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【摘要】胜任力模型的应用是企业解决人才招聘问题最有效的措施之一。本文通过对企业人才招聘中存在的问题进行分析，以胜任力模型的构建为基点来说明胜任力模型在企业员工招聘中的具体应用。
【关键词】胜任力模型；员工招聘；素质模型
一、企业人才招聘存在的问题
（1）缺乏规范的招聘管理。企业招聘活动应是一个规范化的管理系统，这个系统包括确定职位空缺、制定招聘计划、选择招聘来源、发布招聘广告、人员选拔与录用、招聘评估等一系列过程。不少企业，特别是中小企业在招聘中却缺乏规范的招聘管理。在人员选拔过程中，招聘者多靠以往的工作惯性和经验来进行，不能把握测试目的、测试内容、测试方法之间的内在逻辑性。（2）在测评过程中重外显素质轻内隐素质。企业在人才选拔过程中一般会经过三个阶段的筛选。一是简历筛选，二是笔试和面试选拔，三是试用期检验。其中笔试和面试选拔是测定企业真正所需人才的关键步骤。笔试、面试的内容和方式一定要基于岗位胜任特征确定，否则就无法实现人岗匹配。人岗匹配不仅仅体现在知识、能力等外显素质的匹配上，还要求企业必须重视责任心、敬业意识、价值观、人际沟通等内隐素质。兼顾内隐和外显素质才是正确的选人之道。有些企业为了节约时间和招聘成本，刻意简化招聘流程，在招聘过程中只重技能测试而忽视了整体素质考核，特别是没有将工作动机、人格特征等不易用传统模式测试出来的素质指标构建到胜任能力指标体系中来，导致了重外显轻内隐的招聘误区。（3）在招聘中依赖惯性和经验，缺乏科学的标准。因缺乏科学的测评工具，有些招聘主管和部门负责人多凭借个人直觉和以往的招聘惯性，运用与应聘者简单交流的方式做出是否录用的决策，导致招聘者无法对应聘者进行全面的素质考察，且容易出现传统招聘工作中较为常见的错误，如轻易随意做出判断、过度强调负面信息、面试考官对岗位要求不熟悉等等。同时，因为缺乏科学的录用标准，面试考官容易发生首因效应、晕轮效应、对比效应、趋中倾向等人为招聘误差，或经常迫于录用压力快速做出用人决策。而最终的结果就是：企业招到的人并非企业真正需要的人，而仅仅是在面试中表现良好的人。
二、胜任力与胜任力模型的构建
（1）胜任力与胜任力模型。1970年，美国哈佛大学著名心理学家McClelland设计了一项行为事件访谈技术对优秀情报官和普通情报官进行访谈，发现跨文化敏感性、政治判断力和对他人的积极期待等潜在素质影响了情报官的业绩。1973年McClelland在《美国心理学家》杂志上发表了《测量胜任力而非智力》（“Testing for Competency Rather Than Intelligence”）一文。他认为，从第一手资料直接获得，真正能区分拟研究的生活成就和工作绩效方面优劣的个人条件和行为特征就是胜任力（Competency）。我国学者时勘等人（2002）认为胜任力是能够把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征。这些特征可以是认知的、意识的、态度的、情感的、动力的或倾向性的等等。简单来说，胜任力是可以通过行为方式表现出来的，并能够区分业绩优秀者和业绩普通者的个人特征总和。胜任力模型（Competency model）则是指为完成某项工作，达成某一绩效目标所需要的一系列不同胜任素质的组合。它主要用于解决两个问题：一是特定岗位需要具备什么样的胜任素质，或者说具备什么样素质的人符合岗位要求，并能很好地完成岗位职责；二是通过赋予每项胜任素质一定的权重来表明它们对于完成工作业绩的重要程度。胜任力模型的应用帮助企业建立了一套完善的标杆参照体系，明确了岗位胜任特征，有利于企业更好地选拔、培养和激励员工，在构建企业核心竞争力和塑造高效的企业文化方面起到了非常重要的作用。（2）用于招聘的胜任力模型构建。一是招聘岗位的岗位分析。招聘岗位的岗位分析是构建胜任力模型的第一步。首先是要明确该岗位在企业整体战略中的地位，其次是要明确该岗位的工作描述和岗位规范。在招聘开始前，企业必须要知道拟招聘的人来企业做什么，企业拟招聘什么样的人。该过程可结合高层访谈进行，以明确企业关键业务领域，锁定招聘岗位的胜任力要求。二是确定绩效标准。构建胜任力素质模型就是要确定一个标准体系，依据该标准体系可帮助企业找到适合岗位要求的员工，并能据此标准预测员工未来的绩效。所以，用什么样的标准来衡量或预测一个人表现优秀还是一般是构建胜任力模型的关键。在确定绩效标准时，最好选用客观、可量化的标准。如销售人员的销售业绩，客户投诉率等。三是确定效标样本。将上一步确定的绩效标准与招聘岗位现有员工的实际业绩进行比较，对招聘岗位上的现有员工进行评价与判断，分别甄选明显超过绩效标准的（表现优秀者）、达到但是没有明显超过绩效标准的（表现一般者）两组人员（一般各10人，也可根据企业实际情况确定样本人数）作为胜任力模型研究样本。四是获取样本数据并进行数据分析。样本数据的获取可通过行为事件访谈、专家小组评议、问卷调查等方式进行，但一般采用行为事件访谈。依据绩效标准设计访谈提纲，对选定的样本组成员进行访谈，并对获取的数据资料进行汇总分析，找出导致两组人员绩效差异的关键行为特征，以确认、区分特定岗位的胜任力特征。五是构建初步的胜任力模型。首先要对两个样本组在每一项胜任素质中出现的频率和等级的差别进行分析和检验，找出共性和差异性特征，确定胜任素质项目；其次要根据频次集中度确定各项胜任要素的权重或等级；最后描述胜任等级并用文字或图表的方式将胜任素质模型进行呈现。六是胜任力模型的验证与应用。完成胜任力模型初步构建之后，要选取现有岗位上表现优秀与表现一般的有关标准和数据对模型进行检验和修正，并将其用于人力资源招聘过程中。
三、胜任力模型在企业员工招聘中的应用
（1）胜任力模型应用于招聘信息的发布。传统的招聘信息主要包括学历、专业以及工作经历等。这种招聘信息的表述无法体现企业对应聘者综合素质的要求。在企业发布招聘信息时，要充分考虑到应聘岗位的核心胜任力，使职位申请者清晰招聘岗位对知识、技能以及动机、个性特征等素质的要求。这样，应聘者能找到合适的岗位，企业也可找到合适的员工。（2）胜任力模型应用于求职申请表的设计。求职申请表是企业招聘初选的重要依据，将胜任力模型应用于求职申请表的设计中，可大大提高招聘效率。在实施过程中要注意两点：一是要根据招聘岗位的任职资格来设计招聘申请表；二是在申请表内容设计中要注重添加价值观、个性特征等内隐素质的行为描述性问题。外显和内隐素质在招聘申请表中的综合体现有利于企业全面把握应聘者的情况，取得更好的招聘简历筛选效果。（3）基于胜任力模型的面试过程设计。胜任力模型理论要求采取结构化面试过程。所谓结构化面试又称为标准化面试，是根据特定职位的胜任素质要求，遵循固定的程序，采用事先设计好的试题、评分标准及方法，通过考官与应聘者面对面交流来确定应聘者胜任特征的人才测评过程和方法。这种面试方式标准化程度较高，可控性较强，面试过程客观公正，面试结果还可以对不同应聘者进行比较。（4）基于胜任力评估的人才选拔方法。胜任力测评是以心理学、管理学为基础的一种综合测评方法。在人员选拔过程中，根据企业战略和岗位要求，通过简历筛选、答卷考试、心理测验、情景模拟、评价中心技术、360度评价等科学方法对应聘者的胜任力信息进行收集，对应聘者的专业知识、能力、个性特征、职业倾向等进行综合评价。此种基于胜任力评估的人才测评能发掘应聘者心理状况、发展潜力等其它评价方法难以获得的信息，从而为企业招聘、选拔人才提供有价值的决策参考。
