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精细化管理的表现篇一
《精细化管理是以精细操作为基本特征》
精细化管理是以精细操作为基本特征，关注量化、关注绩效、关注执行、关注结果的一种管理模式，也是一种与粗放管理迥异的管理文化。鹰腾咨询在管理实践中，总结出来一整套的精细化管理思维框架及操作方法，帮助企业降低成本，内耗减少，协同能力增强，更主要的是让企业形成以战略为导向，以流程为中心，追求绩效，关注结果的管理模式：
精细化管理是科学管理的较高境界，对加强公立医院管理、促进医疗质量提高和改善服务流程具有重要意义。
人本位模式与医院精细化管理
随着社会的进步与发展，人们生活水平的提高及对疾病和医疗认识的加深。人们对医疗的需求不再是单单治愈疾病，而是需获得生理与心理的健康。随着医学模式的转变，以前以疾病为中心的生物医学模式已经转变为“以病人为中心”的生理、心理、社会医学模式，这就要求医疗服务必须要以人为本。著名的医院管理学家张中南教授提出的“人本位医疗模式”，充分体现这一需求。而真正实现人本位医疗，则要求医院的服务和管理必须实行精细化，即“以病人为中心”，充分满足和缓解疾病给病人在情感、心理、功能等方面带来的个性化需求和改变，在疾病的治疗中高度关注病人，服务力争做到精细化、规范化。张中南教授“人本位”的医疗理念特别强调诊断、治疗，护理、康复、服务等环节在医疗服务过程中的重要性，尤其是对病人的高度重视，即重视环节质量管理、注重过程，以病人为本，服务过程精细化。
一、人本为医疗模式的概念及意义
人本位医疗服务，是一个整体的概念。即在治疗疾病的过程中高度关注病人，减少并发症，尽量满足病人在情感、心理、功能等方面
的个性化需求，提高人们在身体、心理等方面的社会能力，包括依靠证据的科学诊断、身体伤害最小化的准确治疗，确保医疗安全的整体护理，实现安全和疗效最大化的康复，以病人感受为主导的服务五个方面的内容。
（一）高度关注病人的诊断和治疗
高度关注病人的诊断和治疗，摒弃了原来的“以病人为中心”，重“病”、不重“人”的不合理医疗行为。任何医疗行为都建立在最佳科学研究证据基础上，不主观臆断，不以经验医学为主，这就需求必须达到以下几个方面：一是具有高素质的医生、护士。二是全力快速减轻病人的痛苦。我们鼓励病人不坚强，所有的不舒服都要鼓励病人及时和医生护士讲。三是医生、护士在病人生命体征不稳定时不准离开病人。四是医生根据病情决定巡视病人的次数，重症病人随时巡视查房。五是密切及时监护病人。护士在呼叫后30秒后必须到达，大手术后必须在ICU监护，小手术后连续心电监护至少4小时，生命体征不稳时，必须进行连续心电监护等等。六是注意病人的表情。表情是患者身心状态的综合表现，是诊断治疗的最早线索。病人愉快时身体精神良好，病人痛苦时身体或精神有问题，病人萎靡时身体或精神有严重问题等。七是医疗服务上一视同仁。八是不该用的药不开、不该做的检查或治疗不做，让病人的钱花的值。
（二）确保医疗安全的整体护理
即：为病人提供治疗处置，生活护理和心理护理。
这就要求医院和科室制定护理服务规范、内容涵盖病人，从入院接待到出院指导的各个层面，包括各种疾病、各项操作的服务流程、生活护理、心理护理标准。同时需解决全员道德层面的问题，我们护理病人是我们的天职，是弘扬南丁格尔精神的真谛，减少并发症，降低死亡率。为病人提供生活和心理护理，病人感觉舒适、方便，缓解了对疾病引发的焦虑、紧张、恐惧心情，增加了对医护的信任和依赖
患者信任了，治疗配合了，对治疗效果满意了，医患关系和谐了，医疗安全也就有了保障，从而实现社会效益和经济效益的双赢。
（三）实现医疗安全和治疗效果最大化的康复
要实现医疗安全和治疗效果最大化的康复。则要求任何医疗决策都必须建立在科学研究的证据基础之上，不主观臆断，不以经验医学为主，但同时坚守一个原则，那就是：杜绝不合理检查和药物的不当使用。对住院病人实行临床路经管理，什么时候手术、什么时候康复都有科学的安排，让病人住院不盲目、不白花钱，从而达到高质量安全的规范化治疗，有效地保证了医疗质量和医疗安全。对医生要求除了需要全力快速地减轻痛苦外，还要根据病人的生命体征、表情淡漠或痛苦病情，决定巡视病人的次数，帮助行动不便的病人站立或行走，这样既能保障医疗安全，提高医疗质量，还可降低医疗成本，从而实现医疗效果的最大化。
（四）从病人的感受为主导的服务
即：尊重、方便、温馨。即对人的尊重，包括病人和家属，对于病人要做到：1、最大限度地遮盖和最短时间的暴露、住院、重大治疗和手术前回答病人和家属提出的一切问题，术前一句话胜过术后一万句。2、一个诊室、一名医生、一名病人和家属。3、检查治疗谈话要因人而异。4、进屋先敲门，既是素质体现，也是尊重病人的住房权。5、目光交谈。6、不在公共场合谈论病人的病情，尊重病人的隐私等。
在服务中要求医护人员做到让门诊病人“五知道”，住院患者“七个知道”，即：患的什么病、应该做什么检查、治疗方案、药物名称及用法、注意事项及复诊时间、住院的权利、可能出现的并发症等。 服务以病人的感受为主导，给病人以充分的尊重，尊重病人的选择权、知情权、人格权、生命权，这就要求医护人员充分尊重病人的各项权利，在保证医疗安全的情况下，每项医疗服务都必须实现以满
足正常需求下的高质量精细化服务，才能真正实现人本位医疗模式。
二、 精细化管理的概念及意义
精细化管理对医院而言，不仅是一超越竞争者，超越自我的需要，也是可持续发展的自我选择，更是实现“以病人为中心”的人本位医疗模式的需求。
1、精细化管理，源于日本20世纪50年代的一种企业管理理念，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式。所谓精细化管理，就是通过各种管理方法和管理手段，将管理工作的每一个环节做到精确化、数据化、提高组织的执行力和效率。医院应用精细化管理是将精细化管理思路和作风贯彻到医院所有管理环节的一种管理模式，强调将管理工作做细做精，以全面提高管理水平。精细化管理对于医院而言，不仅是超越竞争者、超越自我的需要，也是可持续发展的必然架构、完善的管理制度、规范的业务流程，并严格依靠规则和流程推进各项工作的全面深入开展，从而为患者提供无缝隙，无缺陷的持续性服务，真正体现以患者为中心的服务宗旨，实现人本位医疗模式。
2、引入精细化管理，促进医院的管理水平全面提高
精细化管理思想源于泰勒的“科学管理”理论。所谓精细化管理，就是通过各种管理方法和手段将管理工作的每一个执行环节做到精确化、数据化，提高组织的执行力和效率，从整体上提高组织的效益。到目前为此，精细管理只是一种管理思想，还没有固定的实施模式，但所涵盖的内容非常丰富，任何有助于把管理工作做得精确化、科学化、合理化的方法都是属于精细化管理方法。搞好精细化管理要做到以下三个方面：
一是转变习以为常的管理思维，培育精细化的管理土壤
自古以来我国就有“学而优则仕”的思想，在医院中则表现为“医而优则仕”，因此我国医院管理者长期以来基本上都是遵循着“医生
--科主任--院长”的轨迹培养选拔出来的。医院院长和科室主任的定位首先是一位医学专家，然后才是医院的管理者，长期以来的习惯使管理者的做事方法和思维方式都带有医学的烙印，普遍存在“重临床、轻管理”的倾向。医学从某种意义上讲尚属经验科学范畴，还远未达到纯科学的境界，它的诊断常常依靠医生个人的判断能力。因此医学的思维方式是一种以自己的主观理性和经验作标准的思维方式，当遇到问题时，它强调的是经验判断而不是规则。在原来计划经济体制下，医院不用考虑成本和市场等因素、只强调自己的医疗作用，依靠这种“专家型”的思维方式来管理医院，有利于临床和管理工作的结合，是可行的。但是在当前医疗纠纷频发、竞争日益激烈的医疗服务中，医疗质量、服务质量、运营成本和管理效能等已成为医院管理中关注的重点，而且医院的规模越来越大，医院的业务流程所牵涉到的因素也越来越多，为病人提供优质服务必须由各个科室的协同与合作。依靠传统的思维方式和工作方法来管理医院，已经远不能适应市场经济条件下现代化医院的管理要求，现代化医院管理需要的是“管家型”的思维方式，更强调医院运营中应用制度、规则和流程的管理，即精细化的管理。
“精细化”的实质，是对科学的执着追求，是一种上下共同追求极致的精细化思维模式，它建立在“法制”的群众基础之上。一个医院要推行精细化管理，首先要解决的就是向大家灌输精细化管理的意义、必要性及可实现性，从思想根源上培养大家追求精细化的文化氛围，把对职工具体的工作要求通过统一思想、提高认识、提高职业素质和提高职业技能，逐渐固化到每个员工的工作习惯之中。为此我们要在医院中培育崇尚科学、爱较真的风气，提倡职工凡事要多想事物背后的规律，改变把重视细节看成是“吹毛求疵”，使职工接受并自觉地践行精细化，把精细化工作落到实处，体现在每个岗位。 二是改变“粗放管理”，强化细节管理
精细化管理的表现篇二
《何谓精细化管理》
学习导航
通过学习本课程，你将能够：
● 熟知企业精细化管理的概念；
● 掌握企业精细化管理的相关理念；
● 了解精细化管理模式的构成；
● 认识企业精细化管理的重要性。
何谓精细化管理
一、精细化管理的概念
1.精细化管理的含义
精细化管理是企业为适应集约化和规模化的生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分、实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。
要点提示
精细化管理模式是为了建立：
① 目标细分；
② 标准细分；
③ 任务细分；
④ 流程细分；
⑤ 实施精确计划；
⑥ 精确决策；
⑦ 精确控制；
⑧ 精确考核。
伴随着社会分工越来越细和专业化程度越来越高，实施精细化管理已经成为企业做大做强的根本途径，同时也是企业彻底实现“精益企业”的必由之路。
精细化管理必须要依托于规范化，在标准化的基础上精细，不能直接在野蛮制造的基础上进行，否则就会越精细越错。也就是说，标准化的核心元素是精细。
2.精细化管理的工具
精细化管理不仅是一种模式，还有完善的理念和与之相应的文化。更重要的是，通过各种形式的“抽丝剥茧”，找到每项工作与任务的KPI（关键工作绩效），真正实现“正确的人做正确的工作”。
在精细化管理过程中，要学会使用两个工具：2/8原则和ABC分类。
2/8原则
2/8原则，即“次要的多数，关键的少数”原则。
2/8原则是意大利经济和社会学学家帕累托提出的。他通过对经济社会中的穷人和富人的分析，发现20%的富人拥有着全世界80%的财富，80%的穷人却拥有着全世界20%的财富，世界财富的分配并不是均等的。
2/8原则揭示了自然界事物的本质，即任何事物都是由主要、次要和一般构成的。有时，企业员工不能准确地把握工作的主次，甚至越做越错，就是因为没有进行专业的精细化管理。也就是说，只要认清了工作中的主要、次要和一般元素，掌握了2/8原则，就可以抓住工作的本质。
ABC分类
当被问到“谁是富人中的富人，谁是穷人中的穷人”时，就需要在2/8原则的基础上进行ABC分类。
所谓的ABC，就是权重事情的轻重缓急，也叫KPI。如果企业处于野蛮制造阶段，所有的过程、工作任务都是野蛮的。精益制造与野蛮制造的不同之处在于：精细分析是在标准化以后，在规范中找到A（精华部分）。
二、精细化管理的四大特征
精细化管理的特征是，在原有标准化的基础上，更精、更准、更细、更严。
1.更精
精，即做精，精益求精。
精是目标，追求最好。
2.更准
准，即准确、及时。
准是信息与决策，准确无误。
3.更细
细，即做细，把工作做细、把管理做细。
细是执行细化，一定要重视细节。
4.更严
严，就是严格控制偏差，一丝不苟。
在执行与控制上，企业应要求严格。
三、精细化管理模式的构成
精细化管理是一种模式，完善的模式是企业做大、做强、做精的基础。
具体来说，精细化管理模式由以下模块组成：
1.管理者管理能力职业化
在实行精细化的管理过程中，人是最主要的因素。如果管理者的能力不足，管理水平不高，员工素质不高，就无法实现企业的精细化管理。
2.生产管理精细化
制造业赚钱的形式要通过生产来实现，但生产要有效率，否则就赚不到钱。
企业要提高效率，生产管理方式就要从传统的粗犷式转变集约式。
3.质量管理精细化
ISO9000只是质量管理的一个内容，质量管理精细化最重要的是提升员工的质量意识，如果员工的素质不高，观念没有提升，标准就无法执行。
4.设备管理精细化
有的企业缺乏设备精细化管理，设备需要经常维修，无形中浪费了很多人力和物力。 因此，要实现设备管理精细化，就要提高员工的思想意识。
