在，在我们生活中，不管做什么事情，从事任何行业，都有存在着管理与被管理，因为管理是人类各种活动中最普遍的、最重要的活动之一。
在人类社会五千年发展的历史长河中，人类都在不断的完善自己，不断的活动，而人类的一切活动都是经过大脑思考，是为了达到预期的目的而进行的。并为了实现其目的而不断努力，人类从数次的生产力革新、发展，历经了数次工业革命，依次走过了原始社会、奴隶社会、封建社会、资本主义社会和社会主义社会。所以可以说人类是经过不断的劳动、思考、合作，不断发展生产力中逐步发展的；人类的生存在各种环境因素的影响下，人类自身必须与周边的环境相互依存，随着生产力的不断发展，人类就不断的试图改变周边的环境，在不断的失败或成功的同时，不断总结经验，丰富自己的知识，掌握各种生活和改造社会的技能。随着人类知识的不断完善，各种生活，工作的组织，机构，方式，制度不断发展形成一定形态的管理机构，逐步发展为管理系统，并使用于当今信息瞬息万变的时代。虽然管理的制度不断改革推进，但是再完善的系统也离不开人类的相互协作，无论是若干千年前的原始社会或信息瞬息万变的今天，人类的各种特征为管理学形成提供了客观的条件。至此管理学应运而生。
首先管理是管理者或管理机构在一定范围内通过计划、组织、控制、领导等工作对组织所拥有的资源（人、物、财、时间、信息等）进行合理的配置后有效的利用，以实现组织预定的目标的工程。管理学潜藏于人类生活的各个角落，首先就一个人而言，他在学习中为了提高学习成绩，必须通过制定一份计划（或长期或短期），然后通过这份计划控制自己，并且有效的分配自己的时间、精力，还要有效的选择合适的信息，从而达到自己的计划，取得成功；又或者一个人的一生必须经过仔细的规划、组织，要不然这一辈子将碌碌无为；大至一个国家，一个社会，一个民族，小至一个企业，一个家庭，再者到每一个人都处在管理学的范围之内并受其影响。
所以说管理充溢着整个人类社会，正如在管理学形成中提到，管理活动所引出的一切问题推动着社会的发展和人类的进步，这个推动力并将继续推动这个社会的发展，正在并将长期影响着人类社会。
提到企业管理，我们首先要讲什么是企业，企业的法律形式，企业的类型等等。 企业是以市场为主导，以盈利为目的，从事生产流通服务等经济活动，自主经营，自盈盈亏，独立核算，具备法人资格的经济组织。具体可分为国有、集体、私营、股份制和外资企业等等。
因此，企业管理是指：由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、协调、控制以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动总称。
谁是管理者？什么样的人能称为管理者？又或者有人会问：什么是总经理，总经理是总（揽大局），经（始大业），理（事自若），在普通人的印象中，那些所谓的一些企业的经理，董事或一些职能部门的领导或一些政府部门的处长、部长、厅长等等。而这些观点都是对的，但是也是不全面的，不完全的。那怎样定义管理者，根据管理学的概念，管理者应该是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标，应此管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的人，还可能包含协调一个团队的活动，具体到生活，一些经营的小部市门，或一个几个人组成的商店的老板，又或是一个家庭的决策者，大至大公司的经理，理事，董事都是管理者。
管理者必须达到几种境界：第一，自知不能；第二，不知有能；第三，能在卓越。
必须有自己的一套理念，俗话说：理念为“体”，能力为“用”，“用”不足可找人帮忙，无“体”则为无头苍蝇。企业管理者亦是如此。
在《易经》中有一种说法：生生之谓易，易是指太极，太极生两仪，两仪生四象，四象生八卦，这即是指变化，天地万物随时随地地在一定的自然规律下不断变化的，在这些规律下产生了很多的思想、学派，管理学也随之诞生（管理学是在人类活动发展、变化过程中孕育出来的）。
人类活动的一切表明“变化”的重要，缺少了“变化”世界、人类的发展将寸步难行。那么在企业管理的过程中，能否缺乏“变化”这一因素呢？回答响亮而肯定：这是不行的，企业管理宛若一条大河，而变化就是其流动的动力，河流缺乏了动力就变为一潭死水，如果企业管理缺乏了变化，那么企业管理将无法正常，那么，变化在企业管理中又是如何体现的呢？即一个企业围绕着一个基本的企业理念、文化为中心不变，而在一定的社会条件内，适当的改变企业的决策和战略，即企业的权变关系（在一定的社会条件下，企业根据国际格局、形式，世界经济变化或国家的政策、法令调整，适当的改变自己的营销管理策略、方法，以便更好的盈取经济效益）；或者在同一对象下，为达到企业的盈利目的，在法律范围内改变企业自身的销售策略，例如：有一个以销售梳子作为盈利的企业要求自己的销售员去一个和尚庙里推销梳子，开始第一个推销员认为和尚怎么可能买梳子呢？于是他怀着疑惑去了庙里，而和尚没有头发拒绝了他，结果一把也没卖出；第二个推销员去了庙里见到和尚，说没有头发也可以梳头，这样可以促进血液循环，还可以止痒，于是和尚们买了十多把；第三个推销员去了，见到了和尚，他便对和尚说：你看香客们那么虔诚的叩拜以至于把头发弄乱和香灰落在发上，为了表示寺庙对香客的关心，应该在桌上摆放些梳子，结果卖出几十把；第四个推销员去了庙里，说明来意后又说寺庙都有很多虔诚的香客，他们烧香敬佛，寺庙应该有所回赠，特别是在梳子上刻上“积善梳”三个字，以便更好的留念，结果一次卖出一千多把，还达成了长期供货的协议。这一例子告诉我们：改变企业自身的销售策略，可以更好的为企业赚取利润。
