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公司员工淘汰制度篇一
《员工淘汰管理机制》
员工淘汰管理办法
一、目的：
为了鼓励先进、鞭策后进，实现优势劣汰，在公司逐步形成人人争当先进、人人争为公司发展做贡献的良好氛围，充分调动所有员工的工作积极性、创造性，促进各项工作的顺利开展，特制定本办法。
二、适用范围
本规定适用于天桥集团后勤部门及个下属分公司的高、中层及以下员工。
三、释义
为强化公司的激励机制，在全面岗位量化考核的基础上，对公司员工按系统按照管理效果和任务完成情况进行综合考评的排名，年度内管理有效、任务完成出色的人员作为先进予以表彰，对管理效果差、任务完成情况不好的人员予以处罚和淘汰。
四、考核频次及淘汰比例
1、每季度综合考试一次，每半年淘汰一次；季度考核结果要及时与被考核人沟通，鼓励其发扬成绩，改进不足；
2、原则上每次各部门按1%至3%的比例进行淘汰，如果按此比例不足一人的按一人淘汰，当预淘汰名额出现并列时，按其关键考核项由考核小组组长裁决淘汰；
五、考核组织
1、淘汰考核具体组织部门在集团公司人力资源部，各部门综合
管理部配合；各部门负责人主持实施，各业务部门由总经理组织实施；
（1）、各业务部门主管总经理对本公司的中层管理人员进行考核；中层管理人员对本公司一般管理人员进行考核。
（2）、集团公司人力资源部和各业务部门综合管理部负责收集整理考核结果。
2、考核工作小组具体实施部门在公司人力资源部，人力资源部部长担任组长。
3、组长负责组织有关部门受理考核申诉和仲裁，并作为淘汰考核工作的最终裁定领导。
4、各业务部门综合管理部负责对公司员工进行宣传，并负责督促本公司各系统的考核工作。
六、各种淘汰因素
1、违反公司“八不准”任何一条规定，直接做辞退处理；
2、所有员工必须严格执行公司的各项规章制度，年度累计违反公司规章制度3次（含），给与降职、降薪或调岗处理，超过5次（含）直接做辞退处理；
3、半年内连续3个月岗位量化考核不及格，为不合格员工，做辞退处理；
4、半年内连续3个月工作计划完成率低于70%（含），为不合格员工，做辞退处理。
5、半年内办学习班3次以上，做辞退处理。
6、上述各项因素出现1次均为淘汰现象。
七、淘汰程序
1、各部门一般员工出现被淘汰迹象时，人力资源部和各业务部门综合管理部提前通知其主管领导，由其主管领导负责与员工本人进行面谈，了解员工在工作中存在的问题，并帮助其解决；
2、各部门中层员工出现被淘汰迹象时，人力资源部和各业务部门综合管理部提前通知所在公司总经理，由所在公司总经理与员工本人进行面谈，帮助其找到影响工作的原因并改进。
3、各部门一般员工符合淘汰因素时，人力资源部和各业务部门综合管理部负责填写《员工淘汰审批表》报所在公司总经理和总裁审批。
4、各部门中层员工符合淘汰因素时，人力资源部和各业务部门综合管理部负责填写《员工淘汰审批表》报所在公司总经理和总裁审批；
5、审批通过后人力资源部和各业务部门综合管理部负责通知本人，告知已经被淘汰，办理工作交接。
八、罚则
1、集团公司人力资源部和各业务部门综合管理部收集整理考核结果不及时，扣罚负责人1天岗位工资。
2、各部门一般员工出现被淘汰迹象时，人力资源部和各业务部门综合管理部没有及时通知本人，扣罚经办人2天岗位工资。
3、各部门员工符合淘汰因素时，人力资源部和各业务部门综合
管理部么有及时填写《员工淘汰审批表》审批，扣罚部门负责人3天岗位工资；
4、各部门一般员工出现被淘汰迹象时，人力资源部和各业务部门综合管理部已经通知其公司主管部门负责人，其主管部门负责人和所在公司总经理没有与员工本人进行面谈，扣罚主管部门负责人和所在公司总经理5天岗位工资。
九、附则
1、本办法由天桥集团人力资源部制定并负责解释
2、本办法自董事长批准下发之日起执行。
2013年8月26日
附件1
员工淘汰审批表
公司员工淘汰制度篇二
《员工淘汰机制》
员工淘汰管理概述
在人力资源管理中，人们往往乐于谈论公司应如何“选人、育人、用人、留人”，对如何留住优秀的员工，也有不少的论说。但是，对于“留人”的另一面，如何让员工“走人”，即如何对员工进行必要的淘汰，则未有足够的重视。未有对让员工“走人”进行系统有效的管理，则公司的“留人”管理是不全面的。在一个未建立起良好的退出机制的团队中，当绩效不佳的员工没有被有效淘汰的时候，那么，离开的将是绩效优秀的员工。所以，公司如果要建立全面、完善的留人政策，则不能缺少有效的员工淘汰管理机制。
