计划管理

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计划管理(篇一)
《计划管理》

计划管理(篇二)
《计划管理》

计划管理(篇三)
《项目计划管理介绍》

计划管理(篇四)
《全面计划管理》

计划管理(篇五)
《综合计划管理办法》

京运通：年度经营计划管理办法(2012年8月) 北京京运通科技股份有限公司

年度经营计划管理办法

第一章 总则

第一条 为贯彻落实北京京运通科技股份有限公司(以下简称“公司”)发展战略,加强公司经营管理的计划性,便于组织、协调、控制经营管理活动,使员工明确行为目标,提高公司绩效水平,根据《企业内部控制基本规范》和公司《战略管理办法》,特制定本办法。

第二条 经营计划制定与实施管理的原则

战略性原则:经营计划根据公司的战略规划进行编制,服从公司的中长期发展目标,并符合公司总体的经营方针;

上下结合原则:经营计划制订的过程中各参与主体要充分沟通、综合平衡,达成共识;

目标合理原则:根据公司的资源和能力以及市场环境确定科学合理的绩效目标,既保障目标的可实现性,又保障目标的挑战性;

全面完整性原则:公司经营计划必须全面、完整、具体,并将指标层层分解落实;

严肃性原则:经营计划下发执行后应保持相对稳定性,如无重大影响因素发生,原则上当期不予以调整;

与考核挂钩原则:经营计划的执行与绩效考核相结合,使经营计划的编制、执行达到责、权、利的统一。

第三条 本办法所称经营计划是指根据年度经营目标对企业的生产经营活动和所需要的各项资源,从时间和空间上进行具体统筹安排所形成的计划体系。

第四条 本办法适用于公司各部门/单位、全资及控股子公司的计划管理工作。

第二章 经营计划管理组织体系及职责分工

第五条 董事会是经营计划管理的最高决策机构,董事会主要职责包括:

(一)根据公司战略要求提出公司整体经营指标及目标;

(二)审批各部门、各子公司经营指标及目标;

(三)审批年度经营计划;

(四)审批年度经营目标责任书;

(五)监控经营计划执行情况;

(六)审批经营计划调整方案;

(七)审批经营计划考核报告。

第六条 总经理办公会是经营计划管理的审核机构,其组成包括总经理、副总经理、财务负责人、下属单位总经理(或行使总经理权限的相关人员),其职责包括:

(一)分解董事会下达的公司整体经营指标及目标;

(二)审核各部门、各子公司经营指标及目标;

(三)明确经营计划编制原则及要求;

(四)审核年度经营计划;

(五)审核年度经营目标责任书;

(六)监控经营计划执行情况;

(七)审核经营计划调整方案;

(八)审核经营计划考核报告。

第七条 战略管理工作组是年度经营计划的归口管理机构。其主要职责包括:

(一)组织编制年度经营计划;

(二)明确经营计划编制的原则及要求;

(三)汇总各部门、各子公司提交的主要经营指标及目标;

(四)汇总各部门、各子公司提交的经营计划草案,形成经营计划草案;

(五)组织签订经营目标责任书;

(六)监控各部门、各子公司计划执行情况;

(七)组织经营计划考核。

第八条 公司各职能部门和下属单位完成公司和本单位(部门)的经营计划工作。其主要职责包括:

(一)编制本部门/各子公司业务范围内的年度经营计划;

(二)分解、执行公司下达的经营计划;

(三)定期反馈经营计划执行信息。

第三章 年度经营计划内容

第九条 年度经营计划框架:

一、公司层面包括:

(一)公司年度经营计划;

(二)公司各专项计划:

1、年度生产计划;2、年度营销计划;3、年度技术开发计划;4、年度对外投资计划;5、年度人力资源计划;6、年度信息化发展计划等;

(三)公司各部门年度工作计划。

二、子公司层面包括:

(一)子公司年度经营计划;

(二)子公司各部门年度工作计划。

第十条 公司年度经营计划

公司年度经营计划必须包括以下内容(参见附件一):

(一)公司上一年度经营计划执行情况总结;

