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中小企业管理篇一
《中小企业管理》
中小企业管理篇二
《中国中小企业管理现状》
经中国企业家联合会调查，约85%的企业没有完善的企业组织系统，即便有系统，80%的系统也都是伪系统，不能产生经济效益与持续发展
中国中小企业管理现状的六大隐患
1、管理不规范，随意性强
许多中国企业的管理体制不健全，也没有一套规范系统的管理制度，大多数企业是被动反应型的，随着新问题的出现，由经营者制定新的措施却没有进行深入的研究，或者随着其他企业新管理制度的采用而加以仿效，却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等等。其结果或者是管理制度之间的系统性不强，或者由于淮桔北枳，只是东施效颦而已。这一点，在许多中国企业推行IS0900O标准时便暴露的非常明显。
2、企业缺乏长远的战略目标
许多中国企业忽略了企业家永续经营的最终目标，一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长；也有的企业虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切实际，很容易变成一纸空文，或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阶。已经有一些企业经营者开始反思企业的战略目标，力争克服头脑发热或目光短浅的问题，逐步延长中国企业的平均生命周期，不单纯追求规模，而是在市场竞争中塑造强者的形象。不仅仅是做大，而是图强；我们需要的是长期发展，不是短期效益；（长期利益与短期利益的矛盾解析）
3、顾客导向还是企业导向
一些中国企业已经开始以市场的变化、顾客的需求作为企业经营策略的指南针，但大多数企业仍安于按照自己的想法进行新产品的开发和市场的开拓。这种企业导向的直接结果是以我为主的思维方式，而这种思维方式不一定能够保证生产出的产品满足顾客的需要，而不能满足顾客需要的产品也无法转化为企业创造的价值。按照管理大师彼得?杜拉克的观点企业的存在就是为了创造顾客。那些不断跟踪顾客需求变化的企业已经在市场竞争中尝到了甜头，畅销的产品不仅为企业直接创造了价值，还建立了最可宝贵的顾客的品牌忠诚度。
4、人治还是法治
从80年代开始，中国开始评选出各种头衔的企业家，从国家大奖到省市地区的小奖。因此中国企业经营者越来越多地受到了社会的关注，当然其领导风格与个性也对他所管理的企业的发展产生了影响。中国大多数企业经营者，无论是国有企业，还是私营企业，都有一个共同的特点，就是经营者本人的领导权威影响极大（影响力如何），在一些企业中，甚至到了对其决策无人置疑的程度，而这从某种程度上，加大了企业经营的风险，因为没有人可以永远正确。
虽然在目前的环境条件下，这种集权
和独裁在许多时候是有效的，但面对未来多变复杂的环境人治将很难保证企业的顺利发展和在竞争中获胜。人治色彩的浓厚，也是中国企业管理制度不健全的一个重要原因。因此，建立一套科学的决策机制（发展当务之急），在企业管理体制上实行法治，将是中国企业面临的重要挑战。
5、用人还是培养人
许多中国企业感慨：现在越来越难留住人了！不仅是留人，在企业招聘新员工时，中国企业也很难与外资企业抗衡。也许有人会将之归为国内企业工资太低的缘故，但根本上是企业内部没激励机制（发展空间及完善机制比单纯的工资更重要）的问题，除了在物质激励方面受现有资源限制导致中国企业缺乏吸引力外，很重要的一个原因是大多数企业只会用人，而没有培养人。比较中外企业的人力资源管理，一个最大的区别就在于员工的培训投入上。外资企业的培训完善而系统，并且与企业文化、企业发展的实际密切相关由于将员工视做最宝贵的人力资本，外资企业的培训投入也产生了极高的收益。反观中国企业的员工培训，似乎多为应急或被动式的，企业经营者似乎没有将培训作为投资来看待，而只用不培养也无法建立员工与企业间的归属关系，更不要说企业凝聚力或学习型组织的形成了。
6、企业文化建设有待深入
中国许多优秀企业非常关注企业文化的建设，也投入了相当大的人力、物力和财力去策划企业文化。但在企业文化建设过程中却存在着一些误区，例如重视企业文化的物质层建设，而忽略企业核心价值观（核心竞争力）的作用；重视策划人员的创意，忽视企业的实际情况，致使企业文化只是花瓶，无法获得员工的认同（会昙花一现）；企业文化千篇一律，缺乏个性，重视文字的工整，忽略企业特性的表达等等。当然，还有相当一批企业仍没有进行企业文化建设，没有企业的核心价值观，这些都对企业应对未来环境和企业员工的潜力发挥不利。因此，中国企业的文化建设还有待于进一步深入。
中小企业之现状与管理
2009/4/3/08:28 来源：价值中国 作者：何天恩
中小企业是我国近阶段国民经济成分中最活跃的成分，在大部分地区甚至是当地经济成分的主流，然而，综观中小企业总体现状，有好多问题值得我们去研究，主要表现在:发展速度过快，形式粗放，发展规模过剩无序，过缆。粗放，无序，过剩是目前中小企业的现状情况，因此，整体有效，科学的整合，各方面综合素质，综合实力的提升是接下来各中小企业都必须面对的严峻课题。 本土企业的平均寿命不长，大多认为是企业本身的品牌力难以与强势品牌抗衡所致，但是，经过我们调查分析表明，中小企业内部管理薄弱，缺乏企业精神支撑是中小企业长不大的症结所在。
其一，企业高速成长掩盖了管理上的缺陷
谈到管理的重要性，中小企业管理者无不点头称是，但是，从实际情况来看，其理念与行为却背道而弛，究其因，概是企业高速成长掩盖了管理落后的缺陷，相比大型企业而言。中小企业是最有活力的企业，三位数的成长速度几乎只能在中小企业里面听到，而且，在经营管理上，中小企业因为决策灵活机动，对市场反应快，更容易抓住和把握市场机会，加上企业基数小，常常显示出倍数式增长，
当局者常常认为前景一片大好，不禁踌躇满志，在市场开拓和队伍扩张上不遗余力，但是在内部管理上有些偏废，甚至认为内部管理无足轻重。 造成这样的原因，主要是因为通过企业管理带来的效益很难量化，而且由于行业快速成长的外生性因素对企业的拉动力往往会掩盖管理带来的边际效应，而致使经营者在潜意识里认为管理不重要，抑或不是那么迫切。
另外一个重要原因就是企业在如何通过管理来提升效益方面，确实在一定程度上还不知道切入点在哪里。