5.物料管理精细化
物料到底如何精细，是物料管理精细化的体现。
6.成本管理精细化
细化成本管理，是成本管理细化的体现。
7.现场管理精细化
在精细化管理中，现场管理也是不容小觑的。
四、精细化管理的理念
精细化管理的理念包括四方面：
1.开源节流的意识
在推行精细化管理时，可以在企业中倡导一种节约文化。通过精细化管理，可以推动企业的定额管理。比如，不管是一度电、一滴油，还是一颗螺丝钉，都要进行精细化管理，节约了如何奖励，浪费了又如何惩罚等都要执行相应定额。
具体来说，开源节流的意识主要体现在以下方面：
第一，让节约成为企业的一种精神；
第二，让节约意识深入每个员工的心田；
第三，抓住决策龙头，避免全局浪费；
第四，从细节入手，节约要体现在点滴之中；
第五，精细化管理，制度也能创造利润；
第六，采购节约；
第七，生产节约；
第八，营销节约；
第九，管理节约。
2.精益求精的理念
精细化管理，可以推动企业的发展；精益求精，可以提高企业的利润。
在精细化管理中，精益求精的理念主要表现在：
第一，所需人力资源最多可降至1/2；
第二，新产品开发周期最低可减至1/2或2/3；
第三，生产过程的在制品库存最低可减至1/10；
第四，工厂占用空间最低可减至1/2；
第五，成品库存最低可减至1/4；
第六，产品质量可大幅度提高30%。
3.持续改善的态度
改善永远比管理更重要
管理型与改善型是有区别的：管理型主要是靠制度来约束员工；改善型主要是靠科学方法纠正错误，二者的理念不同。在精细化管理过程中，改善永远比管理更重要。
改善型强调紧张感与时间效率的关系
改善型建立在企业紧张感的基础上。一个企业没有紧张感，就没有变革前途。
没有紧张感要培养紧张感
紧张感是改善的前提。没有紧张感，企业就不会有改善和变革。所以，企业要培养紧张感。
企业文化要融入紧张感
员工上班时，就应该按部就班，不应该有串岗聊天、无所事事。日本员工的工资大概是中国员工的20倍，这是改善的结果。一个日本员工可以操作50台设备，而在中国劳动密集型企业中，通常是50个员工操作一台设备，所以出现了所谓的“民工荒现象”。改善这种现象的最好方法，就是实行精细化管理，提高员工的素质和工资。
4.以员工为中心的群众性管理文化
精细化管理要靠全员来参与。企业应坚持以人为本，让每个人都参与进来，推动企业的精细化管理。
以员工为中心的群众性管理文化，应做到：
第一，相信员工；
第二，发动员工；
第三，依靠员工；
第四，成就员工。
五、精细化管理的实施策略
在实施精细化管理之前，企业要先明确愿景，即推行精细化管理后达到的程度，如用几年时间达到中国500强或世界500强等，为企业发展指明方向。在此基础上，企业要采取以下策略：
1.将战略和策略转化为战术
企业制定战略措施之后，要将战略转化为策略，最后通过战术来实现结果。
企业的战略、策略和战术之间的关系，就如同在五年内解放全中国是一个战略，发动三大战役是一个策略，在每场战役中，兵种间的相互配合就是战术。推行精细化管理也是如此，为了实现达到500强的愿景，制定相应的战略，对企业的优势、劣势等进行SWOT分析后，制定策略后通过战术来实现。
2.通过愿景变被动为主动
将战略和策略转化为战术后，就要通过愿景将被动变为主动。
3.看住两边，抓住中间
在实现愿景的过程中，要看住目标和结果，注重实现目标的过程。
4.复杂的问题简单化
在企业运作中，科学性越高的知识，越要用简单的方式表现出来，让所有员工能够接受。 将简单的东西复杂化会让知识失去指导价值。例如，某家企业的指导书充斥着术语和参数，但是大部分员工的文化水平偏低，造成生产效率低下。面对这种情况，企业要因地制宜地将复杂的问题简单化。丰田公司将指导书中的内容以漫画形式表现出来，浅显易懂，是非常好的办法。
5.简单化的东西量化
量化就是给计划划分步骤。
6.量化的东西流程化
流程化就是将各步骤连接起来。
7.流程化的东西制度化
精细化管理的表现篇三
《什么是精细化管理》
什么是精细化管理[1]
精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。
精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。
精细管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。只有深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者才能在企业成功发展中充分运用。它的精髓就在于：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。它的精密也在于：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。
精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。一个企业在确立了建设“精细管理工程”这一带有方向性的思路后，重要的就是结合企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。同时，我们也要清醒地认识到，在实施“精细管理工程”的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。“精细”的境界就是将管理的规范性与创新性最好地结合起来，从这个角度来讲，精细管理工程具有把企业引向成功的功能和可能。
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精细化管理的专家解读[2]
中国企业推行精细化管理（有的称为精确管理、精准管理、精细管理工程）的企业，可以在网上搜索到400余家；其中包括中国电信、伊利牛奶、青岛港等大型企业，也有德胜洋楼、金坚制衣等中小企业；研究者有舒化鲁、郑明身、刘先明等。
1、精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。 它以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段，把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。（见汪中求等着《精细化管理》）
2、精细化管理就是要用具体、明确的量化标准取代笼统、模糊的管理要求，把抽象的战略、决策，转化为具体的、明确的发展举措。
3、精细化管理是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工素质，克服惰性、控制企业滴漏，强化链接，协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。
也就是说，精细化管理是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。精是精湛、精益求精，细是细节、最小的工作单元，“细”是精细化的必经的途径，“精”是精细化的自然结果。精细化是一种意识，是一种观念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化，精细化管理是企业管理理念上的转变。
4、精细化管理就是将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责，而不是打乱仗。
这个概念强调三个层面的内容。其一是全员管理，精细表现在每个员工的日常工作中，并依靠全体员工的参与来组织、实施企业的活动，其中涉及到岗位职能的定量、复合、工作流程的标准化以及工作效果的最佳化；其二便是全过程管理，“精细”表现在管理的各个环节之中，每一个环节都不能松懈、疏忽，应该做到环环紧扣、道道把关，也就是我们常讲的细节管理。其三便是市场管理和运作。
5、精细化管理是源于发达国家的一种管理理念，是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求。 现代管理认为，管理有三个层次，一是规范化，二是精细化，三是个性化。它是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的关键一步。精细化管理就是要求把每一项工作都抓细、量化，有利于落实到行动中。
6、精细化管理是源于发达国家的一种管理理念，它是社会化大生产和社会分工细化对现代管理的必然要求。
“精”就是切中要点，抓住运营管理中的关键环节；“细”就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。精细化管理的核心在于，实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行文化。
7、精细化管理既是一种管理概念，又是一种管理方法和管理工程。 其内涵就是企业在规范化和标准化的基础上，对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程，实现“组织结构专业化、工作方式标准化、管理制度化、员工职业化”。
8、企业竞争战略的精细不仅表现在精细的积累性竞争优势上，而且还表现在企业战略方向选择、战略执行的精细化、精确化上。
例如，在市场营销战略上，市场细化、深化、个性化；在操作与运行战略上，精确化、低（无）废化、效率化；在技术开发战略上，范围化、弹性化、柔性化、微化、宏化、大（巨）规模化；在组织战略上，人性化、关怀化、过程化（扁平化）、精干化、网络化（network）、万面化（patching）（动态调整化）；在人力资源战略上，知识化、团队化、流动化，如此等等现代企业发展潮流与流行趋势，都以精细为核心，都以更好、更准确、更有效、更适应为核心。
9、精细是一种极限过程，是永无止境的追求过程，也是不能完结的企业管理发展过程。精细竞争、精细战略、精细优势的另一个含义是“万丈高楼平地起”，“细”、“末”之处见真功。
10、精细化管理是以“精确、细致、深入、规范”为特征的全面管理模式。 从思想概念看，精细化管理是企业经营管理的一种理念，形成了企业管理的一种“精细”境界，从而指明了企业管理的方向；从实践活动看，它又是企业提高其经营管理水平的重要方法和途径，表明了企业管理精细化的过程性、渐进性。
11、“精细管理工程”指企业按照“六精五细"的思路与方法，对企业的管理进行精细化改造的工程。 六精：培养企业精神、运用管理精髓、掌握技术精华、追求质量精品、精通营销之道、精于财务核（预）算；五细：细分市场和客户、细分企业组织职能和岗位、细化分解每一个战略目标、细化企业管理制度、细控成本。
12、精细化管理，“精”是经营管理的关键环节，“细”是关键环节的主要控制点，精细管理就是系统解决经营管理过程中的各关键环节及其主要控制点的匹配性。
“精细化”是针对过去企业“粗放化”管理而提出的在管理上的精耕细作。精细管理强调目标的细化、分解、落实，强调数量化和精确化。精细化管理以提高企业经营绩效为目的。通过对企业战略目标的细化、分解、落实，保证企业战略能够在各个环节有效贯彻并发挥作用；通过细化企业管理单元，明确管理目标，改进管理方式，确保企业管理思想高效、准确、到位的落实。
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精细化管理的理论渊源[2]
精细化管理必须借鉴人类工业史上一切有价值的管理学成果，其中最为紧密的应该是泰勒的科学管理、戴明的为质量而管理，尤其是以精益生产为旗帜的丰田生产方式（简称TPS）。在这条线上有一个共同的灵魂，那就是科学与效率。所不同的是，泰勒由于时代的局限只注重到工人的现场操作，戴明扩大到质量的每一根神经末梢，丰田生产方式则系统地延伸到了企业的生产系统，而我们提出的精细化管理则试图使以上理论贯穿于企业管理的全部系统。
1、泰勒的科学管理
弗雷德里克·W·泰勒（Frederick W. Taylor）（1856－1915），美国工程师和发明家。名言：“几乎没有一个熟练的工人不是投入大量时间研究可以如何慢速工作，并且还使雇主相信他的工作速度恰到好处的。”代表作：《科学管理的原则》（The Principles of Scientific Management）。 少年时期他就开始了古典的欧洲之行，行程持续三年之久。后来他通过了哈佛的入学考试，但由于视力差没有入学。泰勒先后获得了一百多项专利。 泰勒提出了提高工作效率的途径： 分析某一特定工作，找10或者15个特别擅长这一工作的人；
