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建立健全社会保障预算体系
周顺明
2012-12-6 14:47:40 来源：《《江汉论坛》》(武汉)2001年03期
【作者简介】周顺明湖北省财政厅
【内容提要】 社会保障预算是国家用来反映各项社会保障资金，包括政府一般性税收收入安排的各项社会保障资金和养老、失业、医疗、工伤、女工生育保险及住房等各项基金收支活动的计划，是政府预算的重要组成部分。实践证明，加快建立社会保障预算的步伐，对健全社会保障体系将起到积极的促进作用。
【关 键 词】社会保障预算/编制/原则/目标
一、建立社会保障预算的必要性和可行性
社会保障制度是市场经济的“稳定器”，它能够弥补市场调节机制的不足，维护社会安定，促进社会经济稳步发展。世界上各国政府都把建立社会保障制度作为市场经济的重要支柱，并从财力上和政策上加以引导。尤其是许多国家以国家预算为手段规范和引导社会保障事业的发展，多年来积累了不少经验。我国作为一个从计划经济向市场经济过渡的发展中国家，也应遵循国际惯例，建立健全符合国情的社会保障制度，国家财政也应以预算形式管理社会保障资金。因此，建立社会保障预算有其客观的必然性和重大的现实意义。
1.建立社会保障预算是加强社会基金管理的客观要求。
社会保障基金是国家通过法律、法规建立的，由政府强制征收的，按国家规
定的范围、项目、标准支付，并由政府承担最终支付责任的专项基金。财政部门作为政府理财的职能部门，代表政府加强对社会保障基金的管理，建立社会保障预算是理所当然的。一方面，社会保障支出也是一种财政性支出。财政支出按经济性质可划分为购买性支出和转移性支出两大类，其中转移性支出主要包括社会保障支出、捐赠支出和债务利息支出。另一方面，对社会保障筹资方式法制化已成为世界性的通行做法。社会保障筹资可以收费，也可以征税，不仅如此，社会保障基金中还有相当一部分直接来源于政府经常性预算的拨款。尤其是用于社会救济和社会福利的支出，主要依赖于财政。社会保障基金的性质客观上决定了其必须纳入财政社会保障预算管理。【预算保障制度包括哪些】
从社会保障基金结余及投资的管理看，也需要建立社会保障预算。为防止将来发生支付危机，一些国家在组织社会保障基金收支时，采用“完全积累式”或“部分积累式”模式，因而出现大量的基金结余。借鉴国外经验并根据国情，我国宜采用“以收定支、略有节余、留有积累”的“部分积累式”。这样，今后也会有大量基金结余，政府经常性预算安排的社会保障资金也将有部分结余而形成基金积累。社会保障基金结余投资，是将用于社会保障对象的部分消费基金转化为积累基金，为确保基金结余及投资的安全、保值、增值，必须将之纳入社会保障预算。建立社会保障预算，将社会保障资金收支及各项基金结余的投资运营活动纳入预算管理，有利于规范社会保障资金收支及各项基金结余投资运营活动，提高资金使用效率，促进社会保障事业的发展。
2.建立社会保障预算是规范政府收支，加强宏观调控能力的现实需要。
多年来，我国的社会保障收支处于一种分散状态：一般性税收收入安排的社会保障支出分散在行政费和各项事业费的有关科目中，没有作单独和明确的反
应。社会保障基金的收支未纳入预算管理，不仅在一定程度上造成资金管理混乱，同时也不利于全面、准确地反映社会保障收支的总体，难以体现政府在社会保障方面的职能作用，不利于加强监督管理。而建立社会保障预算就可改变这种不规范的状况。另外，随着经济体制改革的逐步深化，政府的宏观调控能力下降，财政收入在国民生产总值中的比重降低，市场经济体制的建立客观上又需要强化政府对经济运行的宏观调控，而掌握一定的财力是调控的基本前提。为解决这一矛盾，除了继续深化财政体制改革、理顺分配关系以外，还要靠建立社会保障预算。因为：一是随着社会经济的迅速发展和社会保障体制改革的深化，社会保障资金收支流量会越来越大，且存在大量的结余，而这些结余资金都是国家可以依法运用的资金，从而增加国家财政的宏观调控能力；二是结余资金是一种递延性消费基金，结余量的大小直接影响到积累与消费关系以及社会供求总量的平衡，客观上也要求国家采取相应的手段加以控制和管理，以改善社会供求关系和分配关系。
3.建立社会保障预算是完善我国复式预算制度的重要内容。
社会保障事业是一项具有特定目的的事业，其资金用途具有特殊性，表现在国家预算上，要求对这一类收支单独反映，使社会各界对社会保障的收支情况有一个全面、完整的认识。现行复式预算制度将各项社会保障收支混在其他经常性收支中，并且各项社会保障基金脱离了财政的预算监督和管理，既损害了复式预算的职能，又不利于社会保障事业自身的发展。因此，根据党的十四届三中全会决定关于改进和完善复式预算制度的要求，有必要尽快建立社会保障预算，把社会保障资金收支从经常性预算收支中分离出来，并将预算外的各项社会保障基金纳入国家预算统一管理，以便完整地反映社会保障事业发展状况，推动社会保障事业的进一步发展。
建立社会保障预算，开展和加强社会保障预算管理，不仅具有以上几个方面的重大意义和客观必要性，而且目前已具备了实施的可能性。这主要体现在以下几个方面：一是经过多年的努力和宣传，社会各界对建立社会保障预算的问题基本上达成了共识；二是在宏观经济体制改革基本完成之后，现代企业制度和社会保障制度已经成为整个经济体制改革的前沿阵地，建立社会保障预算的工作可以和当前的改革同步进行，以便及时、全面地反映社会保障制度改革和管理工作中存在的问题，并为深化改革和加强管理提供可靠的依据；三是各级财政部门已相继成立了专职的社会保障管理机构，加强了对各项社会保障基金的管理，将各项社会保险基金纳入财政专户，实行收支两条线管理。近年来，国家出台了深化社会保障体制改革的一系列措施，逐步把社会保障制度推向法制化、规范化轨道，同时扩大社会保障覆盖范围，改革筹资机制，实行社会化发放等等，都为建立社会保障预算创造了有利条件；四是财政预算管理部门也在着手研究完善复式预算的问题；五是有国际经验可供借鉴。本世纪30年代，美国开征社会保障税，二战后许多国家为了建立和完善社会保障制度也纷纷开征此税，社会保障预算成为较广泛流行的一种制度。
二、加快推进和完善社会保障预算的步伐
1.进一步明确社会保障预算编制的指导思想和编制原则。
编制社会保障预算的指导思想是：全面反映社会保障资金收支情况，强化社会保障资金的预算约束和财务管理机制，依法管理社会保障资金，提高资金使用效益，促进社会保障基金保值增值，推动社会保障制度改革，更好地为社会主义市场经济服务。