不管是哪一种原因所致，问题不在此，管理水平的提升或达到一种层次是一个长期持续改善和优化过程的结果，企业在优越的市场环境中，忽视管理，无异于自己在坐失良机，一旦外在有利因素消失，企业的处境不言而喻，而恍然大悟管理重要性也必定为时晚矣，这或许是中国中小企业逃不出"各领风骚三两年"宿命的症结所在。
其二，企业发展思路缺位
在中小企业里，提到企业的发展思路，几乎九成的中小企业没有明确的战略方向，几乎没有企业对市场进行研究。
中国的中小企业几乎百分之百是私有的，而且都比较年轻，企业管理队伍大多家族成员为主，职工队伍零时性工人居多，经营决策者大多注重今年能赚多少，考虑到明年情况怎么样已经不得了，企业在考量业务单元熟轻熟重时，只能以短期的利润指标，抑或财务指标，这也是企业最为惯常的所谓考核方式，而这种思路恰恰就是"管理近视症"的症状表现。
其三，认为制度不重要
在中小企业制度流程文件不系统是普遍现象，的确，中小企业的组织架构因为企业规模快速成长而经常调整，企业的战略方向因为外在市场不确定因素太多，对企业影响很大而经常调整，以致企业的制度流程的适用性经常发生变化。 加上中小企业缺乏管理制度和流程的人才，也没有专门的部门或职员负责，更加导致制度和流程的适用周期缩短，因此，从表象上让当局者感觉中小企业不需要制度和管理流程。
然而，相信随着企业的成长，当企业管理靠经营者亲力亲为无法实现有效管理的时候，经营者会明白制度和流程其实是管理者管理能力的一种延伸。
何况，制度和流程的集合是体系化的管理框架，没有这个框架许多新的管理工具和方法就很难应用和落实到位，一些先进的管理思想难以在企业积淀下来，相反会随着企业人员的流动而消失，不能在企业内部得以传承和发扬。
而且，缺乏制度和流程的管理，企业内部的行为因为没有标准而显得混乱，从而降低效率，抑或使整个企业陷入"推一下，动一下"的被动无序状态。 其四，缺乏企业文化建设，企业精神匮乏
在中小企业几乎很少谈企业文化，抑或有好多企业主就根本不明白企业文化属何物，综观中国中小企业而言，有半数以上的企业主是上世纪60年代出生的本身文化程度就不高，大多数经营者都是那种"直率型，现实性"人物，一致认为现实点好，多给点工资就是善事，就能万事俱成。
其实际情况是另外一码事，一个企业要想发展壮大，赚钱当然重要，但是，一个企业在当今的或以后的市场里到底能够走多远，比企业一年到底能赚多少更重要。企业要确保持续发展，必然要面临各种不可预测的风险和困难，而抵遇各种风险和困难的有效力量不是金钱而恰恰是一个企业的固有文化也即企业精神。 在当今全球化战略的氛围里面，大家都知道最值钱的东西是品牌的价值，而品牌价值的主要成分就是企业文化和企业精神。
许多成功的企业可以值得骄傲的东西就是在企业文化和企业精神建设方面有胜人一筹和独到之处，而中小企业始终不能成长为大型企业的只要原因也一定是因为在企业管理工作中缺乏企业文化的建设和企业精神的培植。
中小企业管理篇三
《中小企业管理重点》
小企业的界定标准
要从地域、行业和时间上进行考察
1. 从地域上看，不同的国家（或地区）由于其经济发展规模大小等不同，对小型企业
规模的界定标准是不同的。
2. 从行业上看，小型企业的实际规模在不同的行业，差异也较大。
3. 从时间上看，中小企业或小型企业的概念（标准）也是会随着经济的发展及社会变
化而不断变动的。
小企业的特征
1. 数量众多，分布面广
2. 体灵活，组织精干
3. “家族”色彩浓厚
4. 管理水平相对较低
5. 产出规模小，竞争力叫弱
小企业的价值（简答）
小企业经营的经济价值：国民经济的重要组成部分；促进市场竞争和市场经济的基本力量；保持经济增长及稳定的重要来源
小企业经营的社会价值：增加就业的主要渠道；培育企业家的摇篮；引发技术创新的动力
小企业经营的个人价值：收入回报；自我满足感 ；工作安全感 ；灵活性 ；社会地位 波特五力模型：
现有企业间的竞争；潜在的进入者；替代产品；供应商的侃价能力；购买者的侃价能力 企业内部环境：1企业资源：人力资源；物力资源；财力资源；组织资源
2核心能力：有没有核心能力；核心能力是什么？体现在哪里？
企业内部环境分析的方法
纵向分析：纵向的历史性分析是为了发现进步或趋势
横向分析：横向的企业间分析是为了发现优势或不足（价值链法；SWOT分析法）
SWOT分析法
SWOT——S代表优势，W代表劣势，O代表机会，T代表威胁。是一种企业内部分析方法，根据企业自身的既定内在条件，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。 SWOT分析的本质：确认企业所面临的机会与威胁，分析企业的优势与劣势，并据此确定企业的战略定位，最大程度地利用内部优势和外部机会，使企业的劣势和威胁降至最低限度。
何为创业 ： 创业是指某个人发现某种信息、资源、机会或掌握某种技术，利用或借用相应的平台或载体，将其发现的信息、资源、机会或掌握的技术，以一定的方式，转化、创造成更多的财富、价值，并实现某种追求或目标的过程。
创业者的类型：生存型创业者；变现型创业者 ；主动型创业者；赚钱型创业者
创业者的必备素质：心理素质；身体素质；知识素质；能力素质
提高创业素质的途径：1学习。2改造。（要想成为一个成功的创业者，就要做一个终身学习者和改造自我者。）3借力。(他山之石，可以工玉。和那些自己具备自己没有的技能的人合作开创公司，或者招聘那些具备自己所需要技能的员工和顾问。)
创业团队概念：为捕捉市场机会，在自身利益驱动下，进行共同创业的两个或两个以上人的组合。 模式：资金主导型；技术主导型；资本、技术联合型；平等型
创业团队组建的关键因素（一定考）：1、团队异质性（人口特征异质性、功能异质性） 2、团队完整性（功能异质性及水平） 3、团体友谊（可加强团队的心理契约） 组建模式： “领袖创业者”模式；“群体”模式
创业机会的含义：创业机会是可以为购买者或使用者创造或增加价值的产品或服务，它具有吸引力、持久性和适时性。
创业机会的来源：问题型机会，指的是由现实中存在的未被解决的问题所产生的一类机会。
趋势型机会，就是在变化中看到未来的发展方向，预测到将来的潜力和机会。
组合型机会，就是将现有的两项以上的技术、产品、服务等因素组合起来，以实现新的用途和价值而获得的创业机会。
（1）问题
（2）变化：技术变革：创造发明，新知识、新技术的产生；政治和制度变革；社会和人口结构变革；产业结构的变革（ 变化是创业机会的重要来源，没有变化，就没有创业机会）
影响创业机会识别的因素：先前经验； 认知因素； 社会关系网络； 创造性
有价值创业机会的特征： 有吸引力； 持久性； 及时性
