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【摘要】随着医疗卫生行业体制改革的逐渐深入和医疗产业化制度的推行，医疗卫生市场上的竞争也越来越激烈。医院要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，就必须努力提高自身的管理水平，财务管理作为医院管理的重要内容，其重要性正受到越来越多的医院管理者的重视，不少医院也建立起了财务管理制度，然而，由于方面的原因，很多医院在财务管理中还存在着不少问题，对医院的长久发展造成了不小的负面影响。
【关键词】医院；财务管理；问题与对策
医院财务管理通常包括医院各项医疗设备的采购，基础设施的维护，药品的采购、存储，医院资金的筹措、投资和财务分配等，是协调医院各个科室部门关系和医院关系的重要依据。加强医院财务管理，不但能够提高医院资金的效用效率，降低医院管理与运行成本，而且对于减少患者医疗费用具有重要意义。本文就当前医院在财务管理中还存在的问题进行了分析并提出几点措施，希望对广大医院管理者能够有所帮助。
一、当前医院在财务管理中存在的问题
1.财务人员管理意识薄弱，内部控制力度不强
由于工作性质等原因的影响，与医院医疗工作人员相比，财务管理部门工作人员的工作任务相对比较轻松，不少财务管理人员在长期的轻松环境中养成了懒散的工作习惯，缺少积极主动的管理意识，对待工作不积极，不上心，不少财务人员的工作仅仅停留在表面上，没有发挥出财务管理本有的监督职能，还有不少工作人员根本不了解医院财务管理工作的内容与实质。同时医院财务部门人员的任用制度也较为僵化，不少医院的人员任用都是看资历，导致错失不少优秀人才，严重阻碍了医院财务管理部门的进步。
还有不少医院的内部控制力度较差，对资金管理不到位，资金闲置和短缺现象十分严重，医院应收账款不到位，资金回收慢，很多财务人员对医院固定资产的管理也粗心大意，对医院存货管理不到位，最终使医院的收益与预期不符，是医院蒙受了本不应有的损失，财务风险频频发生。
2.医院预算管理体系不完善
预算管理是医院财务管理的重要内容，然而，很多医院对预算管理的重要性认识不足，认为预算只是对医院资金的分配，把预算管理当做是历史数据的简单变化，认为预算知识形式，没有实际作用，对医院的发展构不成影响。还有的医院领导和管理人员认为预算管理是医院财务部门的工作，预算模式、预算金额和考核指标等内容的确定都应由医院财务部门来决定，没有充分认识到各个部门在医院预算管理中的能动性，觉得预算指标知识财务指标的形式而已。以上错误的观念导致了医院预算管理模式僵化，仅表现为最简单的财务计划和控制，缺乏有效的事前预测与事后评价审核，也使得医院财务预算管理的主观性较大，缺乏实际性与可操作性。
3.财务管理目标不明确
与其他企业相比，医院具有明显的特殊性，医院以救死扶伤为重，同时还应兼顾自身的发展，使得医院同时具有社会公益性和市场性，对这两种性质主次的把握对医院的管理与发展有着巨大的影响。在实际中，不少医院对市场性追求过多，不顾一切的降低医疗成本呢，增加医院收入，不考虑患者的实际需求，导致医院所能提供的医疗卫生服务不周到，医患矛盾加剧。而过于追求医院的社会公益性则会导致医院运行成本大大增加，直接减少医院盈利的减少，影响市场竞争力。因此，在医院的财务管理中，医院的领导者与财务管理人员要清醒的认识到以上两种极端所引起的后果，在市场与公益的取舍中找到最佳分割点，实现医院盈利与公益的双赢。