胜任力理论研究与实践在我国企业人力资源管理与开发中发展较快，如今，很多企业成为了胜任力的实践者和受益者，并有很多咨询公司开始致力于胜任力模型业务的咨询与服务。经国内外学者的研究论证，企业人力资源管理的科学、有效、系统实施离不开胜任力理论的参与，胜任力理论也确实可为企业的人力资源管理提供颇具成效的思路启发和方法借鉴。
参 考 文 献
[1]Divd C.McClelland．“Testing for Competency Rather Than Intelli
-gence，”American Psychologist．1973（28）：1～14
[2]刘军，张成露．管理者能力评价与发展[M]．北京：中国人民大学出版社，2005
【摘要】社会工作助人自助的理念在企业中得到运用，会对企业的发展起到积极的作用。将社会工作的实务方法引进到企业员工的成长与建立团结互助的企业文化中，帮助企业建立良好的企业文化。
【关键词】社会工作；实务方法；个案社会工作；小组社会工作；价值观
一、研究背景
社会工作至今已有一百多年的历史，现在已经发展成为一门新兴的学科，和一种助人的专业。随着人类社会发展过程中，越来越多的社会问题需要人们去处理，社会工作对社会的重要意义越来越被各国政府和社会认可，社会工作专业发展也曰臻成熟。随着管理机制的日益完善，企业文化在企业的管理、经营、以及企业的发展中占有重要的地位。因此如何建设好企业的文化是非常重要的。社会工作以小组工作、个案工作和社区工作三大方法帮助案主解决问题，在企业文化的建设中我们可以引荐小组工作和个案工作两种工作方法来建立和完善企业文化。
二、小组工作的运用
企业整体竞争力的重要意义首先在于企业拥有的特殊能力或资源，这些资源是与知识相关的、看不见摸不着的，但确实存在的、难以买卖、难以在企业内各部门分割的资产或能力。很多优秀的企业中都会给员工创造好的工作环境及福利以发挥员工最大的潜能，为企业创造更多的利益。小组工作在企业文化的建立中会起到重要的作用，小组工作是以小组的形式通过小组活动对小组成员的各方面工作进行影响。优化抗衡物质资本的社会资本，构建运用社会资本的公民社会，推进公权力制定改变收入分配格局的公共政策，是社会管理创新的功能。企业最大限度地把职责和职权下放到小组中，从而减少管理层次、提高管理效率、增强企业组织的活力。在企业中，可以建立兴趣小组帮着员工建立兴趣，增进员工间相互了解，减轻工作压力，坚强员工的团结。在一个企业的成长中，员工也是在不断的成长，企业遇到挫折时也是考验企业员工的能力之时，所以在小组活动中可以模拟员工遇到挫折时应该如何应对，提高员工应对困难的能力。小组活动让员工能够感受到在这个企业中自己存在的意义也能让员工感受到企业的温暖。小组工作在企业中调动员工工作积极性，帮助企业获取更多的利润。在企业员工中存在任何问题的员工可以划分为几个问题，共同组成小组，通过小组活动让员工有最好的工作状态。优秀的企业不仅会以较高的资金待遇吸引优秀的人才，更会注意员工的精神生活层面。我们知道随着时代的发展，一个企业的发展不仅仅要靠先进的技术，优秀的人才，更重要的是完善的管理机制，企业员工是也需要被服务，而这种服务不仅仅是物质层面也是精神层面的，这也是能够让人才长久的为企业奉献的好的措施。小组工作在这里就会起到非常重要的作用。
三、个案工作应用
个案工作采取一对一的方式对案主进行帮助，个案工作通过接案、收集资料与预估、制定服务计划、实施服务计划、结案与评估五个阶段。企业中的社会工作者对企业的员工可能出现的问题做好预估，对可能出现的问题做好准备工作。企业中员工出现问题时及时做好接案前的准备。企业中的社工更多的是争取主动，主动了解企业员工的需求。个案工作需要工作者与案主之间定期进行一对一的交谈，这种交谈不是上下级的关系，需要管理者去理解员工，接纳，不要评判员工的对与错，满足员工的心理需求。在企业员工中存在以外受到伤害时也可以通过个案工作帮助他寻求各方面的帮助。个案工作的基本工作原则：人在情境中、接纳与非评判、当事人的自决，接纳与非评判。工作原则是经常运用到的，它可以与案主建立良好的关系，帮助案主诉说自己的详细情况，帮助治疗。面对企业员工面临的各种问题在抉择时社工要时刻记住当事人自觉，所有的问题最终的抉择者是案主本人。对邮政企业来说，要在激烈的市场竞争中成为强势企业，既不是单靠资产规模，也不是单靠员工数量，而是要靠企业内在文化的理念和感召力，这就是邮政企业站起来的头脑。社会工作的三大方法可以相互贯通相互借鉴。现代社会更加注重人的地位，强调人权，很多企业为员工创造优越的工作环境，更加注重员工的心理变动。很多企业在节假日为员工提供外出旅游的机会，平时为员工举办晚会以降低他们的压力等。社会工作的实务方法引入到企业的领导文化建设中，做好员工平时工作的业余活动计划，为员工降低工作压力，帮助有需求的员工，完善企业的管理机制，巩固文化的建设。
参 考 文 献
[1]邓恩远．社会工作方法与实务[M]．北京大学出版社，2009（8）
[2]范丽丽．企业基于整体无形资产的核心竞争力评价[M]．科学出版社，2010（7）
中南大学
硕士学位论文
胜任力模型在Z公司人才招聘中的应用研究
姓名：李宋岚
申请学位级别：硕士
专业：工商管理
指导教师：黄健柏
20081101
摘要
人力资源管理是现代企业管理的重要内容。招聘管理作为企业人力资源管理的子系统，通过招募、选拔等一系列的活动来为企业获取合适的人才。经调查发现，我国多数企业都存在招聘流程不规范，人才甄选方法不科学，招聘效益较低的问题。而在知识经济时代，企业形成核心竞争力的关键在于获得具备核心能力的，能为顾客创造独特价值的核心人才，胜任力模型就是用来描述人才的这种核心能力的工具。本文的研究是关于如何将胜任力模型应用到企业招聘活动中，以提高企业招聘的科学性，减少招聘的盲目性，为企业探寻获取有价值的人才的有效途径。
本文理论研究部分对胜任力与胜任力模型的相关理论进行了论述。包括胜任力的概念，胜任力识别与研究的方法以及胜任力模型的构建方法，并分析了基于胜任力模型的人才招聘对企业的应用价值。应用研究部分，以Ｚ公司为例，分析了公司人才招聘存在的问题及原因，在能岗匹配的原则指导下，通过构建胜任力模型对Ｚ公司各岗位人才需求作了基于胜任力的分析与描述，并在公司人才招聘过程中，具体运用基于胜任力识别和评估的人才甄选方法，为企业选拔与岗位需求相匹配的人才。
本文是关于胜任力模型在企业招聘中的应用研究，所论述的基于胜任力招聘的理论与方法以及在实践过程中总结的经验能对其他同类企业在实施员工招聘过程中提供有价值的参考。
关键词胜任力模型，企业，招聘
ＡＢＳＴＲＡＣＴ
Ｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｍａｎａｇｅｍｅｍｈａｓｂｅｃｏｍｅｔｈｅｉｍｐｏｒｔａｎｔｐａｒｔｏｆ
ｉＳａｍｏｄｅｍｅｍｅｒｐｒｉｓｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔ
ｏｆｈｕｍａｎ