为了使社会保障预算的编制做到稳妥、科学与完整，既有利于社会保障事业的发展，又有利于保障职工生活安定，促进社会进步和经济发展，在编制社会保障预算时，应遵循以下几条原则：一是全面性原则，即社会保障预算必须反映所有与社会保障事务有关的收支，以利于社会保障基金的统筹与管理，提高资金的使用效益。这就要求将现行各部门掌握的社会保障收支统一归并到社会保障预算之中。目前已纳入政府预算内安排的各项社会保障经费，要从政府预算各科目中单列出来。对没有纳入政府预算，但已实行财政专户管理的资金，如各类社会保险基金、解困资金、下岗职工生活补助费、通过社会筹集的资金等，要纳入社会保障预算。对既没有纳入政府预算，也没有纳入财政专户管理的资金，如面向社会募捐的各类福利基金、依法收取的各类民政保障金等，也要纳入社会保障预算。二是政策性原则，即社会保障预算要贯彻国家的社会政策和收入分配政策。国家的社会政策和收入分配政策是政府引导和促进社会保障事业发展的重要手段，社会保障预算的编制应充分体现国家的社会政策和收入分配政策，从财力上予以支持，该倾斜的就倾斜，该控制的就从严、从紧控制，提高资金使用效率，从而使国家的社会政策和收入分配政策落到实处，推动社会保障事业发展。三是专款专用原则，即社会保障资金只能用于社会保障方面的开支，不得挪作他用。这就要建立一套社会保障预算的收支科目和用途规定，以规范各项收支行为。四是适度结余原则。社会保障支出是为面临生存困难的社会成员提供资助的，而困难的成因又是多方面的，其中有许多是不确定因素，诸如寿命的不确定性、失业、病残的风险等，这就意味着社会保障支出有相当一部分是在编制预算时难以测算的，为不给经常性预算造成太大的压力，年度社会保障预算收支相抵应适度，留有结余，同时也有利于社会保障资金的投资增值和调剂。
2.科学地确立社会保障预算编制的总体目标和模式。
XX有限公
文 件
预算管理制度 司 签发： 文件编号：
一、 概述【预算保障制度包括哪些】
一） 目的与依据
为适应现代企业制度的要求，规范公司财务行为，推进公司实施全面预算管理，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国会计法》和财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》、《内部会计控制规范——基本规范（试行）》和公司章程等有关规定，制定本财务预算控制制度（以下简称“本制度”）。 本制度适用于XX实业有限公司及下属子（分）公司。
二） 定义
（1）“预算”指决策的具体化。公司为实现中、长期规划而对未来会计年度的生产经营活动及其目标做出的预期安排。
（2）“全面预算控制”是以预算目标为基础制定的，对公司经营活动的各项费用支出和成本耗费进行有效的检查和监督，通过预算目标和预算执行结果的比较及时发现纠正偏差，确保预算目标的实现。
三） 预算控制的内容
公司预算控制的内容包括预算编制、预算执行、预算调整、预算分析、评价与报告、预算考核以及监督检查等。在预算管理控制
中应对岗位分工与授权批准、预算编制、预算执行、预算调整、预算分析与考核控制以及监督检查等关键控制点加强控制工作。
四） 预算管理基本循环图【预算保障制度包括哪些】
预算目标：考虑各子（分）公司工作预期，结合总公司战略发展规划和总体业务预测，参考上期预算执行情况和考评结果，制定预算方针，确定公司预算目标；
预算目标包括总公司总目标和各责任中心分解目标的全面目标体系，在预算中主要包括各项财务指标及部分重点关注的业务运行指标；
总目标包括净资产收益率，息税前利润，资产总周转率等综合财务指标，分解目标包括子（分）公司净资产收益率，息税前利润，资产总周转率等综合财务指标，二级利润中心的利润、成本中心的生产成本、各基层单位的明细预算目标项等。考虑到总公司业务的特殊性，暂不对收入中心实行预算管理。
预算编制/调整：通过总目标确定和目标分解，确定预算年度的目标体系，分解各部门预算目标之后，各部门根据公司预算基本方针及预算组织方案，编制本部门预算草案，由各公司财务部及总公司财务部对
各级预算进行汇总，并据此编制损益预算表、资产负债预算表和现金流量预算表。
年度预算执行过程中，可根据外部环境的变化、实际经营情况与预算的差异程度、业务目标的修正等因素的变动，按照相应的管理权限及调整规范，对年度预算进行调整，剩余年度的经营按调整后的预算方案执行。
预算执行/监控：各级责任中心和基层业务、职能部门按预算标准开展经营活动；
在预算执行过程中，为保证预算执行的严肃性和可控性，通过计划调整控制、资金收付权限监控、业务审批权限监控、部门预算反馈报告等手段来进行预算执行和监控，确保预算目标实现；
预算考评：预算年度考评报告反映了预算目标的完成情况，是下一年度预算目标确立的基础，同时也是对部门和员工进行绩效考核的依据。
五） 预算管理控制目标
1.保障总公司按既定的战略规划开展年度经营活动，并为经营计划的完成提供保障体系；
2.细化公司的整体经营目标，使其建立在各部门和子（分）公司切实可行的预测基础之上，从而有助于监控公司风险，落实公司的长远战略发展；
3.以事前控制的方式加强业务循环的内部控制，有效降低成本费用；
4.及时进行过程反馈，加强事中控制，了解存在的差距和问题并采取改正措施，与绩效管理体系相结合，使公司对于部门和员工的考核“有
章可循，有法可依”；
5.鼓励员工参与制订全面预算，加强员工对公司战略目标和基本政策的关注，便于公司管理层与员工的及时沟通，使各责任单位和责任人按照预算目标实现自我控制，保证目标利润的完成。
二、预算管理模式
总公司推行责任预算模式。责任预算指以子公司为责任中心，进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式；
预算目标的汇总和分解对应各级责任中心，并按责任中心的特点和责任范围，确定可控部分和不可控部分；
责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配，达到对资源有效和动态的配置，以明确各单位责任目标，提供考核依据，提高经济效益；
责任预算将公司的整体经营目标细化，有助于监控公司长远战略的发展；
总公司责任结构图
责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算，有助于统一预算数据和计划信息，提高计划效率。
三、预算管理组织及授权审批
预算组织体系是预算推进的主体与基础，必须与公司现行治理结构、管理体制及业务流程、岗位分工、组织结构相结合，明确每一预算层次和预算岗位的权责利。
责任预算的组织要素包括：预算决策机构、预算组织机构、预算编制执行机构、预算监控机构、预算考评机构。
股东大会对于公司预算、决算具有最高决策权，并授权董事会负责预算的制定。股东大会下设四层预算管理机构。
一）预算决策层
1.董事会
——预算管理组织性质：预算审核机构，对预算管理体系的最高决策机构董事会负责。
——构成：总公司董事会成员，核心高管层。
——基本职能：
提出年度预算管理的总目标、总方针；
审议总公司的年度预算和决算；
审议预算调整案；
其他预算管理重大事宜决策。
2.总经理办公会
——预算管理组织性质：预算决策机构，预算编制和调整的总体平衡