(二)公司内外部环境分析与预测;

(三)公司主要年度经营策略和目标;

(四)公司实现目标的关键举措;

(五)公司风险分析及相应对策准备;

(六)其它说明。

第十一条 各子公司年度经营计划

各子公司年度经营计划必须包括以下内容(参见附件二):

(一)各子公司上一年度经营计划执行情况总结;

(二)各子公司内外部环境分析与预测;

(三)各子公司主要年度经营策略和目标;

(四)各子公司实现目标的关键举措;

(五)各子公司资源需求计划;

(六)各子公司风险分析及相应对策准备;

(七)其它说明。

第十二条 专项计划

公司各职能部门需要制订如下专项计划:

(一)生产管理部组织制订年度生产计划;

(二)销售部组织制订年度营销计划;

(三)技术中心组织制订年度技术开发计划;

(四)证券部组织制订年度对外投资计划;

(五)人力资源部组织制订年度人力资源计划;

(六)总部办公室组织制订年度信息化发展计划;

(七)其它部门配合上述各部门完成相关专项计划。

第十三条 各职能部门年度工作计划

公司各职能部门年度工作计划必须包括以下内容(参见附件三):

(一)上一年度工作计划执行情况总结;

(二)公司战略对部门发展的要求;

(三)部门年度工作目标;

(四)部门工作计划及行动方案;

(五)其它说明。

第四章 年度经营计划编制

第十四条 经营计划编制依据:

(一)公司发展战略;

(二)公司专项规划;

(三)公司年度经营目标;

(四)宏观经济和政策环境;

(五)行业趋势、市场环境、竞争环境;

(六)上年度经营计划执行情况的分析。

第十五条 年度经营计划工作应从每年 11 月 1 日前开始进行,到次年 1 月上旬之前编制完成。 第十六条 经营计划编制流程:

(一)总经理办公会研讨确定年度经营目标及关键指标值;

(二)战略管理工作组根据年度经营目标及关键指标值下发年度经营计划编制通知,并提供培训指导及模板等;

(三)各部门根据年度经营目标及关键指标值编制各部门年度经营计划,并提交分管相关业务副总经理审核;

(四)战略管理工作组按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序对年度经营目标进行汇总,形成公司年度经营计划草案;

(五)战略管理工作组组织各部门进行研讨,对公司年度经营计划草案进行修订,并提交分管战略管理工作组副总经理审核;

(六)总经理办公会召开年度经营计划质询会,对公司年度经营计划草案进行确认或修订;

(七)公司董事会战略委员会对公司年度经营计划草案的合理性、可行性等审议通过后提交董事会进行审批;

(八)董事会审批通过后,形成年度经营计划决议;

计划管理(篇六)
《计划管理制度》

计划管理制度与工作流程

东方鼎盛（集团）地产发展有限公司

2011年10月20日

计划管理制度使用说明

1

绪言 1.1 目的

（1） 为使公司各项管理趋于计划性、可行性，增加计划的透明度及逻辑性，不断提

高公司的整体协作能力，更好的对公司的运营进行监控与决策支持，形成系统的、完善的计划管理体系；

（2） 计划管理体系内容涉及公司各个部门的工作项目，关系到公司运营的各项动

态。有效规范的执行计划管理体系对企业自身的发展将起到致关重要的作用。

1.2 范围

本管理制度适用于公司各项目和业务职能部门。

1.3 职责

（1） 公司运营中心负责本管理制度的解释、指导和监督； （2） 本管理制度修订权归公司管理层。 2

名词释义

2.1 公司：指东方鼎盛(集团)地产发展有限公司； 2.2 公司项目：指按照公司业务主线划定的项目类型；

2.3 业务职能部门：指公司组织管理架构下设立的业务职能部门；

2.4 作业流程：采用跨业务职能部门流程图的方式进行编制，可以清晰地表达业务作

业步骤、作业内容、顺序、责任，以及执行重要作业步骤所需要使用的工作指引和管理表单；

2.5 工作指引：一般是作业流程的支持性文件，对流程中的重要活动起解释、指导、

提示、补充或辅助作用；

2.6 管理表单：是预先设计、用于作业过程中登记、填写、签署和传递特定信息的表

单或文件，以特定的格式规定了所填写的内容、类型和要求等。

3

规范文件构成

3.1 计划管理制度文件构成

4

文件编码规则

4.1 文件类型代号

（1） 计划作业流程（Planning Management Procedure，简称：PMP） （2） 计划管理工作指引（Planning Management Guide，简称：PMG） （3） 计划管理表单（Planning Management Form，简称：PMF） 4.2 作业流程图形释义 5