建立员工淘汰机制的意义
公司建立有效的员工淘汰机制，有如下好处：
1、 通过淘汰旧有人员，引进新进人员，可以刷新团员氛围，为团队带来新的气象，新的风貌；
2、 在淘汰过程中，通过裁减闲余人员，为团队节约人力成本，用作奖励优秀员工；
3、 通过淘汰平庸人员，提升团队的效率；
4、 在实施有效淘汰管理过程中，提升团队的管理水平，增加主管的管理责任，以刺激团队不断改进管理，要实施有效的员工淘汰管理，建立良好的员工退出机制。 员工淘汰机制的管理环节
1、 试用期考核
由于招聘面试的时间毕竟有限，在短短的一个小时的面试过程中，难以对一个人作出全面而综合的考评。因此，公司可充分利用试用期，对员工进行更进一步的考核，通过员工在试用期间的实际工作表现，综合考评其知识、技能及态度，以更好了解此员工是否胜任本职，从而作出是否淘汰或留任的决定。
2、 以罚代管
在不少主管的意识中，淘汰员工是一种处罚行为，而不是一种管理。在淘汰既有员工的同时，并未对留存员工作出必要的说明和解释。这样，一方面可以形成管理简单化，难以服从，同时，也让其他员工产生不必要的猜测，不易稳定团队。
3、 耽于争论细节
不少主管在淘汰员工时，往往与员工纠缠于一些违规违纪过程中的细节。在在掌握事实或数据中有可能不够充分或完善的情况下，易于让对方抓到一些说错或说漏的地方进行反驳。这样，容易导致员工对整个淘汰行为的不认同。因此，在处理淘汰员工时，应尽量避免讨论细节问题，而只是强调整个结果即可。
4、 坚持原则（不过这样会让别人觉得你很难相处，容易被冷眼你喜欢吗）
在淘汰员工时，主管应做到坚持原则，淘汰的员工，决不能心慈手软，姑息迁就。否则，难以树立足够的威信，令全体员工信服。
为了解决公司员工整体素质提高，效率提高、个人能力提高、工作态度提高、员工评优淘汰机制启动。
评优内容主要由五方面构成：
1、日常工作评分。包括服务态度、业务知识、服务用语和用户满意度等。
2、话务量评比。根据每月员工话务接听量。接听交谈时长评分。
3、员工互评。员工间结合日常工作互相评分。
4、订单。更具客户每月完成的最高于最低，做奖赏区分。多做多得少做少的，尾数淘汰。
5、主管主动窃听。主管主动对自己团队负责的表现，监听他们对话进行评分，申请奖励。 只要展开这样的活动，客服中心员工的积极性将得到了大幅度的提升，员工责任心也有了较大的提高，每个人都进行自我总结，找出自己工作中存在的不足进行改进，甚至每个人的包中随身携带业务资料，时时充电学习。在活动的促进下，客服中心员工的整体素质将得到大幅度的提升，同时，作为公司与用户间的窗口，客服中心将为公司塑造品牌。
公司员工淘汰制度篇三
《员工淘汰管理办法》
员工淘汰管理办法
(试行)
1 目的
为了鼓励先进、鞭策后进，实现优胜劣汰，在公司逐步形成人人争当先进、人人争为公司发展做贡献的良好氛围，充分调动所有员工的工作积极性、创造性，促进各项工作的顺利开展，特制定本办法。
2 适用范围
本规定适用于天山房地产公司及所属各公司的中层及以下员工。 3 释义
为强化公司的激励机制，在全面岗位量化考核的基础上，对公司员工按系统按照管理效果和任务完成情况进行综合考评和排名，年度内管理有效、任务完成出色的人员作为先进予以表彰，对管理效果差、任务完成情况不好的人员予以处罚和淘汰。
4 考核频次及淘汰比例
4.1 每季度综合考核一次，每半年淘汰一次；季度考核结果要及时与被考核人沟通，鼓励其发扬成绩，改进不足。
4.2 原则上每次各系统按1%至3%的比例进行淘汰，如果按此比例不足一人的按一人淘汰，当预淘汰名额出现并列时，按其关键考核项由考核小组组长裁决淘汰。
5 考核组织
5.1淘汰考核具体组织部门在公司人力资源部，各公司综合办公室配合；各系统由主管副总裁主持实施，各公司由总经理组织实施；
5.1.1各系统主管副总裁（总经理）对本系统（分公司）的中层管理人员进行考核；中层管理人员对本系统（分公司）一般管理人员进行考核。
5.1.2公司人力资源部和各分公司综合办公室负责收集整理考核结果。 5.2考核工作小组具体实施部门在公司人力资源部，人事总监担任组长；
5.3组长负责组织有关部门受理考核申诉和仲裁，并作为淘汰考核工作的最终裁定领导。
5.4各公司综合办公室负责对本公司员工进行宣传，并负责督促本公司各系统的考核工作。
6各种淘汰因素
