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天气骤然转寒，爱穿裙子的漂亮美眉们纷纷穿上了丝袜。而提起丝袜，女人们都能如数家珍般地说出几个知名品牌，浪莎便是其中之一。这个19年前靠两台绣花机加工承揽广东袜坯起家的义乌小作坊，被翁关荣、翁荣金、翁荣弟三兄弟，打造成为全球最大的袜子生产企业。专业调查机构曾作过一项调查，结果显示，全国平均每6人就拥有一双浪莎袜。10月29日，浪莎股份周三盘后披露三季报，2014年前三季度公司实现营业收入2.22亿元，净利润733.19万元。“做第一，只有做第一才有大赢的机会。不能成为第一，就要寻找可以成为第一的战场。”在三兄弟中，今年51岁的老二翁荣金是主角，他生性爱创新敢于冒险，浪莎的大小事务均由他拍板。在袜子行业做到第一后，他又开始主推一个“内装”概念，涵盖从内衣到袜子等多种服饰品类，想从高达500亿元的中国内衣行业分一杯羹。
这位袜业大王对延伸产业链显得信心十足。他表示：“除了我们自己，浪莎没有对手。”
“浪莎原本也是一棵野草，可它最早长成了一株乔木，抢走了更多的土地、阳光和雨露”
小货郎的华美转身
“消费者想到袜子，就想到浪莎。”翁荣金有理由骄傲：浪莎生产的袜子国内市场占有率近20%，他也成为名副其实的袜子大王。而在20多年前，翁荣金只是义乌的一个小货郎——由于人多地少，大多数义乌人漂泊四方，从事鸡毛换糖等简单的商贩营生。
1986年底，翁荣金投奔新疆的亲戚时无意间听说，人工饰品在当地非常畅销。他心动了，于是回去说服两个兄弟和他一起创业，三兄弟举债备货挤上了西进的列车。在火车上站了整整四天四夜之后，他们终于到达乌鲁木齐[来源:
上世纪90年代初，翁荣金取得一个广东品牌袜子的总代理权，迅速建立了自己的全国性销售网络。1995年10月，三兄弟与港商合资创办了义乌浪莎针织有限公司，翁荣金任董事长。当时，国内袜业市场到处是牌杂质次的低档货，而高端市场则被日本及香港、台湾地区的袜子占领。翁荣金当即拍板：要做就做自己的知名品牌。
从1996年起，翁荣金在中央电视台打出国内第一个袜子广告，“浪莎，不只是吸引”这句广告语渐渐为人们所熟悉。当时，在中国5000多家袜子企业中，它获得唯一一个“中国驰名商标”、唯一一个“中国名牌产品”称号，也由此避免了低价竞争的恶性循环。“在袜子这个杂草丛生的行业，浪莎原本也是一棵野草，可它最早长成了一株乔木，抢走了更多的土地、阳光和雨露。”翁荣金对自己的品牌战略自豪不已。
“只有做第一才有大赢的机会，不能成为第一，就要寻找可以成为第一的战场”
借壳上市站上风口浪尖
在浪莎，真正的话语权掌握在老二翁荣金手中，他才是浪莎真正的“王者”。
无论从哪个角度看——外表、谈吐、性格、气质，翁氏三兄弟的差别都很大。最具亲和力的是老大翁关荣，上班时，他办公室的门一直开着，员工可以随意进出。谈锋最健的是老三翁荣弟，比起企业治理，他似乎更愿意聊聊军事。老二翁荣金心思最缜密，他不苟言笑，拒绝一切与个人有关的问题，如此严肃的一个人却拥有一张颇具幽默感的名片，名片的背面是一幅他骑在玩具木马上的漫画，马身上写着——马上成功。
浪莎能长这么大，翁关荣连说“想不到”。最初几年，弟弟大量引进昂贵的进口袜机时，做大哥的一直担着心，“第一年100台，第二年300台，还是有点儿怕，没见过，我说你做这么多怎么卖得完？”
不过，长袖善舞的翁荣金在市场营销方面的能力很快让大哥安心了。1997年，翁荣金圈地14亩，造了两栋楼，机器增至1500多台套。彼时，他还投入近亿元进行了技术改造，并很快尝到了甜头：“当时上马了一套天鹅绒系列产品，每一打天鹅绒进价为四十多元，而成货出厂卖到250元左右。”
其实，浪莎真正让翁荣金觉得“天下无敌”的核心，还是从他早期就着手建立的销售体系。现在，浪莎是第一个在中国组建袜业专卖网络体系的企业，拥有2000多家专卖店、50000多家商场终端销售点，从每一个毛细管为浪莎输送销售额。这种“排他性”的运营模式，保证了浪莎销售网络的稳固。
短短5年时间，浪莎就做到了中国袜业的“王牌”。翁氏三兄弟顺利挖到了人生中的第一桶金。
然而在翁荣金看来，这只是浪莎的第一步。