研究每个人精确的一系列基本操作或运动，以及每个人使用的工具； 用跑表来计算每个基本活动所需要的时间，然后选择完成那一工作每一部分的最快方式； 去掉所有错误的、缓慢的、无用的动作； 把最快最好的动作和最好的工具收集成一个系列。
斯图尔特说，诘难泰勒现在是一种时尚，但重要的是要记住“科学管理”是一大飞跃，不仅仅是从生产力方面，而且就劳动力的尊严而言都是如此。
2、戴明的为质量而管理
W.爱德华兹·戴明（W.Edwards Deming）（1900－1993），美国顾问和学者。代表作《转危为安》（Out of the Crisis）。
戴明先在怀俄明大学学习电子工程，后获耶鲁大学数学物理学博士。1939年，戴明成为美国人口普查的首席统计学家。1945年纽约大学统计学教授。1947年应麦克阿瑟将军的邀请，戴明首次访问了日本。
戴明的观点是“为质量而管理”，管理层要对出现的问题负90%的责任。1950年，他对日本的工业家做了一系列有关“质量控制”的讲座。日本科学家与工程师联合会则于1951年设立了年度“戴明奖”。在1980年，当美国国家广播公司就日本作为经济强国的崛起制作一出电视节目（《如果日本能，我们为什么不能？》）时，戴明才被重新发现。
戴明著名的14要点：
创造产品与服务改善的恒久目标。 采用新的（管理）哲学。 不要依靠检验去保证产品质量。 不要只以价格高低来决定采购对象；相反，要与单个供应商合作，以最大限度地降低总成本。 持续不断地改善计划、生产和服务的每一个环节。 实行岗位培训。 运用并构建领导艺术。 驱走恐惧心理。 消除员工之间的隔阂。 不能只对员工喊口号、下指标来提高质量。 不要对员工和管理人员设定量化的任务和管理目标。 要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重，取消年度评比或评优机制。 要有一个强而有效的教育培训计划，以使每个员工
得到自我提高。
使公司的每个员工在自己的工作岗位上各得其的，
以完成公司的改革。
丰田汽车设在东京的总部大楼，大厅里显眼的地方挂着三幅肖像画：丰田公司的创始人、丰田公司现任总裁和W.爱德华兹•戴明。
我们对质量的理解： 质量是产品和服务满足顾客需要的程度。 质量保证是为了达到或维护质量，由组织制定的一整套政策、规则的系统。包括质量工程和质量管理。质量工程指保证质量的一系列的设计；质量管理指对质量的评判及其处理。目的都是通过预防活动和修正措施来达到和维护质量标准。
质量差异来源于可指出因素和一般因素。工具磨损、机器安装不当、原材料质量不达标、人员操作失误等属于可指出因素；材料限制、环境条件、人员情绪等引起的随机性和可能的差异，很难控制，为一般因素。统计质量管理关注可指出因素。
3、丰田生产方式
丰田生产方式（TPS—Toyota Production System），即中国认为的精益生产，始于丰田佐吉，经丰田喜一郎，到大野耐一成形。
《丰田生产方式》出书始于1978年3月，中国翻译出版始于2006年8月。在大野耐一主持下40年代中开始的“多品种，少批量”的丰田生产方式，目的在于“彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率”。
“准时化（JIT）和自动化（Jidoka）”是贯串丰田生产方式的两大支柱。准时化：就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。自动化：不是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。
“人性自动化”的精神产生于丰田公司的创始人丰田佐吉（1867－1930）发明的自动织布机（经线断了一根或者纬线用完，织布机立即停止运转）。机器的高速化使得工厂稍微发生一些异常情况就非常麻烦：不同规格的材料混进了机器、边角料卡住模具，设备和模具就会损坏；丝锥一旦折断，就会造出没有螺纹的不合格品眨眼间堆积如山。丰田公司的任何一个工厂几乎所有的机器设备（包括新的和旧的）都装有自动停止装置：“定位停止方式”、“全面运转系统”、“质量保险装置”。人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候才需要，一个人可以管理好几台机器。自动化的关键在于赋予机器以人的智慧，同时还要设法让操作者的单纯“动作”变成“工作”，使人与设备有机联系起来。为了便于理解，我们把丰田汽车的两大支柱通俗解释为：准时化就是刚好来得及；自动化就是故障自己停。
“均衡化生产”是丰田生产方式的一个重要条件。“看板”方式对于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障起到巨大作用。彻底找出无效劳动和浪费现象并着手消除是丰田的务实态度。
把物、机器和人的作用组合起来的过程称之为“作业的组合”，而这种组合集中起来的结晶就是“标准作业”。标准作业表的三个要素：
精细化管理的表现篇四
《精细化管理》
管理战略、营销战术、谈判策略、统御之道……都是中国企业家们关注的主题，他们花重金聘请专家做整体解决方案，然而他人的成功经验，在自己的企业却往往发挥不了应有的效应。因为这些企业管理者们和中国许多有鸿鹄之志的人一样--想做大事，不愿意做小事，中国企业不缺雄韬伟略的战略家，但精益求精的执行者却是极其匮乏！他们忘记了"千丈之堤，以蝼蚁之穴溃"、"百尺之室，以突隙之烟焚"，那些浮躁冲动的管理者们，为了追求更大的利益而盲目地不和时宜地扩大企业规模，全然不知他们对于细节问题的忽略正在成为一座他们亲手为自己挖掘的一座坟墓。
王家尧老师曾与企业精细化的标杆--丰田专家一起，于中国一汽生产现场推行精益生产；多年来，他为众多的企业做出精细化管理方面的指导，本课程也是他16年来从业经验的精华总结！这堂课可以让你找到解决员工素质不高、缺乏执行力的解决办法，熟悉应用精细化管理的15个工具，了解推行精细化管理的不同阶段，让你赢在现场！
一、精细化管理简介
1、我国政府对企业推行精细化管理的要求
2、精细化管理简介
3、中国企业推行精细化管理三十年心得
4、对精细化管理的几种误解
5、企业整体性利润增加的途径
二、现场管理理念的提升
1、精细化管理是赚钱的企业管理模式
2、精细化管理能彻底消除浪费和降低成本
3、精细化管理能体现真正效率和整体效率
4、精细化管理能保证企业的可持续性发展
5、精细化管理是现地现物的改善，不是空洞的理论
三、应用精细化管理的15个工具进行生产管理优化
1、现场规划，
2、5S，
3、目视管理，
4、全员改善
5、TPM
A、设备故障为“零”的五项措施
6、标准作业
7、人才育成，
8、“一个流” 管理
9、销售信息准确性
10、自动化
11、少人化操作
12、减少作业转换时间
13、精益现场物流
14、“准时化”生产
15、15种降低采购成本方法
四、对企业推行精细化管理的认识
1、推行初期必经的四个阶段
2、推行不同阶段的启动时
3、企业要持续推行应抓好的六项基础工作
辅助资料：
资料内容：“天下大事，必做于细。”精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受，但如何实施精细化管理，却始终是摆在企业管理者面前的重要课题。管理是企业发展的永恒主题，然而，目前我国企业的管理形式因大量先进管理文化的涌入，越来越呈现出加速发展的趋势，企业管理工作存在的一些局限和不足同时越来越明显地表现出来：一方面，不少企业的管理工作仍然以粗放型、经验型管理为主，缺乏令人愉快接受的人性化管理方式；另一方面，企业管理工作比较偏重于基础，偏重于外在的形式，缺乏对服务对象的精确把握和对服务成效的细致检验，量化落实、量化考核的内容少，导致企业管理工作的每一个细化措施都很难做到闭环把握。 要想解决这些问题，我们就要借鉴现代企业的先进管理文化，改进企业的管理方式。精细化管理就是一种先进的管理文化和管理方式。精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。 现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准)，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。
“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。从精细化管理的概念中我们可以看到，它是企业管理的必须，有利于解决企业管理工作内容过于宽泛、考核难以量化、成效不好检验等现实问题。精细化管理是一项比较复杂的系统工程，管理要素多，对管理层、执行层和相应的管理制度层有着极其严格的要求。所以，要实施精细化管理，必须着力解决好观念、载体和制度创新三个问题。 观念问题。包括管理层和执行层的观念。其一是管理层的观念。管理层在研究、规划和部署管理工作中，要确立精益求精的思想，充分考虑服务对象的需求和执行层的能力，真正把上级要求和自身实际充分结合起来，形成本单位具体而不复杂的贯彻落实措施。其二是执行层的观念。 执行层能不能准确地领会、精确地贯彻落实上级的要求，能不能在工作中不打折扣，能不能真正负起责任，做到一丝不苟、精益求精，都是对其观念和态度的极大挑战。 载体问题。管理层在研究、设计载体时，要克服不顾实际贪多求全的思想。当前，部分基层单位总是抱怨载体多、不好落实，其实问题出在自身的思路不够清晰、没有在深刻领会与充分结合上下足工夫等方面。实施精细化管理必须解决这些问题。 制度创新问题。考核历来是企业管理工作的难题，如果具备了精细化管理的观念和思路，制度创新必然能够走出一条新路，考核的问题也将迎刃而解。精细化管理对制度的要求几乎达到苛刻的地步，每一项工作、每一个细节、每一个流程，随时随地都要有相应的制度来制约和考核。 制度到位与否，直接影响精细化管理的程度。所以说，制度创新是实施精细化管理最为核心、最为细致也是最大的难点所在，是必须解决的关键性问题。
某一高级住宅区，一个开电梯的年轻女孩，工作上很勤勉，获得各单元住户的一致好评，但因相貌酷似某演员，因此招来不少的议论。大家乘坐电梯时，总是有意无意地说起她像女演员之事，说得多了，她便默不作声。一天，下班高峰时间，挤在电梯里人们又开始谈论起这件事情，有人说：“真的，你长得太像某某演员了，何不去试试演电影呢？”言外之意，开电梯委屈她了。这位姑娘终于忍不住开口说话了：“您说的那位演员我知道，她最多是位三流的演员，而我却是一名一流的电梯工。”
电梯里顿时鸦雀无声，再也没有人议论此事了。
卷烟工业企业实施精细化管理的思考
与其说精细化管理是一种管理模式，不如更准确地说是一种意识，一种理念，一种精益求精的文化。它源于日本的企业管理实践，是社会分工的精细化对现代企业管理的一种必然要求，是建立在常规管理的基础上并将常规管理引向深入的基本思想和管理方法，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本而达到最佳效率和效果为主要目标的管理方式。
目前，烟草行业改革以培育“两个10多个”为主线，以理顺资产关系为契机，完善管理体制，优化资源配置，在更高水平、更高层次上稳步推进。特别是近年来各工业公司的实体化进程全面展开，卷烟工业企业在由工厂制向公司制转变后，其运作方式也由生产经营型转向了生产管理型，管理重心更加明确。国家局也充分认识到这一点，并适时提出要在行业内开展以管理创新为内容、以强化生产管理为主的精细化管理，应该说这是在行业新的形势下，卷烟工业企业不断加强管理，促使企业管理上台阶的必然选择，也是卷烟工业企业在新的发展时期所要承担的历史使命。本文就是结合我公司的实践体会，对卷烟工业企业如何更好地实施精细化管理而进行的初步思考和探索。
卷烟工业企业精细化管理的内涵及实践性
精细化管理既是一种管理模式，一种理念，更是一种具体的实践活动，每个行业都有其实践的独特性。纵观烟草工业企业，产品的同质化特点决定了其生产工艺、生产设备、生产流程等的相对同一性，同时，卷烟作为一种特殊的食品，生产工序繁多，对品质要求很高，这也决定了其在生产过程的每一个环节都必须严格工艺、严格标准和流程，并不断追求设备、工艺的先进性。这些特征决定了卷烟工业企业要想制造精品，就必须在管理上不断摈弃粗放式因素，追求精细准则，这也是实施精细化管理的根本诉求。在引入精细化管理理念时，我们将符合卷烟工业企业特性的精细化管理内涵概括为“精、准、细、严”。“精”，表现为对企业管理精髓的掌握，对卷烟精品制造的努力，对整体周密协作的要求，对工作精益求精的追求。“准”，是指信息、决策、计划的高标准要求，指令传递、执行的准确，部门间业务衔接的顺畅到位。“细”，细分企业组织机构中的职能和岗位，细化分解战略、决策、目标、任务、计划、指令，细化企业管理制度和程序，把工作、管理做深做细。“严”，即严格控制偏差，严格标准制度，严格按流程办事。