6.1违反公司“八不准”任何一条规定，直接做辞退处理。
6.2所有员工必须严格执行公司的各项规章制度，年度累计违反公司规章制度3次（含），给予降职、降薪或调岗处理，超过5次（含）直接做辞退处理。 6.3半年内连续3个月岗位量化考核不及格，为不合格员工，做辞退处理。 6.4半年内连续3个月工作计划完成率低于70%（含），为不合格员工，做辞退处理。 6.5半年内办学习班3次以上，做辞退处理。 6.6上述各项因素出现1次均为淘汰迹象。
7 淘汰程序
7.1 各系统一般员工出现被淘汰迹象时，人力资源部和各分公司综合办公室提前通知其主管领导，由其主管领导负责与员工本人进行面谈，了解员工在工作中存在的问题，并帮助其解决。
7.2各系统中层员工出现被淘汰迹象时，人力资源部和各公司综合办公室提前通知主管副总裁和所在公司总经理，由主管副总裁和所在公司总经理与员工本人进行面谈，帮助其找到影响工作的原因并改进。
7.3各系统一般员工符合淘汰因素时，人力资源部和各分公司综合办公室负责填写《员工淘汰审批表》报所在公司总经理和主管副总裁审批；
7.4各系统中层员工符合淘汰因素时，人力资源部和各分公司综合办公室负责填写《员工淘汰审批表》报所在公司总经理和主管副总裁审核，董事长审批。
7.5审批通过后人力资源部和各分公司综合办公室负责通知本人，告知已经被淘汰，办理工作交接。 8罚则
8.1公司人力资源部和各分公司综合办公室收集整理考核结果不及时，扣罚负责人1天岗位工资。
8.2各系统一般员工出现被淘汰迹象时，人力资源部和各分公司综合办公室没有及时通知本人，扣罚经办人2天岗位工资。
8.3各系统员工符合淘汰因素时，人力资源部和各分公司综合办公室没有及时填写
《员工淘汰审批表》审批，扣罚部门经理3天岗位工资。
8.4各系统一般员工出现被淘汰迹象时，人力资源部或各分公司综合办公室已经通知其主管领导，其由主管副总裁和所在公司总经理没有与员工本人进行面谈，扣罚主管副总裁和所在公司总经理5天岗位工资。 9附则
9.1 本办法由天山房地产人力资源部制定并负责解释。 9.2 本办法自董事长批准下发之日起执行。
2008年5月12日
附件1
员工淘汰审批表
公司员工淘汰制度篇四
《员工末位淘汰机制》
公司员工淘汰制度篇五
《员工末位淘汰管理制度最新》
员工末位淘汰管理制度
1 目的
通过实施员工末位淘汰激活公司人力资源，点燃员工工作激情，提升组织绩效，建立良好的员工进退机制，为优秀员工提供更好的发展平台和发展空间。 2 原则
激发员工潜能，打通员工进退通道，实施末位淘汰。 3 适用范围
适用于公司副总经理级别以下员工。 4 淘汰比例及人员分类
4.1 员工末位淘汰每季度实施一次，淘汰比例为2%-3%。
4.2 生产一线操作及辅助人员淘汰比例为3%，管理人员及专业技术人员淘汰比例为2%，比例数为非整数的，晋升一位整数（如结果为1.2人时按2人计算）。
4.3 末位淘汰以厂部为单位实施，按不同的人员分类进行积分、汇总及结果上报。 4 淘汰实施部门及职责划分
4.1 各厂部管理科或行使管理职能的科室负责本厂部员工淘汰指标数据整理、证据保存及厂部淘汰意见上报工作。
4.1.1 各厂部科室作为员工淘汰的实施部门，对下属员工的日常工作及行为表现等信息进行记录、整理，对后进员工进行思想教育和工作辅导，并对上述内容及结果进行记录保存。
4.1.2 各厂部管理科或行使管理职能的科室对本厂部后进员工行为表现和辅导结果的真实性进行审核，并依据员工工作及行为表现进行打分，月末时将评分及排名结果上报人力资源中心，下季度5日前将本厂部拟淘汰人员名单、排名情况、日常工作及行为表现、辅导记录等资料上报人力资源中心，确保整个淘汰初拟过程公平、公正、公开。 4.2 人力资源中心作为员工淘汰的审核部门，负责对各厂部月度上报后进员工资料进行审核，并对相关资料进行复核，对后进员工进行思想沟通，了解员工工作环境及心理动态；下季度首月10日前对拟淘汰员工名单进行公示，并为其进行脱产培训，培训合格后，恢复上岗或重新安排工作岗位；确保整个淘汰过程公平、公正、公开。 4.3 管理部对淘汰过程中的公平、公正、公开性进行监督。 5 淘汰机制及评定依据
5.1 员工末位淘汰实施积分制，不进行负激励经济罚款，对后进员工的行为进行实时打
分月度累加，季度末时按淘汰比例分数排名高者为拟淘汰人员。 5.2 员工末位淘汰的积分依据 5.2.1 违法