二、提高医院财务管理水平的措施
1.提高财务管理人员工作水平
要想从根本上解决医院财务管理中存在的问题，必须先从工作人员的身上着手，提高财务人员的工作素质，使其适应医疗卫生行业发展的实际需求。医院应组织财务管理人员定期进行培训并考核，不仅要培训财务人员的财务知识和法律知识，也要加强财务人员的忧患意识培养，将考核成绩纳入到职工工作评价中，增强职工学习的积极性，使其能够适应医院工作的变化。医院在招聘员工是，要建立起一套科学可行的人员任用与培训措施，从业务技能到思想道德上都要加强，改善高级人才的待遇，提高财务管理部门的工作水平，保证医院的持续发展。
此外，还要加强内部控制，防治舞弊，加强对关键工作环节的监管，严格控制关键业务流程，健全奖惩措施，找出资金闲置的原因并提出科学的解决方案，建立合理的信用标准，解决账目周转问题，加强对存活的控制，严格落实奖惩制度。
2.提高预算管理水平
加强医院的预算管理，首先要提高医院领导层和财务管理人员对医院预算的重视程度，认识到预算对医院发展的巨大作用。医院在进行预算管理时，要从分考虑历史经营数据，充分把握好医院所处的社会环境、市场环境和地域特殊性，还要考虑国家相关政策的规定，然后有医院各个部门共同协商制定，医院预算的制定要有财务性和非财务性两个方面的内容，完善考察质量与范围，在预算的执行过程中，也要根据实际情况的变化作出实际的调整。此外，还有借鉴企业财务预算的成功经验，根据医院经营的特殊性来作出调整，使其他行业的预算管理经验能够为我所用。
医院在管理投资时，要充分考虑医院运行的实际情况，制定科学的投资目标，在引进高科技设备室，要先保证投资质量，即，医院的投资要能够为医院带来收益，保证医院财务的正常运行，为医院的持续发展做打算，而不应仅仅为了扩大服务规模和服务层次来进行投资。不符合医院自身情况与患者需求的投资最终将导致医院蒙受损失。
3.把握好医院经营理念
医院作为特殊的经营团体，应以治病救人为第一理念，市场化不应成为医疗改革的趋势，及时医疗行业已经开始了产业化，其财务管理也应始终贯彻为人民服务为先的方针，不管什么时候，医院作为保证人民群众生命安全的企业，应首先强调自身的公益性。政府要加强对医疗卫生行业的引导，赋予医疗行业明确的发展目标，给予其准确的市场定位，使其胜任自身的社会职责。
总结：
综上所示，医院财务管理是医院管理的重要环节，医院应在政府的引导下，明确自身的经营性质，确立为人民健康服务的首要目标，提高财务人员的工作素质与思想道德素质，加强对投资的控制，才能不断提高管理水平，为保证人民群众的身体检查促进社会和谐多做贡献。
参考文献：
[1]赖剑波.职业院校附属医院实行医院会计核算和财务管理初探[J].铜仁职业技术学院学报，2007（06）.
[2]陈彤华.浅谈医院财务管理存在的问题与对策[J].河北职工医学院学报，2008（05）.
[3]代军.医院财务管理中存在的问题分析及对策[J].现代商业，2009（02）.
[4]王孝碧.医改方案实施后如何加强医院内部财务管理与控制[J].西南农业大学学报（社会科学版），2010（04）.