创业计划书（商业计划书）：是指对构建一个企业的基本思路以及与企业创建有关的各项事项进行总体安排的文件。
创业计划书四个基本因素：（1）企业机遇或商机分析。 （2）企业家能利用这一商机的方法或手段。 （3）确定最有可能决定企业是否成功的发展环境或影响因素。 （4）确定筹集资金的工具。
创业计划书的使用者：创业计划书的关注者；企业内部（企业家、管理层、员工）；企业外部（政府相关机构；供应商；销售商顾客；投资者）
创业计划书的作用：
① 企业的行动指南
创业者认识自己，帮助更加深入了解那些影响企业成绩的重要变量；
企业管理阶层的行动指南（目标和战略）；
为企业内部的交流提供了一个规范的交流形式；
② 企业的宣传材料
增强新企业对风险资本家的吸引力；
有助于获得供应商的信任并得到优惠的信用期限；
能为企业带来销售机会；
得到政府及相关机构的支持。
创业计划书的写作要点 ：关注产品； 敢于竞争； 了解市场； 表明行动方针； 展示管理队伍； 出色的计划摘要
内部融资是小企业最重要和最主要的融资方式。
啄食理论：内部盈余----债权融资-----股权融资
权益融资类型：一、个人储蓄与亲朋好友的资助； 二、天使投资；三、风险投资公司；四、股票市场和创业板
负债融资来源（形式）：银行贷款；民间借贷；发行债券；典当融资；融资租赁；信贷担保融资
融资租赁：又称金融租赁或财务租赁，是指出租人根据承租人对供货人和租赁标的物的选择，由出租人向供货人购买租赁标的物，然后租给承租人使用。
中小企业融资策略：1、融资总收益要与融资风险相匹配；2、选择最佳的融资机会；3、融资规模要合适；4、尽可能降低融资成本；5、制定最佳融资期限
创业企业价值评估的特征性：1、整体性 2、咨询性 3、综合性 4、预测性 5、无形性 何为组织结构：组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。
垂直结构：
优点：能够对下属进行有效控制。
不需要设副职或助手，有利于明确领导关系，建立严格的责任制。
各级主管职务相应较多，能为下属提供晋升机会。
缺点：协调工作增加，管理费用大。
信息的上传下达慢，并容易发生失真和误解。
计划和控制工作较为复杂。
最高领导层不容易了解基层现状并及时处理问题
扁平结构：
优点：信息传播速度快、失真少。
能灵活地适应市场。
管理费用低。
有利于授权，激发下属积极性，并培养下属的管理能力。
缺点：管理幅度大，负荷重，难以对下级进行深入具体的指导和监督。
对领导人员的素质要求较高。有时需配备副职协助。这又可能引起职责不清与不协调的现象。
组织结构的基本形式：直线制；职能制；直线－职能制；事业部制；矩阵制
BCG法：波斯顿矩阵法，又称为增长率---市场占有率矩阵法。将企业全部产品组合在矩阵空间进行排列，以决定企业的资源投向和发展战略。矩阵以增长率为纵轴，以相对市场占有率（与行业内主要竞争对手相比）为横轴。
PETS法：P—politics, E—economy, T—tecnology, S—society
低成本战略：概念：也成为成本领先战略，通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。
优势：形成进入障碍（潜在进入者）；增强企业的侃价能力（供应商、顾客）；降低替代品的威胁（替代品）；有助于保持领先的竞争地位（行业竞争者）
风险：若对手开发出更低成本的低成本优势；政策法规的变化；新加入者的模仿
应注意的问题：成本控制应全方位；需继续重视产品和服务的质量；应不断创新，保持优势 差异化战略：概念：企业对其生产或提高的产品和服务进行差异化以避免直接竞争，创造市场差别优势。
优势：形成进入障碍； 降低顾客的价格敏感性； 提高企业的侃价能力； 防止替代品的威胁
劣势：成本过高； 若对手采取相似行为； 消费者对于产异化的因素的重视程度消失； 对手的模仿
注意事项：差异化与成本； 差异化程度要适当； 重视质量管理
目标集聚战略：概念：是指企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的区域或特定的购买者提供特殊的产品或服务，以建立企业的竞争优势及市场地位。
优势：集中精力、专业化经营； 竞争对手较少
风险：若对手也采取相似战略，企业的竞争优势将会消失。 若目标市场利润巨大，可能会吸引众多对手的疯狂进入。 随着经济社会的发展，目标市场与总体市场之间的产品和服务的需求差异可能会减小或消失。
注意的问题：目标市场的选择问题------关注差异性； 目标市场的规模问题-------关注报酬大小； 目标市场的后期跟踪问题------关注市场的变化
我国的企业组织形式：独资企业； 合伙企业； 公司企业
家族企业的优势：1、凝聚力强2、集权式组织模式，反映迅速3、总代理成本低（逆向选择和道德风险可能性低、交易费用小）4、恩威并使的管理方法 5、“家长”的示范效应和家族精神
家族企业的三大弊端：组织机制障碍 ；人力资源的限制 ；不科学的决策程序导致失误 特许经营的含义：特许人将自己拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以合同的形式授予受许人使用，受许人按合同规定，在特许人统一的业务模式下从事经营活动，并向特许人支付相应的费用。
特许经营的弊端:1、特许经营费用(特许注册费、资金投入、特许权提成、广告费用)；2、经营上的限制（销售地域限制；对会员要求现场认可，对店面外观有要求；所提供的货物和服务限制；广告和营业时间限制）；3、丧失一定的独立性（经营者只有半独立商人的地位） 特许经营的评估：1、企业是否具有成功的单店管理经营，且公司的产品和服务是否具有合理的盈利性。2、业务是否具有独特性。3、产品和服务的市场需求是否明确。4、了解加盟市场。
产品的外延：产品实体：
核心价值：产品的核心内容，产品提供给消费者的基本效用和满足。
期望价值：消费者期望的除核心价值之外的一系列其他产品属性。
附加价值：产品的附加的服务和利益，是相关的增值价值，与产品的交付、使
用、维修等相关。
潜在价值：产品可能的最终的增值价值。
产品组合优化策略：1、扩展策略（扩展产品组合的宽度和长度。增加产品线或产品项目）
2、缩减策略（剔除利小的产品线和产品项目）3、产品延伸策略（全部或部分地改变公司原有产品的市场定位。上行延伸；下行延伸；双向延伸）
新产品开发战略：1、冒险战略（企业需具备领先的技术、巨大的资金实力、强有力的营销运作能力。不适合中小企业）2、进取战略（自主开发，风险相对较小。）3、紧跟战略战略