员工行为有触犯国家的法律法规条文规定的，如盗窃、赌博等行为，所属厂部不得隐瞒，立即上报公司直接对其进行淘汰。 5.2.2 违纪
员工日常工作及行为表现违反《员工手册》和《劳动纪律管理制度》内容规定，根据对应标准相应扣分。 5.2.3 违规
员工日常工作及行为表现违反本部门、本岗位的工作规范和规章制度，如不能按照工作流程及相应制度进行工作、违章操作等，根据对应标准相应扣分。 5.2.4 不胜任现岗
员工日常工作及行为表现不能满足《岗位说明书》及操作规范要求，月末工作绩效得分较差等，根据对应标准相应扣分。
5.3 员工淘汰积分的具体标准由各厂部自行制定，确保可操作、有公信力。 6 员工进退机制
6.1 对于连续两月进入淘汰比例的人员，各厂部需在每月5日前向人力资源中心提起人力资源信息报备流程；在季度末确认需淘汰人员的人数和岗位，各厂部向人力资源中心提起补员申请流程，经领导审核批准后，人力资源中心为厂部进行补员招聘。
6.2 在季度末汇总需淘汰人员的人数和岗位，各厂部向人力资源中心提起人力资源信息报备流程（含汇总表、排名表、行为表现、辅导记录扫描件等），由人力资源中心对需淘汰人员资料进行复核确认无误后，在CPC及班组园地等地点进行公示，无异议，将拟淘汰人员遣返至人力资源中心，并进行培训。培训合格后，恢复上岗或重新安排岗位。经培训后仍不能达到公司要求的，予以解除劳动关系。 7 员工申诉制度
7.1 在公示后三日内，当事人对公示内容有异议，需提起书面申诉申请逐级解决，无书面异议的，视为认同公示结果，服从公司安排，参加学习培训，待岗待工。
7.2 人力资源中心作为员工投诉接待及解释部门，负责对员工的疑问进行解答，对员工申诉（投诉）中涉及厂部公正、公开、公平等问题进行落实，并给予合理解释，对员工的正当利益进行保障。 8 表单样本
8.1 《员工淘汰初拟季度上报表》 8.2 《后进员工培训记录表》 8.3 《员工淘汰申诉表》
悠悠荷
表一
季度员工淘汰初拟月度上报表
版本号：0 编号：
制表： 审核： 批准：
表二
后进员工培训记录表
版本号：0 编号：
制表： 审核： 批准：
公司员工淘汰制度篇六
《员工年度工作鉴定与末位淘汰管理制度》
员工年度工作鉴定与末位淘汰管理制度
第一条、目的
为公正、客观反映和评价员工思想表现、工作能力和业绩水平，锻造一支遵纪守规、敬业爱岗、积极向上、为卓越事业积极奉献的合格员工队伍，建立竞争机制和约束淘汰机制，实现能者上、平者让、庸者下、违纪者罚，形成员工能上能下、能进能出的良性循环，最大限度利用人力资源,避免企业人浮于事，特制定本制度。
第二条、原则
公平、公开、公正，实行全员考核鉴定。确保考核的规范性和透明度。营造人人被考核、人人参与考核的良好氛围。
第三条、适用范围
本制度适用于除试用期员工、临时聘用员工、劳务公司一线工人以外的集团及各法人公司员工，集团董事会、监事会及股东层面的考核鉴定另行规定。集团各法人公司应结合本制度制定具体考核鉴定与末位淘汰实施细则。
第四条、考核鉴定项目及内容
主要对员工德、能、勤、绩、廉等五方面进行全面综合考核、考察和鉴定。员工年度奖惩记录（以正式通报文件为主）和平时工作表现为主要参考依据。
一、思想信念、政治表现、职业操守方面的考核鉴定（德）。主要考核鉴定员工是否具备坚定的卓越思想信念、明确的是非观、过硬的工作作风、强烈的事业心和责任感、良好的人格品行，以及遵纪守法、大局意识、团结协作等方面的表现。
二、工作能力方面的考核鉴定（能）。主要考核鉴定员工专业理
论水平、业务技能水平和决策、计划、组织、指挥、控制、协调等方面的管理水平，重点鉴定员工是否具有分析判断事物准确性、周密性、敏感性、预见性、果断性、条理性、灵活性；是否具有决策、用人、协调、解决问题和计划能力及创造、执行能力；是否具有口头表达能力、文字表达能力、说服能力、归纳能力。以及学习和接收新知识能力情况。
三、工作态度、敬业精神、劳动纪律方面的考核鉴定（勤）。主要要考核鉴定员工工作责任感、积极性、主动性、创造性，及工作效率、劳动纪律等情况。考核鉴定员工是否具有积极的工作态度和事业心；工作中是否一丝不苟、精益求精；平时是否肯学肯钻、任劳任怨；是否达到了规定的出勤率。
四、工作实绩方面的考核鉴定（绩）。对领导岗位人员，主要考核对集团股东大会、董事会、总裁办公会、经理办公会的决议、决定等的执行和落实情况，对岗位责任制的落实情况，本单位、本部门、本项目部工作目标任务的完成情况和岗位职责的履行情况；对一般工作人员，主要考核鉴定岗位职责履行情况，岗位目标任务完成情况；完成领导交办的任务情况；工作中改革创新情况和实际工作效果等。