“做第一，只有做第一才有大赢的机会。不能成为第一，就要寻找可以成为第一的战场。”翁荣金用手指轻轻叩击办公桌，对这句话玩味良久。
如何让浪莎在袜业做到并保持第一的位置？翁荣金想到了上市。2007年4月，浪莎借壳上市，入主并进行重组的上市公司四川长江包装控股股份有限公司（简称*ST长控）在停牌近4个月后，直接从开盘价14.36元，冲到收盘价68.16元。其中最高冲到85元，复权后最高涨幅达到1379.8%，打破了中国A股市场股改复牌的最大涨幅纪录。然而，一天暴涨10倍之后，当天下午，*ST长控就迎来紧急停牌和接踵而来的质疑。浪莎一下子站在了风口浪尖上。
不过，自2007年5月30日开始，长控脱胎换骨，股票简称变更为“ST浪莎”。在业内人士看来，浪莎借壳上市的这步棋还是走对了，按照当时的股票市价计算，浪莎获得的市值收益超过15亿元，“浪莎不仅收获了一家上市公司，还进一步提高了浪莎品牌的影响力”。
一个是富二代，一个是IT男，还有一个是外企金牌销售；两个潜江人，一个潜江女婿，这个85后小伙组合有着不小的野心：“要把潜江的财鱼面也像小龙虾一样，推广到武汉乃至全国。”
在菱角湖万达广场美食街，以每月1万余元的房租拿下门面。三人做好了亏半年的打算，但现实远远超出他们的预期，开业当月就盈利，且积累了一批忠实粉丝。
富二代单干为一碗面
戴着眼镜、说起话来慢条斯理的白尧是“佬巴子财鱼面”的大股东。
一年前，他还是掌控家族企业的富二代。如今，他每天守在店里的时间超过16个小时，大多数时候，呆在厨房里杀鱼配料亲自下面。
策划专业出身的他，之前从未想过自己会踏入餐饮行业。2007年毕业后，在一家大型外资企业从策划专员做到了广告部主管。父亲的召唤，让他回到潜江接手了家族粮油生意。
然而，公司里资深长辈们的传统思想与他的开放思维发生了碰撞，结果是，他来到武汉自立门户，开起了专营粮油农产品的外贸公司。不到一年时间，从最初的50万元注册资金，做到了300多万元的收益。正有向外拓展想法的父亲喜出望外，立马注资1000万“收买”了他的公司。
形势又回到当初，没了自主权的他再一次逃离。在跟好友范亮、王选成一起聊天时，三个吃货感叹吃不到一碗潜江味财鱼面。正在寻找创业项目的他灵光一闪：就做这个！
合伙开店先打“基桩”
得知白尧要开地道潜江味的鱼面馆，好友范亮、王选成也动了心。三人按各自特长明确分工：白尧全身心做生意，负责店内具体事务；小胖子王选成，是“见面熟”的外企金牌销售，理所当然负责推广销售；潜江女婿IT男范亮，负责财务后勤等。
好友的加入，让白尧有了信心。他开始回潜江学手艺。好不容易说动了潜江当地口碑最好、做了30年面的老师傅收他为徒。“猪油打底，热锅烫碗。把调料放入碗中，再将碗放在沸腾的大锅中顺水旋转。直到调料自然融化后[来源:
今年6月，拿下菱角湖万达美食街的门面后，尽管每月1万余元的租金压在肩头，但三人都不敢贸然开张，一边研究面的品种，一边盘算着店面如何陈设。
“佬巴子”日卖300碗
直到9月，取自潜江当地语言，意为老太太的“佬巴子”财鱼面馆开张了。
所有餐具、广告单、店员服饰都加入LOGO，透明厨房内活鱼现杀现做看得见，最重要的产品：不仅有财鱼面、鳝丝面等，还引入当地美食豆饼、胡椒、糖绞、曲米茶，请了靠谱的兼职。5元一份的豆饼，其包裹配菜的面皮工艺复杂，用绿豆和大米磨成浆再烤制，每天只能做一二十份。
为了吸引附近居民消费，店子推出了大人用餐、小孩免费送一碗面的活动，这一招，不仅使销路打开，更起到了推广作用。
白尧说，他现在养成了记录工作日志的习惯，这些工作虽然很繁琐，但可以为以后连锁加盟店提供可靠的经验。
如今，“佬巴子”每天可卖出两三百碗面，光“淘点点”外送都至少一二十单。对他们来说，开店近3个月，最大的成就是积累了一批忠实客户。甚至有在潜江生活过多年的客户，专程从汉阳开车过去吃面。、
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其它武汉美味潜江财鱼面：
黑鱼在武汉俗称财鱼，财鱼不仅味道鲜美，财鱼汤还能治疗各种痔疮、风气、去水肿，富含蛋白质，在秋季这个需要养生的时节最适合了。来看看武汉有哪些火爆美味的财鱼面吧!