附则

5.1 本管理制度可根据公司发展和行业环境变化需要适时修改； 5.2 本管理制度自发布之日起执行。

PMG01 计划管理工作指引 1

名词释义

1.1 年度经营计划：

依据公司中长期发展规划和市场情况以及各业务职能部门工作设想而制定的公司全年项目开发、销售、财务、成本、管理方面工作计划目标；该计划是制定公司月度计划和部门月工作计划的主要依据。

1.2 公司月度计划：

依据公司年度经营计划和部门月度工作计划，制定的公司月度计划，主要指引、落实、协调和控制公司每月经营情况的进展，以及考核各业务职能部门的月工作计划执行情况。

1.3 部门月度工作计划：

依据公司年度经营计划，制定本部门下月工作安排，工作明确且责任到人。

1.4 部门月度费用计划：

依据本月工作计划安排、合同以及实际工程进度的执行情况，制定部门下月费用计划。

1.5 业务督办单：

在公司及各部门计划以外的、公司领导提出的临时或紧急以及特别强调的工作任务，并下达业务督办单至责任部门，作为部门月度工作计划的补充。

1.6 管理用词：

（1） 经办人：计划工作具体承担人提出工作计划或按照计划对具体工作提出实

施建议，提交上级主管领导审批，并对提交的计划或实施建议是否及时、准确、有效承担责任；

（2） 责任人：经办人的直接主管对经办人经办的事项进行研究、审查、修订提

出明确意见，对经过其审核的事项的合理性承担主要责任；

（3） 审批：审核人的直接主管对上级安排的计划的必要性和可行性进一步确认

并签署明确意见，就计划的执行效果承担全面责任；

（4） 批准：执行总裁或总裁最终批准计划是否执行，并对计划的整体效果负责。

2

计划管理运作程序 2.1 计划制定基本原则：

（1） 以房地产开发业务流程为导向，综合平衡、沟通协调、预算控制和评估考核； （2） 计划目标：



结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等； 

行为目标：指怎样做。

（3） 计划目标原则（SMART原则）：

    

S：具体的（反映详细的阶段目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的）

R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内）

（4） 制订计划的要求

制订计划的具体目的应表现以下五个方面： 

做什么（What）：确定并描述为完成项目（计划）目标所需的各项任务（活动）范围； 

如何做（How）：解决这一问题可以利用工作任务细分（WBS，Work Breakdown Structure），WBS是项目必须完成的各项工作的清单；  

谁去做（Who）：确定承担WBS中各项工作的具体人员；

何时做（When）：确定各项工作需要多长时间，以及具体何时开始和结束； 

花费多少（How much）：确定WBS中每项工作需要多少费用。

（5） 计划PDCA管理方法

   

Plan即拟订计划，制订计划目标，制订计划做法； Do即执行实施，并加以控制；

Check即确认或评估执行状况与目标之差距；

Action即执行结果与目标值之差距探讨，并修正采取措施。

（6） 计划权重分配

 

A类：每月必须完成工作，且是部门工作重要事项

B类：每月应该完成工作，主要涉及到部门的日常事务工作

2.2 计划编制体系划分

（1） 按时间划分：

公司年度经营计划→分项年度工作计划→部门月度工作计划 （2） 按对象划分:

公司计划 → 部门计划 →个人计划 （3） 计划管理体系：

计划管理(篇七)
《计划管理流程图》

本文来源：http://www.guakaob.com/jisuanjileikaoshi/270272.html