五、自身廉洁自律方面的考核鉴定（廉）。主要考核鉴定员工认真贯彻执行公司清正廉洁的有关规定和严格要求自己情况，无违纪现象；自身修养，爱好健康向上，能积极参加一些公益活动，自觉抵制不健康行为，遵纪守法、克己奉公、廉洁自律。
第五条、考核鉴定时间
以一个自然年度为一个综合考核鉴定周期，员工月度绩效表现为主要参考依据。每年12月底以前，完成本年度员工考核鉴定工作；下一年度的元月份以前，完成末位淘汰的处理工作。
第六条、考核鉴定评分方法及标准
员工年度综合考核鉴定采用百分制评分办法，考核鉴定项目权重为：德20%、能20%、勤15%、绩30%、廉15%。考核鉴定划分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。
一、思想信念、政治表现、职业操守方面（德：100分）
优秀（95—100分）：卓越思想信念坚定，有强烈的事业感和高度的责任心，立场坚定、原则性强，主动同背叛和损害公司利益的行为作斗争，模范遵守公司各项规章制度，廉洁自律，为人正直，团结同志，尊敬领导，具有高尚的职业道德。
合格（85—94分）：卓越思想信念坚定，自觉遵守公司各项规章制度，廉洁自律，能坚持原则，为人正直，团结同志，尊敬领导，职业道德好。
基本合格（70—84分）：有卓越理想信念，立场不够坚定，原则性一般，纪律性、组织性一般，遵守公司规章制度，较能实事求是，职业道德较好。
不合格（0—69分）：是非观念淡薄，立场不坚定，组织原则性差，时有违反公司规章制度现象，时有因个人因素影响工作和团结，职业道德差。
二、工作能力方面的考核鉴定（能：100分）
优秀（95—100分）：具有与本职务、本岗位相关的较为广博的专业理论知识和实操能力，勤奋好学，业务精通，工作计划性、周密性、科学决策能力强，能很好地组织协调各方面的关系，完成任务出色。 合格（85—94分）：有本职务、本岗位的专业理论知识，熟悉业务，对完成的任务基本能合理筹划，能较好地组织协调各方面的关系，能够完成领导交办的任务。
基本合格（70—84分）：本职务、本岗位的专业理论知识较为欠缺、业务不够熟练，能协调各方面的关系，基本能完成工作任务。 不合格（0—69分）：缺乏该职位所必需的业务知识和操作技能，工作无计划，筹划性、决策性差，必须在他人指导下从事辅助性工作，难以胜任工作。
三、工作态度、敬业精神、劳动纪律方面的考核鉴定（勤：100分）
优秀（95—100分）：以司为家，爱岗敬业，工作积极主动，不计个人得失，服从领导安排，尽职尽责，钻研业务，勤奋向上，没有违反考勤和劳动纪律现象。
合格（85—94分）：工作较为认真负责，能尽职尽责，不拖拉推诿，注重学习专业知识，没有迟到、早退和旷工等现象。
基本合格（70—84分）：工作态度一般，有拖拉推诿现象，工作常有失误，基本能遵守劳动纪律，偶发现违反考勤和劳动纪律现象。 不合格（0—69分）：不安心工作，不思进取，敷衍塞责，得过且过，缺少责任心和事业心，不遵守劳动纪律，经常发现迟到、早退和无故旷工现象。
四、工作实绩方面的考核鉴定（绩：100分）。
优秀（95—100分）：完成任务迅速、及时、准确，效率高、质量好，完成任务多，工作有突破性，成绩显著，受到领导肯定。
合格（85—94分）：能完成工作任务，效率较高，质量较好、完成任务较为及时。
基本合格（70—84分）：基本能按时、按质、按量完成任务。 不合格（0—69分）：工作不负责任，办事拖拉，延误工作，不能按时、按质、按量完成任务，在工作中造成不良影响和后果。
五、自身廉洁自律方面的考核鉴定（廉：100分）。
优秀（95—100分）：认真贯彻执行公司廉洁自律有关规定，严格要求自己，无收贿、行贿行为和吃、拿、卡、要等贪污腐败现象；自身修养高，遵纪守法、克己奉公、廉洁自律，自觉抵制不健康行为和主动揭发、检举腐败行为；爱好健康向上，能积极参加公益活动。
合格（85—94分）：能主动贯彻执行公司廉洁自律规定，没有被发现收贿、行贿行为和吃、拿、卡、要等贪污腐败现象，遵纪守规，人格健全，品行健康。
基本合格（70—84分）：基本能遵守公司廉洁自律规定，基本能做到遵纪守规，偶被发现有收受小恩小惠现象。