潜江大碗特色财鱼面
人均：￥11
地址：江汉区万松园劲松巷
评价：他们家的财鱼面是特色，一般都去吃原味的，不喜欢吃番茄的。鱼啊，鳝鱼啊，牛蛙啊都很新鲜，如果愿意吃猪肝，腰花的盆友其实极力推荐他们家的三合一，很有特色的一家面馆，吃完保证爽。口味稍稍有点点咸。
潜江雷乐财鱼面(西北湖店)
人均：￥11
地址：江汉区黄孝西路(近西北湖路)
评价：店面不是很大，中间是厨房，两边各有半间屋子。人气很旺，几乎每天中午饭点的时候都排很长的队。两个灶台一次性可以出锅10多碗面条。选择的种类也挺多的，财鱼、腰花、肉丝、猪肝、鳝鱼以及全家福。招牌当然是财鱼面。下锅前都会用秤称一下份量，然后辅以青椒、番茄混炒，最后加入事先熬煮的高汤。汤头很鲜，财鱼肉也蛮嫩，搭配在一起很够味。面条不够可以免费加。总体来看，性价比不错。
很多分店，美味不变。
何记鳝鱼面(1911店）
人均：￥30
地址：江汉区发展大道208号大武汉1911首层(近COSTA)
评价：这大概是人均消费和单碗财鱼面最贵的一家店了。不过在水晶灯下坐着皮沙发吃面，一碗面三五十的也就可以了。主打鳝鱼财鱼面或者加上牛蛙的三拼面，看起来不多，面吃完汤下肚还是很饱的。
面很不错，扁扁的细面软硬适中，汤很鲜，应该是新鲜的食材。提醒一下，该店不停供茶水哦~
纪家野生财鱼面
人均：￥11
地址：武昌区洪山路10附40号
评价：
号称潜江野生财鱼，确实很新鲜，口感很嫩，重点是味道部那么重，突出了鱼的鲜味，不像有的用很重的料掩盖不那么新鲜的鱼肉，值得一试。
鲜鲜向上潜江财鱼面
人均：￥11
地址：地址：武昌区司门口户部巷小吃一条街内(近小张烤鱼)
评价：
现在流行活鱼下面了!都是很特色的小店子!但是能够坚持下来的的确不多!路过，看到这家才鱼下面，不禁想一快朵颐。这里讲究个现杀现剐，虽然老板速度很快，但是生的煮熟还是需要时间的，生意一好老板就显得有些手忙脚乱的。但是鱼面的味道的确不错，鲜!有一点需要指出的是老板娘下次放醋记得少一点就更好了!
浪莎：从袜业大王到内衣大王 字号:小 中 大 2006-12-21
“做第一，只有做第一才有大赢的机会。不能成为第一，就要寻找可以成为第一的战场。”
今年4月25日，浪莎控股集团与日本伊藤忠、以色列特芙隆公司签订协议，共同投资
2.4亿元兴建占地700多亩、年创产值6.5亿元的“中国内装工业园”。
“我要打造„中国内装第一品牌‟，实现从常规内衣、保暖内衣到内装产业的衍变。”浪莎老板翁荣金说，他要主推一个独特的“内装”概念，涵盖从内衣到袜子等多种服饰品类，从高达500亿元的中国内衣行业分一杯羹。
这位袜业大王对延伸产业链显得信心十足。他表示：“除了我们自己，浪莎没有对手。”【浪莎三兄弟】
鸡毛换糖
“消费者想到袜子，就想到浪莎。”翁荣金有理由骄傲：截止到目前，他生产的袜子国内市场占有率已达17%，成为当值无愧的袜子大王。而在20多年前，义乌农民翁荣金只是一个小货郎——由于人多地少，大多数义乌人漂泊四方，从事鸡毛换糖等简单的商贩营生。现在义乌袜子市场外有一个挑着货郎担的“敲糖佬”雕像，这正是义乌人艰辛起家的真实写照。
1986年底，翁荣金兄弟三人听说人工饰品在新疆畅销，就举债备货挤上了西进的列车。在火车上站了整整四天四夜之后，他们终于到达乌鲁木齐，这时市面上早已充斥着各种人工饰物。这一趟，他们亏损一万多元——这也是他们人生中最大的一次挫折。
90年代初，翁荣金取得一个广东品牌袜子的总代理权，迅速建立了自己的全国性销售网络。1995年10月，三兄弟与港商合资创办了义乌浪莎针织有限公司，翁荣金任董事长。当时，国内袜业市场到处是牌杂质次的低档货，而高端市场则被日本及香港、台湾地区的袜子占领。翁荣金当即拍板：要做就做自己的知名品牌。
从1996年起，翁荣金在中央电视台打出国内第一个袜子广告，“浪莎，不只是吸引”这句广告语渐渐为人们所熟悉。在中国5000多家袜子企业中，它获得唯一一个“中国驰名商标”、唯一一个“中国名牌产品”称号，也由此避免了低价竞争的恶性循环。
而品牌的核心内容就是品质保证。翁荣金给记者讲过一个故事：1996年底，正值销售旺季，几十万双丝袜被发现跑了线筋。这点小问题在别的厂可能算不了什么，但他下令将所有产品扣下，当着全厂职工的面将这些袜子付之一炬，为此蒙受70多万元损失。