（紧跟行业实力强大的竞争者行动。）4、防御战略（维持去也现有市场地位。）
产品生命周期：
直接分销渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户，没有中间商介入。
直接分销渠道的形式是： 生产者——用户
间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费者或用户，中间商介入交换活动。 间接分销渠道的典型形式是： 生产者——批发商——零售商——个人消费者(少数为团体用户)
促销的四大手段：广告；人员推销；营业推广；公共关系
定价方法：
中小企业管理篇四
《中小企业管理》
单选题 （共11题，答对0题，答错11题）1. 按照SBA的定量标准，员工人数在（）以下的企业为中小企业。
A. 200人
B. 300人
C. 400人
D. 500人
正确答案：D
2. 按照SBA的定量标准，销售量在（）以下的企业为中小企业。
A. 200万
B. 300万
C. 350万
D. 400万
正确答案：C
3. 《中小企业促进法》于（）起施行。
A. 2002年1月1日
B. 2003年1月1日
C. 2003年9月1日
D. 2004年1月1日
正确答案：B
4. 政府在财政税收方面对中小企业的支持主要采取的是（）的措施。
A. 给中小企业财政补贴
B. 减免中小企业的所得税
C. 制定宽松的财政政策
D. 制定对中小企业有利的法律法规
正确答案：B
5. 我国明确规范中小企业组织和活动的基本法是（）。
A. 小型企业租赁暂行条例
B. 中小企业促进法
C. 出售国有中小企业暂行办法
D. 私营企业暂行条例
正确答案：B
6. 下列哪一项不是政府对中小企业的资金支持内容。
A. 安排专项财政资金支持
B. 设立中小企业发展基金
C. 改善中小企业融资环境
D. 对中小企业实行投资保险
正确答案：D
7. 下列哪一项不是中小企业发展基金的来源。
A. 中央财政预算安排的扶持中小企业发展专项资金
B. 基金收益
C. 民间融资
D. 捐赠
正确答案：
C
8. 根据《中小企业促进法》的原则，中小企业发展基金可以用于以下除（）外的方向。
A. 创业辅导和服务
B. 支持技术创新
C. 金融投资
D. 开拓国际市场
正确答案：
C
9. 下列哪一项不是《中小企业促进法》中要求政府有关部门对中小企业的创业扶持。
A. 为中小企业找寻市场
B. 为创业人员提供政府服务
C. 鼓励中小企业创办中外合资和中外合作企业
D. 合理安排必要的场地和设施
答题分析：
无
正确答案：
A
10. 下列哪一项是政府对中小企业最有效的管理手段（ ）
A. 立法保障
B. 成立中小企业管理机构
C. 实施金融扶持
D. 技术援助
答题分析：
无
正确答案：
A
11. 为提高中小企业的经营管理水平和技术水平，20世纪50年代（ ）政府建立了中小企业诊断制度。
A. 美国
B. 日本
C. 韩国
D. 欧盟
答题分析：
无
正确答案：
B
二、多选题 （共11题，答对0题，答错11题）1. 能够为中小企业的生存和发展提供支持的理论主要有（ ）
A. 不完全竞争论或不完全垄断论
B. 规模经济
C. 适度规模论
D. 产业组织互补论
E. 利基营销论
正确答案：
ACDE
2. 推动中小企业发展的现实动因主要有（ ）
A. 创新趋势
B. 政府支持
C. 产业结构的变化
D. 市场规模的扩大
E. 市场需求的变化
正确答案：ABCE
3. 中小企业的定性特征是（ ）
A. 独立经营管理，所有权和经营权不相分离
B. 通常以商业信用和内部
C. 积累等途径积累资金
D. 规模较小
E. 拥有较小的市场份额
答题分析：
无
正确答案：
A
B
C
D
E
4. 小企业是一个相对的概念，这种相对性表现在（ ）
A. 不同国家和地区的差异性
B. 同一个国家或地区不同发展阶段的差异性
C. 不同行业的差异性
D. 界定标准的多元化
E. 界定标准的不确定性
答题分析：
无
正确答案：
A
B
C
5. 小企业界定的定量标准通常有（ ）
A. 员工人数
B. 实有资本
C. 营业额（销售额）
D. 自主经营的程度
E. 所有权的集中程度
答题分析：
无
正确答案：
A
B
C
6. 各级政府在支持和促进中小企业发展事业中承担的责任是（ ）
A. 资金支持
B. 创业扶持
C. 技术创新
D. 市场开拓
E. 社会服务
答题分析：
无
正确答案：
A
B
C
D
E
三、是非题 （共11题，答对0题，答错11题）1. 《中小企业促进法》是我国规范中小企业组织和活动的专项法 。
对错
答题分析：
正确答案：
错
2. 中小企业的最大规模一定就是最有效的规模。
对错
答题分析：
无
正确答案：
错
3. 政府的支持是中小企业发展的根本保障。
对错
答题分析：
无
正确答案：
对
一、单选题 （共14题，答对0题，答错14题）1. 场需求被称为（）。
A. 表面市场机会
B. 潜在市场机会
C. 一般市场机会
D. 普遍市场机会
答题分析：
无
正确答案：
A
2. （）是企业实际价值的分析方法之一。
A. 查阅企业报表
B. 调整资产的帐面价值
C. 收益现值法
D. 分析企业的现金流量
答题分析： 在市场机会中，明显没有被满足的市
中小企业管理篇五
《中小企业管理模式》
我国中小企业管理模式及其体制创新设计；
民营企业的体制缺失和制度创新
[摘要] 我国目前以私营企业为主体的民营企业存在组织制度、产权制度、治理机制优劣势并存、、管理制度、融资制度等体制缺失。所以中小型企业要在众多的企业“大鳄”夹缝中生存与发展，应从自身实际出发，主动调整自己的产业、产品和服务结构，建立一套适应中小型企业自主制度创新生存发展的有效途径，主要有股份合作制改造、公司制改造、联合结盟、外资改造、兼并收购、分离、委托代管、租赁、承包等。其中，股份合作制改造、公司制改造和联合结盟是最为常见的形式。同时，对以产权制度为核心的制度创新内容、建立和完善中小型企业创新制度的政府支持体系作了深入的探讨。
[关键词] 民营企业; 体制缺失; 制度创新