【摘要】医院会计信息化以医院财务管理系统、医院管理系统（HIS）、电子病历、影像系统、检验系统等系统构成了医院会计信息系统。在新的医院财务会计制度下，财务管理不能仅仅局限于财务系统，而应该延伸到整个医疗业务过程之中，从医院管理系统、电子病历系统等各个系统中提取有用的财务数据，将财务会计电算化和医院管理系统（HIS）、影像系统、检验系统、电子病历等系统有机结合起来，形成医院会计信息化。医院的会计核算从财务电算化到会计信息化的转变，业务范围从经济范畴深入扩展到医疗业务范畴， 能兼顾医疗内部量化考核，为医院决策提供更高质量和有效的数据信息。在医院新财务制度下医院的会计电算化向会计信息化方面发展，有利实现于新医院财务会计制度下做好医院成本管理、预算管理、绩效考评等一系列工作，从而实现数字医院，更能符合《医改意见》和《实施方案》关于公立医院改革的相关要求。
【关键词】会计电算化； 医院会计信息化； 数据库；科室成本；数出一门，资源共享
一、引 言
传统的会计核算要求进行复式记账，会计工作存在重复记账的现象，财务会计工作始终处于对帐的管理阶段，而且由于工作量大，信息来源粗略，造成数据不能及时有效地转为各方所需，严重影响了工作效率。有些医院虽然也采用计算机技术实行综合管理，但一般也只是从传统的手工记账转变到会计电算化阶段，将原来手工阶段的编制凭证、登账通过计算机进行过账、存储、打印，并没有真正进入信息化时代，应用范畴也仅仅在财务核算这一环节。传统财务核算下所整理出来的财务信息也不能全面反映出医院的经济和医疗业务运行情况，影响了医院的管理水平。新的医院财务、会计、审计制度于2012年1月1日起在全国执行。新修订的医院财务、会计制度充分体现出公立医院的公益性特点，强化了医院的收支管理和成本核算，在医疗药品收支核算，医疗成本归集核算体系、会计科目和财务报告体系等方面凸显了一系列重大贡创新。在新时期下医院会计信息化的开展，使医院的财务信息所反映出的数据质量更加真实完整。
二、医院会计信息化的作用
1、医院会计信息化有利于医院进行成本管理
2012年1月1日新修订的医院财务、会计制度要求医院进行成本管理。为了推进医院成本管理，医院财务工作要突破传统财务观念的束缚，从“医院会计电算化”向“医院会计信息化”转变，因为它不仅仅是信息技术运用于会计上的变革，更代表一种与现代信息技术环境相适应的新的会计思想。新医院财务制度要求各医院进行成本管理，原先由于缺乏各项信息化管理的重要支持，医院各项成本的归集较为困难，使得大多数医院的会计成本管理推进缓慢。会计信息化将财务管理与医院管理相结合后，重组了落后的业务流程、管理流程和财务流程，将医院信息管理系统纳入财务管理范畴，采用数据库管理，对医疗各个环节的数据进行采集、归类与整理，最后以各种报表的形式实现医院成本管理。如对医用耗材的核算，财务只是核算到仓库出库这一环节，医用耗材在仓库发到科室环节就将其确认为当期费用支出， 从而缺乏对物资的后续跟踪与控制；同时由于在耗材的收支环节未按产品销售的条件进行收入与成本的配比，造成会计利润失真。在医院会计信息化下，医院管理系统将医用耗材嵌入到科室库存物资管理模块，在科室设立仓库，结合医院管理进行出入库核算，当医护人员在发出医疗耗材进行收费时，实现了医疗收入的同时减少科室库存物资，保证了收入与成本的配比性。所以财务会计应该突破会计电算化的观念束缚，要将整个医院信息纳入财务范畴，以实现财务信息一体化管理，进行医院财务会计信息化管理。
2、有利于加强医院内部控制，实现了数字医院