全面预算管理制度
1.总则
1.1为配合集团总体战略规划以及年度经营计划的实现，结合集团公司现行组织结构及工作模式，特制定本全面预算管理制度。
1.2本制度所称预算是指集团公司结合整体目标及资源调配能力，经过合理预测、综合计算和全面平衡，对当年或超过一年度的生产经营和财务事项进行相关额度、经费的计划和安排的过程，包括经营预算、资本预算和财务预算等。预算管理包括预算的编制、审批、执行、调整、分析、考核及监督等环节。
1.3集团预算年度与会计核算年度一致。
1.4本制度适用于在中国大陆设立的、按照中国《企业会计准则》进行会计核算的集团公司总部及各级子公司（包括全资子公司、实际控股公司和实际控制公司等）。
1.5全面预算管理的基本原则是：
1.5.1 量入为出，综合平衡；
1.5.2 目标控制，分级实施；
1.5.3 权责明确，严格管理；
1.5.4 注重效益，防范风险。
1.5各级预算负责人，审核人应切实履行自己的责任，正确行使自己的权利，督促所辖单位、人员按要求完成预算任务，配合其他部门的预算工作，并及时总结预算管理工作中的经验与教训，上报集团预算管理委员会，共同完善集团全面预算管理系统。
1.6各单位、各部门预算的编制必须与年度工作计划紧密结合，各项预算指标的编制需要在编制说明中详细说明编制依据和关联工作计划。预算审批生效后各预算执行单位必须严格按照预算开展生产经营活动，预算方案须获得单位负责人签字并纳入《经营目标责任书》年度业绩考核范围内。
2.预算管理的组织结构
2.1预算管理组织由预算管理委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算反馈考评机构四部门构成。
2.1.1预算管理委员会
成立预算管理委员会，全面负责预算工作。主要职责包括：审议、确定预算目标、政策和程序； 审定、下达正式预算； 根据需要调整直至修订预算； 分析预算执行报告； 制定预算控制政策和奖罚制度； 仲裁有关预算冲突等。预算管理委员会职责可由集团公司执行机构代为行使。
2.1.2预算编制机构
集团公司财金资源中心、各事业部、各业务区财务负责人及各级子公司财务部为预算编制机构，简称预算编制工作组。主要职责包括：传达预算编制方针、程序，具体指导预算草案编制；初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案，汇总编制总预算草案；监督、控制预算执行单位的预算执行情况；形成预算执行报告和预算差异分析报告，上报预算管理委员会； 遇特殊情况，向预算管理委员会提出预算调整建议；协助预算管理委员会处理预算执行中出现的问题等。
2.1.3预算监控机构
预算管理委员会和各级预算编制工作组及集团监察审计部组成预算监控机构。通过预算执行报告，对预算执行单位的预算执行情况进行分析和控制。
2.1.4预算反馈考评机构
预算管理委员会，各级预算编制工作组，集团总裁办等相关部门构成预算反馈考评机构。主要职责包括：对各责任中心或者部门的预算执行结果，特别是对主要预算目标的预算执行结果进行评价，并确定适合的标准对各执行单位的预算主要目标、管理的结果进行业绩评定，执行相应奖惩制度。
2.2集团公司各级单位之间的预算管理权限必须划分清楚，做到权责明确。集团公司各级单位根据工作需要设置相应的机构或专人负责本单位的预算管理工作。
3.全面预算管理的范围与内容
3.1全面预算管理是对集团公司预定期间内的经营活动、投资活动、财务活动，进行全面规划、预计、测算和描述，并对其执行过程与结果进行控制、调整和考评的一系列管理活动。
3.2全面预算管理的具体内容包括：
3.1.1制订企业在预定期内的战略规划和经营目标；
3.1.2编制集团公司经营预算、资本预算和财务预算；
3.1.3按程序审查、批准集团公司各单位、各部门预算；
3.1.4全面执行集团预算；
3.1.5对执行预算过程进行监督和调控；
3.1.6编制集团各单位各项经营活动执行情况的反馈报告，对预算执行情况进行分析；
3.1.7对各预算执行单位的业绩进行考核评价，奖惩兑现。
4.预算的编制、汇总及审批
4.1预算编制的主要依据
4.1.1国家有关政策法规和集团有关规章制度
4.1.2集团公司确定的年度预算编制原则和指南
4.1.3会计准则的规定和要求
4.1.4集团公司经营发展战略和整体目标
4.1.5集团公司生产经营、建设计划和投资、融资协议
4.2预算编制的责任分工
本着“谁执行谁起草”的原则确定各项预算草案的编制责任。
4.2.1财金资源中心是组织编制预算工作的主办部门。组织编制年度预算，提供各项费用预算，汇总集团公司北京总部各部门预算，汇总各事业部预算，汇总编制集团年度利润预算表、集团公司年度费用明细预算表、集团公司年度资金计划预算表以及预算编制说明；
4.2.2各事业部负责汇总该事业部所属公司年度各项预算，并编制预算分析；
4.2.3总裁办提供集团公司北京总部办公费用、车辆费用以及会务培训等相关公共费用预算；
4.2.4董事会秘书提供股东会、董事会的管理费用预算；
4.2.5集团公司北京总部其他各部门编制本部门费用预算草案；
4.2.6各业务区编制业务区本部费用预算，汇总业务区年度预算；
4.2.7各级子公司负责提供本公司经营范围内的年度预算。
4.3全面预算的编制流程
根据自下而上、分级编制、逐级汇总的程序进行编制。具体如下：
4.3.1下达预算编制任务：每年10月始，预算管理委员会组织安排预算编制准备活动，在集团公司内明确预算编制任务和目标。由财金资源中心向各级单位预算编制工作组传达编制工作的具体要求及时间安排，各级单位预算编制工作组根据预算编制要求于每年11月9日前开始次年度预算编制工作。
4.3.2编制上报：各预算执行单位结合自身特点及考虑预测的执行条件，按照集团公司的统一要求，制定本单位《年度工作计划》，预算编制负责人根据本单位《年度工作计划》，使用《用友预算管理系统》编制本单位详细的预算方案，各事业部进行对所属单位方案收集并于每年11月17日前上报至集团公司财金资源中心。
4.3.3审查、汇总、编制草案：财金资源中心对各事业部预算方案进行审核、汇总，综合考虑全局，提出综合平衡的建议，对发现的问题应及时反馈至各事业部督促其予以修正。
4.3.4讨论预算草案。由预算管理委员会指定负责人主持，财金资源中心，建设管理中心，各事业部及监察审计部共同参与，与各预算编制单位编制工作组合单位负责人在反复讨论、调整的基础上，结合上年实际数，修改制定各单位年度预算。在每年12月1日前编制完成集团年度预算核定稿，上报公司预算管理委员会审查。
参见附录一《预算编制工作计划表》。
4.4全面预算的审批程序
[篇一:企业财务预算管理制度]
第一章总则
第一条为促进企业建立、健全内部约束机制，进一步规范企业财务管理行为，推动企业加强预算管理，根据财政部颁发的<关于企业实行财务预算管理的指导意见>和集团公司实施全面预算管理的要求，结合集团企业实际情况，制定本制度。