民营企业目前虽然没有明确的法律定位, 但在现实的经济生活中已经得到普遍认可, 私营企业应是民营企业的主体,发展民营企业必将促进非公有制经济快速发展。目前, 我国私营企业总数已发展到460万户以上, 从业人员超过5000万, 创造的国内生产总值约占全国总量的1 /3。[ 1 ]以民营企业为主体的非公有制经济经过改革开放以来20年的发展, 已拥有相当大的经济规模, 但是, 民营企业自身的体制缺陷又在一定程度上阻碍民营经济健康快速发展, 《中华人民共和国国民经济和社会发展第十一个五年规划纲要》第八篇第三十一章在“鼓励非公有制经济发展”的第四节中明确指出: “进一步消除制约非公有制经济发展的体制性障碍和政策性因素, 进一步落实鼓励, 支持和引导非公有制经济发展的政策措施。”本文拟对民营企业的体制障碍和制度创新问题进行分析研究。
一、民营企业的体制缺失
我国民营企业的发展走过了一条从“否定”、“排斥”到“小范围试点”到逐步认同, 再到放手发展、全面肯定这样曲折艰难的发展历程, 从政策上看, 经历了从“否定”、到“补充”、到“有机组成部分”、“共同发展”再到“大力发展”、“积极引导”这样的几度变化。从1997年召开的党的“十五大”以来, 国家对民营企业实行支持和鼓励发展的政策, 极大地推进了民营经济的快速健康发展。2003年召开的党的十六届三中会通过的《中共中央关于完善社会主义市场经济体 制若干问题的决定》(以下简称《决定》) 进一步提出, 要“大力发展和积极引导非公有制经济”。“个体私营等非公有制经济是促进我国社会生产力发展的重要力量。”因此, 推进以非公有制经济为主体的民营经济快速发展, 已成为我国现阶段坚定不移的战略方针。但是, 民营经济的进一步发展, 又遇到许多急待解决的问题。除了政策环境不平等、缺乏完善的法制化的财产保护体系、融资困难、市场体系不健全等阻碍民营企业发展的外在因素之外, 还有一个阻碍民营企业健康发展的重要因素，那就是民营企业自身的体制缺失。
我国目前的民营企业在体制模式上的缺失：
一组织制度缺失。目前民营企业中不少是以合伙的形式存在, 这种方式对创业者是不利的, 因为《合伙企业法》中没有规定合伙企业的法人资格, 但却规定了合伙人的无限连带责任。也有部分民营中小企业在创业时采取风险企业的方式, 创
业者作为普通合伙人, 拥有人力资本和少量的货币资本, 依法对合伙企业的债务负有无限责任; 而参股的风险投资者仅以其约定的出资额为限, 对合伙企业的债权承担有限责任, 一般不参与企业的业务管理。这显然是不利于保护创业企业人力资本和物质资本权益的, 形成了一个无形的“资本质押陷阱”。这是民营企业形式上的组织体制缺失，再来谈谈财务组织制度的缺失。民营企业大多组织机制简单, 管理权限统一地集中于所有者个人及其家族手中, 往往是在生产、销售、财务、人事各方面均直接承担或亲自过问。这种组织机制对管理者的品德、能力和精力都提出了较高要求, 造成不能顾全和效率低下的局面。即使是在进行了一定职能分工和授权的民营企业, 财务也往往以其重要性和敏感性, 成为管理者始终不愿放权的“阵地”。从我国民营企业实践来看: (1) 财务机构大多由所有者个人及其家族直接领导; (2) 在人员配备上, 相当多的管理者认为, 会计要处理对外报送报表和办理纳税等专业事项, 在家族成员中缺乏会计专业人才时, 只得通过外聘来安排, 而出纳在他们看来并不需要专门知识, 但要求可靠, 无疑应安排家族成员; (3) 在财务机构的作用上, 一些管理者认为, 所有者有权使用自己企业的钱, 而无需由财务机构来监督和控制收支, 常常是直接到出纳处取用现金, 再由出纳将有关凭单交会计进行账务处理, 从而割裂了会计、出纳岗位的相互牵制。
二， 产权制度缺失。首先, 民营中小企业的产权与企业家个人产权是混在一
起的, 没有形成现代企业所具备的独立和完备的产权制度; 其次, 民营
中小企业的大多产权是单一结构, 这种一元化产权结构是注定摆脱不了家族血缘关系干预; 家族成员的共同出资通常不是基于共同的事业心和经营理念, 而是基于感情和牟利的心理, 这种较为松散的“人合”关系, 其弊端十分明显: (1) 造成资金短缺和融资困难。固守有限的个人及其家族财产, 必然限制企业的资金来源, 同时也使企业信息不公开、信誉较低、监管成本高, 很难取得银行贷款和上市资格, 客观上形成了民营企业融资手段匮乏、融资能力差的现实。(2) 引起内部分化和产权纠纷。企业盈利以后, 一些家族成员会希望尽快收回成本和明确属于个人的收益, 从而加剧了企业的内部分化, 由于产权在家族成员之间无严格的界定, 也容易引起资产管理、收入分配等方面的产权纠纷。(3) 难以形成所有者和经营者制衡的公司治理结构。民营企业大多由所有者本人, 或任用家族成员来经营和管理, 在亲情左右下, 很难实现决策科学、执行严格和奖惩分明, 特别是当家族成员之间出现意见产权制度缺失。再次, 人力资本不能享受产权收益, 民营中小企业的高薪只是对人力资本所有者劳动的承认, 并不能被认为是承认人力资本价值。所以, 民营中小企业的产权制度是不完善和不成熟的。
三、治理机制优劣势并存。企业治理机制是一组委托代理制度安排, 是影响企业经营业绩和效率的因素之一。我国民营企业高效率是因为比国有企业有更多生存压力与企业治理机制上的优势。各种类型中小企业治理机制的优劣比较如下:
上述对比, 明确了民营中小企业制度创新的方向, 特别要在发挥其优势的基础上, 产权人行为、人才、企业目标、融资决策机制等重要因素上加以制度创新。
四、管理制度缺失。民营中小企业管理制度缺失的起点就是企业规模的扩大, 这是发展过程中最危险的时期。民营中小企业缺乏完整的制度, 管理表现出随意性, 多数民营中小企业家习惯于自己独立操作和指挥别人, 所以民营中小企业很缺人才。这对“企业家机制主导”模式的建立是一个潜在障碍。以下我们具体来谈财务方面的管理制度缺失。
家族制企业对制度化、规范化管理有一种天然的排斥, 具体表现在: (1) 在财务决策上, 大多是所有者个人及其家族说了算, 而决策依据通常来源于他们的经验、常识或直觉, 缺乏必要的财务预测、可行性分析, 导致企业不计成本扩张, 或缺乏长期的规划和理性的战略思考; (2) 在财务控制上, 或者是压根儿没有财务控制制度, 做什么事? 怎样做事? 出了问题怎么办? 随意决定, 没有统一、固定的安排; 或者是在执行上, 以人情破坏了制度严肃性, 给家族成员“开绿灯”, 使制度形同虚设; (3) 在财务考核上, 大多缺乏财务责任指标, 也不按财务考核的结果来确定薪酬、激励员工, 反而是在收入分配上, 或多或少地向家族成员倾斜, 极大地打击了其他员工的工作积极
五、融资制度缺失。( 一) 银行贷款难。1.信用贷款。我国金融机构在服务对象