可见变在企业中的重要性，但要注意什么在变，什么不变（中心不变，规律不变，但方式发生变化，现象发生变化），即以不变应万变。
首先，管理学新的发展是中外管理理念的结晶。
在古代的中国，存在着相当多的管理理念和哲学。比较有影响力的儒家学派认为管理应该是“以人为本，道德教化，以仁爱治天下”；而道家学派提出的是“以道为中心，以德治国，无为而治”，老子是怎样阐述这个理念的呢？他极力反对“有为”，他认为国家的禁令越多，人民越贫困；政府规定越多，社会越混乱。不能为了管理而“管理”，不知所谓“管理”。而他认为“无为”就是：不任意妄为，“无不为”就是：为而不恃，为而不争；而法家则认为管理应“以法为中心，依法治国”，其理念衍发了法律规则面前人人平等。种种说法不一，众说纷纭。在当今中国注重的是一种“和谐”、“含蓄”的管理理念，强调的是一个以情感为基调的传统社会，尊重人，以人为本，强调人的重要性。在西方国家，同样存在与中国颇为相似的观点——哈佛大学教授埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）的霍桑试验，即：“从人的行为本质中激发动力，不断提高效率。”该理论注意到了人的重要，以人的本质出发，提出了“社会人的假设”，我们应该辩证的看待梅奥与泰罗（以效率为中心，注意力只放在盈余增加之上，不重视人，把人看为工具、经济人）的观点。在新的历史发展时期，管理的概念也应该随之发展，即古今中外管理思想的结晶、整合和发展。
管理学的新的发展在于创新。法约尔提出的观点：把工业、企业，全部的活动做了科学的分类（技术工作、财务工作、会计工作、安全工作、管理工作），从而将管理活动从企业经营活动中分离出来并贯穿其中。继而世界上较大的软件公司甲骨文驻中国区总裁曾提出五力学
说，即：学习力、创造力、发展力、执行力、竞争力。那么这是什么意思呢？首先企业里的每一个人都应该不断的学习，不断的丰富和完善自己，只有这样才能创新，从而提高企业的创造力，一旦企业的创造力得以提高，企业就能更好的在市场站住脚，以至于更好的发展。企业发展了，执行力自然会提升，如果上述的各种都得以提高，企业的竞争力也会提高，从而进行五力循环。
总之，管理学是一门值得深入研究的并且对社会做出巨大贡献的学科，虽然形成学派的时间较短，但是它对社会的贡献是不可限量的，对于这门学科，短短的几段文字表述或只是看书都是远远不足的，只有深入的学习、实践，只有在失败中不断的改进、创新、积累和学习中国和外国的好的管理经验，这样才能走上成功之路，不断的实践才能完整的去体会，感受这一伟大而博大精深的管理艺术。
管理学理念篇七
《企业管理理念》
企业管理理念
1、 宁可小才大用，不可大材小用；
2、 尺有所短、寸有所长。用人之长，不挑人之短。善用人者，无不可用之人；
3、 灵活要有原则，原则不可灵活；
4、 不能有活无人做，也不可有人无活做。更可怕的是一件事许多人在做！遇责任则无人承担，遇功劳则人人有份！
5、 一个好的管理者绝不是靠一张铁青的脸、一个玄机重重的头脑，而是靠知识与经验造就的实力、与人为善真诚待人的心肠和人人平等的原则性，威信、威信，信是关键，有信自有威。
6、 没有任何雇员能让老板完全满意，没有任何下属能让上级完全满意。如果有，那么也是暂时的，也是靠拍马屁得来的，不能长久。因为每个人的思维方式、做事方式都不尽相同。一个好领导，要能容忍下属犯错，更要容忍下属用自己的方式思考和解决问题。
因此，做上级的对下属宽容一些，做下属的对自己严格一些，一个集体才能团结和睦，才能共同做好事业。如果恰恰相反，组织则无战斗力。
7、 过程与结果：对基层的职员要重视过程管理，对高层的职员要重视结果管理。如果颠倒过来，管理必乱。如果一视同仁，集体的效率必下降。
8、 所谓企业文化，其实即是老板（最高管理者）的文化。（此处的“文化”不是文化程度。）一个企业，老板（最高管理者）正直、宽容、敬业、有远见，那么所有部门经理中也就极少有靠溜须拍马过日子的人存在，同样这个企业自上而下就会形成公正、诚实、靠努力工作获得进步和利益的风气，企业内部必沟通顺畅，团结向上，企业定能兴旺。如果一个老板（最高管理者）好听谗言、好听奉承，那么一个企业就会培养一批靠打小报告、靠“山呼万岁”过日子的人。企业内部必勾心斗角，互相玩权谋，四分五裂拉帮结派，企业必难发展壮大。
9、 制度是建立在对人不信任的假设上的，但企业用人必须建立在信任的基础上。用人莫疑，但制度一定要健全。