ｓｅｒｉｅｓｏｆｒｅｓｏｕｒｃｅｓｕｂｓｙｓｔｅｍａｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｔｈｒｏｕｇｈｒｅｃｒｕｉｔｉｎｇ，ｓｅｌｅｃｔｉｏｎａｎｄｔｏａｃｑｕｉｒｅａｃｔｉｖｉｔｉｅｓｔｈｅｓｕｉｔａｂｌｅｅｍｐｌｏｙｅｅｓ．Ａｆｔｅｒａｎｉｎｖｅｓｔｉｇａｔｉｏｎａｂｏｕｔｔｈｅｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｏｆｔｈｅｅｍｅｒｐｒｉｓｅ，ｉｔｗａｓｆｏｕｎｄｔｈａｔｍｏｓｔｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｈａｖｅｎｏｓｔａｎｄａｒｄｉｚｅｄｐｒｏｃｅｓｓｅｓａｎｄｓｃｉｅｎｔｉｆｉｃｍｅｔｈｏｄｔｏ
ｏｎｓｅｌｅｃｔｉｏｎ．Ｕｎｄｅｒｔｈｉｓｂａｃｋｇｒｏｕｎｄ，ｔｈｉｓａｒｔｉｃｌｅｃａｒｒｉｅｓｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈｏｎ
ｈｏｗｔｏａｐｐｌｙｔｈｅｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙｍｏｄｅｌｔｏｔｈｅｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｔｏｉｍｐｒｏｖｅｉｔｓｓｃｉｅｎｔｉｆｉｃｉｔｙａｎｄｅｆｆｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓ．
Ｉｎｔｈｉｓｐａｐｅｒ，ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙｍｏｄｅｌａｎｄｉｔｓａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎｉｎｔｈｅｓｅｌｅｃｔｉｏｎｏｆｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅａｒｅｉｎｔｒｏｄｕｃｅｄｍｏｒｅｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅｌｙ．Ｆｉｒｓｔｌｙ，ｉｔｉｎｔｒｏｄｕｃｅｓｔｈｅｂａｓｉｃｔｈｅｏｒｅｔｉｃａｌｃｏｎｃｅｐｔｓｏｆｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ，ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙｍｏｄｅｌｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓ，ｍｅｔｈｏｄｓｓｔｅｐｓｏｆｉｔｂｕｉｌｄｉｎｇｏｎ．Ｓｅｃｏｎｄｌｙ，ｉｔｄｉｓｃｕｓｓｅｓｏｎｔｈｅｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙ．ｂａｓｅｄｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔ．Ｉｔｅｌａｂｏｒａｔｅｓｔｈｅｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓ，ｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｃｅａｎｄｔｈｅａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎｓｔｅｐｓｏｆｔｈｅｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙ．ｂａｓｅｄｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔ．Ｉｔｃｏｍｐａｒｅｓｔｈｅｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｗｉｔｈｔｈｅｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙ—ｂａｓｅｄｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔａｎｄｅｍｐｈａｓｉｚｅｓｔｏａｎａｌｙｚｅｔｈｅｉｒｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅ．ＴｈｅｎｉｔｍａｋｅｓｔｈｅＺｃｏｍｐａｎｙ
ａｎａｓａｎｏｂｊｅｃｔｏｆｔｈｉｓｒｅｓｅａｒｃｈ．ＡｓｅｘａｍｐｌｅｔｏｓｔｕｄｙｈｏｗｔｏｕｓｅｔｈｅｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙｍｏｄｅｌｉｎｔｈｅｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｉｎｔｈｅＺｃｏｍｐａｎｙ．ＩｔｉｎｔｒｏｄｕｃｅｓｔｈｅａｃｔｕａｌｓｉｔｕａｔｉｏｎｏｆＺｃｏｍｐａｎｙａｎｄｂｕｉｌｄｓ
ｃａｒｒｉｅｓａｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅｍｏｄｅｌｏｆｔｈｅｏｎａｊｏｂｏｆｔｈｅｓｏｆｔｗａｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒ．Ｌａｓｔｌｙ，ｉｔｐｒｏｃｅｓｓｄｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎｏｆａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎｏｆｔｈｅｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙ．ｂａｓｅｄｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｉｎＺｃｏｍｐａｎｙ．
ＴｈｉｓａｒｔｉｃｌｅｉＳｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈｏｎｔｈｅａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎｏｆｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙ—ｂａｓｅｄ
ｃｏｍｐａｎｙ．Ｓｏｔｈｅｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｐａｐｅｒｈａｖｅｉｎｔｈｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ．ＴｈｉｓｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｍｅｔｈｏｄｓｔｈａｔｒｅｆｅｒｔｏｔｈｉｓｂｅｅｎｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｌｙａｐｐｌｉｅｄｉｎｔｈｅＺ
ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙ．ｂａｓｅｄｍｅｔｈｏｄｏｆｒｅｃｒｕｋｍｅｍｔｌｎ【ａｔｒｅｓｅａｒｃｈｅｄｏｆｍｉｓＰａｐｅｒｈａｓｔｈｅｒｅｆｅｒｅｎｃｅｖａｌｕｅｆｏｒｔｈｅｓｉｍｉｌａｒｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ．
ＫＥＹＷＯＲＤＳｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙｍｏｄｅｌ，ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ，ｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔ
原创性声明
本人声明，所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了论文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得中南大学或其他单位的学位或证书而使用过的材料。与我共同工作的同志对本研究所作的贡献均已在论文中作了明确的说明。
作者签名：雄
学位论文版权使用授权书
本人了解中南大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留学位论文并根据国家或湖南省有关部门规定送交学位论文，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内容，可以采用复印、缩印或其它手段保存学位论文。同时授权中国科学技术信息研究所将本学位论文收录到《中国学位论文全文数据库》，并通过网络向社会公众提供信息服务。
作者签名导师签茗遣五垒殛日期：丛年卫月盟日
硕士学位论文第１章导论
第１章导论
１．１研究的背景
如果说企业是一个有生命的机体，那么员工招聘就是企业“吐故纳新州‘去芜存菁＂以保持自身活力和健康发展的重要环节。正如宝洁前任ＣＥＯ所说：“在公司内部，我看不到比招聘更重要的事了。”员工招聘不仅是企业人力资源管理活动的重要组成部分，与企业的战略实施、核心竞争力的形成以及企业能否实现基业长青有着密不可分的关系。越来越多的企业将招聘工作放在至关重要的地位，投入了大量的人力、物力、财力，但往往达不到理想的效果。根据笔者于２００７年下半年对到校园进行人才招聘的１８６家企业进行了《用人单位人才选聘情况调查》的分析，可以看出企业的人才招聘工作普遍存在以下现象：
（１）企业招聘工作量大，招聘成功率较低
本次被调查的１８６家企业中，以民营企业为主，有１２８家，占到６８．８％，企业人数规模状况如表１．１。
表１－１被调查企业的人数规模
５０人以下ｌ
２２５０—１００人２６１００．２００人ｌ５０Ｉｌ２００．５００人２８ｆＩ５００人以上６０Ｉ
关于企业招聘工作量的状况调查显示，有６０％的企业常年都在进行人才招聘工作，具体情况如图１．１：图１－１企业招聘工作量的状况分布
提高招聘效率的六大对策
一、前 言：
人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。企业的发展，人是关键因素；人员招聘作为企业补充“新鲜血液”以满足生产经营需要的一个有效途径，在人力资源管理的实践中正发挥着越来越重要的作用。如何提高招聘的有效性，目前已不单是人力资源部所必须面对的问题，越来越多的企业领导者及用人部门的负责人，正频频投来关注的目光。
对于企业而言，招聘的有效性主要体现在以下五个方面：一是能及时招聘到满足企业所需的人员；二是被录用人员的数量、质量、层次和结构符合企业的要求；三是招聘成本符合最小化原则；四是人岗匹配、人事相宜；五是离职率低。
二、对 策：
根据招聘工作的特点，提高其有效性对策可从以下几方面考虑：
（一）制定人力资源规划与计划
人力资源规划是一种战略规划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。它的总目标是：确保企业各类工作岗位在【为了提高招聘效率与效果,你对公司在招聘实践工作中应用胜任力理论有哪些建议?】
适当的时机，获得适当的人员，实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本的竞争优势。
人力资源规划是各项具体人力资源管理活动的起点和依据，直接影响着企业整体人力资源管理的效率。从期限上看，人力资源规划通常分为长期规划（5年以上的计划）和短期计划（1年及以内的计划）。长期规划对公司人力规划具有方向指导作用；年度计划是执行计划，是长期规划的贯彻和落实，对各种人力资源管理活动（如招聘、培训等）的目标、步骤与方法做出了具体而详尽的安排，其中的招聘计划包括了招聘策略、拟录用人员的数量、质量、层次和结构，甄选人才的办法、招聘费用预算等内容，为企业的招聘活动提供了准确的信息和依据，故可作为招聘工作的方向指引。
（二）制定可行的招聘策略
招聘策略应结合企业的实际情况和招聘对象的特点来制定，通常包括：招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道和方法的选择等。 选择在什么地方招聘，应充分考虑人才的分布规律、求职者的活动范围、企业的地理位置、招聘成本等因素。例如：为了引进高精尖的人才，深圳市政府曾组团赴美各大城市招聘中国留学生（以取得博士学位的作为重点招聘对象），取得了圆满的成功；而招聘普通的技术工人，通过面向本地的劳动力市场或技工学校招聘，通常能满足企业的要求且招聘成本较低。
招聘的时间也不是随意的，而是有一定的规律的，这是因为人才
的供应本身也有时间规律：通常每年的1、2月份是人才供应的低谷，每年的3、4月份和6、7月份是人才供应的高峰期（此时大学生毕业）；最近一项调查表明，10月份为白领阶层跳槽的高峰期。所以企业应避开人才供应的低谷，而在人才供应的高峰期入场招聘。
招聘渠道有不少，如熟人推荐、借助中介机构（人才交流中心、职业介绍所、猎头公司）、发布广告招聘等。不同的招聘渠道各有利弊，适用招聘人员的特点也不一样。例如，中高级管理人才可委托猎头公司物色或参加高层次人才招聘会；熟人推荐的人员通常留任时间会比较长，一些离职率较高的岗位可考虑使用此办法。此外，发布招聘广告是企业常用的招聘办法，但广告的发布亦有选择：报纸招聘广告适合于在某个特定地区的招聘，适合候选人数量较大的岗位，适合流失率较高的职位；广播电视能产生较强的视听效果，容易给人留下深刻的印象，但广告时间短，费用较昂贵，故适合企业迫切且需要大量招聘人员的情况；网络招聘具有传播范围广、速度快、成本低、联系便捷，且不受时间、地域的限制，故目前倍受企业的青睐。（三）科学地甄选人才
在人员招聘中，选错了人将使企业增加人才的重置成本，甚至可能影响企业的生产经营。因此选对人并把他们放在正确的岗位上，对招聘部门来说至关重要。
1、制定清晰的任职资格。任职资格是企业在招聘中选人的依据。基于工作岗位分析基础上的任职资格，主要说明担任此岗位的人员应必备的基本资格和条件，包括：年龄、性别、学历与专业、工作经验、
健康状况、学习能力、解决问题的能力、人际交往能力，等等。选人的目的就是为了达到人岗匹配，人事相宜。如果员工的条件过高、过低或由于各种原因与工作岗位不适应，他们很可能离开企业。因此在甄选过程中，不具备任职资格条件的求职者将被淘汰。
在实际招聘工作中，通常情况下企业的招聘信息一经有效的渠道（如电视、报纸、网络等媒体）发布后，往往会收到成百上千，甚至更多的求职信。在这些良莠混杂的求职者中，没有一个标准以界定候选人，将使招聘工作人员无所适从。
2、以胜任力鉴别出高度胜任的求职者。具备任职资格的候选人中，谁是最适合的人选？如何鉴别出他们之间的异同？对他们的胜任能力进行分析是一个不错的办法。
