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预算管理制度 司 签发： 文件编号：
一、 概述
一） 目的与依据
为适应现代企业制度的要求，规范公司财务行为，推进公司实施全面预算管理，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国会计法》和财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》、《内部会计控制规范——基本规范（试行）》和公司章程等有关规定，制定本财务预算控制制度（以下简称“本制度”）。 本制度适用于XX实业有限公司及下属子（分）公司。
二） 定义
（1）“预算”指决策的具体化。公司为实现中、长期规划而对未来会计年度的生产经营活动及其目标做出的预期安排。
（2）“全面预算控制”是以预算目标为基础制定的，对公司经营活动的各项费用支出和成本耗费进行有效的检查和监督，通过预算目标和预算执行结果的比较及时发现纠正偏差，确保预算目标的实现。
三） 预算控制的内容
公司预算控制的内容包括预算编制、预算执行、预算调整、预算分析、评价与报告、预算考核以及监督检查等。在预算管理控制
中应对岗位分工与授权批准、预算编制、预算执行、预算调整、预算分析与考核控制以及监督检查等关键控制点加强控制工作。
四） 预算管理基本循环图
预算目标：考虑各子（分）公司工作预期，结合总公司战略发展规划和总体业务预测，参考上期预算执行情况和考评结果，制定预算方针，确定公司预算目标；
预算目标包括总公司总目标和各责任中心分解目标的全面目标体系，在预算中主要包括各项财务指标及部分重点关注的业务运行指标；
总目标包括净资产收益率，息税前利润，资产总周转率等综合财务指标，分解目标包括子（分）公司净资产收益率，息税前利润，资产总周转率等综合财务指标，二级利润中心的利润、成本中心的生产成本、各基层单位的明细预算目标项等。考虑到总公司业务的特殊性，暂不对收入中心实行预算管理。
预算编制/调整：通过总目标确定和目标分解，确定预算年度的目标体系，分解各部门预算目标之后，各部门根据公司预算基本方针及预算组织方案，编制本部门预算草案，由各公司财务部及总公司财务部对
各级预算进行汇总，并据此编制损益预算表、资产负债预算表和现金流量预算表。
年度预算执行过程中，可根据外部环境的变化、实际经营情况与预算的差异程度、业务目标的修正等因素的变动，按照相应的管理权限及调整规范，对年度预算进行调整，剩余年度的经营按调整后的预算方案执行。
预算执行/监控：各级责任中心和基层业务、职能部门按预算标准开展经营活动；
在预算执行过程中，为保证预算执行的严肃性和可控性，通过计划调整控制、资金收付权限监控、业务审批权限监控、部门预算反馈报告等手段来进行预算执行和监控，确保预算目标实现；
预算考评：预算年度考评报告反映了预算目标的完成情况，是下一年度预算目标确立的基础，同时也是对部门和员工进行绩效考核的依据。
五） 预算管理控制目标
1.保障总公司按既定的战略规划开展年度经营活动，并为经营计划的完成提供保障体系；
2.细化公司的整体经营目标，使其建立在各部门和子（分）公司切实可行的预测基础之上，从而有助于监控公司风险，落实公司的长远战略发展；
3.以事前控制的方式加强业务循环的内部控制，有效降低成本费用；
4.及时进行过程反馈，加强事中控制，了解存在的差距和问题并采取改正措施，与绩效管理体系相结合，使公司对于部门和员工的考核“有
章可循，有法可依”；
5.鼓励员工参与制订全面预算，加强员工对公司战略目标和基本政策的关注，便于公司管理层与员工的及时沟通，使各责任单位和责任人按照预算目标实现自我控制，保证目标利润的完成。
二、预算管理模式
总公司推行责任预算模式。责任预算指以子公司为责任中心，进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式；
预算目标的汇总和分解对应各级责任中心，并按责任中心的特点和责任范围，确定可控部分和不可控部分；
责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配，达到对资源有效和动态的配置，以明确各单位责任目标，提供考核依据，提高经济效益；
责任预算将公司的整体经营目标细化，有助于监控公司长远战略的发展；
总公司责任结构图
责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算，有助于统一预算数据和计划信息，提高计划效率。
三、预算管理组织及授权审批
预算组织体系是预算推进的主体与基础，必须与公司现行治理结构、管理体制及业务流程、岗位分工、组织结构相结合，明确每一预算层次和预算岗位的权责利。
责任预算的组织要素包括：预算决策机构、预算组织机构、预算编制执行机构、预算监控机构、预算考评机构。
股东大会对于公司预算、决算具有最高决策权，并授权董事会负责预算的制定。股东大会下设四层预算管理机构。【预算保障制度包括】
一）预算决策层
1.董事会
——预算管理组织性质：预算审核机构，对预算管理体系的最高决策机构董事会负责。
——构成：总公司董事会成员，核心高管层。
——基本职能：
提出年度预算管理的总目标、总方针；
审议总公司的年度预算和决算；
审议预算调整案；
其他预算管理重大事宜决策。