医院财务核算系统和医院信息系统（His）的相结合，使得会计信息的范畴扩大到了整个医疗业务之中，医院可以通过会计信息化加强医院内部控制。如对医疗物价的控制，医院会计信息化下，医院的物价录入权限集中在财务部门，财务部门录入医疗收费价格后，科室才能进行收费，减少了手工状态下乱收费现象，保证了医疗收费的口径的统一。其次，在新形势医疗费用居高不下成为群从关心的热点问题时，医院会计信息化有利于医院及时进行门诊平均费用、住院平均费用的控制，医院会计信息化通过数据的整理、分析与归集可以及时查阅“两费”的高低，并及时分析原因及时加以改进。再次，医院会计信息化有利于医院及时对医药比例进行分析与比对，从而实现数字医院的管理目的。
三、医院会计信息化的解决了部份会计电算化下所不能实现的问题
1、会计作息化有利于医院准确进行财务收支核算
随着计算机网络和数据库技术的发展，医院信息化、网络化在各大医院的普及，大量的信息化工作已覆盖了医疗以及后勤管理范围。医院的会计信息化通过构建信息平台，采用数据库管理，能达到数出一门，资源共享的目的。医院信息系统使用后，传统会计核算工作已经绝大部分被电子数据处理系统所代替，人们利用庞大而且先进的数据库，代替了传统会计的记账、算账、报账等。对于在传统会计核算下一些无法实现的环节，随着医院信息系统（His）的投入使用，在医院信息化下却显得迎刃而解。如对药品的核算，在传统的会计核算下对药品成本的计算是通过药品进销差价（加成率/差价率）进行会计核算，在计算药品成本前先通过当月的药品差价率乘以当月的药品销售收入计算出当月的药品毛利后，倒推出药品成本的作法，使得药品成本和药品利润数据存在着一定的误差。随着医院信息系统（His）的投入使用，以及新会计制度下要求药品以进价进行核算的情况下，医院可以利用信息化准确有效地计算出本月出售药品的数量以及金额，最后利用本月药品的销售数量乘以药品进价，可以准确计算出药品成本和药品利润，使得会计的核算更加准确无误。会计信息通过数据库管理为医院成本、效益核算的运用提供了技术保证。
2、会计信息化有利于医院进行绩效考评
新医院财务制度下一些实施绩效考评管理制度的医院，原先由于大多数工作仍停留在手工操作阶段，数据的收集不全面，无法形成多位一体的绩效考核管理体系。在会计信息化后，通过数据库管理，可以全程查看医护人员各个环节的工作量，并且能及时、全面、系统地从中提取出高质量的财务相关经济指标和量化指标，因为工作量更能体现医护人员付出的劳动与其收入分配的关系，社会要求降低医疗费用，医院就不能单纯以经济收入来衡量每个医护工作者的创收，而应该更多地利用劳动量指标来考核医护工作者对社会所作出的贡献。在会计电算化下是无法实现这方面工作的，通过会计信息化一体化建设，医院管理系统能详细记录下每位医护人员的每一个动作，通过数据库进行整理和提取后以各种报表形式向决策者提供有力的数字依据。3、会计信息化有利于医院进行财务和效益分析
在实行会计信息化后，医院可以通过数据库管理， 对医院各方面的数据进行进行深层次的财务分析和效益评价，形成了医院管理需求的相关报表，综合反映医院运营的效率和经营成果，为投资决策提供依据，使医院的决策真正做到科学化、规范化。
4、会计信息化有利于医院进行编制预算报告
新医院财务制度下要求进行预算管理， 会计信息化后财务人员也可以利用数据库管理进行查询、调用不同时期的数据，为编制预算提供数字来源。
四、医院会计信息化所取得的效果
1、医院会计信息化管理实现了科学化、精细化管理
医院会计信息化管理的实施，使医院从“会计核算型”向“会计管理型”的方式转变，医院的财务工作结合医疗业务，从经济指标和量化考核指标，搜集整理相关财务和劳务数据，细化医院财务工作，使得医院的财务工作向科学化、精细化方向发展。
2、医院会计信息系统能提多样化的信息