的选择方面主要考虑的是大型国有企业及上市公司, 中小企业从金融机构获得金融支持很难, 即使获得融资, 大多无力承受过重的融资成本。2.抵押贷款。目前商业银行对民营中小企业发放贷款时, 选择抵押物价值稳定变现容易, 如房地产抵押等。中小企业规模有限, 固定资产少, 房地产等抵押物匮乏, 很难提供合乎银行标准的抵押品。3.担保贷款。我国的信用担保体系发展时间短, 一方面担保机构基金来源少, 尚未健全完善必要的风险补偿机制, 另一方面担保基金与银行运行存在一定矛盾, 如担保机构提出与银行“风险共担、利益共享”, 而银行却首先保证信贷资金的安全。( 二) 直接融资难。1.商业票据。它是由大公司发行为满足短期资金需要的无担保期票, 中小企业规模有限, 不具备发行的条件和资格。2.商业信用。它是工商企业以赊销或提前付款方式发生的信用, 属于短期融资, 一般以良好的商业信誉为基础, 用于业务联系紧密、关系十分固定的合作企业之间。中小企业很难通过此方式进行融资。3.发行债券。发行债券的收益方法是取得固定收益率, 中小企业很难得到投资者的认同, 何况我国对债券发行一直严管。这种融资方式对中小企业没有可能。4.发行股票。我国没有 形成多层次的资本市场, 目前虽有主板市场和二板市场, 但条条框框限制太多, 无法实现公开融资。5.风险资本融资。它客观上要求风险资本家和企业家必须建立起有效的、能起到良好激励与约束作用的融资机制来确保信息的充分披露以达到双方共赢。而目前我国的资本市场还不能够提供一套完善的风险资本融资的外部条件, 中小企业进行风险资本融资不可能。
总之, 推进民营中小企业的可持续健康发展, 迫切需要完善、创新相关制度和机制, 以提高中小企业的综合竞争力, 促进国民经济全面协调持续科学发展。 !
创新是现代企业获得持续核心竞争的源泉，全面培养核心竞争力可以提高企业竞争意
识，掌握核心技术，塑造知名品牌。而领先制度创新是企业快速发展的重要保证。所谓制度
创新，就是建立“适者生存”的制度，充分发挥中小型企业“船小好掉头”的优势。因地制宜、
因势利导，建立一套适于自身的制度。
一、中小型企业制度创新的有效途径
（一）形式多样的制度创新方式。目前，中小型企业大多数是从家庭企业、合伙企业发展起来的，个人业主制、合伙制虽然不是现代企业制度，但在企业创业和发展的初级阶段，由于企业的规模小、人员少、产品单一、管理简单，这种企业制度不但是合理的，而且也是有效的。相反，在这一阶段如果生硬模仿大公司的企业制度和组织方式，则如削足适履，效果适得其反。但是，随着企业规模的不断扩大和经营管理关系的日趋复杂，企业又必须及时进行相应的制度创新，否则就会束缚企业的进一步发展，甚至导致企业衰败。
从中小企业的制度特征及制度创新的特点来看，其形式多样而各具特色。从目前比较常见的形式看，主要有股份合作制改造、公司制改造、联合结盟、外资改造、兼并收购、分离、委托代管、租赁、承包等。其中，股份合作制改造、公司制改造和联合结盟是最为常见的形式。从近几年制度创新的实践来看，由集体所有制中小企业改制而来股份合作制则在运行中暴露出越来越明显的制度缺陷，而公司制，主要是有限责任公司则成为成长性较好的中小企业的首选制度安排。从联合
结盟的形式看，主要有企业集群、企业集团、企业联盟和虚拟企业组织等.种形式。其中，企业集团通过大公司与中小企业的控股、参股和契约合同等多种形式紧密联合在一起，即壮大了大公司的力量，又促进了地方中小企业之间的相互联合，实现优势互补，形成规模经济。因而，企业集团往往成了中小企业生存和发展的一种有效途径。但是，企业集团的组织结构比较复杂，管理难度较大，在一定程度上会降低管理的效率。
虚拟企业组织则是一种新的企业联合的制度形式，它通过虚拟组织中的其他成员所拥有的资源、力量，使得成员企业可以在不拥有与设计、生产、营销等具体功能相对应的实体组织而获得这些具体的功能，从而有效地整合了中小企业的资源优势，使得中小企业在缺乏资源的不利条件下获得迅速的扩张。尤其在新经济时代，信息网络的发展给虚拟企业组织带来了巨大的发展空间。
（二）以产权制度为核心的制度创新。一个国家、一个民族的经济发展在这个历史发展进程中必须选择与生产力水平和经济基础相适应的产权制度来推动经济增长。有效的产权制度创新是经济增长的基础要素，其他要素都是在有效的产权制度基础上得以发挥作用的。所以产权制度创新是企业制度创新的核心内容。中小型企业产权制度的创新有两个方面的内容：一是产权的清晰；二是产权结构的合理配置。
首先，产权要清晰。从各种类型的中小企业的产权演变情况看，无论是苏南模式、“三城模式”! 诸城模式、海城模式和兴城模式" 的终结，还是新温州模式的出现；无论是中关村的民营高科技企业的长不大，还是地地道道的乡镇企业的脱胎换骨；无论是国有集体中小企业的民营化、私营企业股权的社会化，还是股份合作制企业股权的集中化，都是与产权制度的创新密切相关。而产权制度创新的核心就是产权的清晰化。产权清晰不只是法律上的清晰，还必须有经济运行上的清晰，只有清晰的产权才能对产权主体产生较强的激励效应，否则会导致激励消散，近而导致X 型无效率、“公地悲剧”和“反公地悲剧”。
从中小型企业的制度创新实践来看，凡是产权清晰的，企业发展就顺利。凡是产权模糊不清的，企业发展就障碍重重。因此，无论是国有中小型企业、集体中小型企业，还是股份合作制企业，甚至是私营企业，都需要明确产权。对于国有集体中小型企业来说，产权不明清晰是非常明显的，改制的目的自然是将国有集体资产通过各种方式转变成产权清晰的资产。而股份合作制企业的产权问题在于集体股的存在，从而模糊了产权，其改制的方式就是向股份制或合伙制转变。而私营企业的产权问题则在于由家族成员共同拥有的家族财产，在企业做大之后存在着内部争权夺利的隐患。所以，对家族企业来说，产权明清晰到个人则格外重要。
因此，中小型企业在迈向公司制的过程中，应做好股权的逐步分散化。董事会成员或董事长的股份不能过于集中，应允许经理阶层及骨干员工持有本公司股份，避免公司股权过分集中。有了股份才有反对权。经理及员工的切身利益与公司更趋紧密是通过持股实现的，有了股份，其参与公司决策的积极性与责任感也会大，有利于减少董事长、总经理经营决策失误的发生率。例如，崛起于上世纪90年代低压电器之都温州市的天正公司，在经历了快速地积累原始资本阶段后，开始了公司制改造。1997 年，天正公司进行了两次大的改制，第一次面向内部发动了近100 名中高层管理人员和大中专毕业生入股，共吸收股金 2600 万元。第二次面向外部兼并了19 家成员企业，又吸收股金3000 多万元，企业由“人合”公司逐步向“资合”公司过渡，企业发展也进入了一个新的发展阶段———比较规范