2.总经理办公会
——预算管理组织性质：预算决策机构，预算编制和调整的总体平衡
一、单选题
1、福利国家式社会保障制度模式的特点不包括（ C ）。
A.主张福利普遍性 B.税收是主要的筹资来源
C.权利与义务相统一 D.不过分强调权利与义务的对等
2、政府筹资建设，或免费提供，或收取使用费的这种基础设施提供方式适合于（ D ）。
A.高速公路建设 B.高新技术产业建设
C.贷款修路，收费还贷 D.关系国计民生的重大项目
3、房产税属于（ A ）。
A.财产税 B.资源税 C.行为税 D.所得税
4、房产税和契税都属于（ A ）。
A.财产税 B.所得税 C.流转税 D.关税
5、（ C ）是指纳税人将税负转嫁给商品购买者和供应者以外的其他人负担。
A.前转 B.后转 C.旁转 D.混转
6、目前我国对农产品征收的增值税税率为（ B ）。
A.17% B.13% C.11% D.6%
7、 本题考查增值税税率。目前我国对农产品征收的增值税税率为13%。 A B C D
8、某企业的经营用房原值为8000万元，按照当地规定允许减除20%后余值计税，适用税率为1.2%。其应纳房产税税额为（ C ）。
A.45 B.56.7 C.76.8 D.80
9、（ B ）是处理中央财政和地方财政以及地方财政各级之间的财政关系的基本制度。
A.收支两条线 B.预算管理体制 C.国库集中收付制度 D.分税制
10、我国中央银行的主要货币政策手段不包括（D ）。
A.利率 B.存款准备金制度 C.公开市场操作 D.行政命令
二、多选题
1、财政实现稳定与发展的目标（ABCD ）。
A.充分就业 B.经济增长 C.物价水平稳定 D.国际收支平衡
2、行政管理支出的主要特征包括（ABCD ）。
A.属于消耗性支出 B.属于管理性支出 C.属于公共性支出 D.支出具有刚性
3、政府投资的决策标准包括（ABD ）。
A.稀缺要素标准 B.就业创造标准 C.优势资源标准 D.资本―劳动力比率最大化标准
4、下列属于税收收入的是（ABD ）。
A.增值税 B.消费税 C.专项收入 D.企业所得税
5、中央税的税种包括（ABC ）。
A.消费税 B.关税 C.车辆购置税 D.土地增值税
6、下列选项中属于企业所得税免税收入的有（ABCD ）。
A.国债利息收入
B.符合条件的居民企业之间的股息、红利等权益性收益
C.在中国境内设立机构、场所的非居民企业从居民企业取得与该机构、场所有实际联系的股息、红利等权益性投资收益。该收益都不包括连续持有居民企业公开发行并上市流通的股票不足12个月取得的投资收益
D.符合条件的非营利组织的收入
7、下列选项中属于营业税征收范围的是（ABC ）。
A.出售不动产 B.建筑业 C.娱乐业 D.交通运输业
8、根据增值税规定，下列行为属于视同销售的有（BC ）。
A.将自产、委托加工或者购进的货物用于非增值税应税项目
B.将自产、委托加工或者购进的货物分配给股东或者投资者
C.将自产、委托加工或者购进的货物作为投资，提供给其他单位
D.将自产、委托加工或者购进的货物用于集体福利或者个人消费
9、房地产开发费用是指与房地产开发项目有关的（ ABC ）。
A.销售费用 B.管理费用 C.财务费用 D.营业税金及附加费用
10、衡量国债绝对规模的指标包括（ ABC ）。
A.历年累积债务的总规模 B.当年发行的国债总额 C.当年到期需还本付息的债务总额
D.用当年国债发行额或国债余额占 GDP 的比重
三、判断题
1、福利国家式又称“贝弗里其”模式，起源于德国。（ X ）
2、经济稳定的目标集中体现为国际收入与国际支出的大体平衡。（ X ）
3、税收的固定性是指国家征税以后，税款即为国家所有，既不需要偿还，也不需要对纳税人付出任何代价。（ X ）
4、印花税属于资源税。（ X ）
5、消转是指纳税人用降低课税品成本的办法使税负在新增利润中求得抵补的转嫁方式。（ ） 、6独生子女补贴应计入到工资薪金中缴纳个人所得税。（ X ）
7、小型微利企业减按10%的所得税税率征收企业所得税。（ X ）
8、国债作为财政政策工具，国债市场具有调节社会资金的运行和提高社会资金效率的功能。（ X
9、以预算形式的差别为依据，国家预算分为增量预算和零基预算。（X ）
10、财政平衡是指预算年度预算收支在量上的对比关系，在实际中偶尔存在绝对的平衡。（ X ）
预算管理制度
2006-11-01发布
起草部门：财务部
2006-11-01实施 起草人：姚 华
预 算 管 理 制 度
第一部分 总 则
1. 预算管理是实现集团内资源优化配置的先进而科学的管理方法。为推动集团预算管理的实施，保证各预算单位经济责任指标的顺利完成，提高资金使用效率，特制定本制度。
2. 预算管理是以各预算单位经济责任指标为起点，并在集团经营方针的指导下，以创造价值为管理的最终目的。各职能部门都要围绕此目的来进行经济活动。
3. 本制度主要内容包括：总则、组织机构及职责、预算体系及编制、预算调整、预算执行分析与责任和附则六大部分。
4. 本制度适用于集团本部、集团下属各事业部的预算编制及管理。
5. 预算管理的编制按周期可分为年度预算、季度预算和月度预算。年度预算是指每个会计年度元月1日至12月31日的预算；季度预算是指在年度预算基础上，每季度提交的修正预算；月度预算是指季度内每月的资金计划。