好的质量给企业带来了好的信誉。后来，许多客商到浪莎提货，连开箱验收都省了。
其实，浪莎真正让翁荣金觉得“天下无敌”的核心，还是从他早期就着手建立的销售体系。现在，浪莎是第一个在中国组建袜业专卖网络体系的企业，拥有2000多家专卖店、50000多家商场终端销售点，从每一个毛细管为浪莎输送销售额。这种“排他性”的运营模式，保证
了浪莎销售网络的稳固。
而在技术上，浪莎一直“引领潮流”，这依靠其强大的品牌研发能力，到目前公司仅设备投入一项就达1.2亿元。2006年3月，浪莎再次引进10名外国专家。“他们在行业内都是资深人士，至少都是在国外大型企业里担任过总裁、副总裁的人。”翁荣金对此非常兴奋。
如今，浪莎已成为世界最大的袜厂，每天有80万双袜子出厂，平均每周推出一款新品。
然而在翁荣金看来，这只是浪莎的第一步。
内忧外患
事实上，翁荣金早有隐忧。
近年来，随着国际油价上涨，袜业原材料不断上涨，锦纶价格上涨了5000元/吨，丙纶弹力丝涨了8－10%。同时，欧美对中国纺织品各项特保措施纷纷出台，给袜业发展带来了极大挑战。
而身为义乌市袜业行业协会长，翁荣金直言义乌袜业的不足之处：首先，土地资源紧缺导致一些企业外迁，而缺电、缺水等要素资源制约致使其价格优势基本丧失；其次，国内外同行竞争压力日渐显现，周边如诸暨大唐袜业集群崛起，韩国、台湾厂商纷纷也到内地办厂，市场前景变得微妙；另外，义乌袜业的产品同质化严重，价格战导致行业利润走低。
义乌的市场资源，为袜厂的蜂拥而起创造了条件，但也埋下了无序竞争的隐患。在成立之初，翁荣金就将重金投入研发，在那些追随模仿者面前筑起了一道高高的防火墙。2002年，浪莎与东华大学成立研发中心，开展袜品负离子整理技术及纳米复合功能材料和产品的研发，先后开发了甲壳质袜、玉米纤维袜等十几个填补行业空白的产品，申报了200多个专利。目前，其专利产品的产销率已达35%以上。
与义乌另一袜业巨头梦娜的国际化路线不同的是，浪莎坚持“两条腿走路”的策略。它在扩大产业规模的同时，定位在中端市场，适中的价格使其在出口国外的过程中受到一些政策的限制较小。与此同时，企业获得的生态纺织认证也使其规避了国外一些贸易壁垒，这些举措的推出，使得浪莎在强大的国内市场支撑下，对国际的拓展也显得更为从容。
去年底，翁荣金为破解纺织品出口困局多次赴美，与一家美国袜厂商谈合资事宜。双方计划在美国设立一家新的织袜厂，总投资将在500万至1000万美元之间。据介绍，该厂主要定位于中高档产品，以休闲、运动和绅士类袜子为主，这些产品都将使用浪莎品牌。正式投产后，浪莎集团在美国的销售额将从现在的不足1000万美元提升到3000万美元。
“无外不稳，无内不强。”翁荣金表示，该公司不仅提出争创世界名牌的宏伟目标，还具体规划了“稳扎中国、拓展国际”的两大战略。为了提高在国际市场上的竞争能力，浪莎将和美国杜邦、法国罗纳等国际顶尖原料商合作，共同开发国际品牌。
提及浪莎，广东大涌丝厂经理周家喜颇为感慨：“翁荣金跟我打交道有十几年了，最初
他卖我们的袜子，但现在已远远把我们甩在了后面。除了要佩服义乌商人的胆魄外，许多东西也值得我们反思。”
而翁荣金的紧迫感也愈发强烈，如何摆脱掉袜子低附加值的阴影，攫取更为稳定丰厚的利润，成为他日思夜想的头等大事。
引导消费
从去年开始，翁荣金闯进无缝内衣行业，希望利用现有资源优势，进一步延伸、拓展品牌。今年4月，他斥资两亿元高调进军内衣市场，计划用三年时间再造一个中国“内衣大王”。
但经多年发展之后，内衣业已步入微利时代，浪莎还能称王吗？
翁荣金认为，微利不等于衰退，内衣行业正逐步走向成熟，是企业进行品牌化运作的最佳时机。而随着商业模式的不断变更，品牌逐步走向多元化、多样化，浪莎如果克隆袜业的成功经验，就能利用品牌附加值拉动内衣消费。
他说：“目前浪莎拥有一个行业内最健全的特许经营专卖体系，有2000家终端专场形象店。我们将对这个网络进行升级改造，建立集各种产品为一体的终端集成模式——浪莎时尚生活体验馆，消费者可在馆内享受到从袜品、内衣到家居、家纺等内装产品的一站式服务。而第一步就是启动浪莎的内衣市场。”