中小企业管理篇六
《中小企业管理培训》
中小企业管理篇七
《中小企业管理的方法》
中小企业管理论文：
中小企业管理的方法
一、企业管理的“三层四治”
我曾在不同规模的企业做过多年管理工作,也实践过各种管理方法,现把个人认为最行之有效的方法介绍如下。
我认为,好的管理应该是“看人下菜”,您的企业如果有100人,您就做100道适合各人口味的菜,这样,您的员工才会快乐,才能迸发出激情和创造力,这也就是所谓的个性化管理。但是,这似乎是办不到的。怎么办呢?我们通过研究人心、人性发现,人是分层次的,而相同层次的人的价值观又是基本一致的,这就给了我们一种可能:把100个人,按能力、需求、价值取向等大致相同的“口味”分成三个“盘子”,这样做几道菜就可以基本满足全体人员的需要了。这三个“盘子”,就是大家经常提到的核心层、紧密层和松散层。
上述三层人员,有着不同的思想境界和不同的分工责任以及不同的利益诉求,因而在管理上要区别对待。
企业的发展,当以紧密层为要。紧密层的员工,多数是部门领导,他们能力大,选择的余地也大,可是获取的报酬,远没有核心层的多。对这个盘子的人,要实行儒家的“礼治”;松散层负责最前沿的个案作业,热情难以持久,往往在别人的推动下才出成绩,所以对这个盘子的人,要实行墨家的“人治”;公司的运营机制,必须要靠制度确立下来,在执行
制度方面,要实行法家的“法治”;每个人都有缺点,甚至每个人都知道自己的缺点,管理者不要老是揪着人家的缺点不放,对待缺点,最好能实行道家的“不治”(无为而治)。
一般来说,核心层为决策层,紧密层为组织层,松散层为作业层。这三层一级“勾”着一级,共同组成公司的执行力。
明晰了管理的分类层次,我们就不难发现,决策层是“帅”,组织层是“将”,作业层是“兵”。如果兵随将转,将听帅令,一级“勾”着一级,一层管着一层,各项工作就会有条不紊,循序而行。反之,如果“勾”错级次,就会引发内乱。
这绝不是耸人听闻。最近热播的电视连续剧《红日》,给我们上了一课。张灵甫由于友军见死不救,被华野围歼在孟良崮上。为什么友军见死不救呢?表面看起来是因为张灵甫狂妄,得罪了其他将领,其实张灵甫的覆灭绝不是他的狂妄造成的。张灵甫无论有多么狂妄,同僚只会对其鄙弃或者憎恶而已,断不会到了为了置其于死地而牺牲国家利益的地步,是蒋介石这个老板,越着国防部、剿总司令部、兵团司令部直接抬举他,让各级下属都不舒服,所以大家才心照不宣,阳奉阴违,见死不救的,可见,越级的危害有多大。
二、“人性化”管理与“人情化”管理的比较
所谓“人性化”管理,就是在管理的时候要洞察人心、人性,要符
合人心、人性。也就是要“以人为本”,而以人为本的核心是以利益为本,以利益为本就要尊重自私。
自私是人类特有的一种现象,它不同于动物的本能,也有别于个人的贪婪。动物的本能是吃饱而已,没有占有剩余财产的欲望;自私则是人类社会普遍存在的有尺度的占有,而贪婪是对占有的一种没有尺度的疯狂。人如果不自私,社会就失去了立法的依据,所以,私而不贪,是应该受到尊重的。
自私的外在表现是“为我所用”。因为人都需要为我所用,所以你必须先为他人所用,这就是“我为人人,人人为我”的道理。
自私需要心理平衡,心理不平衡是由比较产生的。所以在管理中要特别注重当事人对利益分配的心理感受,不能用绝对平均来对待,“他”感觉合理才合理。
自私需要尊重个体的存在。领导不可忽视任何员工的存在,您如果忽视了他的存在,他就要释放干扰。
自私要求团队成员共同成长。所谓“一人得道,鸡犬升天”就是这个道理。如果其他团队成员不能跟着“升天”,他们就会拉住你不让你“得道”,如果其他团队成员能够跟着“升天”,他们就会托着你让你赶快“得道”,这也是民族的特点之一。
自私需要得到真正的实惠,这是培养员工忠诚度的基本要求。 所谓“人情化”管理,就是老板淡化了上面所说的几点,特别注重与员工培养“感情”,他们或者靠与员工掏心窝子拉近距离,或者画大
饼让员工产生短暂的激情,要么就是额外给些小恩小惠来笼络人心。这样的做法,有用有效但有限,久而久之,员工就会觉得老板淡如白开水。
人变化最快的也是最靠不住的就是“情”,过分讲情的人也必然为情所累。作为公司的最高领导,老板必须“不爱”自己的员工,因为无爱才能使管理更有效。
我早年曾对诸子显学进行过比较,发现流传下来的几大家都是不讲情的。儒家讲仁、义、理、智、信,讲忠、恕、文,讲理诗言志,就是不讲情;道家忘情于山水之间,清心寡欲,自在逍遥;墨家尚贤、尚同,不管有情无情,情大情小,讲的是绝对服从;法家执法如山,绝不变通,可以说是残酷无情;就连后来传入中国的佛家更是忌情绝情。从上面可以看出,虽然各个流派各有优劣,但有一点是相同的,那就是很少讲情。 老板做事要讲规矩,千万不要与员工“海誓山盟”,也不要相信员工对你的海誓山盟,谁相信了这种海誓山盟,谁就会上当受骗,到时候损失的只能是你的人格和财富
其实“海誓山盟”是因为有的老板喜欢搞个人崇拜诱发出来的,员工也知道是逢场作戏,只不过是将计就计,反正最后吃亏的还是老板自己。
三、确定性管理与艺术性管理的对接
确定性管理,就是在人、财、物的使用上,要做到三定,即:定性、定度、定时。不能确定的管理,等于没有管理。三定,就是什么人做什么事,做到什么程度,以及在什么时间内完成,有一个明确的界定。任何一件小事,全公司都知道这件事应该归谁管。甚至管的是否到位,每个人都有统一的评判标准。这样,管理脉络就会清晰,管理程序就会简单,工作效率就会大幅度提高。
记得读初中时,曾学过韩非子的寓言故事。有一篇说是韩昭王午睡,醒来发现身上盖了一件衣服,就问左右谁给他盖上,左右回答说是管帽子的人盖的。于是韩王便吩咐把管帽子的人和管衣服的人一起拉出去砍头。
这就是法家的理念,到现在依然有着借鉴意义。有效的管理,就是要员工做到不缺位不越位,否则就会有令没人行,有禁无法止。
艺术性管理,是指一样的话不一样的说,一样的事不一样做。这个不一样,就是拣客体乐于接受的去说、去做。也就是管理的内容虽然没变但形式却变了。我看过一本书,书名忘记了,上面写一个Q公司的董事长如何艺术地化解矛盾的,情节如下:
Q公司为某大型民营企业,按照惯例,每年都要给员工发放两个月薪水的年终奖。可这一年,公司业绩滑坡,公司年终只能按一个月发。总经理怕员工情绪受影响,就去请示董事长。董事长如此这般地做了一番安排,总经理领命而去。第二天,人事部放出消息,说企业亏损,年后将裁员50%,职工战战兢兢,忐忑不安,唯恐进入被裁之列。三日后,公司