10、 批评是管理必要的手段之一，但不是主要的手段。从不批评下属的领导不是好领导，不会批评的领导也不是好领导。批评不是苛责和谩骂，批评应成为一种激励方式。因此批评必须建立在所犯错误事件主体的基础上，不要做任何延伸。批评要以指导、校正工作为目的。
11、 有的老板说，管理越正规，效益越糟糕。事实并非如此。有的老板认为部门设置多了、人员多了、一套又一套制度、流程建立了就是管理正规了。其实大错特错。在国内企业（尤其是民营企业）中，现代化管理程度与西方企业相比还有一定差距。因此，盲目地把组织架构扩大是不明智的，自以为分工明确，工作细化，而事实上，即使你的职务说明书做得很漂亮很详细，只要部门设置多了，就一定要出乱子。国人的劣根性决定我们的企业暂时无法象西方企业那样。所以一般企业应避免贪大求洋，把部门设置的多了，管理环节上接口就多了，扯皮推诿现象就多了，管理成本也相应升高。信息的畅通度差，天天忙于协调内部关系，表单量增大，会议增多，各部门的首脑都会站在本位主义的立场维护本部门及个人权益，从而对
企业整体的利益不利。
建议设立大的事业部，如一个公司，设立营销管理中心、生产质量管理中心、行政管理中心、财务管理中心，管理起来要比设立市场部、企划部、业务部（或物流部）、客户订制部、采购部、开发部、设计部、信息（IT）部、生产部、技术部、质管部、人事部、行政（后勤）部、办公室、财务（工业会计、商业会计）部、稽核部等等平行部门简单许多。因为设立五个管理中心，也就可以把相关工作需要沟通协调的部门划归一个中心内管理，中心设立总监一名即可，整体由总监负责，公司协调会议只需要四个总监商讨即可，也可以减少许多时间，提高工作效率。
如：营销管理中心，下辖：市场、企划、业务、信息（IT）、采购、开发、设计、客户订制等部门。行政管理中心：下辖人事、行政、后勤等部门。生产管理中心下辖：生产管理、质量控制、技术设备等部门。财务管理中心下辖：财务稽核、预算核算、工业会计、商业会计等部门。工作联系紧密、工作互相影响、容易造成扯皮的部门组成一个中心。部门间相互需要沟通协调的事情较多，在一个中心内部由总监协调解决即可。
12、 何为合理的目标？即是让他需要跳起来才能摘到的果子。也就是说目标不要太容易达到，也不要太高让他无法达到。太容易达到的目标没有促进作用，无法调动员工的全部工作激情；太高的目标，又会让其认为反正努力也没有用从而失去激励作用，员工心灰意冷，丧失斗志。
13、 一个企业的目标（包括企业各部门目标）制定，最大的忌讳是领导一个人闭门造车异想天开。目标制定一定要发动全员力量与智慧，充分与下属沟通共同制定。让下属参预目标的制定有几大好处：1、加强下属的被尊重感和主人翁意识。调动员工的工作热情。2、下属参预制定的目标更切合实际，群众的智慧可以使目标更完善，不会脱离工作现实。3、管理者可以借此机会增强与下属的沟通，并向下属阐述一些关键目标的重要性。4、共同制定的目标不再是领导给下属的任务而是全体人员对工作的郑重承诺，全体人员会共同协力奋斗使之达成。工作主动性会高涨。5、全体人员都能明确每一个具体目标，并有一个清晰的努力的方向，目标达成率高。
14、 如今是信息爆炸、知识爆炸的时代，不再是一个可以打天下的时代。因此，企业用人宁可用一个专业能力一般但能凝聚团队力量的综合管理型人才，也不用个人的专业能力很强但沟通力差、配合度差、不懂得团结群众、不能整合团队力量的人。
15、 许多企业强调用人的忠诚度。事实上，忠诚度是企业培养出来的。企业自上而下气氛良好，人才在企业工作既无生存压力，又能锻炼自己提高自己，还能在广阔空间里施展才华，创造成就，老板为人正直坦荡，任人唯贤，员工忠诚度自然高。反之亦然。
16、 领导者不要做言语的巨人、行动的侏儒。言必行、行必果。
17、 企业领导者不能凭自己的好恶用人，否则，企业里的人才会变成“清一色”而缺少活力。企业越大，人才越要多元化。人才的多元化反映在不同层面，就是：既有高学历、理论基础强的，也有实战经验丰富、操作能力强的；既有做事严谨、心思缜密的，也有做事麻利、速战速决的；既有服从度、配合度好的，也有个性飞扬、能有自己主张的；既有求稳安定、默默无闻工作的，也有喜欢表达、遇事都要抢着做的；既有务实的、有耐力、能做具体工作的人才，也有务虚的、有好理念、有好方法、能统筹全局管理型人才。如此一来，企业各种人才形成互补优势，整体素质和综合竞争力将不断加强。企业领导者如果只“好”一种类型的人才，则企业如一潭死水，毫无生机。
18、 企业流程再造一直是许多企业想做的一个课题。但此项工程浩大，牵一发则动全身，在此领域也有许
多失败的案例。我个人认为，中小型企业对此要因地制宜、因时制宜，根据企业自身发展需要，对企业内部各工作流程进行规范。关健是立足现有操作程序，将其形成书面的、规范的、标准的流程，并严格按此操作。流程的设计是一个系统工程，必须经过所有关联部门的充分沟通，结合实际工作需要进行合理化设计。
19、 工作标准化、工作表单化、工作流程化、工作细致化、工作合理化是发展型企业必要的五化。