作为一种高标准管理理念的倡导和管理模式的推行，必须按照国家局改革与发展的总体思路，结合卷烟工业企业的特点，确定实施精细化管理所遵循的总体原则，其核心内容就是：紧紧围绕“质量、成本、效率、安全”，以“全员参与、深入展开、重点突破、稳步推进、持之以恒”为准则，以全面提高管理质量和效率为根本，以“规范流程、细化目标、严格标准、精确控制、加强考核、不断完善”为突破，依托现有管理体系，把精细化管理理念真正融入到企业当前的各项管理工作中。
在具体实践中我们认识到，卷烟工业企业精细化管理的实践特征主要表现在，一是全员性。精细化管理的实践是企业全员参与，全员推进的一项管理活动，必须得到全员的重视、理解、认同和参与。二是渐进性。由于烟草企业长期发展所形成的特有的生产方式、管理特点和人员素质状况等，一个新的管理方式的推行到位，必须坚持循序渐进，分阶段逐步推进策略。三是全程性。精细化管理涵盖企业管理的各个方面，并贯穿在企业管理的全过程，因此特别强调它自始至终的过程控制和贯彻。四是系统性。精细化管理注重过程和结果的和谐统一，建立科学严谨的精细化管理系统工程显得尤为重要。五是程序化。烟草企业的生产特性，更适合于通过精细化管理实现高效的流程控制，工作程序的标准化和规范化。
在具体实践中实施精细化管理需要把握的几个关系
根据卷烟工业的实际，精细化管理在推行中将涵盖企业运行的各个方面，包括制度、人力资源、成本费用、工艺质量、生产和员工等，这是精细化管理在推行方向上的细分，但要充分认识到，这种细分的每一个方面都是紧密相连，又相对独立的有机系统，要确保精细化管理在各个系统的有效开展，必须立足全局，组建高效的推行机构，做好科学的战略规划，制定详细的目标计划和推行策略，并在具体实施中坚持把握“五个原则”，一是坚持确定价值，可操作性的原则。二是坚持注重过程和细节，持续改进的原则。三是坚持以人为本，全员参与，考核激励的原则。四是坚持“专业化、系统化、数据化、信息化”高科技支持的原则。五是坚持循序渐进、稳步推进、持之以恒的原则。
同时，要重点处理好“四个关系”。一是精细化管理与企业已经和正在开展的各项基础管理的关系。相对于烟草工业企业近年来开展的5S管理、全面预算管理和项目管理等，精细化管理是所有管理工作的灵魂，只有坚持精细化管理理念，才能把各项基础管理工作落实的更加到位，也只有扎扎实实地做好各项基础管理工作，才能实现精细化管理推行的具体化，推向纵深。二是精细化管理与工业公司整体管理要求的关系，在工业公司实体化、生产经营“四统一”的过程中，卷烟工业企业只有扎实推进精细化管理，才能
更好地与工业公司的管理要求和思路相衔接，在新的运行模式下高效协调运转，并在工业公司的支持下，把精细化管理落到实处。三是精细化管理与企业文化建设的关系。在当前烟草行业大力实施企业文化建设中，将精细化管理的理念和思想融入企业文化中，是把精细化管理工作引向深入的一个重要方面，同时也使企业文化的内涵更丰富、更具有现实意义。四是精细化管理与技术进步的关系。烟草行业在大力实施科技创新、追求技术进步的今天，新技术、新工艺和先进设备得到了广泛应用，先进的信息管理平台也融入其中，所有这一切都必须要求以更加精准、规范的运行，而精细化管理是保障新技术、新设备发挥作用的有效手段。同时，先进的设备、工艺和技术的应用又为精细化管理的实施提供了强大的技术支撑。总之，只有理顺这四种关系，才能立足于烟草工业企业生产、管理的实际，更好地制定规划、措施，把精细化管理落到实处。
我公司在把精细化管理的向纵深推进中，构建起了以决策组织机构、监控、考核、评价机构和执行机构等三大机构为核心的组织机构框架，制定了精细化管理战略规划和推行策略,并充分根据技改工程的完成和现有生产结构布局，从强化流程控制，细化标准和制度，规范员工行为准则入手，进行持续改进，切实提高工作效率和员工操作水准，降低运行、消耗成本，提高企业效益。
在实践中探索和总结，以实效为标准把精细化管理不断推向纵深
2005年以来，张家口卷烟厂有限责任公司卓有成效地推行了全面预算管理、5S管理、打造数字化处室和企业文化建设工作。全面预算管理实施第一年的2005年，产量增加了6万箱，各费用较上年均有明显下降，仅管理费用就节约了951万元；2006年，在产量又增加了2万箱，制造费用较2005年实际降低了224万元，管理费用较年初预算降低了1226万元。5S管理的推行，不仅使生产现场环境得到根本性改观，提高了现场管理秩序、工作效率和职工素养，还促进了节能降耗，2006年，在各项经济指标同比大幅度提高的情况下，企业节约用电6.8万度，节约用水4.2万吨，节约盘纸68万米，单箱卷烟耗煤同比下降5.68千克，能源消耗进一步下降。而精细化管理则是在此基础上以精细化管理理念为指导，以制度精细化管理，人力资源精细化管理，成本费用精细化管理，工艺质量精细化管理，生产精细化管理和员工精细化管理为主要内容，并使之形成一个整体，力求构建具有张烟特色的精细化管理体系，从而使各项管理更加有效的推进。
精细化管理作为一项重要的实践活动，必将是一项有着重大意义的工作。在卷烟工业企业纷纷着力打造名优卷烟品牌的同时，只要持之以恒，坚持实施以精细化管理为抓手的管理创新，在不久的将来同样可以打造出知名的管理品牌。
青海盐湖钾肥实施精细化管理调查分析
青海盐湖钾肥股份有限公司是以开发柴达木盐湖资源为主的大型企业。２００５年，青海盐湖钾肥股份有限公司推行“５Ｓ”精细化管理，提升形象，打造现代企业。
青海盐湖钾肥股份有限公司副董事长、总经理方勤升认为，这一先进的管理理念的实施，是企业由粗放型向集约型的转变的重要过程。通过这些措施现代化企业的形象已经初步形成。
“５Ｓ”精细化管理推行背景
随着中国加入世贸组织，世界经济逐步走向全球一体化时，国与国之间、企业与企业之间的竞争环境日趋激烈，钾肥行业作为国有大中型企业，在市场经济条件下面临新的机遇和挑战。虽然钾肥作为一个具有极大市场潜力和宽松竞争环境的产品，竞争的重点主要是围绕提高劳动生产率进行，如何获得高效的生产率，优质的产品质量，实现均衡化、柔性化、精细化、无缺陷的生产方式，与同行业同领域的企业相比仍有许多差距。因此，推行精细化管理、精益化生产方式，消除企业中一切无增值的东西，减少企业生产、管理中的一切浪费。
据精细化管理的倡导者方勤升介绍，精细化管理的理念来自日本，日本企业以精细管理著称于世，而中国的很多企业在过去的比较长的时间已经习惯了粗放型的发展方式，在现在“细节决定成败”的竞争中容易处于不利地位。而这种管理的推行又需要企业发展到一定程度，有了稳定的基础，而目前盐湖集团已经有了这种实力，可以在做好战略、系统管理的同时，兼顾细节。
方勤升说，在没有推行精细化管理之前，企业职工有“三盼”，盼停水、盼停电、盼下班，因为企业的成本核算和收益都没有被量化到每个职工身上。粗放式管理给企业带来的弊端已经清晰可见：缺少标准化管理体系和量化考核体系；缺少对管理效率、管理效果的评估体系；对管理工作中出现的节约成本、管理制度标准化及员工素质培养等问题尚不能及时加以完善；管理成本较高，资源合理利用度不够；公司的经营管理机制对各种环境、政策、市场变化的适应能力还不强。
因此，２００５年，盐湖发展有限公司在党工团的积极推动和全体员工的共同参与下，以提升基础管理工作为突破口，推行了以“整理、整顿、清洁、清扫、素养”为主题的“５Ｓ”精细化管理（五个词的英文开头字母均为Ｓ）。
精细化管理模式分析
精细化管理的原则为，规范企业所有活动，生产的工艺流程简单并唯一，在尽可能低的层次发现并解决问题。根据这些原则，青海盐湖钾肥股份有限公司结合企业实际情况，让每个部门制定具体的管理措施。
“５Ｓ”精细化管理模式的“整理、整顿、清洁、清扫、素养”分解开来即为：
整理：将不需要的人、事、物加以区分，改善生产现场的环境。坚决把现场不需要的东西清理掉，达到现场无不用之物。
整顿：把不需要的人、事、物加以定量、定位。通过前一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。
清扫：把工作现场打扫干净，设备异常时马上修理，使之恢复正常。消除生产中产生的脏物，创建一个明快、舒畅的工作环境。
清洁：现场保持完善和最佳状态，对前三项活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故的根源。 素养：努力提高人员素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，这是“５Ｓ”活动的核心，没有人员素养的提高，各项活动就不能顺利开展。
在十万吨钾肥生产车间，记者看到，上百页的多达４１个岗位的考核制度，每个岗位都有具体详细的规则。车间书记王永文介绍，这些措施的制定，都是经过车间员工共同商讨的，实施后，成效明显。过去，由于很多细节没有明确的规定，一有问题，责任难以落实到人；即使不出问题，工作效率也难以提高。现在每个岗位、每个环节，甚至每到工序都有详细、明确的规定。以交接班为例，过去两工段之间的交接班随意性较大，时间、手续等都没有规定，责任也不明确；实施精细化管理后，对交接班场所、时间、程序、人员都作了具体细致的规定，发现有不合格之处，无论大小，下一个工段都可以拒绝接班，这样就把质量责任分解到每个工段中。
在选矿车间，车间主任李树民告诉记者，他们车间中１００％的员工参加了精细化管理的培训，并都写了学习心得。这一管理模式的推行是必需的，因为企业正是从达标、达产，向达标、增产的目标过渡，在产量增加的过程中，质量应相对稳定。
李树民说：“有岗位、有工段的地方，就有制度。”在各车间中，“５Ｓ”的目标被贯彻的十分详细。车间实行各主任负责大片，工段长负责小片，任务指标层层分解下达到各个岗位。同时，每个车间都有专职的考核员，将每个生产岗位都纳入考核。
每个工段、每个岗位都必须进行成本核算，每天每个生产人员都要记录当天的节约或超支情况。成本与工资挂钩，公司与车间、车间与个人都签订奖罚合同。超支处罚超支额的２０％，节约则奖励节约额的２０％。这样，无需财务部门计算，每个员工都可根据超支、节约情况，对自己的报酬心中有数。
除了整顿以外，随着生产的稳定，还要求生产岗位干净、清洁，每一个区域都进行分片管理，各负其责。记者在钾肥生产车间和选矿车间中看到，从桌椅板凳到笔记本，都有固定的位置，甚至还绘有详细的图纸，所有物品都要按图摆放。
为提高员工素养水平，青海盐湖钾肥股份有限公司鼓励员工学习，取得学历后，公司将报销学费。因此，员工的学习热情高涨，积极参加各种专业培训。
精细化管理的表现篇五
《精细化管理的58个关键》
精细化管理的58个关键
内容简介 目录
内容简介
精细化是时代发展的趋势,也是决定企业竞争成败的关键。本书的内容涉及精细化管理的各个方面，比如执行力、信息化、员工素质培训、以差异开拓市场、追求零库存、产品质量“零缺陷”等。为了使读者更好地了解并实施精细化管理，本书精选了一些精细化管理的应用案例，并加以分析和研究，以帮助读者完整地领会精细化管理的精髓。精细化管理不仅在企业中应用，而且在政府机构、军队、事业单位、社团组织等公共服务领域也是可以使用的。
伴随着社会分工越来越细和专业化程度越来越高，实施精细化管理已经成为企业做强、做大的根本途径。“针尖上打擂台，拼的就是精细”。精细已成为企业竞争中最重要的表现形式，精神化管理已经成为决定企业竞争成败的关键。
目录
前言
1.从粗放式管理向精细化管理转变
2.推进精细化管理要强调执行力
3.榜样的力量
4.必须培养员工的规则意识
5.专业化是精细化的前提
6.以信息技术推动精细化管理
7.精细的市场分析和预测
8.以差异性开拓市场
9.不断创新，深化精细化管理
10.精益生产是企业持续发展之本
11.重在思想观念上的转变
12.避免进入精细化管理“误区”
13.根除一切浪费
14.实现生产过程精细化
15.追求零库存
16.控制产品质量“零缺陷”
17.产品质量是生产出来的，不是检验出来的
18.对产品质量来说，不是100分就是0分
19.质量管理精细化
20.6西格玛管理
21.成本控制
22.成本分析要追根究底，分析到最后一点