第二条本办法适用于公司本部及所属公司、控股公司及其所属单位。
第二章财务预算基本内容
第三条预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动完成既定的经营目标。
第四条企业财务预算是企业全面预算的重要组成部分，是企业全面预算的中心。财务预算管理制度。企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。
第五条企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务预算报表形式予以充分反映。
第六条企业财务预算一般按年度编制，业务预算、资本预算、筹资预算分季度、月份落实。
第三章预算组织分工
第七条企业法定代表人对企业财务预算的管理工作负总责，
[篇一:人工成本管理制度]
第一章总则
第一条为了规范人工成本管理，合理地计划、使用、控制人工成本，发挥人力资本的最大潜能，结合国家相关法律、法规，特制订本办法。
第二条本办法适用于控股公司(包括本部及各钢铁子公司)，其他公司参照执行。
第二章人工成本构成
第三条人工成本是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。
第四条按我国劳动部颁发的(1997)261号文件规定，人工成本范围包括:职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。成本管理制度。其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分。
第五条本办法中人工成本的组成明细项目，详见附件四。
第三章组织机构与职责
第六条为加强人工成本管理，明确各部门相关职责，特拟订机构职责如下:
人力资源处:
1、人力资源部门是人工成本的归口管理部门；
2、负责编制公司年度人工成本预算、审核，并监督执行人工成本管理办法，对人工成本优化负全面责任；
3、负责薪资总额、激励计划等费用的合理管控；
4、根据地方法律规定确定社会统筹保险缴纳方案；
5、根据公司需求以预算为基础，合理管控培训、招聘费用；
6、按周期(月度、季度、年度)对公司人工成本发生情况进行统计、分析、评估、检讨；
7、依据制度，地在上年度的预算基础上，将费用开支减少某个百分比，同时又将收入增加某个百分比。这种看起来非常有道理并被广泛认可的预算编制方法，有时其实比不编制考核预算危害更大。
如果要编制与绩效挂钩的考核预算，就必须最大限度地根据科学的预测信息和企业的实际运营情况。例如，如果大家都知道2008年的钢铁价格要上升，而企业在编制铸造企业的成本预算时，却要求企业在上年度原材料采购成本的基础上下降材料成本，如果没有特殊的工艺改进方案，这样的预算就没有任何意义。但是非常遗憾，董事会和股东通常会乐意接受这样的预算。
本文无意贬低预算在控制成本费用中的作用，而是希望提醒有关方面注意采取预算控制法的企业要注意预算控制的“副作用”。正如参对于阴虚者是大补之物，但用法不对，对阳盛者可能就是有害的。
费用开支控制
为了减少和控制成本费用支出，某企业老总在7月份最热的季节里，宣布降低推行多年的夏季防暑降温补贴，即将中午的绿豆汤改为白开水。这应该是典型的会计控制方法，貌似非常严厉，但其实效果正好相反。这种不顾工人身体健康和工作情绪的做法，好像能给企业省下一笔绿豆汤的费用，但得到的结果是废品和中暑员工的数量上升。
如果一个管理者，特别是高层管理者将控制成本的目光仅仅盯在会计控制上，或者错误地使用会计控制方法，就有可能导致成本控制失效。此类案例非常多。
但是，同样的会计控制在丰田也有，但他们却是成功的。丰田公司为了节约费用，要求员工将用过的纸翻过来接着利用。为什么绿豆汤换成白开水不成，而一张纸两面使用就成呢?其中的重大本质区别就是，判断实施一个成本节约的方法前，一定要研究清楚这个方法是否会对实施者造成健康损害、工作效率降低、产品质量下降、客户满意度下降等负面影响。丰田的一张纸两面用，就企业内部而言，即不会损害职工健康、也不会导致工作效率和产品质量下降，当然也更不会引起客户满意度的下降。
成本控制与客户满意度的关系问题，有一个非常有趣的案例，笔者称之为“宜家现象”。笔者在北京宜家餐厅用餐时，宜家的餐厅会打出一个标语，请客人自己将用过的餐具和废物倒掉。一般来说，这减少了宜家对客人的一项服务，至少可以说增加了客人的不便。但是，宜家的后一句话却有效地化解了客户的不满。因为客户的举手之劳可以降低宜家的经营成本，而这项经营成本正是构成宜家产品价格低廉的众多因素中的一项。包括宜家的自己取货送货政策等都是殊途同归的。
宜家的这项会计控制法是一个成功的控制典范。这样做的结果，除了使顾客乐意接受这样的劳动外，还使顾客正确理解了宜家产品价格低廉的重要原因——宜家产品价格低廉不是偷工减料的结果，而是减少各种不必要开支的结果。
运营成本控制
企业运营成本控制是区别于会计控制的一种成本控制理念。其层次要高于会计控制。企业运营成本控制的常用工具应该范围更加广泛，包括产品战略、质量管理、市场营销策略等。运营成本控制通常需要结合企业的收入、市场占有率和降低某些潜在风险等因素来判断。一些在会计控制层次来看是合理的成本控制办法或措施，站在运营成本控制的层面上来看，就可能是错误的，反之亦然。
产品战略
某企业有10种产品，其中的五种用会计方法分析，其成本太大，根本没有利润可言，甚至会导致亏损。而另外五种的收益不错，成本很小。但是，如果这10种产品是一条产品线上的，如果前五种赔本的产品正是赚钱产品的销售基础时，如果站在会计控制角度要求取消或减少单独看来不赚钱的产品，一旦如此实施将导致赚钱产品销量的巨大下降。最后导致总销售收入的下降。当销量下降后，很可能导致边际收益减少，从而导致单位固定成本上升。这就是一些汽车企业在确定整个汽车产品线时，必须保留某些亏损车型的原因。
一个企业cfo、财务总监或总经理如果不能透彻了解成本-收益之间的关系，很有可能接受一个成本会计提出的削减某个亏损产品的建议。其后果是导致企业更大的销售损失以及成本增加。应该特别重视管理会计中的量-本-利分析所揭示的销售收入与成本之间的关系。
质量改进投资
研究成本控制，并不完全是简单地单方面考虑削减或降低某项开支。更多的是研究通过投入来降低开支。当企业发现产品出现质量问题，大幅度增加生产成本并严重影响销售和市场占用情况时，除了研究操作过程和工艺过程外，恐怕还要考虑设备精度问题，包括检测手段问题。这时候必要的设备投资就成为降低企业成本的重要手段。站在会计控制的角度来看，可能没有必要出这笔费用，但在企业总经理的角度来看，这就是必要的。关键是财务负责人和企业主管必须做出量化的分析并经过反复的论证。类似的投资降本措施包括:投资增加安全监控设施，以防止偷盗等舞弊损失风险等。