20、 高层管理者最忌讳的是头脑发热。所以一个企业领导或高层管理者必须有自己的参谋。此人的选择至关重要。标准为：1、冷静。2、有思想。3、直言敢谏。4、忠诚。5、能系统总结领导思想并将其理论化。
21、 许多老板在创业之初是冷静的，而在企业发展到一定规模后，很容易冲动。把过去的成功经验一成不变地运用是失败的诱因。（故事提纲：人与猴子，谁没有爷爷？卖草帽、脱帽扔掉）
22、 领导者有灵感、有想法是必须的，但一个领导者同样必须能理清自己的想法，否则，一天一个想法，一天一个思路，下属将无所适从。领导者需要思想清晰，下属才能执行迅速。
23、 用人后怀疑，不如用人前慎重。我们经常看到这样的情况，一个企业请一个年薪十万二十万的人才很快，炒一个这样的人比请的时候更快。所以，在聘用人才时，尤其是一些关键部门高级人才时，多一些理智，审慎地多方面考察再做决定，一旦认为可以录用后，就不要再过多过急地要求，相信自己，相信人才，给人才以空间和时间适应、尝试工作。不能急功近利地要求请一个人才三个月内把企业所有问题解决，一旦有一点不如意，就全盘否定，“炒他鱿鱼”。如此的用人方式，成本绝不是几个月薪水。
24、 要让制度管人，不要让人管人。在许多企业，大都是人管人，而不是制度管人，所以老板不放心中高层管理者，中高层管理者也不放心员工。容易出现老板、领导在与不在不一样的现象。企业必须明确各部门各职位的年度目标、月度目标、周工作计划、甚至建立工作日志，以目标为导向，以结果为导向，就可以做到制度管人，才能实现老板在与不在一个样。
25、 许多人都明白一个道理叫做“知易行难”，可即使明白这个道理以后还是不能改变“知易行难”。许多企业也经常讲，建立制度易，推行制度难。可大家都知道这个道理还是不能改变这种局面。为什么呢？ 对于许多企业的经理人而言，他们是真心想把自己建立的制度推行下去的，而最终成为“变法者”，被“腰斩”“车裂”，终于不了了之。
26、 我们必须尊重每个人作为个体的特异性。随着社会的发展，这一点愈加重要。可是一个企业也有其独特之处。所以当企业遭遇人才时，该如何处理两个特定个体的矛盾？如果过于尊重人才的特异性，那么会出现换一个经理就换一个管理模式，企业始终不能形成规范的操作模式。如果过于拘泥于企业的固有特性，那么使人才缚住手脚，才华不得施展，同样，企业长期没有新的观念、方法，就无法革新与进步。怎么办？
27、 企业的“人才”与“人手”。在一个企业内部，管理人员可能有许多，但些是人才，哪（授权、培养=人才，不授权、不培养=人手）
28、 我们常常教育别人要学会从自己身上找问题。可是我们却无法做到，我常常听到离职以后的员工说起原来服务的公司，便骂声不绝；一个老板提及曾经为他服务过（后来离职了）的职员也说得一无是处。
企业管理理念
以人为本，严格管理，尊重人性
★“以人为本”，坚持以人为中心(而不是以钱为中心)，员工为企业的主体，尊重人、理解人、培育人，以激励员工奋发向上，实现自我价值为出发点，倡导和营造信任人、依靠人的文化氛围。我们用人不是利用人，企业的领导不是个人英雄，是教练、是团队建设者、是指导员、是培训师，他们所有的工作是围绕以人为中心的工作。
★实行规范化、程序管理，“严”字当头，强调公平、公正。
★实行人性化管理，能充分调动员工及用户的积极性，激励团队协作，发挥团队精神，使顾客、企业和员工形成一个利益共同体。
务的重要内容。
信息化战略
以支撑竟争性业务为重点。加快昼夜通网站建没，把昼夜通网站建设的更好，以便实现信息化管理。
管理学理念篇八
《管理理念(上)》
管理学理念篇九
《十大管理理念》
十大管理理念
管理理念影响本土企业的现代化、全球化的方向和进程。当前的全球化浪潮对企业管理理念的冲击已是一个不争的事实。这种冲击既有正面效应，也有负面效应。对于中国企业而言，也正面临着管理理念创新的新课题。
我们总结了近5年来所出现的管理理念，以下这10大理念对中国企业来说是迫切需要的，这是一组让你抢占先机的理念工具。
1、灵捷式竞争
灵捷竞争是关于企业如何积极创造新的顾客机会和快速响应未曾预料的机会，在一个动荡的、竞争激烈的经营环境中获得利润的战略过程。企业转向“灵捷”经营，实际上是对迅速变化、不断细分、高质量、高性能的顾客订制产品和服务型的全球市场的经营挑战作出的全面反应。
一个企业要适应灵捷竞争，必须在以下各层面具备灵捷性的特点，以形成一个全新的经营实体： 在营销层面上，以顾客价值为中心，丰富顾客价值，生产个性化产品和服务组合的特点。灵捷时代的营销产品是“实体、信息、服务”的统一体，而“出售解决方案”，“专门化设计”，“大众化商品特殊化”等等是灵捷营销的主要战略。
在生产层面上，照顾客定单，任意批量制造产品和提供服务的能力。这需要通过改进生产设备、工作流程及管理方式，以实现更小规模和更低成本的生产。
在组织层面上，能够整合企业内部和外部与生产经营过程相关的各种资源，通过与供应商和顾客的互动合作，创造和发挥资源杠杆的竞争优势。
在管理层面上，灵捷企业最基本的管理目标必须是： 保证人力资源队伍是由一支有知识、有技能、善创新的员工队伍组成； 为员工提供他们所需的资源，以应付变化的市场机会及个别顾客的要求； 适时变革组织的“壁垒墙”，因为这些“墙”有可能限定企业的资源分配，同时也限定了控制权与优先权的分配。