胜任力（Competence）的概念最先由美国心理学家戴维。麦克利兰（David McClelland）1973年提出。他认为，所有与成功有关的心理或行为特征都可以看作是胜任力，例如：
（1）知识：指对某一职业领域有用信息的组织和利用；
（2）技能：指将事情做好的能力；
（3）社会角色：指一个人在他人面前想表现出的形象；
（4）自我概念：是指对自己身份的认识或知觉；
（5）人格特质：是指一个人的身体特征及典型的行为方式；
（6）动机／需要：指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。 麦克利兰认为，通过某些个人特征和胜任力可以将高绩效者鉴别出来。
随后其同事波雅提兹（Boyatizis）1982年撰文将胜任力定义为“个体的潜在特征，可能是动机、特质、技能、自我形象或社会角色的方面，或者他（她）所运用的知识体”。经过多年的研究，“胜任力”的内涵也逐步发生了许多变化，罗茨（Losey，1999）更是提出了一个胜任力方程式：
胜任力＝智力＋教育＋经历＋道德规范＋/-兴趣。
目前，以胜任力来鉴别高绩效者和优秀员工的方法逐渐在西方人力资源管理领域流行起来，且在招聘、甄选和培训等人力资源管理活动中发挥着积极的作用。
同样，胜任力的研究及应用在国内有关领域也得到了积极有效的探索。例如，有些企业已经开始根据不同层级岗位要求的胜任素质，有针对性地开发面试和笔试问题；此外，一些政府人事部门和专业招聘网站已陆续开发出一系列的人才测评工具，其测评的项目包括：卡特尔16PF个性测评、实用性格特征测评、职业兴趣测评、事业驱策力测评、管理人员逻辑推理测评、敏感性与沟通能力测评、创新能力测评、解决问题风格测评、行政职业能力测评、领导者能力结构测评、经理人员资格测评等。这些人才测评工具的开发，为企业量化测评求职者的胜任力提供了有力的保障。3、推行结构化面试。结构化面试是企业甄选人才的捷径［1］。如今面试在企业甄选人才时发挥了越来越重要的作用：有关统计表明，80%以上的组织机构都借助面试来甄选人才。在传统的人事面试中，没有对面试进行规范的设计，其考官的构成具有一定的随意性，而且他们对不同的应试者随意地提
如何提高招聘效率？
时间：2007年10月28日 作者：
招聘对于任何一个用人单位来说都是一个很重要的环节，它是公司人力资源流入的主要途径，招聘效果的好坏及招聘工作的效率直接影响到公司下一步发展战略能否顺利实现。人力资源部作为企业的一个服务部门，应秉承“提供优质服务，提供优秀人才”的宗旨，现对大部分企业出现的招聘效果不佳的问题做一个简单的分析：
一、招聘的有效性不强，表现在两个方面：一方面是在招聘人员的数量上，招聘的结果不能够完全满足公司需求人员数量上的要求（对于技术型员工的招聘）；另一方面是招聘的质量，新员工素质是否很好的达到了公司的用人标准（对于知识型员工的招聘）。
二、招聘时对外形象宣传力度不强，不能够吸引优秀的人才（因为许多应聘人员求职不再是像以前一样单单从收入上考虑，他们有时候考虑更多的是用人单位的企业文化、形象及规模发展等）。招聘过程，不单单是一个应聘人员的筛选过程， 它是公司与外界交往的一个重要窗口，特别是像我们公司常年招聘，应尤其注意在招聘活动中公司的形象宣传。但很多企业在参与招聘活动时往往不注意对外宣传力度。
三、招聘工作衔接性不强，部门之间配合程度不紧密，导致工作效率低下，优秀人员流失（这也是招聘效果不佳的是主要原因）。人才是企业的核心，当今企业的竞争更多的体现在人才的竞争上，所以对于优秀的人才如果不及时与之面谈引进，那么也许就被竞争力不是很强的企业挖走了。在多次的招聘工作中往往是人力资源部经过了初试之后再把合适的人员推荐到各部门，但大都被搁浅。形成了“招聘时急，用人时拖”的现象。这样等到急需用人时真正的人才已在其他的公司找到了合适的岗位。
四、在用人上无计划性，导致人才需求的盲目性，给招聘工作带来一定的影响，增加人才引进成本。
任何企业的人力资源部存在的问题应在工作中不断总结经验，不断改进、提高招聘方式方法，竭尽全力以最小的投入争取到最大的回报，结合本企业实际，在现有服务的基础上应配合企业内部各有人才需求的部门工作。笔者在此建议企业在列出招聘计划后应严格按照招聘流程办事，拓宽人才引进渠道，提高人才引进效率，为企业的更加繁荣昌盛、为扩大企业的阵容而继续努力！
五大要素提高企业招聘效率
来源：佳才网（） 发布日期：2011-08-02 点击：667【为了提高招聘效率与效果,你对公司在招聘实践工作中应用胜任力理论有哪些建议?】
很多企业在人才竞争中从招聘面试环节就处于劣势，只有人力资源部在忙活招聘工作！人才选聘没有科学的评估标准（胜任素质）和评价方法！没有接受过系统训练的面试官在为企业引进大量不合格人员，造成了企业直接和间接的经济损失！帮助管理者建立正确的人才招聘观，通过高效招聘的实施技巧及专业面试技巧运用，帮助企业快速招到适合的人才！
第一要素，招聘面试理念——意识决定行为，观念决定结果！
管理者建立正确的人员招聘意识和观念，正确对待招聘工作；从员工招聘的问题出发，运用行动学习的研讨方法，让管理者探讨分析影响招聘质量的因素，导出系统提升招聘质量的关键要素。招聘必须支撑企业战略和企业的人力
资源规划，建立招聘体系运作流程，选定招聘渠道理者在招聘中角色定位，明确在招聘中需要承担的责任和使命，及主要工作任务及要求
第二要素，用人标准明晰——系统提升招聘质量的基石
从人才选聘的标准，导出胜任素质及其在招聘面试中的运用；帮助管理者明确岗位的用人标准和相关考察的项目，从而为准确识别人才奠定基础。人才选聘的真正标准依据胜任素质，构建企业胜任素质模型用于招聘甄选，二是岗位评价要素及用人标准的确定，确定岗位评价要素需考虑的两个前提和主要内容，明确岗位的用人标准和要素
第三要素，人才选拔工具——管理者的“伯乐之剑”
正确使用科学的选拔方法和工具，能够帮助管理者高效识别人才，降低用人风险；可以运用结构化面试，运用行为面试法，掌握高效的情景面试方法。
首先，设计与使用结构化面试，做到面试程序及时间安排结构化，面试评估要素结构化，面试问题设计结构化，面试评分标准结构化，面试考官结构 化，面试考场准备及布置要求结构化。其次，设计和标准化结构化面试的内容。确定面试评估要素，编写各要素的详细定义说明，设计各要素的问题，确定要素的目 标值和权重，编制结构化面试的评分表格。再次，结构化面试的实施步骤。做到结构化面试的准备阶段的要求，导入面试阶段的面试要求与方法，正式面试阶段的面 试要求与方法，面试确认阶段的考核要 求及技巧。最后，结构化面试中的核分规则与决策。使用关键行为面试法，掌握关键行为面试的理论基础及要点，分辨不完整的STAR和假STAR，根据应聘者 的行为分析素质情况，掌握行为事例问题设计要求及发问技巧。最后，设计与使用情景模拟面试法。了解情景模拟面试法的特点，使用公文筐处理法，使用无领导小 组讨论法，训练群面技术关键活动。掌握群面技术的标准动作及其步骤，设计群面技术的小组活动方案。适当时选择与使用心理测验工具。应用心理测验进行人才选 拔，掌握卡特尔16PF和四种气质类型学说。
第四要素，高效面试实施——专业面试技巧训练
在面试中观察应聘者的言行举止，更好的倾听和反馈，适当针对性提问，并刨根问底了解应聘者真实的情况，提高面试官的面试质量。一要 望：学会观察，了解面试中观察的内容和重点，掌握应聘者谎言的识别技巧和肢体语言解码技巧。二要闻：善于倾听。面试官要善于倾听，掌握效倾听技巧，挖掘应 聘者更多的信息，规避倾听中常见误区。