市场营销活动
市场营销活动是降低成本的有效措施。许多从事企业生产经营的人通常只是将市场营销理解成扩大市场占有，增加销售收入。其实企业采取各种活动，诸如广告宣传、客户拜访、市场促销(奖励返点)等活动，都是成本控制的重要方面，但是是属于运营成本控制的层次。通过必要的投入来扩大企业和产品的知名度、美誉度，通过采取有效的促销活动等，通常会带来企业销售额度和市场占有率的提升。这种市场占有率的提升，一方面可以扩大销售，通过增加收入，改善现金流等降低企业的生产成本，另一方面还可以削弱竞争对手的竞争力，为企业发展奠定基础。因此，被一般财务管理者不太认可的这些听起来比较“虚”的花钱活动，正是运营成本控制的重要组成部分。当然，这种运营成本控制办法的最大缺陷就是效果评估比较困难。投入-产出之间难以进行严格的定量分析。运用不当，副作用也不小。
战略成本控制
这里讨论的战略成本控制法，并不完全等同于当前非常热门的战略成本管理。这里的战略成本控制是企业成本控制的最高层次，通常是股东董事会或集团ceo或cfo考虑的问题。战略成本控制不但要考虑收入问题，还要考虑融资等企业总体性的问题。站在企业会计成本控制或运营成本控制层面来看是合理的某个成本控制措施，站在战略成本控制的层次上，即从ceo、cfo或董事会角度来看未必就是可行的办法。反之依然。
集团产品战略
某生产各种汽车零部件的企业集团中的一个运管公司负责生产发动机的缸体，其他尚有一些企业则配套生产诸如油泵油嘴、活塞环和空压机等产品。由于产品不同，这些企业中有些企业的生产成本结构中原材料消耗占成本的绝大多数，而另外一些企业则以人工费或设备投资或技术研发等占多数。这些企业的产品都是面对共同的几个客户，一些大型发动机厂。由于发动机厂的装配数量受发动机缸体供货数量的限制，因此这些生产配套产品企业的销售数量就受到生产发动机缸体这家企业的供货数量的限制。简言之，生产发动机缸体的企业销售量大，则其他配套生产企业的销量也自然上升，反之亦然。但是，由于众所周知的原因，中国市场的钢材价格连年大幅度上升，这就导致生产发动机缸体的企业生产成本也急剧上升，在价格没有得到同步增长的条件下，该企业多生产一套缸体就多一份亏损。这件事从该企业管理层控制成本的角度考虑，减产或停产是一种必然的选择。但是，如果该企业减产或停产，那么其他配套企业的配套供货数量将大幅度下降，而实际上原材料涨价对他们的影响并没有生产缸体的大。如果生产数量下降，不但会影响客户的市场占有率，同时也影响到这些企业的销售收入和市场占有率。当然，总体生产成本会因为销售额下降而上升。为此，集团总部ceo和cfo甚至董事会就应当进行集团产品战略分析。为了保证集团的总体成本控制，减少因为原材料涨价带来的利润损失，一方面必须要求生产缸体的企业继续维持供应，同时也会和客户就价格问题进行谈判。在没有达成涨价协议前，集团主管部门应当就缸体生产企业的亏损问题提出合理补偿办法。这里中石油在开采石油方面获得的利益应当补偿给炼油企业的亏损，也是属于战略成本控制的层面。
投资策略
在成本控制中，最不可思议的一些控制措施居然是亏损的投资策略。站在普通投资者的角度来看，没有一家企业的股东投资者从一开始就愿意投资项目亏损。但是在现实情况下，为了达到某种非常高的境界，一些投资者甚至会做出对当前来说是亏损的投资。这样做的结果将有机会获得更大的成本节约。例如一些出于提高社会责任方面的环保型投资、慈善捐款；一些为了达到合理避税目的的策略性投资；一些为了达到融资目的的包装性投资；技术储备性的研发投资等都属于战略成本控制的一种手段。这些投资策略对于站在企业运营管理层面或者一般财务管理层面的人员有时会感到难以理解，其实这种投资策略可能正是战略成本控制的主要内容。
兼并重组
兼并重组既是一项独立的企业资本运营业务，同时也是企业战略成本控制的一个重要措施。由于竞争者的存在，通常会导致销售价格无法提高，从而降低销售收入。如果通过一项兼并业务，将竞争对手合并到本企业来，形成一定的市场垄断，则销售价格就有可能得到提高。从成本控制分析来看，在有边际利润的情况下，销售额越大，利润总额越高。这种兼并重组有时代价非常高，一般运营层面和会计层面的人员可能并不能理解。这里的兼并重组也包括上下游关联企业的重组。目前国内上市公司中的中铝集团并购云南铜业就属于这类成本控制。注意，兼并重组有时并不能完全达到控制成本的目的，操作不当反而会增加更多的成本。戴-克的合并就是失败的案例。
某些战略成本控制项目，其实还有融资或增加企业现金流的目的。某些表面看可能是亏损的投资，其实有改善现金流的好处。有些上市企业的合并可能会产生股价上涨，从而使股东可以通过增发股份和公司债的方式获得更多的资金。这些低成本的融资本身，就是成本节约。
以上的案例讨论主要是说明成本控制中的层次问题。在企业实际成本控制过程中有些成本控制措施具有跨层次的特点。例如，某些新产品的开发投资，既可以看成是战略成本控制，也可以看成是运管成本控制；一些环保型的改造投资，也具有这些跨层次的特点。但无论如何，企业的成本控制是一个非常复杂的问题，牵涉到企业运营管理的方方面面。一些貌似白花钱的支出，其实具有非常大的潜在成本节约或收益!在从事企业运营管理过程中，各级管理人员虽然所站的成本控制层次不同，但最大限度地了解更高层次的成本控制思想，无疑对提高自己的成本控制能力和掌握企业的发展方向将有重大意义。所谓站得高，看得远，才能更好地运用各种成本控制工具，并对企业的成本控制做出最大的贡献。这里需要说明的是，企业的会计成本控制应当服从企业运营成本控制；而企业会计成本控制和运营成本控制则都必须服从战略成本控制。
实际上，成本控制的三层次现象和管理会计中的三大责任中心概念，成本控制责任中心、利润控制责任中心和投资控制责任中心也是相匹配的。
对于专业从事内控管理(内部审计)工作的人员来说，掌握各个层次的成本控制方法，就可以比较透彻地了解企业运营管理中的潜在风险，对于提高内部审计效率也将有重大帮助。也有助于向管理者提供更多有增值作用的管理建议。
[篇三:煤炭企业成本管理制度]
受国家宏观政策和煤炭生产自身特殊性的影响，煤炭企业生产成本日益加大。煤炭企业只有加强成本管理，推动成本管理由战术型、经济型、以物为中心型、算帐型向战略型、经济与技术结合型、以人为中心型、经营型的转变才能真正实现经济增长方式的转变，提高自身竞争力，迎接市场化的挑战。
(一)提高成本管理意识，建立基层成本核算制度
树立以扭亏增盈为核心的成本控制观，使各级干部和各类专业技术人员增强成本意识，正确处理好成本与技术、安全、质量等之间的关系，把经济性与技术性很好地结合起来。建立区队、班组、岗位的基层点的核算制度。企业的各项费用都要在基层核算点的成本构成上体现出来，要明确一定的基层核算点成为相应的责任主体、利益主体和控制主体，形成全员自主控制，构筑成本管理纵到底、横到边的群控网络，确保企业利益目标的实现。