企业在经营中如何实施灵捷竞争？从战略的角度主要有以下选择：
1 发展“丰富顾客价值”的核心能力。顾客的需求和购买，越来越从“产品功效”转向“产品、信息、服务”的价值享受。
2 通过“内外合作”提高竞争力。其目的在于以尽可能低的“费用——效用比”，极大地缩短“观念——现金”的时间，将灵捷产品投向市场。
3 建立“适应或征服变化”的组织。
4 发挥“人员和信息”的杠杆作用。在一个灵活多变的竞争环境里，企业之间的差异正是存在于有知识、有技能、有创造力的人员和具有独特价值的信息上。
事实上，对中国企业而言，灵捷竞争给我们创造了发展的新机会。因为大量生产的规模优势，我们许多企业不可能在短时间里具备，特别是与国际上的一些大企业相比这更是我们的劣势。但是，一方面由于市场的迅速变化和消费者需求的不断改变，使我们规模虽然不是很大但却灵捷的企业有可能抢占商机；另一方面，我们现在正在不断做大的企业有机会同时做“灵”，正如GE公司前董事长韦尔奇曾实施的战略：“在大公司中注入小公司的灵魂。”
灵捷竞争发展的未来经营方式：不再是顾客告诉企业需要什么，而是企业与顾客一道工作，共同确定最能服务顾客和实现企业价值的可选择的产品组合，使企业和顾客创造与实现价值融为一体。这样的经营方式不仅要求企业实现最大的灵捷，而且使企业的竞争优势能够更持久地保持和延伸。
文/孙选中（中国政法大学商学院常务副院长、教授）
2、顾客份额
所谓“顾客份额”，就是指一家企业的产品或服务在一个顾客该类消费中所占的比重，还可以更贴切地称之为顾客的钱袋份额。初看起来似乎没有什么特别之处，实际上这是与传统的市场份额概念有着本质不同的思想。代表传统营销理念的市场份额是将顾客看作没有个性的群体，其着眼点站在企业一边，是“以产品为中心”，而采用“顾客份额”思路的企业则把顾客视为不同的个体对待。因此，以顾客份额为核心的企业可以向较少数量的顾客销售更多的产品或服务，从而更加具有成本效益。市场份额的观念必然导致企业不断地去获取更多的顾客，其结果却常常类似与狗熊掰棒子，抓取的多留下的少。
顾客份额经营理念的实践可以通过四个紧密相连的步骤来进行：首先经理人要通过各种不同的途径收集顾客的资料，“识别”自己的顾客；其次要对这些顾客进行“区分”，将其按照对于企业的价值贡献分为最有价值顾客、最具增长性顾客以及负值顾客，其中的负值顾客就是只会消耗企业资源而不能给企业带来任何价值的顾客，前段时间纷纷扬扬的花旗银行收费事件正是反映出其采取顾客份额经营的表现形式；接下来经理人要与顾客进行“互动”，深入了解最有价值顾客和最具增长性顾客的需求；最后通过“定制”来满足顾客的实际需求。简而言之，就是保持住最有价值顾客，尽力将最具增长性顾客转化为最有价值顾客，同时摆脱掉负值顾客。所以顾客是上帝的传统说法如今要更改为“顾客不全是上帝”。
任何一种新的管理理念的成功实施，最重要的是经理人思想观念上的转化。现在有一种流行已久的误区，企业往往以为只要简单地导入某种管理软件，先进的管理理念就会大功告成，这或许是技术发展所带来的严重副作用。对于顾客份额的片面理解则不会收到实效。北京民生等几家银行为了对其最有价值的顾客区别对待，设立了类似于股市的大户室，结果没有人买帐，于是抱怨说中国人不露富的国情不适于导入这种新的管理理念，实际上区分顾客并不是让顾客自己简单地报告某些属于“隐私性”的资料，进而予以区别对待，这和国情没有任何关系。要想成功实施这一步骤，必须要与顾客建立起学习型的信任关系，日积月累地了解顾客。佩伯斯和罗杰斯在其著作中形象地描述说，与顾客这次的互动交流要拾起上次的话题，从而让顾客了解到你非常重视他，值得其信赖。互动交流不是敷衍顾客，而是要解决顾客的问题，惟有这样才能建立良好的客户关系，增加顾客的忠诚度，进而达到提高顾客份额的目的。
顾客份额的经营理念从90年提出至今，受到了企业界的积极响应，佩伯斯先生和罗杰斯博士也因此跻身于全球16位顶尖管理大师之列，网络经济的发展将会促使越来越多的企业认同和导入这一工具。
文/屈陆民（一对一专家）
3、顾客满意度
顾客满意度（CS）来源于市场营销理论的基本概念。“满意度”是客户满足情况的反馈。导入顾客满意（customer satisfaction）经营，不单单是经营理念上的转变，更是战略经营上的转变，须要将CS纳入整个经营体系之中，要求所有员工密切合作，切实将顾客的需要作为日常经营活动的“轴心”，积极提供顾客满意的服务，CS战略才能得到贯彻和落实。
目前，国内企业在CS战略实际运营中应该分以下五个步骤来实施：
第一步：经营理念的再确立。首先调查员工是否具备使顾客满意自己公司产品或服务的理念，将企业内不成文的规定形成文化，再经过反复的检讨与确认，使顾客满意的经营理念深入企业的每个人心中。
第二步：测定、解析顾客满意度。理念确立之后，根据顾客与自己公司的所有接触点，并针对每一个接触点来设定问题，然后拟定测定计划，对顾客进行调查。最后参考调查结果，制订提高综合满意度的改善计划。