三要问，善用提问。设计与使用引入式问题，设计与使用行为式问题，设计与使用智力式问题，设计与使用动机式问题，设计与使用压力式问题。四要切：深入追问。通过追问确保信息的有效性，掌握追问的时机及方法，分析信息的真实性。
第五要素，高效猎取人才——管理者的“伯乐之术”
传统的招聘方法已经很难招到企业需要的人才，管理者结合企业的需求，快速锁定和猎取目标人选，人才高效猎取技术已成为卓越管理者人 才管理的基本功。一要向猎头学习招聘，二要高效猎取人才的要求及特点，三要掌握高效猎取人才的四大步骤。首先，明晰需求，锁定目标，招明白人，评估需求的 来源，利用需求收集的方法，界定目标人选来源，其次，经营招聘渠道，多管齐下，建立人才库。选择和用好招聘渠道，分类比较常用渠道，高效实施内部推荐，运 用定点猎聘技术的方法和工具，提高猎头招聘的质量和效率。再次，高效面试实施——把握质量和效率的双重标准，进行更好的简历筛选，通过电话面试锁定候选 人，通过电话面试吸引人员到场面试，提高面试的效率，最后，说服与吸引目标候选人，把握成交的钥匙。吸引候选人的途径及策划，塑造雇主品牌，做好录用跟进与管理。
用小组讨论法提高招聘效率
作者：刘 欣 来源于：博锐管理在线 发布时间：2004-12-8
小组讨论的题目最好与职位本身相关，这是因为在所有的甄选方式中，工作模拟（Work Simulation）有着极高的效度。
招聘工作通常意味着巨大的工作量，尤其是第一轮筛选过程，因为面试人数较多，常常使得招聘主管人员忙得不可开交。一个接一个的面试，重复的问题，雷同的回答，使得考官不胜其烦。考官的这种心态，加上面试固有的缺陷，使得长时间面试的有效性大打折扣。
面试作为一种甄选手段，在筛选大量的求职者、考官工作量较大的条件下，并不很有效。研究表明，面试的效度即使在正常情况下，也仅为0.2左右，因此，在初选阶段需要筛选大量的应聘者时，采取面试的方式并不适宜。在实践过程中，我们探索出了一条有效解决这个问题的办法——小组讨论法。
小组讨论法的优点
小组讨论法，顾名思义，就是将一组人选集中在一起就某个话题展开讨论，面试考官在旁进行观察筛选的一种甄选方式。它的主要好处在于把考官从大量重复性的提问过程中解脱出来，同时给应聘者自由发挥的空间，这就有助于考官在更好的状态下准确地把握应聘者的一些关键特征。它需要的时间通常在1个小时左右，两名考官可以同时考察12名或者更多的应聘者，效率和准确性都较面试为高。
小组讨论法较高的准确性来源于：
1、 讨论题目和方式的高效度。它们都是在对职位进行详细研究的基础上设计出的，有着很强的针对性。
2 、考官更好的精神状态。没有了重复性劳动带来的厌烦，加上讨论本身的热烈气氛，使得招聘过程意兴盎然，有经验的考官就可以在更好的状态下做出更准确的判断。
3 、众多应聘者的同时比较。俗话说“不怕不识货，就怕货比货”，当大量应聘者在一起进行竞争性发言时，考官更容易做比较，更容易挑选出较为优秀的人员。同时，它使得简历筛选有更大的余地，可以将大致符合条件的人员都挑选进来进行小组讨论。
小组讨论法的大致实施思路
1 、分析职位的要求
可以对职位进行详细的分析，也可以仅凭主观判断确定几个关键的任职资格。在此我们推荐后一种。因为根据80/20原则，我们只需要把注意力集中在几个关键的指标上，甚至1个指标就可以了。例如“客户服务经理”这个职位，我们可以挑选出“灵活性”、“口才与说服能力”、“人际关系能力”等几个关键指标。
选择关键指标，通常可以从个性、态度、能力、知识和经验五个方面来考虑。个性、态度与能力是完成工作的一些软性指标，它们在很大程度上影响任职者的工作绩效，而且通常容易通过观察而得出直接的判断。知识和经验则是完成工作所必需的必要性指标，有经验的人员可以通过观察应聘者在与工作高度相关的测试题目上的表现可以做出较为准确的判断。
2 、小组讨论的题目和方式设计
小组讨论的题目最好与职位本身相关，这是因为在所有的甄选方式中，工作模拟（Work Simulation）有着极高的效度，而且这种方式的设计与实施也相对较为容易。可以直接从日常工作中选取一个片断，或者是挑选出该职位经常会遇到的难题，作为讨论的题目。还是以“客户服务经理”为例，这个职位可能在现实的工作中经常碰到的难题就是客户抱怨处理，对这一难题的处理过程最能体现应聘者的能力，因此，可以设计一个客户抱怨处理案例来作为考察的题目。
小组讨论的方式最好设计成类似于辩论赛的形式，将应聘者分成2个小组，小组之间展开竞争，小组内部相互协作，既可以让小组成员有充分的发言机会，又可以考察成员的团队合作精神、攻击性等特征。
3 、组织小组讨论，进行招聘甄选
小组讨论的地点最好选在一个有长方形会议桌、能容纳较多人的会议室进行。采用这种小组讨论这种方式，通常可以通知20人左右前来面试，而且面试者通常要分成两个小组，因此一个大的会议桌和宽敞的空间是很重要的。 讨论开始之前需要对应聘者进行分组编号，例如第一小组1号可以编为“A1”等。在应聘者到达之后，请他们分别按照分组、编号顺序坐在长方形会议桌两边。如果两边人数相差在2人以上，需要作相应调整，使得人数大致相当。 主持人应在讨论正式开始之前向大家宣读用于讨论的题目的内容，讲明发言规则和内容，并负责解答大家的疑问。所有事项交待清楚之后，请应聘者自由开始讨论。他们可以自由地移动座椅，自由地发言。讨论时间结束之后，请大家按照预定的发言规则进行发言。
考官在此过程中可以全程考察，也可以直接从应聘者发言时切入进行考察，前提是“团队合作精神”不是考察的重点。实际上，应聘者自由讨论时间是一个很好的观察团队合作精神与区分谁是小组领袖的好机会，应该加以充分利用。 一个客户服务经理的招聘实例
讨论题目与方案设计
假设你是一家名牌空调厂商深圳营销中心的客户服务经理，负责你公司在深圳的所有直属专卖店的客户服务工作。你们的工作流程是这样的：首先，各专卖店在客户下定单后将信息传送到客户服务部，由客户服务部完成后续的送货、安装、收取剩余货款、调试、跟踪等工作。
现在，客户服务部收到来自于一家专卖店的订单，需要给一位住在香蜜湖的客户送货安装。作为客户服务经理，你会怎样安排后续的客户服务活动呢？请你们设计出一个方案，越详尽越好。（这是第一个问题）
然而，事情并不像你们所设想的那样顺利，首先，你们的送货车队在路上出了故障，以至于到傍晚才将空调送到客户家中，这比客户要求的时间整整晚了半天。在安装空调的过程中，又因为客户的居室构造比较特殊而额外多花费了半天时间，施工过程中安装工人的一些不礼貌行为引起了客户家人的反感。更可怕的是，空调安装完毕之后，客户发现空调的噪声太大，为此他拒绝付剩余的货款。作为生产厂商，你们知道自己的空调产品声音就是这样大，是可以忍受的，可是客户却不这样认为，他强硬地认为产品不合格，甚至提出要退货。你们的送货员百般劝说，百般解释，客户就是不付款，而且矛盾还有扩大的趋势。事情已经到了你非出马不可的地步了。在你出面前，你的上级给你的要求是：【为了提高招聘效率与效果,你对公司在招聘实践工作中应用胜任力理论有哪些建议?】
1、 不能退货；
2 、顶多少收200元人民币；
3 、防止事态扩大蔓延。
你会采取怎样的策略呢？请你们分别拟出一个方案，你们有15分钟的时间讨论准备。
讨论结束后，请按照以下的规则发言：
1 、每一小组的第一位成员请回答案例中提出的第一个问题，即如何安排在接到专卖店的订单后，安排后续的客户服务活动。（以一个客户服务经理的角色提出，时间5分钟）；