(二)实行预算控制制度，强化目标成本管理
结合企业的利润目标和控亏目标，制定出所属各单位合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。为调动各单位降低成本的积极性，还可根据产量变化规律实行弹性目标控制成本。煤炭企业生产成本的预算可以严格按照企业制定的消耗定额来确定，也可以按照企业目标成本来进行制定，根据企业对各项成本测定的开支严格限制和监督，力求使预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。
(三)严格考核目标成本并与激励机制相结合
成本控制必须和有效的激励机制紧密结合起来，才能达到预期的目的。煤炭企业一方面要严格考核，另一方面实行彻底的成本否决权。即目标成本指标一旦确定下达，一般在一年内不变动，为鼓励努力降低成本，在完成目标成本的基础上再有降低再嘉奖，而且到年底再根据成本降低额计提效益奖；完不成成本指标，其他指标完成的再好，停发全部奖金，但只要今后通过努力把成本超支补了回来，即累计完成了成本指标，被停发的奖金还可以补发。真正体现奖罚分明、按劳取酬的工资分配原则。
(四)采用现代成本管理方法
煤炭企业在事前成本管理中，应吸收和消化现代经济管理方法，推广abc物资管理分类法，a类物资多采用定期控制法，c类物资多采用定量控制法，b类物资可视各物资的特点分别采用定期控制法和定量控制法，使成本预测、决策方法科学化、系统化；在事中成本管理方面，要在财务成本核算方法与管理成本核算方法相结合的基础上，重点研究变动成本、标准成本和责任成本核算方法；在事后成本管理方面，应加强成本的考核和分析，不应单纯以成本的高低作为衡量成本管理水平的唯一指标，而应加强对成本效益的考核，如费用成本利润率等。成本分析中，应加强材料采购成本和产品销售成本的分析，注重产品间的横向比较。
[篇四:企业成本管理制度]
1、增强成本观念，贯彻全员成本管理:企业的一切成本管理活动应以成本效益理念作为指导思想，要认识到成本优势的取得绝对不限于产品质量的本身，应从管理的高度去挖掘降低成本和获取效益的潜力。要及时、全面向全体人员提供组成成本的信息，借以提高员工对成本管理的认识，增强成本观念。通过成本分析，评价中层管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施。
2、加强成本控管与成本核算两个基础工作:一是加强成本管控的基础工作:合理制定原物材料、辅助材料、能源等物资费用的定额；严格健全计量、检验和物资收发领退制度；健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时利用率和设备利用率等原始记录；建立企业内部的结算价格体系，对内部各部门(包括行政)使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。二是要加强成本核算的基础工作。如制定严格的成本开支范围和标准；正确划分各种费用界限。采用企业适切的成本计算方法等。
3、完善成本管理机构的经济责任制:
(1)建立科学、合理的成本信息管理系统。建构包括经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的矩阵式成本管理小组；要对成本管理人员经常进行专业培训、思维与知识更新再教育，借以提高成本管理方面的专业知识，开辟降低成本的广阔途径。
(2)完善成本管理的经济责任制。一是制订成本管理规章制度，如各项基础管理、成本约束制度等；二是明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门、单位或个人，将市场利润管理细化、落实到员工个人；三是实行奖惩兑现，落实成本管理与个人绩效挂钩机制。
4、采用现代科学的成本管理方法和手段:
(1)采用现代的成本管理方法和计算机管理。改变 传统的成本管理那种被动地计划、记账、算账。在市场经济条件下，成本管理不能局限于产品的生产过程，而应将视野向前延伸到产品的设计以及新技术、新材料的应用；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、行政成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。
(2)要抓好企业成本管理几个环节的工作。事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。
(3)抓好降低产品成本的重点工作，如对主要原材料、物资采购实行比价采购制度，以降低采购成本。
(4)抓好生产过程中的质量控制，生产不合格的产品时最大的浪费。
(5)提高资金运作水平。一要加大应收账款的催收力度，降低应付款比例，加速货款回笼；降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。二要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用。
5、加强战略成本观念:现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，从而提高成本效益。在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。应密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题，调整和改变自己的战略战术。从加强战略成本管理出发，企业在产品开发、设计阶段要加大科技含量投入，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低，达到成本控制的目的。
6、进行工作流程的整合与改善:企业在分析自身的竞争优势、确定企业的目标和任务后，应合理组织生产要素，撤销与此不相关的环节，减少不必要的分工与无法增值的流程(或动作)。减少不必要的层次，使其在达到必要的环节的同时减少不必要的停滞，保证必要环节运作的畅通和有效，彻底消除现场(包括生产车间与办公室的作业)资源的浪费。
7、降低库存与资源取得成本:尽最大管理技能实施符合企业自身的“精益生产”制度，强化企业产销协调机能，提高企业价值链流速。
8、采取有效措施，确保成本信息的有效性:对所有这些成本内容都应运用严格、细致的科学手段进行管理。随着企业经营管理的复杂化，对信息处理的准确性、时效性的要求也越来越高，因此，利用计算机网络来进行成本管理的优越性也显而易见。
高层管理人员要按照上述的成本管理方法，注重发生成本的前期预测和其中控制，减少成本发生后的处罚。
[篇五:成本费用管理制度]
第一条:为进一步加强中心成本费用控制，强化全员成本意识，严控不合理开支，增强财务约束能力，使中心财务管理工作更趋程序化、规范化、精细化和预算化，特制定本办法。