目前大多数医院对会计软件的应用仍停留在事后核算阶段，在预测、决策、规划、控制、分析等管理功能上应用较少，随着医院管理要求的转变，信息需求多样化也已完全超出了传统财务系统界定的范围。医院会计信息系统具有综合性、多维核算、和信息提取的实时性。通过实时的医院会计信息系统，医院各级管理者随时可以获取最新的数据，并可对特定事项的进行财务分析。在医院会计信息化下，医院信息的搜集过程通过庞大而且先进的数据库代替了传统会计的记账、算账、报账等方法，通过各种报表、图形等形式能向决策者提供最及时、准确的信息。
五、结 论
会计信息化发展的趋势就是财务一体化，必将形成以会计为核心的财务管理，并延伸和渗透到医院管理的各个业务领域。财务业务一体化实现了以业务事件为导向的跨部门、跨体系的信息化建设，使会计核算不再成为信息孤岛，建立了以会计为核心、预算为主线，人事、物流和成本为基础，薪酬绩效为杠杆的医院运营管理目标决策体系，是医院信息化建设的核心。在医院新财务制度下医院的会计电算化向会计信息化的发展，符合《医改意见》的要求，使得医院预算有了数据来源，同时也规范了财务收支，加强了成本核算与控制，为医院的经济运行和绩效考评提供了更全面的信息，提高了医院的运行效率，满足了医院财务管理、预算管理、成本管理等多方面的信息需求。
【参考文献】
1、《新医院会计制度解读与衔接》候常敏、程薇、刘建民—《新制度下的医院会计信息化指南》
2、《医院财务与会计实务》—《医院财务与会计制度修订的背景与思路》卫生部规划财务司
3、《财务与会计》 2012 NO.03 王军 《乘势前进 再创佳绩》
4、《经济师》 2010年09期 张元东 《试论医院会计由核算型向管理型的转化》
医院培训管理方案
为进一步加强我院培训工作的规范化管理，全面提高医院职工的整体素质、业务创新能力，提升服务理念、技术能力、科研意识和科研水平，促进医院整体发展。根据医院五年规划和工作实际，制定医院培训管理方案（精欧医管中心专业提供医院管理培训和咨询服务）。
一、指导思想
以邓小平理论、“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻落实科学发展观，通过实施专业理论与综合技能的系统化培训，更新医疗服务观念，解决医疗服务工作中存在的突出问题。以学习、研究新技术、新项目为重点，以提高创新意识和创新能力为主线，以职工参与各级培训为主要形式，以培养职工可持续发展能力为根本方向，全面提高医院职工队伍的综合素质,促进医院的可持续发展。
二、培训原则
紧密结合医院发展规划，突出专业理论知识、实际操作技能的提升和综合素质的提高，根据医院发展需求和业务需要；按需施教，结合不同岗位和不同层次，分类培训，做到层次清晰；实事求是，精心组织，注重实效，不断完善，确保质量。
三、培训组织机构与职责
按照职责明确、上下贯通的原则，根据医院的特点，职工培训工作采用三级网络管理模式。成立培训领导小组、工作小组和各科室培训小组。各级培训组织应定期召开会议，研究培训工作开展情况。
（一）领导小组
组长：
副组长：
成员：各职能科室负责人
主要职责：全面指导和监督培训工作的开展。包括审定培训计划、指导培训工作、审核考核结果。
下设办公室
主任：
副主任：
成员：
主要职责：负责各项培训工作的开展，督促检查培训计划执行情况；并根据不同类别进行分类管理。各相关职能部门负责拟定相关培训的具体管理措施、考核办法，以及年度培训计划。由考核培训办公室负责日常管理工作，主要负责全院培训的日常管理工作和各职能部门培训情况汇总、整理、分析、运用。
主要工作任务：
1、统筹安排全院培训计划；【医院财务培训方案】
2、负责全院培训工作的日常管理；
3、负责指导、监督各培训工作小组完成培训计划；
4、组织对培训的评估和持续改进；
5、负责培训资料归档管理和结果运用。
（二）工作小组
由各职能科室负责人组成，主要负责拟定相关培训的具体管理措施、考核办法以及制定年度培训计划 ,并负责各类培训对象、师资、项目、内容、时间的拟
定和培训的过程组织。
工作职责：