今年4月，翁荣金投资两亿多元购置了上百台无缝内衣生产设备以及棉花纺纱设备、化纤原料生产设备等；同时，他还成功整合日本伊腾忠的海外销售网络和世界最大的无缝内衣生产企业以色列特芙隆公司的产品研发资源，建立了一个占地近千亩的内衣工业园，全力打造中国最大的无缝内衣生产基地。
在同行们抱怨捉摸不透消费者的需求心理时，浪莎已经打响了引导消费的战役。
最近，公司在原有品牌基础上推出了蓝色枫叶、森态等子品牌，并邀请知名影视明星当形象代言人，将消费目标对准白领阶层。预计到2008年，将在国内建立“时尚生活体验馆”专卖终端5000家，成长为中国内衣的领导品牌。此外，该公司还在国内首创以企业命名的色彩——标志色“浪莎红”，进一步突出企业的整体品牌形象。
目前，浪莎的产业结构包括袜子、内衣、日化用品、厨具以及房地产五方面，未来还将启动金融、医药等诸多投资项目。翁荣金希望年内销售额达到25亿，3－5年内实现销售100亿元的目标。
然而，在日化用品、厨具的市场份额并不高的情况下，无缝内衣是否能够一鸣惊人也还是未知数。翁荣金就此坦陈，“在相当长的一段时间里，袜子还是我们的主业。”
他表示，知名品牌的转型或扩张并不鲜见，浪莎具备有效的扩张手段、领先的品牌理念，使他有信心迎接这种挑战，从而在中国内衣产业引发新一轮“进化”运动。
“做第一，只有做第一才有大赢的机会。不能成为第一，就要寻找可以成为第一的战场。”翁荣金用手指轻轻扣击办公桌，对这句话玩味良久。
２００８年８月第８卷第４期
无锡商业职业技术学院学报
ＪｏｕｒｎａｌｏｆＷｕｘｉＩｎｓｔｉｔｕｔｅｏｆＣｏｍｍｅｒｃｅ
Ａｕｇ．，２００８Ｖｏｌ．８Ｎｏ．４
从游商到游商：义乌商人发展之路
———以翁氏三兄弟和浪莎集团为例
孙祥和
（义乌工商学院工商管理系，浙江义乌３２２０００）
［摘要］“浪莎”用短短１０年成就“中国袜王”，在宜宾借壳上市，自建独享式销售网络，其成长折射出义乌经
济社会发展轨迹，是一个义乌制度变迁影响下的典型。研究翁氏三兄弟和浪莎的发展之路有助于揭示义乌商人成长的规律，有益于分析义乌经济发展走势。
［关键词］发展之路；游商；袜业；市场；资本
［中图分类号］Ｆ７１３．１
［文献标识码］Ａ
［文章编号］１６７１－４８０６（２００８）０４－００２９－０３【浪莎三兄弟】
十个浪莎”用短短１０年的功夫创造了业内““
第一”中国名牌产品以及国家，夺得中国驰名商标、免检产品的称号，成为名副其实的“中国袜王”。
重劳顿和双重风险，通过在小商品市场经营固定的市场摊位，他们集中到只跑进货，而销货任务则通过市场———这一提供巨大商品信息流通和交流的平台———得以完成，从而极大地降低了销售环节的交易成本和风险，并支持了他们在９０年代初的五年内集中精力通过行使一个广东品牌袜子的总代理权培育了属于他们自己的全国性批发网络，实现了对全国袜业行情的总体和深刻把握。从游商到坐商的转变帮助翁氏三兄弟迅速完成了商人起步时重要的资本原始积累，这是翁氏三兄弟投资工业生产的资本基础。
工贸联动到品牌经营、引领高２．从以商促工、
端：浪莎凭借有利时机，迅速提升。义乌经济开发区的成立为翁氏三兄弟转移商业资本到工业资本提供了契机。１９９５年１０月，翁氏三兄弟在义乌经济
开发区创办了义乌浪莎针织有限公司。进货渠道的本地化，进一步降低了他们进货环节的交易成本和风险。依托义乌小商品市场销售了“浪莎”７０％的产品。“开发区只收卫生费，其他什么也不收。……企业去参加广交会，展出费政府给我们补贴一半；我们去人才市场招聘人才，摊位费政府也出一半。这”样政府慷慨“买单”而超低的企业成本，配套“市场
２００６年，公司又借壳上市，借助资本市场的平台高
调进军中国内衣市场，并依托西部产业园项目在宜宾市广泛涉足西部小商品城建设、房地产开发等项目。翁氏三兄弟和浪莎的成长折射出义乌经济社会发展轨迹，是一个在义乌经济社会环境和制度技术变迁影响下的典型。研究翁氏三兄弟和浪莎的发展之路有助于揭示义乌商人成长的规律。
一、从鸡毛换糖到着力营建宜宾浪莎工业园区，翁氏三兄弟从游商到游商的发展历程
１．从鸡毛换糖到代理销售：翁氏三兄弟完成原
始的商业资本积累。２０多年前，挑着敲糖担子，沿街叫卖是义乌人最主要的职业，１９８０年的翁荣弟