23.节省一元钱等于净赚一元钱
24.财务管理精细化
25.把细节量化摆在首位
26.量化细分企业目标
27.监督检查
28.以标准化为基础
29.管理者须具备“明察秋毫、一叶知秋”的能力
30.始终保持“差之毫厘、谬之千里”的危机意识
31.对细节问题要有追根究底的精神
32.塑造精细化管理的企业文化
33.提高员工素质
34.全员参与
35.流程化才能精细化
36.利用细节分析方法，找出问题的根源
37.组织结构实行精简化
38.把复杂的问题简单化
39.从规范评价入手，实现人力资源管理精细化
40.强调数据化和准确性
41.将小事做细，将细事做透
42.注重培养员工的精细意识
43.发现问题，解决问题
44.服务要精细化
45.从细微处培养忠诚客户
46.微小的细节差距是市场占有率的决定因素
47.满足顾客的个性化需要
48.精细化营销
49.精细化营销“精到点上，细到实处”
50.入境问俗，制定精细化的营销策略
51.实现从粗放式营销到精细化营销的转化
52.避免陷入精细化营销的误区
53.挖掘产品卖店
54.品牌传播必须精细化
55.精细化服务，让顾客100%满意
56.现场管理精细化
57.安全管理精细化
58.精细化贵在坚持不懈地推动
前言
著名经济学家吴敬琏教授先后两次深入浙江宁波考察民营企业后指出：民营企业应该走“精细化”发展的路子。
中国房地产界的领头羊万科集团的董事长王石说：加入WTO后，中国企业还想继续健康地发展，必须专业化、精细化。
来自学界和商界的精英人物均不约而同地推崇精细化，为什么?因为精细化是时代发展的趋势，也是企业管理的必经之路。
“精细化管理”是20世纪90年代起，在西方盛行的一种管理理念。精细化作为现代的一个管理概念，最早是由日本的丰田汽车公司在20世纪50年代提出的。它源于生产领域，目前已经延伸到企业管理的层层面面，成为一种通用的管理思想。“精细化管理”，也叫做“精益化管理”。“精”体现在质量上，涵盖所有的产品、服务和工作，追求尽善尽美、精益求精。“益”体现在效益和成本上，强调要获得收益。“精细化管理”本质上强调的是一个持续改进、不断完善的过程。
“精细化管理”可以出效益。大凡一个成功的企业，必定在管理上有其“精细”之处。以丰田公司为例，2004年该公司虽说只生产了678万辆汽车，但净收益却高达86．4亿欧元，利润比通用和福特这两家美国汽车公司的利润之和还高出两倍多，其拥有的证券总值也高于美国通用、福特、克莱斯勒汽车“三巨头”的总值。丰田究竟有何过人之处?其实，丰田公司并没有什么三头六臂，它在管理上成功的秘诀可以归纳为两个字：精细。可见，无论什么样的企业，其主要矛盾的主要方面必然会聚集在管理的精细化上，只有靠精细化的管理才能真正出效益。
众所周知，海尔集团以高效的精细化管理、优良的产品、优质的售后服务，打开了国内国际市场，赢得了良好的社会信誉，被誉为“海尔现象”。
它的成功秘诀就在于“精”和“细”。海尔集团从领导决策、管理制度、人才运用、市场调查分析、产品生产、质量监测、市场营销、售后服务等方面都体现着精细化的管理方式。
企业精神化管理是企业为适应集约化和规模化的生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。与精细化相对应的就是粗放型的管理模式。粗放型的管理形式无法有效地提高企业的生产效率、产品和服务质量。精细化管理的要求之一，就是改变企业粗放的经营模式，使企业向着精细化管理的方向迈进。
精细化是一种意识，是一种理念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化。精细化在我们的实际工作中无处不在，具体到企业中表现为：管理精细化、质量精细化、服务精细化、生产精细化、物流精细化、营销精细化、业务流程精细化、产品开发精细化、宣传广告精细化、企业文化精细化，等等。精细化的结果是促使产品或服务更具竞争力。
当前，精细化管理作为一种新理念和管理手段，已被各行各业的管理层所重视，在实践中取得了明显成效。面对企业经营管理工作发展的大趋势，我们应该看到，精细化管理时代已经到来。精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业谋求基业常青的必然选择。
伴随着社会分工越来越细和专业化程度越来越高，实施精细化管理已经成为企业做强、做大的根本途径。“针尖上打擂台，拼的就是精细”，精细已成为企业竞争中最重要的表现形式，精细化管理已经成为决定未来企业竞争成败的关键。
本书的内容涉及精细化管理的方方面面，为了使读者更好地了解并实施精细化管理，本书精选了
一些精细化管理的应用案例，并加以分析和研究。
这些案例很有启发性，读者从中可以体会到精细化管理的内在规律，完整地领会精细化管理的思想精髓。需要说明的是，在本书的大部分篇幅中，精细化管理是围绕企业应用来展开的。实际上，精细化管理在政府机构、军队、事业单位、社团组织等公共服务领域也是可以使用的。在现实生活中，有些公共服务部门就已经成功引入了精细化管理。
精细化管理的表现篇六
《精细化管理(范爱民)》
书名：精细化管理
作者：范爱民
第一章 企业竞争进入精细化时代
一、精细化管理——中国企业的必由之路
１．精细化管理决定未来企业竞争成败
精细化管理是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入，将精细化管理的思想和作风贯彻到企业每个环节的一种管理模式。精细化管理强调将管理工作做细、做精，以全面提高企业管理水平和工作质量，是企业超越竞争者、超越自我的需要，是企业追求卓越、实现完美的必然选择，也是确保企业在激烈的市场竞争中实现基业长青的重要指导思想和管理理论。
精细化管理强调将管理工作做细、做精，“精细”一词取“精”字中完美、周密、高品质的词义，取“细”字中细节、细致的词义。“精细”是一种意识，一种态度，一种理念，一种文化。精细化是“精细”的系统化，精细化管理是“精细化”的理论化，精细化管理远远超越了一般意义上的“细节”、“精细”，它是系统化、理论化了的“细节”和“精细”。
精细化与规范化有什么区别和联系呢？精细化是在现有规范化的程序、环节、部位上的行为或状态等向更精准和细致方向的发展，精细化后形成的标准或规定又成为更高层次的规范。精细化和规范化是相辅相成、互为基础、循环递进发展的。
精细化管理最早主要出现在大规模工业制造业，如汽车、家用电器等产业中，企业通过精细化管理优化其生产流程、管理流程。“零缺陷”、“准时化生产”、“零库存”等都已经成为精细化管理的代名词，并且被许多知名企业广泛应用，最著名的莫过于日本丰田精细化生产和美国戴尔公司的零库存管理。
未来企业的竞争就是细节的竞争，细微之处见功夫，细节的宝贵价值在于，它是创造性的，独一无二的，无法重复的。细节影响品质，细节体现品位，细节显示差异，细节决定成败。在这个讲求精细的时代，细节往往能反映企业的专业水准，突出企业内在的素质，提高企业产品品质，提升企业自身形象。所谓“针尖上打擂台，拼的就是精细”。精细已经成为企业竞争中最重要的表现形式，精细化管理也已经成为决定未来企业竞争成败的关键。
案例
在２０世纪７０年代，凯玛特是美国零售业的老大，与凯玛特同一年创建的沃尔玛的销售额当时还只是凯玛特的１／４５。但是，沃尔玛配货平均每天一次，凯玛特平均５天一次；沃尔玛严格控制各方面开支，凯玛特却因为与沃尔玛较劲“大出血”；沃尔玛专注于商品经营，做“小买卖”，凯玛特却搞多元化，大肆收购„„正是由于在每个细节上凯玛特都略逊于沃尔玛，最终导致了凯玛特申请破产保护，而做小商品买卖的沃
尔玛竟与做软件的微软一决雌雄，坐上了世界５００强第一把交椅，是全球公认的零售业老大。
沃尔玛的卓越正是以其特有的精细化管理，培育了企业的核心竞争能力，具备了持续的竞争优势。光是被偷窃的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点，除此之外，沃尔玛还利用统一采购，集中发货，每天提供低价商品以及建立全国卫星联网的管理资讯系统加强货品传递与管理。沃尔玛就是以这些看似平淡无奇的管理方法，打造出全球最大的零售企业。在过去的四十年中，没有任何零售公司能成功地模仿和超越沃尔玛。 差距开始于细节，成功与失败，辉煌与无为，其差别一开始并没有人们想像的那么大，而是远比人们想像的要小得多。
我们知道，世界上任何饮料的构成大多数都离不开水、糖、碳酸和咖啡因等，而且这些成分一般都占了９９％以上，当然，可口可乐也不例外。可是，为什么可口可乐每年都会有４亿多美元的纯利润，而其他品牌的饮料每年只要有８０００万美元的收入就算满意了呢？其差距就在于可口可乐里有１％的东西是其他饮料绝对没有的，就是这神秘的１％，使得可口可乐在饮料市场上一骑绝尘。
“海不择细流，故能成其大；山不拒细壤，方能就其高”。小的地方看不到、做不细，就会造成大漏洞；小的地方看得到、做得精做得细，就会延长生命力，提升竞争力。 如果一个公司在产品或服务上有某种精细的改进，这也许只给用户增加了１％的方便，然而在市场占有的比例上，这１％的精细就可能会引出几倍的市场差别。对于用户的购买选择来讲，正是这１％的精细优势决定了１００％的购买行为。如此一来，微小的、精细的差距往往是市场占有率的决定因素。
精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，也是构筑流程卓越型企业的需要。今后的竞争将是精细的竞争，企业只有在每一个精细上做足功夫，建立“精细优势”，才能真正保证基业长青、持续经营。
人们熟知的“丰田”汽车，之所以能成为世界最优秀的品牌之一，其根源就是丰田公司的精细化管理。当初，丰田公司提出管理要从生产线细化开始的思路时，那些世界汽车巨头对丰田的想法根本不屑一顾。结果丰田公司经过不懈的努力，终于在质量上把欧美汽车抛在了后面。如今，丰田汽车竟成了世界汽车王国美国市场的霸主。
我国的民族品牌海尔发展到今天，之所以能进入世界品牌５００强，就是因为强调精细的结果。张瑞敏上任后推出的第一个制度就是“不许随地大小便”，然后是“全体人员走路靠右走”，接下来，是把质量差的产品砸掉，“杀鸡用牛刀”，深化ＯＥＣ管理，使企业走上健康发展之路。精细化管理不仅是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业成为一个基业常青的百年老店的必然选择，我国的企业要想长寿，要想做强、做大，企业管理从粗放走向精细是必然要走的路，这是“强企壮身”的关键一步。
２．从粗放式管理到精细化管理
不能回避的是，我们很多的企业还处于粗放管理阶段，管理浮于表面，停留在理论
或制度层面，缺乏对具体管理方法和手段的研究，针对性、操作性和稳定性不强；企业组织构架和职能定位不够合理清晰，管理层次较多，管理中存在众多交叉、盲点和结合部，造成管理效率低下；满足于“差不多、过得去”，远未达到精确、量化和规范的要求，一些职工的标准意识不强，工作粗枝大叶，有的工作看似做了、实际没做，有的做了、但细处没做，商机的错失和生产过程中的跑、冒、滴、漏等各种浪费现象普遍存在。为此，企业必须坚决摒弃粗放式管理，积极探索更加科学有效的管理模式，通过优化管理来提升企业综合竞争能力，提高企业管理效率和经营效益。
有的企业也深知粗放式管理的危害，但心智模式难以改变。曾有一个领导者这样对我说：“我们公司的管理没法做细，我采用的就是模糊管理（即粗放式管理）。”我们暂且不论这位企业家的公司管理为什么就不能精细，我们单说粗放式管理与精细化管理的差别，无疑，粗放式管理使得企业的生产效率、产品质量和服务都无法提高，表现出以下一些特征：
粗放式管理的企业重形式，不重效果，管理中会出现形式主义。很多企业往往片面地追求建立自己的企业文化，例如：口头上高喊“质量重于泰山”等口号，墙上挂上了“质量第一”标语牌，而实际上却并不实行，或执行得并不理想，员工没有质量意识，没有进一步提高产品质量的技能，企业也没有改善质量的制度、方法，只是空喊口号，不见行动，或者有行动也是运动式的一阵风，没有效果，这就是典型的形式主义，也是粗放式管理的一种表现。粗放式管理重表面，不重实际。很多中国企业的硬件设施与国外企业相比一点也不差，如国内很多企业建立了最先进的信息管理系统，但是服务质量却无法与国外企业相提并论。与软件相比，硬件就是表面化管理，表面上看，似乎已达到世界一流水平，但实际在软件管理上却没有达到国外同行的水平，甚至相差很远。这种情况简单地说就是成本与效率之间不成正比，企业竞争力依旧没有实质性的提高。 粗放式管理是一种“差不多”的管理，不是准确、科学的管理。很多企业领导张口要实现两位数的增长，闭口要准备上市，但实际上并没有任何具有说服力的依据。这种“差不多”的管理在措辞中往往带有“差不多”、“大概是”、“可能会”等字样，常常自我感觉良好，而实际上却对真实情况知之甚少。