第三步：聚焦经营。了解自己哪一点胜过别人，然后毫无保留地将努力的“强势”放在这项优势上。其步骤如下：
认清哪些人是你真正想要的顾客；
弄明白你的目标顾客最重视什么；
再找出明确的经营“聚焦点”；
为之创造整个企业上下投入于这一经营“聚焦点”的竞争氛围。
第四步：开发完善一套科学工作体系，用以评价企业优质服务水平，传达顾客的心声。以检测顾客对企业产品和服务的满意程度，及时反馈给企业管理层，为企业持续不断改进工作，及时真正地满足顾客的需要服务。还包括创造一套策略来倾听顾客的意见，大量收集组织和展示顾客的资料，再制作一些动态业务记录卡，并以顾客的意见带动全员的CS行动。
第五步：创造独具特色和充满团队精神的企业文化。不仅要建立顾客满意的组织文化，还需要创造出学习型的组织，不仅强化员工的服务教育训练，还要进行模范学习，到同业或异业中找寻可行的解答。
仅仅让顾客得到满意的服务，是不够的，提供超越顾客的期望令顾客动心的超标准服务，必能使顾客为我们震撼、倾倒，这是未来顾客满意服务的必然趋势。
文/郭子图（南方略营销管理顾问公司咨询顾问师，企业战略、市场营销管理资深培训讲师）
4、“数一数二”
按照通用电气公司的前CEO韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有领先对手才能立于不败之地，任何事业部门存在的条件就是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉、整顿、关闭或出售。
要实施“数一数二”必须考虑一个问题：怎样做才能在市场中占据统治地位，随后需要据此作出决策：公司现有业务中哪些值得培育，哪些应该放弃。对于那些前景不佳的业务，即使它们曾经是公司的标志性业务，也要立即关闭或出售，这项策略的目标是使公司拥有合理的业务结构并能持续发展。
但是，“数一数二”原则的实施也有一些限定条件。
“数一数二”并不仅仅等同于企业规模数一数二，同时需要强调效率、人员的精干、成本控制和全球化等方面的数一数二；
并不是只有在整个行业中的“数一数二”才有价值，在某一个具有吸引力的细分市场中“数一数二”也同样是不错的选择；
GE应用“数一数二”是在一个特定的经济环境下，但从现在和未来的发展趋势来看，随着互联网的普及，电子商务的发展，只停留在数一数二的领域里开展业务必然会加大企业的风险。GE也同样意识到商业环境的变化对“数一数二”策略的影响，从1995年开始，他们就逐渐调整经营策略，开始在多个领域全面发展。
但是，“数一数二”仍不失为一种有效的商业原则，毕竟，对于中国企业而言，可以以此来选择开拓业务的方向，也可以此作为新业务奋斗的目标。
文/王晓燕（北大纵横管理咨询公司）
5、快鱼吃慢鱼
“快鱼吃慢鱼”是思科CEO钱伯斯的名言，他认为“在Internet经济下，大公司不一定打败小公司，但是快的一定会打败慢的。Internet与工业革命的不同点之一是，你不必占有大量资金，哪里有机会，资本就很快会在哪里重新组合。速度会转换为市场份额、利润率和经验”。所以，也可以说是对市场反应速度快的公司将吃掉对此反应迟钝的公司。
“快鱼吃慢鱼”强调了对市场机会和客户需求的快速反应，但决不是追求盲目扩张和仓促出击，正相反，真正的快鱼追求的不仅是快，更是“准”，因为只有准确的把握住市场的脉搏，了解未来技术或服务的方向后，快速出击进行收购才是必要而有效的。
管理学理念篇十
《管理学前沿概念(个人整理)》
补充前沿管理概念：
部分同学询问概念题会不会考指定课本之外的内容 ，针对这部分，其实，红蓝宝书已有 适当补充，但是为了更好地帮助部分学有余力的同学提高知识储备 ，本部分选择了比较好的
重点前沿管理概念进行梳理，希望对考生复习全面性有个很好的帮助；
1、明晰知识
可以清晰地表达出来且方便交流的知识。
2 默会知识
指深深地根植于人的行动之中，高度个人化的，难以交流的知识。
3、知识管理
指组织管理者通过对组织所用的知识和组织外部知识的管理和应用，即通过知识获取 、 知识保持、知识转化、知识转移、知识应用，来达到“提高组织创造价值的能力 ”这一目的
的一种过程。
知识管理的一个重要贡献是认识到知识的默会特性，区别了默会知识和明晰知识。
知识管理战略主要有两种： ①显性战略-注重将隐形知识显性化，其主要形式是 “人到 文件”；②隐性战略-注重对隐性知识的创新，其主要形式是 “人到人”。
知识管理的特点：
1）知识管理不仅涉及企业内部知识，还注重企业外部知识；
2）其目标是创造价值、增强竞争优势，而不是墨守成规 ;
3)其主要认为是如何实现共享而又能防范技术泄露的风险；
4)知识管理是涉及组织多有活动的动态过程，需要权变管理。
4、未来管理
企业管理者在面对未来环境条件的变化时，为了组织的生存和发展而展开的管理活动
过程。其中，未来环境可分为企业外部环境和内部环境 ，外部环境的特征是快变市场 、网络
经济和知识经济；内部环境特征是员工的需求出现了新的特点 ——追求自我价值的实现。
5、作业管理