兄弟仨为改变原先贫苦的生活面貌也投入到这古老而传统的“贩卖行业”在义乌与新疆间来回的路。上，留下了三兄弟默默辛劳的痕迹。这是血与泪的经历，翁氏三兄弟经受过巨大的商业风险，也练就了捕捉商业机会的敏感。２０世纪８０年代中后期，贩卖的商品逐渐集中到袜业产品，义乌小商品市场的兴旺逐渐使他们摆脱了既跑进货、又跑销货的双
［收稿日期］２００８－０５－１５
［作者简介］孙祥和（１９７０－），男，江苏东台人，浙江省义乌工商职业技术学院工商管理系经济学博士，法律硕士。研究
方向：制度经济学、制度经济史学。
高度集中，当地生产，当地销售”占尽地利的极低的浪莎”资本积累速度特别快。商业成本，“
虽然工业起步时就确立了“高开高走”的市场定位，从意大利引进了１０００多台当时世界上最好的机器，但并没有一下子逾越通过“重产品”大批、“量”低价格”等“简单竞争”方式实现“快速成长”、“的典型的生产导向型阶段。浪莎品牌、名称、产品、品质“四位一体”的品牌建设和经营，迅速把对手抛得很远，使自己跳出了低价竞争的恶性循环。诸暨大唐，昔日的袜都沦为袜业加工中心，贴牌生产使他们付出了牺牲长远发展的惨重代价。义乌杭畴村，曾经是义乌最具优势的袜业加工中心，如今的袜业产值竟然抵不上浪莎一个很小的车间。当更多的商城摊主仍旧固守在摊位上翘盼顾客光临时，浪莎已经巩固了市场领导者的地位。
资本运作：浪莎实现３．从商品经营到项目运作、产业链、价值链的同步提升。从２００２年初“浪莎”商标被认定为“中国驰名商标”开始，浪莎扬帆起舵投资兴建浪莎工业园区。占地１０００亩的浪莎三期工投资、内衣、袜子、化妆品等产业为一业园，集医药、
体，展示了浪莎的多元化化发展之路。同时，浪莎还贷款２．４亿元大举进军房地产业。２００６年，浪莎趁证券市场萎靡之际，抢滩资本市场，低成本收购ＳＴ长控，意在借助资本市场的平台，提升浪莎内衣的品牌知名度等竞争优势，使其成为国内最具竞争力的内衣制造销售企业。与此同时，浪莎把生产工业浪莎”博览馆讲述着袜子的历办成了旅游工业，“
史，令很多游客流连忘返。浪莎的资本在袜业领域完成了商业资本的原始积累后，延伸到工业，在袜业产销规模做大做强的基础上，实现了向袜业之外的扩张，这包括向同地域相似产业的延伸，如同属针纺织产业的内衣等产业的投资，包括同地域不同产业的延伸，如向医药、化妆品等非针纺织业领域的渗透，还包括资本的向外输出，集中在对宜宾浪莎工业园区的投资。资本的输出缓解了浪莎发展道路上要素市场制约的矛盾。产业前向和后向重组、兼并和扩大再生产延长了产业链条，提升了价值链条，多产业联动又增强了项目运作空间。
生产基地外迁、回归游４．自建独享式销售网络、
商：浪莎实现现代企业转型。随着集团规模的不断扩张和实力不断壮大，浪莎对义乌集贸市场的依赖越来越弱。目前，“浪莎”成功整合了世界５００强日本伊腾忠公司的海外销售网络，组建和扩展了全球营销网络。健全的专卖网络体系有近２０００家终端
专场形象店，５００００多家商场终端销售点，从每一个毛细管为“浪莎”输送销售额。这种“排他性”的方式保证了“浪莎”销售网络的稳固。浪莎时尚生活体验馆的建立以及内装产品集成模型的提出，让消费者在馆内享受到从袜品、内衣到家居、家纺等内装产品的一站式服务，从启动浪莎内衣市场开始，不断延伸袜子品牌。利用成本优势，浪莎在成功整合了世界最大的无缝内衣生产企业以色列特芙隆公司的产品研发资源后，在宜宾建立了近千亩的浪莎内衣工业园，全力打造一个中国最大的无缝内衣生产基地。与此同时，浪莎还将建设成世界纺织产业自主创新基地，世界针织产业集群示范基地，吸引内装覆盖的所有品类生产厂商入住浪莎内装工业园，由浪莎统一管理，形成全面有效的内装供应链。这将不断削弱义乌基地的地位。浪莎实现了现代企业转型。
二、浪莎集团发展的启示
翁氏三兄弟和浪莎的发展历程在义乌绝非个性，它折射出义乌经济发展之路，是一个在义乌经济社会环境和制度技术变迁影响下的典型。研究翁氏三兄弟和浪莎的发展之路有助于揭示义乌商人成长的规律，有益于分析义乌经济发展走势。
１．翁氏三兄弟及浪莎沿着不断降低交易成本的