第二条:中心成本费用管理工作应遵循“成本效益、统一管理、监督制约、依法合规”的整体原则。
1、成本效益原则。各成本中心都应树立成本观念和成本意识，在设备采购、基本建设、行政管理、后勤服务等涉及资金投入方面，必须充分考虑“投入产出”平衡，避免盲目投入，重复建设、不计成本、不重效益的随意行为。
2、统一管理原则。按照财务统一管理的思路，中心及关联单位的财务管理和计划投资工作，由中心计划财务部门统一管理与协调。各部、室成本费用坚持“一支笔”审批制度。
3、监督制约原则。根据中央部门预算管理的要求，通过预算分解、定额包干、适度奖惩、财务监控的手段，达到监督制约的效果。各部门班子成员应对部门成本费用进行监督管理。
4、依法合规的原则。中心各项财务管理活动和行为必须依据和遵照现行法律，法规和规章制度办事，做到依法理财，照章办事。
第三条:中心成本费用项目按性质分为变动费用和刚性费用(相对)两类。对变动费用实施定额包干管理，对刚性费用实施监控约束管理。
第四条:实施监控约束管理的成本费用有工资总额，职工福利基金、工会经费、职工教育经费、社会保障费，劳动保护费、住房公积金、防寒取暖费、防暑降温费，保险费、绿化保洁费、水电消耗、各类税金及附加等项目。
第五条:实施定额包干管理的成本费用有差旅费、办公费、业务费、修理费、燃料动力、器材配件、运输费、电话费、业务招待费等项目。
第六条:刚性费用实施监控约束管理，由计划财务部门根据全年预算批复，协同相关职能部门制定具体指标，报中心批准后实施。变动费用实施定额包干管理，由计划财务部门根据全年预算批复及历年数据采取“零基预算”与“定基预算”相结合方法编制，报中心批准后实施。
第七条:计划财务部门在编制全年预算时，根据预算批复情况，考虑中心生产运行实际，预留部分机动经费作为中心总预备费，以应对临时性、专题性、实发性、大额性的相关经济事项。动用总预备费，必须由使用部门提出书面申请，经计财部门汇同其他职能部门初审后，报中心批准后方能实施。中心领导的相关费用实施单列，在定额以内使用。
第八条:对各项变动费用定额包干的具体说明
1、差旅费:核算各部、室员工出差期间发生的相关费用。(部门核算指标中不含境外培训和专题性考察发生费用)凡涉及一个以上部、室员工共同出差、培训、考察时，一般按出差人数平均分摊出差费用，分别计入各自所在部、室变动费用指标内。(具体报销规定参照<中心差旅费开支管理暂行办法>及<总局财务司转发财政部、外交部关于印发<临时出国人员费用开支标准和管理办法>的通知>。
2、办公费:核算各管理部门办公用品的耗用，以及其它应列入“办公费"科目的费用。不含业务部门的办公费用(在“业务费’’科目核算)。集中采购、仓库发放的办公用品，入库时统一计入采购部门的办公费用，月末计划财务部门根据仓库提供的出库统计表，分别计入各领料部门的变动费用指标中，并相应冲减采购部门的变动费用指标。
3、业务费:核算各业务单位开展专业技术工作发生的相关费用，包括在仓库领用的办公用品。
4、修理费:包含房屋修缮费和设备修理费。设备修理费包括车辆维修费、专业设备维修费、通用设备维修费、有关专业设备的维保费等。设备出现重大故障或房屋建筑物大修，涉及费用较大可由具体承办部门提出申请，经综合业务部门技术论证，计划财务部门平衡预算后上报中心批准，方可动用总预备费。
5、燃料动力:核算中心各部、室车辆、设备耗费的各种油耗。其中车辆在定点加油站签单加油，将定期根据车管部门提供的各车辆油耗明细计入各部、室的变动费用指标中。
6、器材配件:核算业务部门购置的未达到固定资产标准的零配件和小型设备、器具。
7、运输费:核算各部、室车辆的路桥费、租赁费、停车费、养路费、以及其他力源费等。
8、电话费:核算中心支付给电讯部门的固定电话、移动电话、以及专线费用。此变动费用指标下达给各部、室的为部、室实际使用的办公电话费用，其余的在预备费中核算。
9、业务招待费:核算各部、室开展管理工作和业务活动发生的餐费、食品费、服务费等费用。具体管理办法参照相关文件执行，该费用下达指标包括直接报销费用和定点宾馆酒店
第九条:，中心计划财务部门将定期与部、室核对有关变动费用指标使用情况并予以公示。对变动费用指标按时间配比超标单位，将提出预警提示。(有关表格附后)
第十条:各部、室应指定专人为成本费用核算员。对部、室发生的成本费用登记流水账管理并定期与财务部门对账。
第十一条:为使成本费用预算控制落到实处，中心将结合变动费用指标考核情况，酌情进行适度奖惩。
[篇一:生产计划管理规定]
一、目的:
建立生产计划的编制、执行、检查及调整程序，保证生产计划的全面完成。
二、范围:
公司所有产品生产计划的管理。
三、相关责任部门:
氯碱车间、有机硅车间、生产基建部、市场部、保运车间
四、内容:
4、1生产计划的编制:
4、1、1各车间根据生产能力、产品库存及市场部销售计划，负责编制周生产计划及月度、年度生产计划。市场部根据市场规划及销售预测，负责做出日、周、月度、年度销售计划。生产计划管理制度。
4、1、2生产计划的内容应包括生产产品品种、规格、产量、完成日期及水、电、汽、原材物料消耗配套情况。(附件:标准计划样表)
4、1、3生产基建部根据各车间及市场部上报计划，进行汇总审核，周、月度计划经生产基建部主任审核后以邮件形式下发至各车间、部室；年度计划报公司决策会议通过后，根据公司会议合理安排协调生产并将生产计划下发至各车间、部门。
4、1、4生产计划的编制必须科学、合理，做到既满足销售供货又有一定余地，同时亦应考虑到单周、单月生产能力，使生产计划全面、科学、准确。同时要遵循生产规律，综合平衡。
4、1、5生产计划必须与检修计划相衔接，避免盲目性。要防止拼设备拼装置，危及安全生产。
4、1、6周生产计划应根据原材料和水、电、汽、设备检修情况及库存情况，经综合平衡后进行编制并于周五上午下班前完成下周生产计划编制上报至生产基建部，由生产基建部汇总审核后于当日下班前以邮件形式下发至各车间、市场部及调度室。生产计划管理制度。
4、1、7月度生产计划应根据原辅材料和水、电、汽及设备检修情况，优势。
第二条形式
通常情况下，短期生产计划有季度生产计划、月度生产计划、旬(周)生产计划三种形式。它们之间既有一定联系，保持了计划制订的连续性，又有各自的特点。
第三条季度生产计划管理
1、季度生产计划是在预测、决策基础上制定的，它是指导企业全年生产经营活动的纲领。
2、企业采取季度生产计划管理的策略，实际上是采取季度滚动的方法，对年度生产计划在年中实行的具体调整。
3、在一般情况下，年度生产计划力求稳定，不宜多变。特别是单纯执行指令性计划的企业，一般是不存在计划滚动现象的。
4、只有当市场需求突变或订货合同大幅度变化，才实行季度滚动。年初滚动着眼于当年预测，年中滚动着眼于预测全年计划落实，年末滚动着眼于预测下年首季。