6. 预算管理实行弹性和滚动原则。每年11-12月编制下一年年度总预算。每年3、6、9月对年度预算和下一季度预算指标进行滚动调整。新季度预算的审批以调整后预算为准。
第二部分 组织机构及职责
1. 预算管理的组织机构分为两级，即集团预算管理委员会（以下简称“集团预管会”）和事业部预算管理委员会（以下简称“事业部预管会”）。
2. 集团预管会是在集团董事长直接领导下，实施预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式分别审议各事业部预算事项。集团预管会主任由集团董事长担任，委员会成员包括各事业部总经理、人力资源副总裁、财务总监。
3. 事业部预管会是执行预算管理的二级部门，事业部预管会主任由事业部总经理担任，委员会成员包括事业部各部门总监、事业部人事专员、事业部财务专员。
4. 集团财务部和各事业部财务为处理各费用收支预算管理事务的职能部门。
5. 各机构职责
1、 集团预算管理委员会职责
（1） 审议并批准各事业部年度业务收支预算计划；
（2） 审议并批准各事业部关键性经营指标及财务三表；
（3） 审议并批准各事业部《预算执行报告》、《改进策略报告》(格
式见附件一、二)；
（4） 审议并批准集团内部资源分配方案，包括人力资源、设备资
源等。
2、 集团财务部职责
（1） 传达预算的编制方针、程序，并具体指导各预算编制单位预
算案的编制；
（2） 根据预算编制方针，对各预算单位的预算草案进行初步审查、
协调和平衡、汇总后编制集团整体的预算案，一并报送集团
预算管理委员会审查；
（3） 在预算执行过程中，监督、控制各预算单位的预算执行情况；
（4） 每期预算执行完毕，及时督促各事业部形成《预算执行报告》
和《改进策略报告》，交预算管理委员会审议；
（5） 组织和协调季度预算修正，将修正后预算报预算管理委员会
批准，并将修正后预算指标下达各事业部。
（6） 协助预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些
问题。
3、 集团人力资源部职责
（1） 根据集团整体战略和经营计划，编制人力成本预算、总部办
公费用开支预算，并提供充分依据。
（2） 根据人力资源预算，执行集团人力招聘计划，控制人力成本
在预算范围；严格控制集团办公费用在预算范围。
（3） 对于实际执行情况与预算目标变动原因，及时提交《预算执【预算保障制度包括】
行报告》和《改进策略报告》。
（4） 接受集团预算管理委员会对《预算执行报告》审查，并切实
落实改进策略措施。
（5） 根据预算实际执行情况，及时修正改善季度预算，并报集团
预算管理委员会审批。
4、 各事业部预管会职责
（1） 根据集团整体战略和经营计划，编制本事业部销售预算、市
场推广费用分配预算、各部门日常费用开支预算、固定资产
采购预算，并提供充分依据；
（2） 确保预算销售目标的实现，根据费用预算严格控制费用开支
范围，适时监控费用支出情况；
（3） 对于实际执行情况与预算目标变动原因，及时提交《预算执
行报告》和《改进策略报告》；
（4） 接受集团预算管理委员会对《预算执行报告》的审查，并切
实落实改进策略措施；
（5） 根据预算实际执行情况，及时修正改善季度预算，并报集团
预算管理委员会审批。
第三部分 预算体系及编制
1. 各事业部的预算体系
1) 集团预算管理委员会根据各事业部上年度销售额、净利润、利润率等
指标，并结合本年度事业部经营发展规划，划分出各事业部的资金总额度；事业部在总额度的范围内申报年度预算，并最终以集团预算委员会审批的预算作为事业部资金支出的控制基础和标准。
2) 事业部的预算体系采用以预算为基础的结算资金制度。集团财务部为
各事业部各预算单位设置独立资金使用帐户，资金帐户动态地反映各事业部各预算单位的责任收支情况，以及期间资金每一笔收支记录。
2. 收入预算【预算保障制度包括】
1) 集团预算管理委员会根据集团总体预算收入和利润指标，协调和平衡
各事业部预算目标，并将各事业部预算收入和利润指标下达各事业部。各事业部在此基础下申报年度预算，并最终以集团预算委员会审批的
收入预算为执行指标。
2) 各事业部在编制收入预算时，应将预算目标逐级分解，为预算目标的
可执行和实现，提供充分依据。
3. 推广费用预算
1) 推广费用主要指为配合集团市场战略、品牌战略、提升销售业绩而发
生的市场推广投入。包括电信渠道合作费用和各种形式的大众传播媒介费用支出，如电台、电视台、网络、报刊、杂志等宣传费投入。
2) 各事业部在进行推广费用预算时，必须明细到区域、产品、推广渠道、
平台，确保预算目标的可操作性。
3) 推广费用预算应遵循投入产出最大化原则，对于每项推广投入必须建
立推广投入测评体系，即事前预估投放效果、事中适时监控投放情况、事后总结实际执行情况，及时调整和改进推广策略。
4. 人力成本预算的编制
1) 人力成本指支付给集团员工薪金支出（含个税及随工资发放的补助）。
2) 人力成本预算编制开始前，各预算单位将下年度人力需求计划提交人
力资源部门。人力资源部门汇总各预算单位人力需求计划并提交集团预管会审批。审批后的年度人力指标由人力资源部下达各预算部门。
3) 人力资源部门根据年度人力计划及集团薪酬体系编制人力成本预算。
5. 事业部日常费用预算
1) 事业部日常费用预算由各预算单位分别编制，本着节约原则、合理支