路径成长并壮大，义乌政府行为起着最为关键的作用。翁氏三兄弟和浪莎正是在义乌政府开放市场、建设市场、培育市场、以商促工、工贸联动、诚信和品牌建设、鼓励产业升级和推进企业上市等等分阶段政策和措施的积极引导下发展壮大的，政府的积极有为营造了翁氏三兄弟和浪莎起步和发展阶段交易成本的洼地，推进了资本结累的速度和效率。
２．浪莎自建独享式销售网络反映出集贸市场的
局限性。科斯认为，企业与市场的边界在于交易成本的比较。随着企业规模的扩大，交易频率的提高，交易量的增加，企业品牌的升级，专业市场将不再能够满足企业的需要。市场交易方式与企业的规模相匹配，古典市场体系对应古典企业，现代企业的发展必然要求市场交易方式的变化。按照施蒂格勒的“产业生命周期”假说，企业结构往往沿着企业内部分工———社会分工———企业内部分工这三个阶段进行。浪莎自建独享式销售网络的实践验证自身已经进入施蒂格勒“产业生命周期”的第三阶段。专业市场对企业进入到这一阶段功能的弱化同时在某种程度上解释了义乌目前虽然产业集群众多但却缺少拳头企业的原因。
３．浪莎实施积极的资本输出，再一次回归游商
的实践暴露义乌经济发展面临要素资源瓶颈。义乌市场的开放性和亲昵于中小企业的特性既促成义乌本地产业集群的形成和壮大，也加剧了本地产业集群内部的恶性竞争，同时也吸引了外地产业对义乌产业的竞争，抑制了特大企业的进一步做大做强。要素资源的瓶颈制约着义乌企业的发展空间。义乌土地资源紧缺，电力、油料的紧缺，人才的短缺等等要素资源的短缺现象严重，正在导致企业商务成本的大幅上升，义乌袜业通过成本优势形成的价格优势不断丧失。可以说，浪莎的资本输出在某种程度上是由于这些因素的客观存在所造成的被迫行为。为了寻找新的资源和优势，走出去自然成为了一条有益的选择。
市场发展受规模报酬递减律影响，存在上升空间的边界；大型企业和特大型企业将纷纷自建营销网络，逐步游离出集贸市场之外；围绕市场发展所壮大的义乌房东经济将使义乌要素资源瓶颈更加严制造基地外移、总部外迁的重，同时固化资本外流、
矛盾。发展都市经济将是义乌提升核心竞争力的必然要求，需要大力扶持目前还比较弱小的具有广阔发展空间的现代服务业，积极发展具有较好基础的和仍有较大潜力的服务业，做强产业集群，提升产业和产品的技术层次，实现从劳动密集型向资本、技术密集型企业的转型，大力推进大中小型企业的整合重组，培育拳头企业，培育义乌上市公司集群；着重培育人才、资本、技术、休息、中介服务等要素市场，增强盆聚效应和扩散效应，构筑和谐巢，引来金凤凰，形成了较为完善的城市基础设施，较为发达的金融贸易服务业，较为规范有序的社会管理和法制环境，引导科技、教育、人才和信息资源向义乌集聚，形成吸引国际资本和技术的强大磁场。
４．完成从兴商建市到建市兴商的战略调整，突
破义乌经济发展要素资源瓶颈的思考。义乌几十年的发展一直与市场紧密相连，但是，透过浪莎的发展历程已经看到集贸市场的局限性，这还体现在：
［参考文献］
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］．杭州：浙江大学出版社，２００２．［２］史晋川，等．制度变迁与经济发展：温州模式研究［Ｍ
［编辑：那张军］
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同城支行与县域支行同级管理。县域支行的设置根据银监会相关规定设立，在同一县级市范围内设立的多家支行，不再设置管理层次，均由分行直接管理。
理模式的建议。在此基础上，还可以设想未来五到十年后，随着分行级机构数量的增多，总行管理能力、后台支撑能力的增强，可以借鉴西方发达国家商业银行的区域管理总部的模式，取消一级分行和二级分行的划分，在人力资源、对外关系上由区域风险把控管理总部管辖和协调分行，在业务指导、
上由总行事业部直接指导分行，形成更为扁平化、高效率的分行管理模式。
２．中小商业银行未来机构管理模式设想
上述建议的分行管理模式是在总行事业部制度尚未完全理顺，总行的管理能力、业务处理能力、风险把控能力尚与西方发达国家商业银行存在较大差距的情况下，适合未来五至十年发展的分行管
［参考文献］
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［编辑：张薛梅］