粗放式管理实际上是一种短暂的管理模式，企业事先并没有进行长期规划，企业政策往往是朝令夕改，不稳定性极大，抗风险能力低下。粗放式管理也不利于企业的长期发展。据不完全统计，中国小企业的平均寿命为３～４年，企业集团的平均寿命也只有７～８年，究其主要原因，就是企业采取粗放式管理，在精细化方面做得不够。
前几年，各种商品的市场需求急剧增大，为国内企业迅速成长创造了良好的机遇，不少企业抓住机遇迅速成长。但近几年，市场趋于饱和，市场竞争日趋激烈，这样一来就对企业管理水平不断提出新要求，越来越多的企业开始意识到粗放式管理的诸多弊端和其对企业发展的不良后果，所以都加强了对企业的管理，纷纷向更为科学、有效的精细管理转变。
精细化管理强调数量化和精确性，在这样的背景下，认真、严谨成为一种习惯性的
行为。管理者对成本情况、市场趋势、竞争对手等方面的因素都必须十分清楚，这样才能有足够的依据来支撑自己的判断。精细化管理强调各类数据的重要性、准确性，并将管理标准化、数量化及提高管理的精确性作为企业管理的目标，不再像粗放式管理那样采用“差不多”的说法，而是通过对数据的精确分析研究，来确定具体如何操作。 日本的欧姆龙公司主要生产继电器，在产品生产过程中，有一道焊接工序，就是要将继电器放在焊接液中，两秒钟之后取出。这家公司为了准确控制焊接所需的最佳时间，特意设置了一只表，两秒钟后自动报时。非常准确地把握产品生产过程，这就是制造业中的精细化管理。
实行精细化管理的企业，对企业的财务状况十分关注，尤其是成本和各个重要的经济指标，其中包括收入、成本、利润和资金周转等状况。提高产品质量是为了最大限度地能使客户满意，销售是为了增加公司的收入，公司不能为了改进质量而改进质量，而应想尽各种办法尽量降低成本，提高生产率，进而改善企业的财务状况。通用电气采用６西格玛的战略，是因为它提高了公司的生产率，它能给公司带来价值，为股东带来价值。归根结底，对企业来说，最重要的是效益的提升，采用什么样的管理，主要看它是否能为企业带来价值。
精细化管理强调企业建立学习型组织，提升组织学习力。２１世纪，人类已经进入知识经济的时代，竞争围绕知识资源展开。过去人们普遍认为企业的市场竞争实质上是产品的竞争，而产品的竞争就是技术的竞争，技术的竞争要归结为人才的竞争，所以认为企业的竞争最终就是人才的竞争。然而在当今社会，知识更新的速度越来越快，知识折旧的速度也越来越快，人才竞争的背后隐藏着学习力的竞争，企业的竞争最终也是学习力的竞争。一个企业是否有竞争力，不是看这个企业取得了多少成果，而是要看这个企业有多强的学习力。
江泽民同志曾经说过：“应变的根本之道是学习，这乃是竞争与求生的基本法则”。学习本身就是一个系统，它几乎囊括了管理中所有重要因素，如人、组织、决策、沟通、技术等等，是一个持续的修炼过程。
美国企业核心竞争力权威詹姆斯迈天博士认为，核心竞争力是包含在企业内部，与组织融为一体的技能和技术的组合，是企业内部集体的学习能力，而不是某个单一的、独立的技能和技术。组通过周密筹划的学习过程，不仅可以提高内部资源、知识的利用率，不断创造出新知识，而且可以从各方面学习，不断提高自身的各种能力，弥补自身各方面的缺陷与不足，把每一个细节做足、做细，全面提升其竞争力。因此，建立学习型组织，提升组织学习力，是精细化管理的一个重要特征，反过来，精细化管理能很有成效地促进、帮助企业建立学习型的组织。
案例
麦当劳的精细化管理
麦当劳是全球最大的快餐连锁集团和食品集团，最早建立于１９５５年５月１５
日，创始人为雷克洛克，当时仅在美国伊利诺伊州有一家餐厅。今天的麦当劳公司在世界１００多个国家和地区已拥有２０，０００多家餐厅，每天为３，０００多万人服务，即每分钟为３０，０００多人服务，平均每３小时开一家餐厅。
麦当劳何以滚雪球似的速度向前发展，征服一个又一个饮食文化？它的汉堡和薯条何以有那么大的魔力？麦当劳成功的原因究竟何在？麦当劳有一套与特许经营相结合的中心管制系统，这套系统也是麦当劳独特的经营管理模式，这种模式已被麦当劳落实到经营管理的每一个细节中，从而成功地实现了异域市场拓展、国际化经营。严格的特许加盟条件麦当劳的加盟条件是相当严格和苛刻的，一个经营者要加盟麦当劳，首先要向总部提出申请，由总部派出人员选择地址、店面与内外装潢。分店必须严格按照总部规定的标准、规范、作业程序和服务规则进行经营，而且还要与麦当劳总部签订合同，先支付一定数额的特许权使用费，此后，每年还要上交总部年销售额一定比例的特许权使用费和房产租金。麦当劳与加盟商签订的合同有效期为２０年，在这２０年中，麦当劳将自己的企业名称、商标使用权、产品制作技术、经营管理诀窍等授予加盟商在规定的时间和地区内使用；公司为加盟商提供员工培训和管理咨询，但加盟店的餐具、食品和原料并不由公司直接提供，而是由专业供应商为其统一供货。麦当劳还要求加盟店必须严格遵守公司制定的管理制度，接受公司的指导和监督，使用麦当劳统一的名称、标识，采取统一的广告宣传，保证统一的产品质量。
食品质量标准化
麦当劳对食品质量都要求做到标准化，并要经过４０多项质量控制检查；任何原料都有保存期，过时就报废；食品生产过程采用严格电脑控制和标准操作，制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中，超过时限还没有卖掉就要立刻扔掉。
服务规范化
麦当劳的服务非常到位，所有的店员都面带微笑。员工实行快捷、准确、友善的服务，不能让顾客排队超过２分钟，顾客点完食品后，服务员要在１分钟内将食品送到顾客手中。员工穿着打扮上也有严格要求，男的不允许留长发，女的要戴发网，并不准浓妆艳抹。
为了保证店堂清洁，麦当劳总裁甚至亲自去餐厅检查卫生。在麦当劳的员工规范中，有一项条文是“与其靠墙休息，不如起身打扫”。
在麦当劳店内，所有的餐具在打烊后必须彻底清洗、消毒，地板要刷洗干净，餐厅门前也要保持清洁。
完善员工管理
麦当劳有自己统一的作业程序和对员工统一的培训，员工“小到洗手有程序，大到管理有手册”。员工上岗操作前必须严格用杀菌洗手液消毒，规定两手至少揉搓２０秒
精细化管理的表现篇七
《精细化管理,从我做起》
精细管理，从我做起
-------公寓中心加强精细化管理活动实施方案
为进一步提高全体管理人员的服务水平，贯彻落实党的十七届六中全会精神，积极响应集团精细化管理的指导思想，公寓中心以 “精细管理，从我做起”为主题，通过“落实制度、规范行为、注重细节、着眼工作”举行岗位评先争优活动，促使各项管理工作科学化、标准化、规范化、精细化。
一、具体实施方案：
（一）组织准备、宣传动员阶段
通过召开动员会、出板报宣传。
（二）执行阶段
活动自2011年10月31日开始执行，11月28日结束。活动针对不同的职责内容分现场检查、平时工作、学生调查、学生反映等形式进行评比打分，分别评选出优秀管理员3名，优秀服务员小组长6名、优秀服务员10名、优秀值班员8名，优秀维修工1名，优秀组织奖2个。
（三）具体活动内容及要求
1、岗位评选
（1）优秀管理员：
根据管理员岗位职责针对各管理员在本学期内具体工作实际情况给予打分和考核。（评分表见附表1）参评人员：全体管理员。
具体标准如下：
①学习情况：积极带领本楼员工学习党的路线、方针、政策，模范遵守学院、集团和中心的各项管理规定。在分管经理的领导下，严格执行各项规章制度，协调各楼区积极开展各项管理服务工作。
②学生管理工作：熟悉本住宿区学生分布，充分掌握学生住宿信息。做好学生住宿安排与调整，及时准确填报各类统计表格。
③安全、卫生及日常管理工作：本住宿区安全管理工作，加强住宿安全教育定期组织安全检查，对学生违章行为及时纠正，对本住宿区学生违纪处理提
出处理意见；本住宿区卫生管理工作，积极组织开展卫生创建活动；本住宿区员工日常管理，加强员工教育，配合中心做好员工考核与奖惩。
④家具、水电、维修管理：负责本住宿区各类家俱、设备的管理工作；维修材料的领取及发放；及时准确填报各类统计表格。
⑤服从上级指挥，认真完成其他工作任务。
（2）优秀服务员小组长的评选：
根据服务员小组长岗位职责针对其在岗位上具体工作给予打分和考核。（评分表见附表2）参评人员：服务员小组长。
具体标准如下：
①学习情况：在楼区管理员的带领下认真学习党的路线、方针、政策，模范遵守学院、集团和中心的各项管理规定。
②卫生、安全管理：在楼区管理员的领导下，负责所管辖楼层(单元)的楼道、厕所、水房、楼梯、扶手和门窗等公用部分的卫生保洁工作；定期对所辖楼层(单元)进行卫生消毒，并按规定填写消毒记录；协助抓好学生房间内务卫生的管理，坚持每天对学生宿舍进行评比打分；协助做好本住宿楼安全防范工作，果断处置应急突发事件并及时上报。
③水电、维修管理：负责本住宿楼水、电抄表与费用回收工作，积极开展节水、节电宣传活动；维修材料的领取及使用情况；及时准确填报各类统计表格。
④日常工作：熟悉所管辖楼层（单元）学生住宿情况，加强学生日常管理，教育学生自觉遵守宿舍的各项管理规定；协助楼区管理员，严格各项管理制度，做好本住宿楼日常管理工作；严守劳动纪律，按时上下班，认真完成本职工作。
⑤服从上级指挥，认真完成其他工作任务。
（3）优秀服务员的评选：
根据服务员岗位职责针对其在岗位上具体工作给予打分和考核。（评分表见附表3）参评人员：服务员。
①学习情况：在楼区管理员带领下，认真学习贯彻执行党的路线、方针、
政策，模范遵守学院、集团和中心的各项规章制度。加强学习，不断提高政治觉悟和业务水平。
②卫生、安全管理：在楼区管理员和服务员组长的领导下，负责所管辖楼层(单元)的楼道、厕所、水房、楼梯、扶手和门窗等公用部分的卫生保洁工作；定期对所辖楼层(单元)进行卫生消毒，并按规定填写消毒记录；协助抓好学生房间内务卫生的管理，坚持每天对学生宿舍进行评比打分。
③学生管理：熟悉所管辖楼层（单元）学生住宿情况，加强学生日常管理，教育学生自觉遵守宿舍的各项管理规定；协助做好本住宿楼安全防范工作，妥善处置应急突发事件并及时上报。
④服从上级指挥，严守劳动纪律，按时上下班。
（4）优秀值班员：
根据值班员岗位职责针对其在岗位上具体工作给予打分和考核。（评分表见附表4）参评人员：全体值班员。
①学习情况：在楼区管理员的带领下认真学习党的路线、方针、政策，模范遵守学院、集团和中心的各项管理规定。
②日常管理：加强住宿学生日常教育，及时纠正学生违章行为；熟悉本住宿楼安全基础设施，积极做好安全巡查，果断处置应急突发事件并及时上报；负责本住宿楼钥匙管理工作；督促学生遵守作息时间，按时开、闭楼门，按时熄灯、送电；协助楼区管理员做好本住宿楼设施报修工作。
③在楼区管理员的领导下，执行各项规章制度，坚守岗位，按时上下班，履行值班交接手续，认真填写值班记录。
④服从上级指挥，贯彻上级工作部署，认真完成其他工作任务。
(5)优秀维修工：
根据维修工岗位职责针对其在岗位上具体工作表现给予打分和考核。（评分表见附表5）参评人员：全体维修工。
①学习情况：在中心领导下，认真学习党的路线、方针、政策，模范遵守学院、集团和中心的各项管理规定，协助维修管理员做好楼内日常维修工作。
②水电管理：配合有关部门做好日常水电供应和日常水、电、暖设施的维护与保养，保证水电暖正常供应。杜绝跑、冒、滴、漏，长明灯等现象。
③维修管理：做好学生公寓设施、设备的日常维修及应急维修工作。负责对值班员、服务员（组长）进行水电供应有关业务知识的培训；经常组织开展用水、用电安全教育及节水、节电活动；协助维修管理员制定本中心物资采购计划并上报。
④服从上级指挥，贯彻上级工作部署，认真完成其他工作任务。
（四）优秀组织奖：
以楼域为单位，评选比出在本次活动中综合成绩优秀的楼区：
①积极响应活动，并认真组织学习开展活动。
②工作中员工之间团结协助，积极向上，凝聚力强。
③综合评比后，楼区不论是楼层卫生，还是学生管理，整体成绩比较优秀。
（五）检查评比的方法
通过每周四定期检查和不定期排查的方式确定最终奖项。
2、举办职工座谈会
针对检查评比结果，组织员工进行心得交流，取长补短，改进工作方法，提高管理能力。
3、举办学生座谈会和满意率调查
通过一系列活动的开展后，举办学生座谈会和满意率调查，与学生进行互动交流，根据学生们的意见和建议，改进工作，并检验工作成效。
二、组织机构及责任分工
组长：王群芳