出原则、投入产出最大化原则。
2) 事业部日常费用主要包括房租费、水电费、IDC和CDN费用、业务招
待费、部门餐费、差旅费、通讯费、交通费、培训费等；部门餐费、交通费、通讯费根据部门人力情况按额度预算。
3) 部门日常费用预算参照集团《费用报销管理制度》中相关规定，向下
调整费用标准。
6. 集团办公费用预算
1) 集团办公费用预算由人力资源部进行编制。在编制办公费用预算时要
参照以前年度办公费用实际发生情况，合理控制办公成本支出。
[篇一:企业财务预算管理制度]
第一章总则
第一条为促进企业建立、健全内部约束机制，进一步规范企业财务管理行为，推动企业加强预算管理，根据财政部颁发的<关于企业实行财务预算管理的指导意见>和集团公司实施全面预算管理的要求，结合集团企业实际情况，制定本制度。
第二条本办法适用于公司本部及所属公司、控股公司及其所属单位。
第二章财务预算基本内容
第三条预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动完成既定的经营目标。
第四条企业财务预算是企业全面预算的重要组成部分，是企业全面预算的中心。财务预算管理制度。企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。
第五条企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务预算报表形式予以充分反映。
第六条企业财务预算一般按年度编制，业务预算、资本预算、筹资预算分季度、月份落实。
第三章预算组织分工
第七条企业法定代表人对企业财务预算的管理工作负总责，
[篇一:人工成本管理制度]
第一章总则
第一条为了规范人工成本管理，合理地计划、使用、控制人工成本，发挥人力资本的最大潜能，结合国家相关法律、法规，特制订本办法。
第二条本办法适用于控股公司(包括本部及各钢铁子公司)，其他公司参照执行。
第二章人工成本构成
第三条人工成本是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。
第四条按我国劳动部颁发的(1997)261号文件规定，人工成本范围包括:职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。成本管理制度。其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分。
第五条本办法中人工成本的组成明细项目，详见附件四。
第三章组织机构与职责
第六条为加强人工成本管理，明确各部门相关职责，特拟订机构职责如下:
人力资源处:
1、人力资源部门是人工成本的归口管理部门；
2、负责编制公司年度人工成本预算、审核，并监督执行人工成本管理办法，对人工成本优化负全面责任；
3、负责薪资总额、激励计划等费用的合理管控；
4、根据地方法律规定确定社会统筹保险缴纳方案；
5、根据公司需求以预算为基础，合理管控培训、招聘费用；
6、按周期(月度、季度、年度)对公司人工成本发生情况进行统计、分析、评估、检讨；
7、依据制度，地在上年度的预算基础上，将费用开支减少某个百分比，同时又将收入增加某个百分比。这种看起来非常有道理并被广泛认可的预算编制方法，有时其实比不编制考核预算危害更大。
如果要编制与绩效挂钩的考核预算，就必须最大限度地根据科学的预测信息和企业的实际运营情况。例如，如果大家都知道2008年的钢铁价格要上升，而企业在编制铸造企业的成本预算时，却要求企业在上年度原材料采购成本的基础上下降材料成本，如果没有特殊的工艺改进方案，这样的预算就没有任何意义。但是非常遗憾，董事会和股东通常会乐意接受这样的预算。
本文无意贬低预算在控制成本费用中的作用，而是希望提醒有关方面注意采取预算控制法的企业要注意预算控制的“副作用”。正如参对于阴虚者是大补之物，但用法不对，对阳盛者可能就是有害的。
费用开支控制
为了减少和控制成本费用支出，某企业老总在7月份最热的季节里，宣布降低推行多年的夏季防暑降温补贴，即将中午的绿豆汤改为白开水。这应该是典型的会计控制方法，貌似非常严厉，但其实效果正好相反。这种不顾工人身体健康和工作情绪的做法，好像能给企业省下一笔绿豆汤的费用，但得到的结果是废品和中暑员工的数量上升。
如果一个管理者，特别是高层管理者将控制成本的目光仅仅盯在会计控制上，或者错误地使用会计控制方法，就有可能导致成本控制失效。此类案例非常多。
但是，同样的会计控制在丰田也有，但他们却是成功的。丰田公司为了节约费用，要求员工将用过的纸翻过来接着利用。为什么绿豆汤换成白开水不成，而一张纸两面使用就成呢?其中的重大本质区别就是，判断实施一个成本节约的方法前，一定要研究清楚这个方法是否会对实施者造成健康损害、工作效率降低、产品质量下降、客户满意度下降等负面影响。丰田的一张纸两面用，就企业内部而言，即不会损害职工健康、也不会导致工作效率和产品质量下降，当然也更不会引起客户满意度的下降。
成本控制与客户满意度的关系问题，有一个非常有趣的案例，笔者称之为“宜家现象”。笔者在北京宜家餐厅用餐时，宜家的餐厅会打出一个标语，请客人自己将用过的餐具和废物倒掉。一般来说，这减少了宜家对客人的一项服务，至少可以说增加了客人的不便。但是，宜家的后一句话却有效地化解了客户的不满。因为客户的举手之劳可以降低宜家的经营成本，而这项经营成本正是构成宜家产品价格低廉的众多因素中的一项。包括宜家的自己取货送货政策等都是殊途同归的。