不合格（0—69分）：不能严格遵章守纪、克己奉公，不能做到廉洁自律，有利用工作之便行贿收贿现象，有被检举揭发存在贪污腐败行为，奢靡之风严重。
第七条、考核鉴定办法和程序
一、成立集团考核鉴定委员会和各法人公司考核鉴定工作小组：
1、集团考核鉴定委员会：由集团总裁、副总裁及集团七部一室负责人组成，负责集团层面的员工年度考核鉴定和末位淘汰工作，负责审核、审查、审定各法人公司员工年度考核鉴定结果，监督各法人公司严格执行和落实末位淘汰考核制度，指导各法人公司规范处理被淘汰员工的劳动关系处理工作。集团总裁担任总裁判长，对集团及各法人公司呈报的员工年度考核鉴定和末位淘汰结果有最终评判和裁决的权利；集团七部一室负责人主要负责本部室员工年度考核鉴定和末位淘汰工作，并监督和指导各法人公司本系统内员工年度考核鉴定和末位淘汰工作；集团人事监察部负责组织集团层面的员工开展年度考核
公司员工淘汰制度篇七
《某某制造公司员工激励管理制度》
公司员工淘汰制度篇八
《末位淘汰制》
1．什么是“末位淘汰制”？
“末位淘汰制”是指用人单位根据本单位的总体规划和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准，对一段时期内员工的工作绩效进行考核，根据考核的结果将淘汰百分比之内的员工从本岗位上予以淘汰的一种人力资源管理制度。
2．末位淘汰制的利弊简议
末位淘汰制作为一种企业管理制度在适当的条件和环境下有其一定的积极作用：
（1）鞭策员工，提高员工的工作效率和企业效益。企业实施末位淘汰制，必然会给员工带来一定的压力，使员工有一种紧迫感，并在企业中形成一种竞争的气氛，有利于调动员工的积极性和主动性，使员工不断努力，提高自身的工作绩效，同时也提高企业的效益。
（2）避免企业人浮于事。企业实施末位淘汰制，也促使企业认真、科学、合理地进行岗位设置，用最少的人力资源发挥最大的经济效用，避免企业人浮于事。同时，对于人员过剩的企业，实施末位淘汰制，也可以将工作能力低下、态度不积极者淘汰出去，减少企业冗员，降低企业成本。
2003年8月20日，《金融时报》报道了工行湖北孝感市分行扭亏为盈的历程。其中关键的改革措施就是该行在2002年出台了《中层干部末位淘汰管理办法》和《一般员工末位淘汰管理办法》，通过末位淘汰激励企业员工的潜能和斗志，使其转变思想，最终实现企业目标。
北京SOHO中国的董事长潘石屹也曾经说，末尾淘汰制就是我们探索出来的一流的销售制度。因为实践证明，从1998年开始实施末尾淘汰制，我们从一个默默无闻的小公司，高速地、健康地成长为一个年销售额超过27亿元的名牌公司，人均创造利润和税金的能力居全国之首。
但是，末位淘汰制在应用的时候也往往产生很多的问题 ，我们列举如下：
（1）从法律的角度讲，它容易产生法律纠纷。用人单位采取辞退末位员工的做法，实质上是单方与员工解除劳动合同的行为，是不合法的。因为签订并履行劳动合同是用人单位和员工的双方法律行为，合同一旦订立后，就对双方当事人产生了法律约束力。在合同期限未满前，任何一方要想解除，都必须有法定或约定的理由，否则是不行的。用人单位以员工工作表现排在末位为由解除劳动合同，是没有法律根据的。“末位淘汰制”可以用在诸如机关事业单位干部职务的降低、撤消上，是因为干部职务的任命，降低、撤消均是由单位单方就可以做出的法律行为。而订立、变更、解除劳动合同是双方的法律行为，用人单位不可以单方随便决定。例如，在上海市因“末位淘汰制”而引起的劳动争议仲裁中，大部分企业由于应用末位淘汰制不当，违反了劳动法规的相关规定而败诉。
（2）从原理上分析，末位淘汰制未必科学。各个企业由于管理、资源、技术、员工素质等方面的情况不同，使不同的员工在不同的企业绩效表现会有较大的差别。例如，如果一个企业中员工的整体素质较高，加之企业其他环境也有利于员工绩效的发挥，那么这个企业中员工的整体绩效水平就会较高。此时，若实施末位淘汰制，就会将本来已经优秀的员工淘汰出去。即使再去招聘新员工，实际效果也未必能比得上原有员工。反之，在总体水平不高的企业，企业如果不是从根本上去提高员工的整体绩效水平，而也搞末位淘汰制，淘汰的当然是一些表现较差的人，而留下的也不一定是同行业中的骄骄者，这无异于保护了这些相对落后的员工。所以，从这个角度讲，企业不分情况一哄而上实施末位淘汰制未必科学。