副组长：来惠东
成员：邢明华、秦明云、冯秀玲及各公寓管理员
三、奖项设置及表彰
1、优秀管理员：以中心为单位评选出工作表现优秀的管理员3名，各奖
励180元。
2、优秀服务员小组长：以校区为单位评选出工作表现优秀的服务员小组长6名，一等奖1名：180元，二等奖2：150元，三等奖3名：100元。
3、优秀服务员：以校区为单位评选出工作表现优秀的服务员8名，一等奖1名：180元，二等奖3名：150元，三等奖6名：100元。
4、优秀值班员：以校区为单位评选出工作表现优秀的值班员8名。一等奖1名：180元，二等奖2名：150元，三等奖5名：100元。
5、优秀维修工：以中心为单位评选出工作表现优秀的维修工1名。奖励：180元。
6、优秀组织奖：以中心为单位评选出活动中综合表现优秀的楼区2个。奖励：200元。
四、活动要求
1.提高认识，加强组织
各区、楼公寓全体员工要高度重视、认真学习活动方案，加强宣传力度，渲染良好的活动氛围，充分认识活动的重要性，加强对活动的组织领导，确保活动的顺利开展。
2.强化措施，积极落实
根据方案认真执行，不能让活动流于形式，要以落实制度，着眼工作，求真务实的态度对待此次活动。通过活动的实施，让精细化管理深入人心，落到实处。
（附：各岗位评比打分表）
精细化管理的表现篇八
《精细化管理》
什么是精细化管理[1]
精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。 精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。 精细管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。只有深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者才能在企业成功发展中充分运用。它的精髓就在于：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。它的精密也在于：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。 精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。一个企业在确立了建设“精细管理工程”这一带有方向性的思路后，重要的就是结合企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。同时，我们也要清醒地认识到，在实施“精细管理工程”的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。“精
细”的境界就是将管理的规范性与创新性最好地结合起来，从这个角度来讲，精细管理工程具有把企业引向成功的功能和可能。
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精细化管理起源[2]
被誉为科学管理之父的泰勒，早年做过学徒， 科学管理之父泰勒最早提出精细化管理思想后来不断从杂工、技工、技师、维修工长一路成长为总工程师。1881年，25岁的泰勒在钢铁工厂工作期间，通过对工人操作动作的研究和分析，消除不必要的动作，改正错误的动作，确定合理的操作方法，选定合适的工具……这些让泰勒总结出来一套合理的操作方法和工具培训工人，使大多数人都能达到超过定额。1911年，泰勒发表了《科学管理原理》一书，这是世界上第一本精细化管理著作。 二次世界大战后，企业规模的扩大，生产技术日趋复杂，产品更新换代周期缩短，生产协作要求更高。在这种情况下，对企业经营者管理提出了更加精细化的要求。于是，包括决策理论、运筹学、系统工程在内的很多理论被引用入经济管理领域。这些理论和方法以决策过程为着眼点，特别注重定量分析与数学的应用，以及系统结构与整体协调，所以被称为管理科学。
后来，日本的精益生产思想对精细化管理思想的形成都有相当的影响。有意思的是，管理的理论往往形成于美国，而在日本得到应用、普及开花和结果.....在质量管理方面也是如此。美国有管理两位大师，朱兰和戴明。他们的管理理论也是如此。
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精细化管理的专家解读[2]
中国企业推行精细化管理（有的称为精确管理、精准管理、精细管理工程）的企业，可以在网上搜索到400余家；其中包括中国电信、伊利牛奶、青岛港等大型企业，也有德胜洋楼、金坚制衣等中小企业；研究者有舒化鲁、郑明身、刘先明等。
1、精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。 它以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段，把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。（见汪中求等着《精细化管理》）
2、精细化管理就是要用具体、明确的量化标准取代笼统、模糊的管理要求，把抽象的战略、决策，转化为具体的、明确的发展举措。
3、精细化管理是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工素质，克服惰性、控制企业滴漏，强化链接，协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。 也就是说，精细化管理是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。精是精湛、精益求精，细是细节、最小的工作单元，“细”是精细化的必经的途径，“精”是精细化的自然结果。精细化是一种意识，是一种观念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化，精细化管理是企业管理理念上的转变。
4、精细化管理就是将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责，而不是打乱仗。
这个概念强调三个层面的内容。其一是全员管理，精细表现在每个员工的日常工作中，并依靠全体员工的参与来组织、实施企业的活动，其中涉及到岗位职能的定量、复合、工作流程的标准化以及工作效果的最佳化；其二便是全过程管理，“精细”表现在管理的各个环节之中，每一个环节都不能松懈、疏忽，应该做到环环紧扣、道道把关，也就是我们常讲的细节管理。其三便是市场管理和运作。
5、精细化管理是源于发达国家的一种管理理念，是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求。 现代管理认为，管理有三个层次，一是规范化，二是精细化，三是个性化。它是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的关键一步。精细化管理就是要求把每一项工作都抓细、量化，有利于落实到行动中。
6、精细化管理是源于发达国家的一种管理理念，它是社会化大生产和社会分工细化对现代管理的必然要求。
“精”就是切中要点，抓住运营管理中的关键环节；“细”就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行文化。
7、精细化管理既是一种管理概念，又是一种管理方法和管理工程。 其内涵就是企业在规范化和标准化的基础上，对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程，实现“组织结构专业化、工作方式标准化、管理制度化、员工职业化”。
8、企业竞争战略的精细不仅表现在精细的积累性竞争优势上，而且还表现在企业战略方向选择、战略执行的精细化、精确化上。
例如，在市场营销战略上，市场细化、深化、个性化；在操作与运行战略上，精确化、低（无）废化、效率化；在技术开发战略上，范围化、弹性化、柔性化、微化、宏化、大（巨）规模化；在组织战略上，人性化、关怀化、过程化（扁平化）、精干化、网络化（network）、万面化（patching）（动态调整化）；在人力资源战略上，知识化、团队化、流动化，如此等等现代企业发展潮流与流行趋势，都以精细为核心，都以更好、更准确、更有效、更适应为核心。
9、精细是一种极限过程，是永无止境的追求过程，也是不能完结的企业管理发展过程。精细竞争、精细战略、精细优势的另一个含义是“万丈高楼平地起”，“细”、“末”之处见真功。
10、精细化管理是以“精确、细致、深入、规范”为特征的全面管理模式。 从思想概念看，精细化管理是企业经营管理的一种理念，形成了企业管理的一种“精细”境界，从而指明了企业管理的方向；从实践活动看，它又是企业提高其经营管理水平的重要方法和途径，表明了企业管理精细化的过程性、渐进性。
11、“精细管理工程”指企业按照“六精五细"的思路与方法，对企业的管理进行精细化改造的工程。 六精：培养企业精神、运用管理精髓、掌握技术精华、
追求质量精品、精通营销之道、精于财务核（预）算；五细：细分市场和客户、细分企业组织职能和岗位、细化分解每一个战略目标、细化企业管理制度、细控成本。
12、精细化管理，“精”是经营管理的关键环节，“细”是关键环节的主要控制点，精细管理就是系统解决经营管理过程中的各关键环节及其主要控制点的匹配性。
“精细化”是针对过去企业“粗放化”管理而提出的在管理上的精耕细作。精细管理强调目标的细化、分解、落实，强调数量化和精确化。精细化管理以提高企业经营绩效为目的。通过对企业战略目标的细化、分解、落实，保证企业战略能够在各个环节有效贯彻并发挥作用；通过细化企业管理单元，明确管理目标，改进管理方式，确保企业管理思想高效、准确、到位的落实。
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精细化管理的理论渊源[2]
精细化管理必须借鉴人类工业史上一切有价值的管理学成果，其中最为紧密的应该是泰勒的科学管理、戴明的为质量而管理，尤其是以精益生产为旗帜的丰田生产方式（简称TPS）。在这条线上有一个共同的灵魂，那就是科学与效率。所不同的是，泰勒由于时代的局限只注重到工人的现场操作，戴明扩大到质量的每一根神经末梢，丰田生产方式则系统地延伸到了企业的生产系统，而我们提出的精细化管理则试图使以上理论贯穿于企业管理的全部系统。
1、泰勒的科学管理
弗雷德里克·W·泰勒（Frederick W. Taylor）（1856－1915），美国工程师和发明家。名言：“几乎没有一个熟练的工人不是投入大量时间研究可以如何慢速工作，并且还使雇主相信他的工作速度恰到好处的。”代表作：《科学管理的原则》（The Principles of Scientific Management）。
精细化管理的表现篇九
《精细化管理》
附“精细化管理”演讲稿（精简版）
林语堂先生说过一句话“演讲就像女士的裙子，越短越好”，所以我就不讲废话了，何况只给了我40分钟。我今天的题目是：企业的精细化管理。
大家知道，精细化管理作为一门管理学的分支学科，当然不可能是用一节课的时间可以说得清楚，而且我们的研究也非常有限，因此在这里只能是重点讲清楚它的基本概念，然后突破它的一个点来给大家做一个相对详细的解说。
刚才主持人说的，吴敬琏老师在宁波考察时讲过一句话：“面对全球经济一体化的直接压力，中国民营企业必须走精细化管理的路子”。但非常遗憾的是，我们查了相当多的资料，没有发现吴敬琏老师对“精细化管理”的具体解释。他只是提到具体表现为三个方面：专业化、归核化和国际化。今天在这里重点介绍专业化的问题。
我们对“精细化管理”做了一个定义：精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，坚持规范化、标准化、数据化、信息化的原则，使企业管理各个单元精确、高效、协同和持续运行。之所以要强调管理技术，是因为中国的学者大部分是不太喜欢用数理的方式进行思维，更多是用抽象、写意和艺术的、文学的方式来思考问题。
所以中国的管理学极少有很严密的科学性和方法论的一面，更多是理念的部分。所以我们认为精细化管理是一种管理方法，这种方法是基于对规则的系统化和细化来展开的。