宜家的这项会计控制法是一个成功的控制典范。这样做的结果，除了使顾客乐意接受这样的劳动外，还使顾客正确理解了宜家产品价格低廉的重要原因——宜家产品价格低廉不是偷工减料的结果，而是减少各种不必要开支的结果。
运营成本控制
企业运营成本控制是区别于会计控制的一种成本控制理念。其层次要高于会计控制。企业运营成本控制的常用工具应该范围更加广泛，包括产品战略、质量管理、市场营销策略等。运营成本控制通常需要结合企业的收入、市场占有率和降低某些潜在风险等因素来判断。一些在会计控制层次来看是合理的成本控制办法或措施，站在运营成本控制的层面上来看，就可能是错误的，反之亦然。
产品战略
某企业有10种产品，其中的五种用会计方法分析，其成本太大，根本没有利润可言，甚至会导致亏损。而另外五种的收益不错，成本很小。但是，如果这10种产品是一条产品线上的，如果前五种赔本的产品正是赚钱产品的销售基础时，如果站在会计控制角度要求取消或减少单独看来不赚钱的产品，一旦如此实施将导致赚钱产品销量的巨大下降。最后导致总销售收入的下降。当销量下降后，很可能导致边际收益减少，从而导致单位固定成本上升。这就是一些汽车企业在确定整个汽车产品线时，必须保留某些亏损车型的原因。
一个企业cfo、财务总监或总经理如果不能透彻了解成本-收益之间的关系，很有可能接受一个成本会计提出的削减某个亏损产品的建议。其后果是导致企业更大的销售损失以及成本增加。应该特别重视管理会计中的量-本-利分析所揭示的销售收入与成本之间的关系。
质量改进投资
研究成本控制，并不完全是简单地单方面考虑削减或降低某项开支。更多的是研究通过投入来降低开支。当企业发现产品出现质量问题，大幅度增加生产成本并严重影响销售和市场占用情况时，除了研究操作过程和工艺过程外，恐怕还要考虑设备精度问题，包括检测手段问题。这时候必要的设备投资就成为降低企业成本的重要手段。站在会计控制的角度来看，可能没有必要出这笔费用，但在企业总经理的角度来看，这就是必要的。关键是财务负责人和企业主管必须做出量化的分析并经过反复的论证。类似的投资降本措施包括:投资增加安全监控设施，以防止偷盗等舞弊损失风险等。
市场营销活动
市场营销活动是降低成本的有效措施。许多从事企业生产经营的人通常只是将市场营销理解成扩大市场占有，增加销售收入。其实企业采取各种活动，诸如广告宣传、客户拜访、市场促销(奖励返点)等活动，都是成本控制的重要方面，但是是属于运营成本控制的层次。通过必要的投入来扩大企业和产品的知名度、美誉度，通过采取有效的促销活动等，通常会带来企业销售额度和市场占有率的提升。这种市场占有率的提升，一方面可以扩大销售，通过增加收入，改善现金流等降低企业的生产成本，另一方面还可以削弱竞争对手的竞争力，为企业发展奠定基础。因此，被一般财务管理者不太认可的这些听起来比较“虚”的花钱活动，正是运营成本控制的重要组成部分。当然，这种运营成本控制办法的最大缺陷就是效果评估比较困难。投入-产出之间难以进行严格的定量分析。运用不当，副作用也不小。
战略成本控制
这里讨论的战略成本控制法，并不完全等同于当前非常热门的战略成本管理。这里的战略成本控制是企业成本控制的最高层次，通常是股东董事会或集团ceo或cfo考虑的问题。战略成本控制不但要考虑收入问题，还要考虑融资等企业总体性的问题。站在企业会计成本控制或运营成本控制层面来看是合理的某个成本控制措施，站在战略成本控制的层次上，即从ceo、cfo或董事会角度来看未必就是可行的办法。反之依然。
集团产品战略
某生产各种汽车零部件的企业集团中的一个运管公司负责生产发动机的缸体，其他尚有一些企业则配套生产诸如油泵油嘴、活塞环和空压机等产品。由于产品不同，这些企业中有些企业的生产成本结构中原材料消耗占成本的绝大多数，而另外一些企业则以人工费或设备投资或技术研发等占多数。这些企业的产品都是面对共同的几个客户，一些大型发动机厂。由于发动机厂的装配数量受发动机缸体供货数量的限制，因此这些生产配套产品企业的销售数量就受到生产发动机缸体这家企业的供货数量的限制。简言之，生产发动机缸体的企业销售量大，则其他配套生产企业的销量也自然上升，反之亦然。但是，由于众所周知的原因，中国市场的钢材价格连年大幅度上升，这就导致生产发动机缸体的企业生产成本也急剧上升，在价格没有得到同步增长的条件下，该企业多生产一套缸体就多一份亏损。这件事从该企业管理层控制成本的角度考虑，减产或停产是一种必然的选择。但是，如果该企业减产或停产，那么其他配套企业的配套供货数量将大幅度下降，而实际上原材料涨价对他们的影响并没有生产缸体的大。如果生产数量下降，不但会影响客户的市场占有率，同时也影响到这些企业的销售收入和市场占有率。当然，总体生产成本会因为销售额下降而上升。为此，集团总部ceo和cfo甚至董事会就应当进行集团产品战略分析。为了保证集团的总体成本控制，减少因为原材料涨价带来的利润损失，一方面必须要求生产缸体的企业继续维持供应，同时也会和客户就价格问题进行谈判。在没有达成涨价协议前，集团主管部门应当就缸体生产企业的亏损问题提出合理补偿办法。这里中石油在开采石油方面获得的利益应当补偿给炼油企业的亏损，也是属于战略成本控制的层面。
投资策略