（1）制定临床医师、医技人员、护理人员、职工年度培训计划；
（2）制订相关培训管理措施和具体考核办法；
（3）负责指导、监督科室培训小组完成培训计划；
（4）负责相关培训工作的具体实施；
（5）负责培训项目、内容、时间的拟定和培训师资、培训对象的组织；
（6）拟定相关培训费用的预算。
（三）培训小组
由各科主任、护士长组成，主要根据培训计划开展小组工作，并按要求负责本科室职工的培训工作，完成各项培训任务。【医院财务培训方案】
四、培训内容
根据培训原则，针对不同人员，有计划的开展以专业知识培训、岗位技能培训、人文理念培训为主要内容的全员培训工作。具体培训内容由各相关职能科室制定。
五、时间安排与方法
（一）时间安排
按各科室制定的周、月、年度培训计划实施。
（二）具体方法
1、科内培训：
（1）各科室根据上级或医院要求以及本科室业务需要，制定本科室月度、季度或年度培训计划，报职能科室和考核培训办公室备案；
（2）按计划组织培训，对培训的过程进行规范记录（包括时间、地点、参加人员、培训内容、培训效果与结果等）；
（3）将培训情况整理汇总后，及时上报其所属职能科室；
（4）各职能科室按时对所辖科室的培训情况进行指导与管理，并将考核结果纳入科室目标考核内容；
（5）考核培训办公室定期对全院的科内培训工作进行抽查和评估。
2、院内培训
（1）由各职能科室根据上级要求和医院实际以及科室业务需求，制定培训计划；
（2）培训计划由各分管领导审核后交考核培训办公室备案；
（3）考核培训办公室统一安排培训场地和时间，做到统筹安排，合理实施；
（4）各职能科室根据各自培训计划，拟定考核标准和培训内容、人员、时间等，并就培训场地、时间、培训费用等与办公室 、财务处、考核培训办公室沟通，各司其职；
（5）各职能科室将培训内容、相关课件、题库和参考答案交考核培训办公室；考核培训办公室组织相关专家出卷、阅卷，并对考试结果进行统计分析并将结果反馈各职能科室。
（6）、考核培训办公室根据医院考核细则拟定奖惩措施,交财务科落实。
六、实施原则
（一）统筹安排。为进一步提高培训工作效率，合理使用现有资源和配置，以注重实效为原则，由考核培训办公室统筹安排培训的管理工作，协调各职能科室的培训计划的安排与实施，以保证培训工作的正常运转。
（二）分级责任。根据各自的职责，承担相应的责任与义务，同时保证培训的正常实施与反馈渠道的畅通，及时处理培训工作实施过程中所产生的新问题和遇到的新情况，不断总结，持续改进，逐步完善培训细则，使之成为我院各项工作更有效、更和谐发展的重要保证。
（三）注重实效。结合不同岗位和不同层次，分类培训，做到层次清晰；实事求是，便于执行，利于提高，以实际工作为基础，以提高我院的整体素质为契入点和着眼点，不搞形式主义，不搞走过场，以提高医院整体技术水平及职工专业技能和服务水平为目的。
七、具体要求
（一）加强组织领导。各科室要充分认识医院实施统一培训的重要意义，结合科室现有培训计划，指定专人负责培训管理工作，确保培训工作顺利实施，取得预期效果。
（二）认真组织实施。要建立常态沟通机制，及时了解、反馈各种情况，确保培训取得实效。
（三）加强监督检查。由各职能科室按月、季度、年度等不同的培训周期对各业务科室的培训工作进行指导和监督检查，并将检查结果报考核培训办公室。考核培训办公室在协调全院培训工作的基础上，有计划地参与、检查，对实施培训工作不力的科室提出批评意见和整改措施，同时取消科室年终评优评先资格；对实施培训工作取得实效的科室，给予全院通报表扬，并给予一定的经济奖励。
(四)明确责任。各部门要按照各自的工作职责，承担相应的责任，做到目标明确，责任清晰，协调统一。
酒店财务部开业前培训计划
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