（3）从员工个人角度分析，可能给员工造成不必要的压力。末位淘汰制是一种典型的强势管理模式，主张通过内部员工的竞争对加强对员工的激励和约束，员工工作的环境是紧张的。在企业中，如果员工都工作很努力，表现都很优秀，但企业仍实施末位淘汰制的话，就势必给员工造成不必要的心理压力，每日惶惶不安，从而打击员工的工作热情和积极性，同事关系紧张，不利于企业团队精神的发挥，也不利于员工潜能的发挥。
另外，这一种管理方法不符合“以人为本”的管理思想。现代企业越来越尊重知识，尊重人才，“末位淘汰制”的残酷后果，将不利于创造宽松、信任的企业环境，无法激发人的主动性和责任感。从长期的角度来看，企业的做法未免短视。
（4）从实施的体系方面看，在所有岗位均实行末位淘汰制不可行。有些企业领导认为，既然在公司实施末位淘汰制，则要一视同仁，公司所有的员工均实施末位淘汰制，实际上，此种做法是欠妥的。 1
末位淘汰制一般仅针对那些考核指标简单、能够量化考核、绩效容易评估、替代性较强的岗位，如销售岗位。而对一些岗位绩效不易评估、要求创新性较强、以知识和技术密集为主的岗位，如研发、设计岗位等，则不宜采用末位淘汰制。
3．关于案例中T君的困惑
绩效考评是一种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的战略。A君之所以建议采用是因为他认为这种方法在原来的企业已经被证实实施得很成功，所以他认为在本企业也应该能成功，但是情况并非如此简单。管理上的任何技术都不会是解决所有企业问题得灵丹妙药。那怕是最受人尊重的管理奇才用过的成功方法，在运用时都必须考虑到企业的具体情况，不可以照搬。我认为可以从以下几个方面 分析：
首先，在原则上“末位淘汰制”对企业规模有要求。在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对一个只有200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布。可能大多数表现很好，或者相反。正如 T君所说，该公司员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的10％。既然这样，就不应该人为地硬性找出10％的“最差的”，把他们淘汰。
其次，“末尾淘汰制”对行业特点是有要求的，进一步而言，它对所评定的工作内容的特点（包括技能要求、工作成果的可测量性等）是要求的。所谓的“末位“，是对本组织来说的，当我们淘汰这批人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工（为了简化讨论，假设如此）。通常，我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。比如 T君的公司，是一家软件公司，公司中的人都要经过公司较长时间培养才能开始为公司作贡献。在公司外这种人才很少，不太可能象 A君以前所在的制造业那样很容易找到人，并且不需要太多的培训。所以，此方法不适合这家公司。
第三，“末尾淘汰制”仅适用于一定阶段的人类资源现状，也就是说，这种方法适应于某个特殊的员工群体。比如企业创业之初，管理上比较混乱，有的甚至连有关人力资源的规章制度都不健全，更谈不上建立严格的员工竞争机制。管理要讲适用不讲最佳，对于一些员工素质还不高的企业实行末位淘汰制未尝不可。这种办法可以激励员工，从而提高工作效率。
一般而言，企业对员工的管理大致分为三个阶段：第一阶段是人力成本阶段。企业认为员工是成本，缺乏对员工的尊重和信任。企业为了降低成本，多出效益，一味把员工工资压低，这种阶段是最原始的。
第二阶段是人力资源阶段。企业逐渐认识到员工自觉干和被动干所产生的效果是不一样的，开始重视培训，重视提高员工的能力。此阶段的企业会制定各种有关员工激励的制度，出台不同的考评办法。第三阶段是人力资本阶段。企业认识到要把人当作资产，实现资产增值。这时员工的革新能力和创造能力是最重要的。我认为，现在国内许多企业正在从第一阶段走向第二阶段，有的还没有走到。所以对于中国国内的一些企业来讲，实行严格的员工管理，如实行末位淘汰制还是有必要的。
第四，“末尾淘汰制”要求一套健全和公正的评价体系，同时需要专业的实施人员。这里所谓的“表现最差的10％”是企业中的评估者们评价出来的，不一定是真正的“表现最差的10％”。要想评出真正的“表现最差的10％”出来，需要若干条件：首先，该企业必须有明确的、能客观衡量的工作绩效评价标准。否则，由于是评估者个人的主观因素起主要作用。各种丑陋的危害甚大的办公室政治就会充斥公司。公司中人际关系会变得很复杂，企业会遭受严重污染。其次，公司的评价者们必须要有充分的培训，以保证有足够娴熟的评估技术。