在成本控制中，最不可思议的一些控制措施居然是亏损的投资策略。站在普通投资者的角度来看，没有一家企业的股东投资者从一开始就愿意投资项目亏损。但是在现实情况下，为了达到某种非常高的境界，一些投资者甚至会做出对当前来说是亏损的投资。这样做的结果将有机会获得更大的成本节约。例如一些出于提高社会责任方面的环保型投资、慈善捐款；一些为了达到合理避税目的的策略性投资；一些为了达到融资目的的包装性投资；技术储备性的研发投资等都属于战略成本控制的一种手段。这些投资策略对于站在企业运营管理层面或者一般财务管理层面的人员有时会感到难以理解，其实这种投资策略可能正是战略成本控制的主要内容。
兼并重组
兼并重组既是一项独立的企业资本运营业务，同时也是企业战略成本控制的一个重要措施。由于竞争者的存在，通常会导致销售价格无法提高，从而降低销售收入。如果通过一项兼并业务，将竞争对手合并到本企业来，形成一定的市场垄断，则销售价格就有可能得到提高。从成本控制分析来看，在有边际利润的情况下，销售额越大，利润总额越高。这种兼并重组有时代价非常高，一般运营层面和会计层面的人员可能并不能理解。这里的兼并重组也包括上下游关联企业的重组。目前国内上市公司中的中铝集团并购云南铜业就属于这类成本控制。注意，兼并重组有时并不能完全达到控制成本的目的，操作不当反而会增加更多的成本。戴-克的合并就是失败的案例。
某些战略成本控制项目，其实还有融资或增加企业现金流的目的。某些表面看可能是亏损的投资，其实有改善现金流的好处。有些上市企业的合并可能会产生股价上涨，从而使股东可以通过增发股份和公司债的方式获得更多的资金。这些低成本的融资本身，就是成本节约。
以上的案例讨论主要是说明成本控制中的层次问题。在企业实际成本控制过程中有些成本控制措施具有跨层次的特点。例如，某些新产品的开发投资，既可以看成是战略成本控制，也可以看成是运管成本控制；一些环保型的改造投资，也具有这些跨层次的特点。但无论如何，企业的成本控制是一个非常复杂的问题，牵涉到企业运营管理的方方面面。一些貌似白花钱的支出，其实具有非常大的潜在成本节约或收益!在从事企业运营管理过程中，各级管理人员虽然所站的成本控制层次不同，但最大限度地了解更高层次的成本控制思想，无疑对提高自己的成本控制能力和掌握企业的发展方向将有重大意义。所谓站得高，看得远，才能更好地运用各种成本控制工具，并对企业的成本控制做出最大的贡献。这里需要说明的是，企业的会计成本控制应当服从企业运营成本控制；而企业会计成本控制和运营成本控制则都必须服从战略成本控制。
实际上，成本控制的三层次现象和管理会计中的三大责任中心概念，成本控制责任中心、利润控制责任中心和投资控制责任中心也是相匹配的。
对于专业从事内控管理(内部审计)工作的人员来说，掌握各个层次的成本控制方法，就可以比较透彻地了解企业运营管理中的潜在风险，对于提高内部审计效率也将有重大帮助。也有助于向管理者提供更多有增值作用的管理建议。
[篇三:煤炭企业成本管理制度]
受国家宏观政策和煤炭生产自身特殊性的影响，煤炭企业生产成本日益加大。煤炭企业只有加强成本管理，推动成本管理由战术型、经济型、以物为中心型、算帐型向战略型、经济与技术结合型、以人为中心型、经营型的转变才能真正实现经济增长方式的转变，提高自身竞争力，迎接市场化的挑战。
(一)提高成本管理意识，建立基层成本核算制度
树立以扭亏增盈为核心的成本控制观，使各级干部和各类专业技术人员增强成本意识，正确处理好成本与技术、安全、质量等之间的关系，把经济性与技术性很好地结合起来。建立区队、班组、岗位的基层点的核算制度。企业的各项费用都要在基层核算点的成本构成上体现出来，要明确一定的基层核算点成为相应的责任主体、利益主体和控制主体，形成全员自主控制，构筑成本管理纵到底、横到边的群控网络，确保企业利益目标的实现。
(二)实行预算控制制度，强化目标成本管理
结合企业的利润目标和控亏目标，制定出所属各单位合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。为调动各单位降低成本的积极性，还可根据产量变化规律实行弹性目标控制成本。煤炭企业生产成本的预算可以严格按照企业制定的消耗定额来确定，也可以按照企业目标成本来进行制定，根据企业对各项成本测定的开支严格限制和监督，力求使预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。
(三)严格考核目标成本并与激励机制相结合
成本控制必须和有效的激励机制紧密结合起来，才能达到预期的目的。煤炭企业一方面要严格考核，另一方面实行彻底的成本否决权。即目标成本指标一旦确定下达，一般在一年内不变动，为鼓励努力降低成本，在完成目标成本的基础上再有降低再嘉奖，而且到年底再根据成本降低额计提效益奖；完不成成本指标，其他指标完成的再好，停发全部奖金，但只要今后通过努力把成本超支补了回来，即累计完成了成本指标，被停发的奖金还可以补发。真正体现奖罚分明、按劳取酬的工资分配原则。
(四)采用现代成本管理方法
煤炭企业在事前成本管理中，应吸收和消化现代经济管理方法，推广abc物资管理分类法，a类物资多采用定期控制法，c类物资多采用定量控制法，b类物资可视各物资的特点分别采用定期控制法和定量控制法，使成本预测、决策方法科学化、系统化；在事中成本管理方面，要在财务成本核算方法与管理成本核算方法相结合的基础上，重点研究变动成本、标准成本和责任成本核算方法；在事后成本管理方面，应加强成本的考核和分析，不应单纯以成本的高低作为衡量成本管理水平的唯一指标，而应加强对成本效益的考核，如费用成本利润率等。成本分析中，应加强材料采购成本和产品销售成本的分析，注重产品间的横向比较。