5、季度计划滚动，实际上起到了调整短期经营战略的作用。年度计划滚动次数，视实际需要而定，一般应与编制季度生产计划时一并进行。
6、对于大批量生产，为了保持企业生产的正常秩序和均衡性，年度生产计划应考虑必要的成品库存量。当需求稍大于最大生产量时，以减少库存来满足需求；当需求稍低于最大生产量时，要增加库存来吸收多余产品。
7、但是，物资准备和在制品最高储备量都应以满足最大生产量的需要来确定，一般情况下不应频繁地随着产量的变动而变动。只有当年度生产计划大幅度变化时，才能考虑物资准备和在制品数量的变动。
第四条月度生产计划管理
1、月度生产计划管理，要贯彻近细远粗的原则，采取月度滚动的方法。
2、第一个月计划要明确产品品种和具体细节，及时反映合同增减变动的情况，灵活处理用户的临时急需，以满足市场需要。
3、第二、三月下达产品产量，便于各方面准备和灵活组织成批轮番生产。
4、由于月度计划的滚动，要求不断提高生产组织水平和改进生产作业计划工作，加强能力平衡和零件成套管理，严格控制生产环节的交接工作。
5、要适当调节零件和在制品储备量，在不增加资金的前提下，略增毛坯储备量，压缩中间在制品，适当地保持一定的零件储备，这样才能在滚动计划中灵活而有秩序地变动，顺利组织多品种生产。
第五条旬(周)生产计划管理
1、由于用户的紧急要求或企业内部生产要素的平衡问题，有时需要企业生产计划部门下达产品旬(或周)生产计划。
2、通过旬(周)生产计划管理，企业可以对产量或品种、生产进度和次序实行微调，既可具体调节供需要求，又有重新组织新的生产活动的效率。
[篇四:采购计划管理制度]
第1章总则
第1条目的
为加强采购计划的管理，保证公司各部门的采购需求按时按质完成，确保公司生产经营活动顺利有序地进行，特制定本制度。
第2条适用范围
本制度适用于采购部负责的所有物资采购计划制订和预算管理工作。
第3条职责
在采购部经理的指导下，采购主管负责组织编制年度、季度、月度和临时采购计划和预算，而计划和预算的具体工作内容由各采购专员负责。
第4条采购计划的分类
采购计划主要包括年度采购计划、季度采购计划、月采购计划和临时采购计划4种，具体如下图所示。
第2章采购计划编制与变更管理
第5条采购计划的编制依据
制订采购计划时应考虑经营计划、需求部门的采购申请、年度采购预算、库存状况、公司现金流状况等相关因素。
第6条采购计划的编制步骤
1、明确公司的经营计划
(1)明确掌握公司于每年年底制定的下一年度经营目标。
(2)掌握市场部根据经营目标、客户订单意向、市场预测等资料所作的市场销售预测情况。
2、明确公司生产计划和库存状况
(1)采购部应及时掌握生产部根据销售预测计划制订的生产计划。
(2)采购部应及时掌握生产部根据生产计划和库存状况制订的物料需求计划。
(3)采购部应及时掌握各部门根据年度目标、经营计划和生产计划等预估的各种消耗物资的需求量。
3、制订采购计划
采购部汇总各种物料、物资的需求和请购单据，并据此编制采购计划。
第7条编制采购计划应注意的事项
1、采购计划应避免过于乐观或者保守。
2、采购计划编制过程中应考虑公司年度目标达成的可能性。
3、销售计划、生产计划的可行性和预见性。
4、物料需求计划与物料清单、库存状况的确定性。
5、物料标准成本的影响。
6、保障生产与降低库存的平衡。
7、物料采购价格和市场供需的可能变化。
第8条采购计划的编制原则
1、采购专员应审查各部门的申购物资是否能由现有库存满足、是否有可替代的物资，只有现有库存不能满足的采购申请才能够被列入采购计划之中。
2、如果请购单中所列的物资为公司内部其他部门生产的物资，在性能、质量、交期、价格等满足的情况下，必须采用内购。
第9条采购计划的审核审批
1、采购计划由采购部根据审批后的<采购申请表>制定，年度采购计划需报请公司总经理办公室进行审批；月度采购计划报请主管副总进行审批；短期采购计划由采购部经理批准执行；对于急需物资，应填写“紧急采购申请表”，经部门负责人审核签字，报公司主管副总核准后列入采购范围。
2、采购计划应同时报送财务部门审核，以利于公司各项资金计划工作的完成。
第10条采购计划变更管理
对于已经申请的采购物资，请购部门如果需要变更规格、数量或撤销请购申请，必须立即通知采购部，以便采购部及时根据实际情况更改采购计划。
第3章采购预算管理
第11条采购预算的分类
按照编制期间，采购预算可以分为以下4类。
1、年度预算；
2、季度预算；
3、月度预算；
4、短期紧急预算。
第12条采购预算编制目标
1、采购部凭采购预算进行采购，控制采购费用的支出。
2、财务部门根据预算筹措、安排采购所需资金，保证资金支付的准确性与及时性。
第13条采购预算编制依据
1、生产经营所需的物资数量。
2、预计的物资期末库存量。
3、本期计划末结转库存量。结转库存量由仓储部和采购部根据各种物资的安全库存量和提前采购期进行确认。
4、物资计划价格。物资计划价格由采购部根据当前物资价格，结合可能影响物资价格变化的因素进行确定。
第14条影响采购预算的因素
1、采购环境；
2、公司销售计划；
3、物资使用清单；
4、存量管制卡；
5、物资标准成本。
第15条选择采购预算方法
采购部需根据采购的具体内容选择合适的采购预算方法，如固定预算、弹性预算、滚动预算、增量预算、零基预算和定期预算等。
第16条确定预算数，编制预算草案
采购部采用目标数据与历史 数据相结合的方法确定预算数，并据此编制采购预算草案，报财务部审核。
第17条综合平衡预算草案
财务部应与采购部进行协商，在充分考虑公司的现实状况、市场状况和整体预算的基础上，综合平衡采购预算草案。
第18条编制正式的采购预算
1、采购部应根据平衡过的采购预算草案编制正式的采购预算，经财务部审核无误后，报主管副总审批。
2、在编制采购预算的过程中，采购部必须对预算留有适当的余量，以应付可能出现的紧急采购状况。
第19条采购预算执行管理
1、经核定的分期采购预算，当期未动用的，不得进行保留；如确有需要，下期补办相关手续后方可重新使用。
2、对于未列入预算的紧急采购，由采购部执行采购后，再补办相关的手续。
3、采购部门需严格执行采购预算，财务部对其进行监督和检查。
第20条采购预算的调整
采购预算的变更由采购部或者财务部发起，经主管副总批准后方可实行变更。遇到以下5种情况时，可申请采购预算的变更。
1、公司经营方向和策略发生重大变更。
2、受重大自然灾害的影响。
3、公司内部重大政策调整。
4、宏观调控政策、税制、中小企业优惠政策等公司经营环境发生变化。
5、市场经济形势发生重大变化。
第4章总则
第21条本制度的制、修、止
本制度由采购部制定，经公司常务会议决议后通过，修订、废止时亦同。
第22条生效日期
本制度自颁布之日起生效。
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