以作业分析为中心环节，通过不断改进 “作业链”来不断改进和优化 “价值链”的现 代管理方法。塔是对将投入转化为最终产品和服务的生产系统所有方面的管理 ，包括质量管
理、效率管理和顾客响应度管理。
6、人本管理
指以人的全面、自在地发展为核心，创造相应的环境、条件和工作任务，以个人自我 管理为基础，以企业共同愿景为引导的一套管理模式。
7、能本管理
指以“自我实现人”假设为基础、以人的能力为中心的管理，其基本思想是：
1）设计全新的组织体系，创造良好的工作环境，让员工获得成就，实现自身价值；
2）大力开发人力资源，充分开发员工的智力因素，调动员工的工作能力；
3）通过适当的授权，给员工一个领域并允许他们采用任何方式达到组织目标。
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8、变革性管理
指力图突破现状，率领组织抛弃一切不合时宜的传统的活动过程。其特点有：
1）一般要编制确定经营方向的战略计划；
2)联合所有组织内外的相关者，组成一个可密切配合的组织关系网络；
3）领导对所有相关人员进行大量沟通，并提供激烈，率领大家朝着共同的目标努力 ；
4）控制中尽量减少偏差、确保目标得以实现。
9、事务型管理
是一种致力于维持现有秩序的守业式管理，其特点有：
1）一般编制周密的短期计划；
2）设计关系明确而合理的组织结构，并分配相应人员；
3）领导通过只会、协调、激烈，让下属按部就班地工作；
4）控制中尽量减少偏差，并适时地调整计划目标，以确保目标实现。
10、危机管理
是 20 世纪 80 年代，在国外兴起的一种管理理论 ，主要探讨企业在遭受外部打击或自身 陷入危机后，应如何应对、如何决策，以及在危机形式下，企业如何对管理进行变革。 其危机特点有：
1）一般有预警信号，并要气对紧急情况迅速采取应对措施；
2）影响到企业的生存和首要目标，可能要求更换高层管理人员；
3）决策者的素质和心态起着举足轻重的作用。
11、柔性管理
又叫软管理，是相对于刚性管理（硬管理）提出来的。刚性管理以“规章制度为中心”， 而柔性管理则“以人为中心”，对员工进行人性化管理，同时也是一种对 “稳定与变化”这 对矛盾进行管理的新方略。
其基本原理是，以思维方式从线性到非线性转变为前提 。（线性思维的特征是历史性， 而非线性思维的特征是共时性，也就是同步转型 。）从表面混沌繁杂的现象中，看出事物的 演化规律，洞悉下一步发展方向，识别出潜在的需要和未开拓的市场。
柔性管理的作用：
1）激发人们的创造性； 2）满足柔性生产的需要； 3）适应瞬息万变的外部环境。 柔性管理的特征是：内在重于外在，心理终于物理，身教重于言教，肯定重于否定 ，激 励重于控制，务实重于务虚。显然，进行管理柔性化的企业 ，更加注重员工的积极性 、创造
性及自我约束。
12、六西格玛管理
六西格玛概念于 1986 年由摩托罗拉公司的比尔 •\u26031X密斯提出，此概念属于品质管理范
畴，（σ）西格玛是希腊字母，属统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。
从统计意义上讲，一个具有 6σ能力的过程，就表示在每 100 万个机会中，仅有 3.4 次 机会落于规格限以外，这种管理旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数 、防止产品变异、
提升品质。
作为一种衡量标准，标准 差σ数值越小，质量就越稳定。其过程可分为界定、衡量 、比 较、分析、改进五个阶段。
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其主要功能在于科学测量，查证问题根源，持续改进等。
13、价值管理
其基本思想是：一句组织远景和企业文化 ，来设计一些相关的价值概念 ，并落实到员工 的日常工作中。一般的工作问题，只要与公司的价值信念一致 ，员工不必层层请示，可以直
接执行解决。
这样的好处是，不仅能够传承落实公司愿景，还能设定成员的行为规范和工作信条 ，并 通过组织内的各种沟通 ，使组织目标与个人目标一致 ，从而提高成员的满意度 ，让他们更好
的工作，最终达到事业不断发展的目的。
14、走动式管理
简称 MBWA（Management by Walking Around），起源于美国管理学者汤姆 •\u24444X得斯（Tom
Peters）在 1982 年出版的《追求卓越》一书。它是指这样一种策略：高阶主管应经常抽空 前往各个办公室走动，以获得更丰富、更直接的员工工作问题 ，并及时了解所属员工工作困
境。其要素是管理组敏锐的观察力 。其主要目的是搜集最直接的信息 ，以弥补正式沟通管道
的不足。组织规模越大、离一线越远，高阶主管就越需勤于走动。
15、T 型管理
指在公司内部，员工自由地分享知识（ T 的水平部分 ），同时致力于自己的某个业务的 单元业绩（T 的垂直部分）。成功的 T 型管理组应学会在这种有双向责任的紧张环境中生存 ， 并最终获得发展。
16、K 型管理