[篇四:企业成本管理制度]
1、增强成本观念，贯彻全员成本管理:企业的一切成本管理活动应以成本效益理念作为指导思想，要认识到成本优势的取得绝对不限于产品质量的本身，应从管理的高度去挖掘降低成本和获取效益的潜力。要及时、全面向全体人员提供组成成本的信息，借以提高员工对成本管理的认识，增强成本观念。通过成本分析，评价中层管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施。
2、加强成本控管与成本核算两个基础工作:一是加强成本管控的基础工作:合理制定原物材料、辅助材料、能源等物资费用的定额；严格健全计量、检验和物资收发领退制度；健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时利用率和设备利用率等原始记录；建立企业内部的结算价格体系，对内部各部门(包括行政)使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。二是要加强成本核算的基础工作。如制定严格的成本开支范围和标准；正确划分各种费用界限。采用企业适切的成本计算方法等。
3、完善成本管理机构的经济责任制:
(1)建立科学、合理的成本信息管理系统。建构包括经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的矩阵式成本管理小组；要对成本管理人员经常进行专业培训、思维与知识更新再教育，借以提高成本管理方面的专业知识，开辟降低成本的广阔途径。
(2)完善成本管理的经济责任制。一是制订成本管理规章制度，如各项基础管理、成本约束制度等；二是明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门、单位或个人，将市场利润管理细化、落实到员工个人；三是实行奖惩兑现，落实成本管理与个人绩效挂钩机制。
4、采用现代科学的成本管理方法和手段:
(1)采用现代的成本管理方法和计算机管理。改变 传统的成本管理那种被动地计划、记账、算账。在市场经济条件下，成本管理不能局限于产品的生产过程，而应将视野向前延伸到产品的设计以及新技术、新材料的应用；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、行政成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。
(2)要抓好企业成本管理几个环节的工作。事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。
(3)抓好降低产品成本的重点工作，如对主要原材料、物资采购实行比价采购制度，以降低采购成本。
(4)抓好生产过程中的质量控制，生产不合格的产品时最大的浪费。
(5)提高资金运作水平。一要加大应收账款的催收力度，降低应付款比例，加速货款回笼；降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。二要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用。
5、加强战略成本观念:现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，从而提高成本效益。在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。应密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题，调整和改变自己的战略战术。从加强战略成本管理出发，企业在产品开发、设计阶段要加大科技含量投入，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低，达到成本控制的目的。
6、进行工作流程的整合与改善:企业在分析自身的竞争优势、确定企业的目标和任务后，应合理组织生产要素，撤销与此不相关的环节，减少不必要的分工与无法增值的流程(或动作)。减少不必要的层次，使其在达到必要的环节的同时减少不必要的停滞，保证必要环节运作的畅通和有效，彻底消除现场(包括生产车间与办公室的作业)资源的浪费。
7、降低库存与资源取得成本:尽最大管理技能实施符合企业自身的“精益生产”制度，强化企业产销协调机能，提高企业价值链流速。
8、采取有效措施，确保成本信息的有效性:对所有这些成本内容都应运用严格、细致的科学手段进行管理。随着企业经营管理的复杂化，对信息处理的准确性、时效性的要求也越来越高，因此，利用计算机网络来进行成本管理的优越性也显而易见。
高层管理人员要按照上述的成本管理方法，注重发生成本的前期预测和其中控制，减少成本发生后的处罚。
[篇五:成本费用管理制度]
第一条:为进一步加强中心成本费用控制，强化全员成本意识，严控不合理开支，增强财务约束能力，使中心财务管理工作更趋程序化、规范化、精细化和预算化，特制定本办法。
第二条:中心成本费用管理工作应遵循“成本效益、统一管理、监督制约、依法合规”的整体原则。