第五，“末位淘汰制”的实施要有一定的灵活性，考虑公司招聘与解雇员工的成本孰大，从长期角度思考问题。对真正的“表现最差的10％”也不应该一定采取淘汰的方法。因为在公正的前提下，员工业绩相对不佳的原因是不同的。绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受制于主客观的多种因素，包括员工的态度、技能、环境和机会四种主要因素。前两者是员工可以控制的，后两者是员工不可控制的。企业在实行末位淘汰制时，首先要找出员工不可控制的因素对员工的影响程度，这对提高人力资源管理的公平程度，防止一些优秀人才的流失能起很大的作用。如果业绩不佳确实是员工个人的原因造成的，也不要轻易将其淘汰，而是要考虑该员工是否是岗位不合适，可不可以调换到新岗位，以便发挥其长。为此， 2
必须建立企业内部劳动力市场，最好有一个专门培训员工的学校，使那些需要换岗工作的员工在适应新的工作之前有一个系统的培训。如果员工不能胜任其他岗位，那员工就被淘汰到企业内部劳动力市场，再次进人企业自办的学校进行培训，经考核合格后，方可重新上岗。如果以上做法都不见效，那就只好将员工淘汰出企业。对被淘汰出的员工，企业可以考虑推荐他们到其他单位，这样不仅会遇到来自员工较小的阻力，减少企业的支出，而且可以树立良好的企业形象。
第六，实行“末位淘汰制”之前，企业必须注意可能产生的法律问题，如果劳动合同中没有相关的规定，企业在今后就可能面临被起诉的危险。同时，如果企业合同里有明确规定，还要考虑这种方式对于员工的士气、忠诚度、紧张情绪等方面的负面影响。
所以，T君要考虑以上六大因素，综合得出结论。另外，T君需要和A君一起充分沟通，因为前者对于企业非常熟悉，后者在人类资源方面是成功的管理专家，只有两者通力合作，企业最终才能达成战略目的。管理层之间的沟通以及支持，在这个案例中也是非常重要的因素（但不具备一般意义）。
三、其他相关问题
1．关于团队精神？
末位淘汰制鼓励竞争，必然对团队精神造成一定的冲击。我们知道，在现代激烈竞争的社会，靠自己单枪匹马难以成事，而只有与人合作才可能成功。那么，是要末位淘汰制还是要团队精神呢？答案是两者都要。实际上，末位淘汰制解决的是员工工作的动力、激励问题。员工只有努力工作，才不至于被淘汰，才会给自己、企业和社会带来更大的利益。团队精神在现代几乎是所有企业的核心企业文化，它主要解决个人能力的有限性问题，它把众多的人“拴”在同一个战车上，为共同的奋斗目标而工作，达到“1 1＞2”的效果，最终获得多赢的结果。因此，企业在推行未位淘汰制的同时，也要注意团队精神的培养。在绩效考核时，既要重视个人业绩的考核，又要注意团队业绩的考核。同时根据考核结果对被淘汰者所在的部门也给某种处罚。这样将个人和部门表现结合起来评价，将对企业发展更加有益。
2．相关制度的建设
在企业中，存在各种规章制度，如招聘制度、培训制度、绩效评估制度、薪酬制度等等，如果企业仅仅推行末位淘汰制，而不将原有的其他制度作相应变化，那么必定会带来新的问题。特别是绩效评估体系对“末位淘汰制”具有决定性的影响。只有制定一个客观公正的绩效评估制度，企业在推行末位淘汰制时才会收到好的效果。因此，实施末位淘汰制，不但需要推行人力资源的各项工作(如工作分析、工作评价、绩效考核、薪酬福利、招聘等等)，而且还要尽可能使它们相互配套，尽可能地科学和量化。
3．末位淘汰制应是一个过渡办法
企业发展到一定阶段，还是应提倡弹性化和人性化的管理，就是尊敬员工式的管理——当然前提之一是在招聘时就选择那些认同企业文化和价值观的员工。“末位淘汰制”只能作为一种过渡的激励方法。鉴于其存在的种种问题，目前已经有很多学者提出使用“标准线淘汰制”来替代原有它。并且在国外大公司实践来看，这种“末位淘汰制”也是种逐渐被淘汰的做法。“以人为本”的观点更加流行。
从长期来看，企业允许员工有一个相对较长的发展时间对企业的发展是有益的。如今，越是大型的国际化企业（当然也有例外），越是倾向于把员工保留的时间长一些，因为一个真正有价值的员工给企业带来的回报是长期的和巨大的
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