K 型管理是一种形象的提法 ：字母 K 的竖笔代表世界管理潮流 ；右下笔代表中国目前的 管理，它与竖笔交汇，意味与世界管理潮流对接和融合 ；右上笔代表未来的中国管理 ，它在
继承了中国管理精华、吸收了世界管理精华和融汇了新的世界管理潮流的基础上 ，经过不断
创新、逐渐形成了有中国特色的管理 。这是一个由低级到高级 、由简单到丰富、由幼稚到成
熟、由弱小到强大的循环往复、否定之否定的过程。
17、末日管理
它是这这样一种管理理念 ：企业经验者和所有员工在面对着市场和竞争时 ，不但都要理 解竞争，而且要充满着 “企业有末日、产品有末日 ”的危机感，既不能把宏观的 “不景气”
作为自己搞不好的理由，也不要陶醉在一度的 “卓越”里。
其四大经营理念是：
1）竞争就是与自己竞争、与时代竞争，而不是把同行作为对手，市场竞争就是争夺消 费者；2）参与竞争就是提高市场占有率 ，占有了市场就是争取了消费者 ；3）要建立面对市
场的，全员化、立体化、规范化的营销管理体系 ；4）要建立不断适应市场的人才开发机制 。
18、抽屉式管理
它要求在每个管理人员的办公桌的抽屉里 ，都有一个明确的植物工作规范 。它包括了两 个含义：1）对每个人所从事的职、责、权、利四个方面进行明确的规定 ，做到四者统一；2）
明确每个人上下左右的对口单位，从而理顺企业管理关系。
19、一分钟管理
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其具体内容主要包含三个部分：
1）一分钟目标。一分钟目标的确定是一分钟管理的基础，它要求每个人都明确自己为 何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作 。具体执行方法是：首先，与你的被管理
组就一些目标取得一致的意见 ，并相处与之相适应的行为方式 ；然后，把每一项目标写在一
页纸上（最多不能超过 250 个字），并把各项目标反复看几遍，每一遍只需一分钟时间；再 次，每天抽出一分钟时间来查看一下你的工作情况，看看你的行为是否符合你的目标。
2）一分钟赞美。它要求管理者经查花费不长的时间，从职员所做的事情中，挑出正确
的部分加以赞美，而不是专 “挑刺”。具体执行方法是：首先，开诚布公地让下属知道你对
他的工作的评价；其次，及时表扬他们，并告诉他们为什么做得好 ，具体好在什么地方（在 你进行表扬时，你的目的就是要让对方知道你在注意和关心着他，这并不需要长篇大论 ，一
分钟即可）；再次，告诉他你为此有多高兴，他的工作对企业和其他人有多大帮助，然后沉 默片刻，让他们“感觉”到你的高兴；最后，跟他们握手或拍拍肩膀 ，表示你对他们工作的
支持和鼓励。
3）一分钟惩罚。它要求管理组进行及时批评 ，而不是“秋后算账”。其具体执行方法是 ： 首先，管理者在发现员工的工作差错时 ，要及时惩戒，并具体指出错在哪里 ；其次以毫不含
糊的语言告诉他们，你为他们的错误而感到难受；再次，沉默片刻，让他们感受你的心情 。 最后，应告诉他，你是如何器重他，不满的只是他此时此地的工作 。这样，就可使做错事的
人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。
执行一分钟管理的经理叫 “一分钟经理”，一分钟管理要求一分钟经理必须要做到：每 天抽出一分钟时间来注意一下我们所管理的人，并把他们作为你最重要的资源加以利用。
20、开明管理
由著名心理学家亚伯拉罕 •\u39532X斯洛提出。目前的《马斯洛论管理》是论述其开明管理思
想的唯一著作。该管理思想有 15 个主要观点：
1）优秀的上级应该能够帮助下级塑造健全的人格；
2）看上级对你有没有信心，首先要看你对下级有没有信心；
3）恶言似三九，好话如三春，管理者要学会欣赏、学会赞美、学会委婉的批评；
4）理智是情感的奴隶，管理者应该积极地调整自己的心态；
5）只要彼此真心诚意，绝大数的伤害、误解都能化解得开；
6）人皆有所需，要允许健康的自私；
7）每个人的心里都多多少少存在着误区，管理者要学会开导自己和员工；
8）只有尊重成功，自己才有希望成功，所以，管理者应排除嫉妒心里，并建立良好的 有助于成功的氛围；
9）要塑造组织成员的心理认同，心理默契在管理上永远不可能用其他什么代替；
10）能让下级发牢骚是管理者的美德；
11）爱无法用金钱衡量，爱是化解一切冲动的灵丹妙药 ，管理者要让自己和员工爱自己 的事业、爱自己的同伴；
12）管理者要给人有如沐春风的感觉 ，要对人微笑，要有充满期待的目光 ，要有坚定的、 平和的心态，要有幽默的语言；
13）管理者有责任隐藏内心的恐惧、悲观等负面情绪；
14）忍受模糊、忍受不确定性、忍受无计划，是对现代管理者所具备的心理要求之一 。
15）要敞开心扉进行沟通，要好心情天涯咫尺，坏心情咫尺天涯。
开明管理者的四大要求：规则透明、人性光明、脑瓜聪明、方法高明。
开明管理的六大人性假设 ：①在“洞然无疑”的状态下，每个人都是充分可信的 ；②人
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