1、成本效益原则。各成本中心都应树立成本观念和成本意识，在设备采购、基本建设、行政管理、后勤服务等涉及资金投入方面，必须充分考虑“投入产出”平衡，避免盲目投入，重复建设、不计成本、不重效益的随意行为。
2、统一管理原则。按照财务统一管理的思路，中心及关联单位的财务管理和计划投资工作，由中心计划财务部门统一管理与协调。各部、室成本费用坚持“一支笔”审批制度。
3、监督制约原则。根据中央部门预算管理的要求，通过预算分解、定额包干、适度奖惩、财务监控的手段，达到监督制约的效果。各部门班子成员应对部门成本费用进行监督管理。
4、依法合规的原则。中心各项财务管理活动和行为必须依据和遵照现行法律，法规和规章制度办事，做到依法理财，照章办事。
第三条:中心成本费用项目按性质分为变动费用和刚性费用(相对)两类。对变动费用实施定额包干管理，对刚性费用实施监控约束管理。
第四条:实施监控约束管理的成本费用有工资总额，职工福利基金、工会经费、职工教育经费、社会保障费，劳动保护费、住房公积金、防寒取暖费、防暑降温费，保险费、绿化保洁费、水电消耗、各类税金及附加等项目。
第五条:实施定额包干管理的成本费用有差旅费、办公费、业务费、修理费、燃料动力、器材配件、运输费、电话费、业务招待费等项目。
第六条:刚性费用实施监控约束管理，由计划财务部门根据全年预算批复，协同相关职能部门制定具体指标，报中心批准后实施。变动费用实施定额包干管理，由计划财务部门根据全年预算批复及历年数据采取“零基预算”与“定基预算”相结合方法编制，报中心批准后实施。
第七条:计划财务部门在编制全年预算时，根据预算批复情况，考虑中心生产运行实际，预留部分机动经费作为中心总预备费，以应对临时性、专题性、实发性、大额性的相关经济事项。动用总预备费，必须由使用部门提出书面申请，经计财部门汇同其他职能部门初审后，报中心批准后方能实施。中心领导的相关费用实施单列，在定额以内使用。
第八条:对各项变动费用定额包干的具体说明
1、差旅费:核算各部、室员工出差期间发生的相关费用。(部门核算指标中不含境外培训和专题性考察发生费用)凡涉及一个以上部、室员工共同出差、培训、考察时，一般按出差人数平均分摊出差费用，分别计入各自所在部、室变动费用指标内。(具体报销规定参照<中心差旅费开支管理暂行办法>及<总局财务司转发财政部、外交部关于印发<临时出国人员费用开支标准和管理办法>的通知>。
2、办公费:核算各管理部门办公用品的耗用，以及其它应列入“办公费"科目的费用。不含业务部门的办公费用(在“业务费’’科目核算)。集中采购、仓库发放的办公用品，入库时统一计入采购部门的办公费用，月末计划财务部门根据仓库提供的出库统计表，分别计入各领料部门的变动费用指标中，并相应冲减采购部门的变动费用指标。
3、业务费:核算各业务单位开展专业技术工作发生的相关费用，包括在仓库领用的办公用品。
4、修理费:包含房屋修缮费和设备修理费。设备修理费包括车辆维修费、专业设备维修费、通用设备维修费、有关专业设备的维保费等。设备出现重大故障或房屋建筑物大修，涉及费用较大可由具体承办部门提出申请，经综合业务部门技术论证，计划财务部门平衡预算后上报中心批准，方可动用总预备费。
5、燃料动力:核算中心各部、室车辆、设备耗费的各种油耗。其中车辆在定点加油站签单加油，将定期根据车管部门提供的各车辆油耗明细计入各部、室的变动费用指标中。
6、器材配件:核算业务部门购置的未达到固定资产标准的零配件和小型设备、器具。
7、运输费:核算各部、室车辆的路桥费、租赁费、停车费、养路费、以及其他力源费等。
8、电话费:核算中心支付给电讯部门的固定电话、移动电话、以及专线费用。此变动费用指标下达给各部、室的为部、室实际使用的办公电话费用，其余的在预备费中核算。
9、业务招待费:核算各部、室开展管理工作和业务活动发生的餐费、食品费、服务费等费用。具体管理办法参照相关文件执行，该费用下达指标包括直接报销费用和定点宾馆酒店
第九条:，中心计划财务部门将定期与部、室核对有关变动费用指标使用情况并予以公示。对变动费用指标按时间配比超标单位，将提出预警提示。(有关表格附后)
第十条:各部、室应指定专人为成本费用核算员。对部、室发生的成本费用登记流水账管理并定期与财务部门对账。
第十一条:为使成本费用预算控制落到实处，中心将结合变动费用指标考核情况，酌情进行适度奖惩。
[篇一:关于印发<企业产品成本核算制度(试行)>的通知]
国务院有关部委、有关直属机构，各省、自治区、直辖市、计划单列市财政厅(局)，新疆生产建设兵团财务局，有关中央管理企业:
为加强企业产品成本核算，保证产品成本信息真实、完整，促进企业和经济社会的可持续发展，根据<中华人民共和国会计法>、企业会计准则等国家有关规定，我部制定了<企业产品成本核算制度(试行)>，现予印发，自2014年1月1日起在除金融保险业以外的大中型企业范围内施行，鼓励其他企业执行。执行本制度的企业不再执行<国营工业企业成本核算办法>。
执行中有何问题，请及时反馈我部。
[篇二:产品成本核算项目和范围]
第一节油气产品成本核算要素
油气产品成本主要包括操作成本和折旧折耗及摊销等。成本核算制度。操作成本也称作业成本，包括油气生产过程中发生的材料、燃料、动力、人工等各项费用支出。一般采用作业成本法或按照重点成本类别归集油气产品成本费用要素，油气产品成本费用要素一般按照成本费用性质分类，主要包括:
一、材料费，