昨天有一部分记者在采访，我就讲了，中国人对规则的重视程度是远远不够的，我们喜欢用自己的所谓智慧，严格来说是喜欢用自己的小聪明做事情，一个人做一个事情总是认为非常容易，不像西方人表现出极其谨慎的态度，他们会认真搞清楚这个事情怎么做，分多少步，每一步怎么做，如何达到这个标准，达到什么标准需要什么工具，应该接受什么训练。而我们往往凭自己的聪明认为很容易，很方便，我一定可以完成。但一旦做的时候五花八门，各不相同。我们对规则的漠视产生了对管理的混乱，实际上管理既是一门复杂而简单的理论，说复杂是涉及到太多的人和事，之所以简单是因为完全靠规则推进。
其次，我们通过四种手段来解决：规范化、标准化、数据化和信息化。今天由于时间的原因，不能展开讲，我在这里给大家提出至关重要的八个关键词：清晰、可控、规则、条例、细节、底线、客观、量化。清晰、可控，管理一定要是很清楚的，能够掌控的，不能把管理变成一个遥不可及的东西，或者说我们只能看着办。看着办不是管理，它是不受操控的状态，所以管理的可控性是必须的。怎么去做到清晰、可控呢？主要依赖规则和条例，条例是规则的细化。所以大家看到，西方之所以成熟，西方的企业之所以强大，无一例外地有非常详细而系统的规则条例，像麦当劳这么一个简单的企业，产品几乎比我们在座的每一个老板做的东
西都要简单，不超过20个品种，但是它的管理文件加起来有一米高。人家为什么要花那么大的精力做这个东西？因为管理需要通过非常详细的、认真的、具体的、可操作的、系统化的规则来实现，甚至把它变成手册、条例来执行。当然，规则是需要细化的，要落实到细节上，要落实到底线上，最起码要达到什么标准。当然这种细节和底线要尽可能以客观量化的方式来达成。我们认为这八个关键词是非常关键的，如果放弃这八个词的基本理解，我们就无法了解精细化管理，甚至无法了解管理的真谛。
管理首先是从目标开始，有些企业有很多提法，目标提的更大的是战略，比战略更大的是使命，我想我们做企业的不需要太花哨，集中为一点，就是目标。在目标的引导下，我们需要把目标展开为流程，企业管理当中是需要通过流程来分解目标的，想达成这个目标要做多少事情，这些事情的步骤是什么，流程展开就是活动，每一个活动会变成管理要求的若干程序，落实到每一个岗位上。程序包括步骤和标准，即任何一个件事要分成几步走，每一步应该达到什么标准。
昨天我接受几位年轻的记者的访谈，当时我手上正好有一杯服务员送来的茶，我说：“倒茶是一种活动，而这个活动是有程序的：第一是给这个杯子注入70%的水；第二，把茶叶袋放进去；第三，把茶叶袋抖动几下，使茶汁散发出来；第四，把茶叶袋的绳子绕在水杯的把子上，以防把纸片冲进去”。很多酒店的服务员根本不懂这些，就是因为我们的管理者没有教别人怎么去倒一杯水，我们总认为倒水是常规的，但进
入管理的状态，倒水是一个活动，是一个需要规范的活动，是需要予以程序规范的。
岗位累积起来或者说岗位的组合就是组织。因此企业一方面研究流程，一方面研究组织，一方面研究程序，一方面研究岗位。总之一句话，管理研究人和事，人以岗位来描述，以组织来构建。事以程序来表现，以流程来构建。这就是我们认为管理的问题，而这些问题都是由规则来限制的。不是由领导的意图来限制的，不是由员工的个人的小聪明来推测的。管理就必须假定所有人都不会，这样管理者才会用心研究每一件小事怎么做，如果把这些东西变成了规则，企业就可以在规则指导下做事情。因此管理者85%时间是用来处理规则覆盖不到的事情，或者说企业85%以上的例行事务不需要管理者参与，更不需要管理者直接下命令。
因此管理者过忙本身就是管理不足的表现。所以我们认为管理当中规则是重点，而这些规则如何形成员工的能力呢？只有一个办法。那就是训练。前不久我在一个部队讲课，说规则转化为能力最重要的是靠训练。当时有学政工的研究生给我发信息说我说错了，说我们主要靠毛泽东思想的教育，我承认有用，但更有用的是训练，因为没有毛泽东思想的国家同样有军队，他们的军队同样有能力。所以，军队一定是靠训练出来的，而我们的员工也是靠训练出来的，因为训练可以把规则变成员工的习惯，可以把要求变成素质，没有更好的办法。所以刚才主持人介绍我的《细节决定成败》，，《细节决定成败》分1、2两本，大家看
到的红皮本的使第一本，主要讲细节的重要性，第二本是蓝皮本，主要讲细节怎么做，里面讲了关于训练的内容，重点在第三章。当然这一系列的活动在中国需要领导重视，以及持之以恒地贯彻才能把这个事情执行到底。文化是一个企业的价值观，是一个渗透在所有行为和所有人心灵深处的某种东西，这是贯彻在企业整个活动所有环节当中的，因此这是一个包容的东西。因此我们如果要把管理简单的用一个公式来说，当然这个公式很不严谨，我只是想说明问题，那就是“（规则＋训练）×文化”。实际企业就要靠大量系统的、细化的、可操作的规则，然后加上大量的针对岗位的程序训练，在文化的深度影响下形成企业的管理核心竞争力。
精细化管理的推进要坚持两个原则：一是立足专业、二是科学量化。什么叫立足专业？立足专业一方面是企业经营方向的专业化。昨天有很多人已经讨论了这个问题，包括我的上司北京大学的海闻副校长也在谈专业化，这是一个方面的概念。第二方面是员工岗位分工的专业化。员工岗位分工的专业化今天我会放弃，没有时间讲。这里只强调一个方面，中国是一个重视身份、职务、领导级别、官职大小的国家，是一个不太重视专家的国家，这个人是某方面的专家，这个专家达到什么样的程度。一个国家、一个民族如果不把专家看得比领导更重要，这个国家是不会真正走到各个民族前列的。未来的世界一定是根本不在乎官员的，当然我们对官员的基本尊重是需要的，服从领导、服从规则、服从法律是必要的，但我们没有必要过于尊重某一个领导或者某一个人，这个不重要，我们应该尊重的个体专业上有极其深刻成就的人，所以未来是专家的世
精细化管理的表现篇十
《精细化管理演讲稿》
精细化管理”演讲稿
林语堂先生说过一句话“演讲就像女士的裙子，越短越好”，所以我就不讲废话了，何况只给了我40分钟。我今天的题目是：
大家知道，精细化管理作为一门管理学的分支学科，当然不可能是用一节课的时间可以说得清楚，而且我们的研究也非常有限，因此在这里只能是重点讲清楚它的基本概念，然后突破它的一个点来给大家做一个相对详细的解说。
（精简版）
林语堂先生说过一句话“演讲就像女士的裙子，越短越好”，所以我就不讲废话了，何况只给了我40分钟。我今天的题目是：企业的精细化管理。
大家知道，精细化管理作为一门管理学的分支学科，当然不可能是用一节课的时间可以说得清楚，而且我们的研究也非常有限，因此在这里只能是重点讲清楚它的基本概念，然后突破它的一个点来给大家做一个相对详细的解说。
刚才主持人说的，吴敬琏老师在宁波考察时讲过一句话：“面对全球经济一体化的直接压力，中国民营企业必须走精细化管理的路子”。
但非常遗憾的是，我们查了相当多的资料，没有发现吴敬琏老师对“精细化管理”的具体解释。他只是提到具体表现为三个方面：专业化、归核化和国际化。今天在这里重点介绍专业化的问题。
我们对“精细化管理”做了一个定义：精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，坚持规范化、标准化、数据化、信息化的原则，使企业管理各个单元精确、高效、协同和持续运行。之所以要强调管理技术，是因为中国的学者大部分是不太喜欢用数理的方式进行思维，更多是用抽象、写意和艺术的、文学的方式来思考问题。所以中国的管理学极少有很严密的科学性和方法论的一面，更多是理念的部分。所以我们认为精细化管理是一种管理方法，这种方法是基于对规则的系统化和细化来展开的。
昨天有一部分记者在采访，我就讲了，中国人对规则的重视程度是远远不够的，我们喜欢用自己的所谓智慧，严格来说是喜欢用自己的小聪明做事情，一个人做一个事情总是认为非常容易，不像西方人表现出极其谨慎的态度，他们会认真搞清楚这个事情怎么做，分多少步，每一步怎么做，如何达到这个标准，达到什么标准需要什么工具，应该接受什么训练。而我们往往凭自己的聪明认为很容易，很方便，我一定可以完成。但一旦做的时候五花八门，各不相同。我们对规则的漠视产生了对管理的混乱，实际上管理既是一门复杂而简单的理论，说复杂是涉及到太多的人和事，之所以简单是因为完全靠规则推进。
其次，我们通过四种手段来解决：规范化、标准化、数据化和信息化。今天由于时间的原因，不能展开讲，我在这里给大家提出至关重要的八个关键词：清晰、可控、规则、条例、细节、底线、客观、量化。清晰、可控，管理一定要是很清楚的，能够掌控的，不能把管理变成一个遥不可及的东西，或者说我们只能看着办。看着办不是管理，它是不受操控的状态，所以管理的可控性是必须的。怎么去做到清晰、可控呢？主要依赖规则和条例，条例是规则的细化。所以大家看到，西方之所以成熟，西方的企业之所以强大，无一例外地有非常详细而系统的规则条例，像麦当劳这么一个简单的企业，产品几乎比我们在座的每一个老板做的东西都要简单，不超过20个品种，但是它的管理文件加起来有一米高。人家为什么要花那么大的精力做这个东西？因为管理需要通过非常详细的、认真的、具体的、可操作的、系统化的规则来实现，甚至把它变成手册、条例来执行。当然，规则是需要细化的，要落实到细节上，要落实到底线上，最起码要达到什么标准。当然这种细节和底线要尽可能以客观量化的方式来达成。我们认为这八个关键词是非常关键的，如果放弃这八个词的基本理解，我们就无法了解精细化管理，甚至无法了解管理的真谛。
管理首先是从目标开始，有些企业有很多提法，目标提的更大的是战略，比战略更大的是使命，我想我们做企业的不需要太花哨，集中为一点，就是目标。在目标的引导下，我们需要把目标展开为流程，企业管理当中是需要通过流程来分解目标的，想达成这个目标要做多少事情，这些事情的步骤是什么，流程展开就是活动，每一个活动会变成管理要求的
若干程序，落实到每一个岗位上。程序包括步骤和标准，即任何一个件事要分成几步走，每一步应该达到什么标准。
昨天我接受几位年轻的记者的访谈，当时我手上正好有一杯服务员送来的茶，我说：“倒茶是一种活动，而这个活动是有程序的：第一是给这个杯子注入70%的水；第二，把茶叶袋放进去；第三，把茶叶袋抖动几下，使茶汁散发出来；第四，把茶叶袋的绳子绕在水杯的把子上，以防把纸片冲进去”。很多酒店的服务员根本不懂这些，就是因为我们的管理者没有教别人怎么去倒一杯水，我们总认为倒水是常规的，但进入管理的状态，倒水是一个活动，是一个需要规范的活动，是需要予以程序规范的。
岗位累积起来或者说岗位的组合就是组织。因此企业一方面研究流程，一方面研究组织，一方面研究程序，一方面研究岗位。总之一句话，管理研究人和事，人以岗位来描述，以组织来构建。事以程序来表现，以流程来构建。这就是我们认为管理的问题，而这些问题都是由规则来限制的。不是由领导的意图来限制的，不是由员工的个人的小聪明来推测的。管理就必须假定所有人都不会，这样管理者才会用心研究每一件小事怎么做，如果把这些东西变成了规则，企业就可以在规则指导下做事情。因此管理者85%时间是用来处理规则覆盖不到的事情，或者说企业85%以上的例行事务不需要管理者参与，更不需要管理者直接下命令。
因此管理者过忙本身就是管理不足的表现。所以我们认为管理当中规则是重点，而这些规则如何形成员工的能力呢？只有一个办法。那就是训练。前不久我在一个部队讲课，说规则转化为能力最重要的是靠训练。当时有学政工的研究生给我发信息说我说错了，说我们主要靠毛泽东思想的教育，我承认有用，但更有用的是训练，因为没有毛泽东思想的国家同样有军队，他们的军队同样有能力。所以，军队一定是靠训练出来的，而我们的员工也是靠训练出来的，因为训练可以把规则变成员工的习惯，可以把要求变成素质，没有更好的办法。所以刚才主持人介绍我的《细节决定成败》，，《细节决定成败》分1、2两本，大家看到的红皮本的使第一本，主要讲细节的重要性，第二本是蓝皮本，主要讲细节怎么做，里面讲了关于训练的内容，重点在第三章。当然这一系列的活动在中国需要领导重视，以及持之以恒地贯彻才能把这个事情执行到底。文化是一个企业的价值观，是一个渗透在所有行为和所有人心灵深处的某种东西，这是贯彻在企业整个活动所有环节当中的，因此这是一个包容的东西。因此我们如果要把管理简单的用一个公式来说，当然这个公式很不严谨，我只是想说明问题，那就是“（规则＋训练）×文化”。实际企业就要靠大量系统的、细化的、可操作的规则，然后加上大量的针对岗位的程序训练，在文化的深度影响下形成企业的管理核心竞争力。
精细化管理的推进要坚持两个原则：一是立足专业、二是科学量化。什么叫立足专业？立足专业一方面是企业经营方向的专业化。昨天有很多人已经讨论了这个问题，包括我的上司北京大学的海闻副校长也在谈
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