2 、每个小组派出一位成员讲述本小组设计的纠纷调解策略。时间5分钟；
3 、每个小组派出一位成员扮演客户服务经理，另外一个小组出一名成员扮演客户，实地表演一下该客户经理上门处理这起纠纷的过程。时间各为10分钟；
4 、接下来，每个小组可以对自己和对方小组的纠纷调解策略与表演做出现场点评（自由发言，时间为15分钟）； 5 、最后，每个小组各派出一位成员作总结陈述。时间5分钟。
实践证明，这种方法有着很高的效度和效率，很受用人部门的欢迎。采用这种方式对考官的要求不高，不需要他们具备专业的人员甄选测试的训练和经验，而不同的人的判断结果又会通常趋于一致。这反映了小组讨论法的较高的信度。有趣的是，应聘者通常也对这种方式感到满意，他们认为这种方式新鲜有趣，而跟很多同行进行交流对自己来说也是一种提高
年底如何提高招聘效率
[导读]年底要招聘到合适人选不容易，部分求职者已经回家过年，部分求职者不愿意在年底将就找找一份工作，更多求职者是有备而辞的，趁着春季在家休息一段时间。因此，作为企业招聘方，要在年底这个淡季招聘员工难度显然增大。如在年底如何提高招聘效率?是每个HR面临的问题。606job中国汽车人才网资深顾问表示，企业HR可以从以下几方面提高招聘效率。
一、内部选拔人才
企业内部的储备的人才在年底最能体现价值了。可以在年关调动企业内部合适人选，顶替接管比较重要的岗位。可以从招聘相对容易的岗位选拔一些能胜任更高要求的岗位，这样既可以让员工容易适应环境，又降低了招聘的难度。
校园招聘是一种特殊的外部招聘途径。除了指到学校开展多场招聘会，还指招聘组织(企业等)直接从学校招聘各类各层次应届毕业生。趁学校还没放假，企业HR要及时和学校取得联系。大多数学生都愿意在年前找到工作，而有意识提前找工作的毕业生，也是相对优秀的应届毕业生。
三、注重网络招聘形式
传统招聘模式在年底相对惨淡。企业HR要利用好网络招聘途径，众所周知，网络招聘具有三大优势：时效性强——最新的招聘信息可以第一时间在网站上发布;效率高——网络给求职者和公司提供了远距离互动交流的平台，且招聘信息服务期内长期有效，节约成本不言而喻;针对性强——网上数以万计的人才供求信息，个性化搜索引擎分门别类、各级人才尽可搜索。通过搜索、查询，公司可以毫不费力地找到符合自己要求的员工，同样员工也可以轻而易举地找到自己需要的就业信息。
中南大学
硕士学位论文
胜任力模型在Z公司人才招聘中的应用研究
姓名：李宋岚
申请学位级别：硕士
专业：工商管理
指导教师：黄健柏
20081101
摘要
人力资源管理是现代企业管理的重要内容。招聘管理作为企业人力资源管理的子系统，通过招募、选拔等一系列的活动来为企业获取合适的人才。经调查发现，我国多数企业都存在招聘流程不规范，人才甄选方法不科学，招聘效益较低的问题。而在知识经济时代，企业形成核心竞争力的关键在于获得具备核心能力的，能为顾客创造独特价值的核心人才，胜任力模型就是用来描述人才的这种核心能力的工具。本文的研究是关于如何将胜任力模型应用到企业招聘活动中，以提高企业招聘的科学性，减少招聘的盲目性，为企业探寻获取有价值的人才的有效途径。
本文理论研究部分对胜任力与胜任力模型的相关理论进行了论述。包括胜任力的概念，胜任力识别与研究的方法以及胜任力模型的构建方法，并分析了基于胜任力模型的人才招聘对企业的应用价值。应用研究部分，以Ｚ公司为例，分析了公司人才招聘存在的问题及原因，在能岗匹配的原则指导下，通过构建胜任力模型对Ｚ公司各岗位人才需求作了基于胜任力的分析与描述，并在公司人才招聘过程中，具体运用基于胜任力识别和评估的人才甄选方法，为企业选拔与岗位需求相匹配的人才。
本文是关于胜任力模型在企业招聘中的应用研究，所论述的基于胜任力招聘的理论与方法以及在实践过程中总结的经验能对其他同类企业在实施员工招聘过程中提供有价值的参考。
关键词胜任力模型，企业，招聘
ＡＢＳＴＲＡＣＴ
Ｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｍａｎａｇｅｍｅｍｈａｓｂｅｃｏｍｅｔｈｅｉｍｐｏｒｔａｎｔｐａｒｔｏｆ
ｉＳａｍｏｄｅｍｅｍｅｒｐｒｉｓｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔ
ｏｆｈｕｍａｎ
ｓｅｒｉｅｓｏｆｒｅｓｏｕｒｃｅｓｕｂｓｙｓｔｅｍａｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｔｈｒｏｕｇｈｒｅｃｒｕｉｔｉｎｇ，ｓｅｌｅｃｔｉｏｎａｎｄｔｏａｃｑｕｉｒｅａｃｔｉｖｉｔｉｅｓｔｈｅｓｕｉｔａｂｌｅｅｍｐｌｏｙｅｅｓ．Ａｆｔｅｒａｎｉｎｖｅｓｔｉｇａｔｉｏｎａｂｏｕｔｔｈｅｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｏｆｔｈｅｅｍｅｒｐｒｉｓｅ，ｉｔｗａｓｆｏｕｎｄｔｈａｔｍｏｓｔｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｈａｖｅｎｏｓｔａｎｄａｒｄｉｚｅｄｐｒｏｃｅｓｓｅｓａｎｄｓｃｉｅｎｔｉｆｉｃｍｅｔｈｏｄｔｏ
ｏｎｓｅｌｅｃｔｉｏｎ．Ｕｎｄｅｒｔｈｉｓｂａｃｋｇｒｏｕｎｄ，ｔｈｉｓａｒｔｉｃｌｅｃａｒｒｉｅｓｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈｏｎ
ｈｏｗｔｏａｐｐｌｙｔｈｅｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙｍｏｄｅｌｔｏｔｈｅｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｔｏｉｍｐｒｏｖｅｉｔｓｓｃｉｅｎｔｉｆｉｃｉｔｙａｎｄｅｆｆｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓ．
Ｉｎｔｈｉｓｐａｐｅｒ，ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙｍｏｄｅｌａｎｄｉｔｓａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎｉｎｔｈｅｓｅｌｅｃｔｉｏｎｏｆｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅａｒｅｉｎｔｒｏｄｕｃｅｄｍｏｒｅｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅｌｙ．Ｆｉｒｓｔｌｙ，ｉｔｉｎｔｒｏｄｕｃｅｓｔｈｅｂａｓｉｃｔｈｅｏｒｅｔｉｃａｌｃｏｎｃｅｐｔｓｏｆｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ，ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙｍｏｄｅｌｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓ，ｍｅｔｈｏｄｓｓｔｅｐｓｏｆｉｔｂｕｉｌｄｉｎｇｏｎ．Ｓｅｃｏｎｄｌｙ，ｉｔｄｉｓｃｕｓｓｅｓｏｎｔｈｅｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙ．ｂａｓｅｄｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔ．Ｉｔｅｌａｂｏｒａｔｅｓｔｈｅｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓ，ｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｃｅａｎｄｔｈｅａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎｓｔｅｐｓｏｆｔｈｅｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙ．ｂａｓｅｄｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔ．Ｉｔｃｏｍｐａｒｅｓｔｈｅｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｗｉｔｈｔｈｅｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙ—ｂａｓｅｄｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔａｎｄｅｍｐｈａｓｉｚｅｓｔｏａｎａｌｙｚｅｔｈｅｉｒｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅ．ＴｈｅｎｉｔｍａｋｅｓｔｈｅＺｃｏｍｐａｎｙ
ａｎａｓａｎｏｂｊｅｃｔｏｆｔｈｉｓｒｅｓｅａｒｃｈ．ＡｓｅｘａｍｐｌｅｔｏｓｔｕｄｙｈｏｗｔｏｕｓｅｔｈｅｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙｍｏｄｅｌｉｎｔｈｅｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｉｎｔｈｅＺｃｏｍｐａｎｙ．ＩｔｉｎｔｒｏｄｕｃｅｓｔｈｅａｃｔｕａｌｓｉｔｕａｔｉｏｎｏｆＺｃｏｍｐａｎｙａｎｄｂｕｉｌｄｓ
ｃａｒｒｉｅｓａｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅｍｏｄｅｌｏｆｔｈｅｏｎａｊｏｂｏｆｔｈｅｓｏｆｔｗａｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒ．Ｌａｓｔｌｙ，ｉｔｐｒｏｃｅｓｓｄｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎｏｆａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎｏｆｔｈｅｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙ．ｂａｓｅｄｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｉｎＺｃｏｍｐａｎｙ．
ＴｈｉｓａｒｔｉｃｌｅｉＳｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈｏｎｔｈｅａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎｏｆｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙ—ｂａｓｅｄ
ｃｏｍｐａｎｙ．Ｓｏｔｈｅｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｐａｐｅｒｈａｖｅｉｎｔｈｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ．ＴｈｉｓｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｍｅｔｈｏｄｓｔｈａｔｒｅｆｅｒｔｏｔｈｉｓｂｅｅｎｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｌｙａｐｐｌｉｅｄｉｎｔｈｅＺ
ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙ．ｂａｓｅｄｍｅｔｈｏｄｏｆｒｅｃｒｕｋｍｅｍｔｌｎ【ａｔｒｅｓｅａｒｃｈｅｄｏｆｍｉｓＰａｐｅｒｈａｓｔｈｅｒｅｆｅｒｅｎｃｅｖａｌｕｅｆｏｒｔｈｅｓｉｍｉｌａｒｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ．
ＫＥＹＷＯＲＤＳｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙｍｏｄｅｌ，ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ，ｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔ
原创性声明
本人声明，所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了论文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得中南大学或其他单位的学位或证书而使用过的材料。与我共同工作的同志对本研究所作的贡献均已在论文中作了明确的说明。
作者签名：雄
学位论文版权使用授权书
本人了解中南大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留学位论文并根据国家或湖南省有关部门规定送交学位论文，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内容，可以采用复印、缩印或其它手段保存学位论文。同时授权中国科学技术信息研究所将本学位论文收录到《中国学位论文全文数据库》，并通过网络向社会公众提供信息服务。
作者签名导师签茗遣五垒殛日期：丛年卫月盟日
硕士学位论文第１章导论
第１章导论
１．１研究的背景
如果说企业是一个有生命的机体，那么员工招聘就是企业“吐故纳新州‘去芜存菁＂以保持自身活力和健康发展的重要环节。正如宝洁前任ＣＥＯ所说：“在公司内部，我看不到比招聘更重要的事了。”员工招聘不仅是企业人力资源管理活动的重要组成部分，与企业的战略实施、核心竞争力的形成以及企业能否实现基业长青有着密不可分的关系。越来越多的企业将招聘工作放在至关重要的地位，投入了大量的人力、物力、财力，但往往达不到理想的效果。根据笔者于２００７年下半年对到校园进行人才招聘的１８６家企业进行了《用人单位人才选聘情况调查》的分析，可以看出企业的人才招聘工作普遍存在以下现象：
（１）企业招聘工作量大，招聘成功率较低
本次被调查的１８６家企业中，以民营企业为主，有１２８家，占到６８．８％，企业人数规模状况如表１．１。
表１－１被调查企业的人数规模
５０人以下ｌ
２２５０—１００人２６１００．２００人ｌ５０Ｉｌ２００．５００人２８ｆＩ５００人以上６０Ｉ
关于企业招聘工作量的状况调查显示，有６０％的企业常年都在进行人才招聘工作，具体情况如图１．１：图１－１企业招聘工作量的状况分布
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