中小企业管理篇八
《中小企业管理心得》
中小企业管理的心得体会
一、充分了解企业的员工
每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。作为管理者，要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”。一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。
了解员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段：
第一阶段：了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。
第二阶段：当手下员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进一步。
第三阶段：知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。
总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。
二、聆听员工的心声
中小企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。
在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。
对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。
三、管理方法经常创新
管理员工就象开汽车，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管理员工也是如此，管理人员要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。在稳定的大企业中，管理者要多注意员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言，他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用哭定的模式去涉及企业的蓝图。
管理者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的一年和能力。70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发了员工的干劲，不到两年，终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。
四、德才兼备，量才使用
“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，是个员工十个样，有的工作起来利落迅速；有的谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢独资埋头在统计资料里默默工作。
在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个管理者，不仅要看到人士考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给于是当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。
五、淡化权利，强化权威
对员工的管理最终要落实到员工对管理者，或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工资源服从其领导，这种服从来自一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理比自己更优秀的员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要。
六、允许员工犯错误
现实世界充满了不确定性，在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功，一个人能多做正确的事，少做错误的事情，他就是一个优秀的人。作为一个管理者，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，使去可能成功的商机。
冒险精神是一种宝贵的企业家素质，冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中，靠着某种灵感去冒险，才可能有成功的机会，但也有可能招致失败。若管理者不允许员工失败，冒险失败会受到上司的严惩，则员工就回报着不做不错的观念，这样企业便是去赖以发展的重要动力。
因此，身为管理者，应鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，应允许员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时，不应过多职责；当冒险成功时，务必多加赞赏，并给予相应的回报。
七、引导员工合理竞争
在中小型企业中，员工之间也是存在竞争性的，竞争有正当竞争和不正当竞争的区别。正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比。不正当竞争就是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。
作为一名管理者，关注员工心理的变化，适时采取措施，防止不正当竞争，促进正当竞争是其重要的职责。为此，人员管理有一套正确的业绩评估机制，要以工作工作实绩评估其能力，不要根据员工的意见或上级领导的偏好、人际关系来评价员工，从而使员工的考评尽可能公正客观。同时，企业内部应建立正常的公开的信息渠道，、让员工多接触、多交流、有意见正面沟通。
八、激发员工的潜能
每个人的潜能是不同的，对不同特质的人，采取不同的刺激手段才可能达到好的效果。 医学研究表明，人类的思维和行动军来源于大脑皮层的活动，而大脑皮层又有内侧与外侧之分，这两部分个又不同的功能。管理者应将这一原理运用到企业管理中来，根据不同人的特点采取不同的激励方法。
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