浪莎为什么一度拒绝沃尔玛的订单 李翔/财经栏目撰稿人 浪莎集团总裁翁荣弟西装革履，系着一条红色条纹领带，梳小分头，说话时满脸堆笑，这完全符合大众对浙江商人的想象：低调、不时打哈哈，无论是眼神还是面部表情都传递出精明商人的特质，说话的声调会随着谈话内容的变化而变化——当他压低声音时，他想表明，我在抱怨，我有不满，但是你知道就行，可别跟别人说。 我见他的时候，他住在杭州一家星级酒店内的标准间。周末，他要在浙江大学学金融。从传统制造业起家的商人们发现金融业处在整个经济河流的上游位置，他们纷纷表现出对金融业的强烈兴趣。比如从饲料业起家的刘永好，如今就是一位金融大亨。 和众多义乌的制造商一样，翁氏三兄弟也是以贸易起家，通过做品牌袜的代理商，建立起全国的销售渠道。其中的经验对翁氏兄弟于1995年创建浪莎袜业或许起到了重要作用。但是，翁荣弟更喜欢说的不是经验，而是品牌。他总是说，三兄弟当年选择做袜子，最重要的原因是他们发现西装、女装、衬衫、裤子和领带等服饰都有了名牌，只有袜子还没有名牌。创业之前，三兄弟专门跑到北京注册了“浪莎”品牌，并且将42大类商标全都注册上。 1996年，浪莎开始在中央电视台做广告。这甚至让中央电视台广告部的工作人员都颇为惊讶：“才几块钱一双的袜子，还做什么广告？”三兄弟的品牌意识之强烈，在当时的中国商人中绝对属于凤毛麟角。 “说句难听点的话，我的利润几乎全都投放到品牌塑造上面了……（品牌塑造）这个讲一讲很容易，但做起来很难。毕竟拿出去的都是现金。”翁荣弟说。随后，浪莎又把自己的品牌外溢到了其他纺织品领域，最著名的是浪莎内衣。 接下来，像所有有雄心的中国制造商一样，浪莎开始顽强地向价值链的上端移动。其中最著名的事件当属浪莎拒绝沃尔玛订单所引发的风波。尽管这家廉价超市在消费者中拥有极佳的口碑，但它在供货商眼中的形象却截然相反。它总是通过压低采购价格来迫使制造商不断降低成本。一方面,供货商们为不断地低价、低价、低价而苦恼；另一方面，沃尔玛的巨大出货量又让供货商们像吸食鸦片一样欲罢不能。 2003年，浪莎进入沃尔玛的全球采购体系。2005年，浪莎接到沃尔玛300万美元的订单，2006年是250万美元，2007年是220万美元。翁氏兄弟对此并不满意。2007年7月，翁荣弟表示，除非沃尔玛提高至少30%的价格，否则浪莎将不再向沃尔玛提供产品。 翁荣弟后来解释说，浪莎的举动并不是针对沃
尔玛，而是针对浪莎的全球采购商。“中国人在5年前就不穿尼龙袜了。你递过来的订单是尼龙的，那么低端的产品，我的工人工资、原材料成本都上涨，一算成本，肯定做不了。这不是针对沃尔玛，是针对全球采购商，和我们自己公司的定位也有关。浪莎向所有国内外客户提出了提高单价的要求，其他的客户都答应了，就沃尔玛中国区不接受，我们考虑再三，拒绝了他们的订单”。 这个故事有个理想的结尾。沃尔玛和浪莎的合作在2007年年底重新恢复，浪莎没有失去订单，还让自己在制造业的价值链上向前挪动了一步。如果一家公司连沃尔玛都敢于拒绝，那么它没有任何理由再为了订单而屈服。此后，翁荣弟一直为浪莎的讨价还价能力感到自豪。他认为，这家义乌公司终于有了议价权，甚至定价权。 在另一方面，翁氏兄弟的资本意识来得也格外早。翁荣弟在数个场合中强调过，浪莎从1998年就开始谋求公开上市。可惜这一过程显得格外漫长，大概在10年之后，2007年，通过用7000万元人民币收购原“ST长控”的控股权，浪莎才实现了借壳上市。而且，这还不是个令人愉悦的开始。只要翻看当时的新闻报道，就能看出，背后被操纵的股价让一直做实业的翁氏兄弟颇为无奈。 中国制造已经不能再被视为一个整体。中国制造自身已经在分化和变迁，其中存在着大量的代工企业，它们依赖于订单，没有自己的品牌，做的是单纯的外贸。但其中也有像浪莎这样的公司，它们已经意识到了品牌的重要性；它们在顽强地建立自己的渠道，无论是在国内还是在国外；它们一步一步向制造业价值链的高端挪动；它们也都意识到了资本的重要性，因为它们都不甘心局限在利润微薄的加工业上，或者说，它们不甘心自己始终面临被资金绳索勒到窒息的危险。 更加老生常谈的是，它们都坚守着自己的主业，而在对外投资时却小心谨慎。它们一度都没有经受住诱惑，都曾经参与了多元化的淘金游戏，但无论是幸运还是敏感，它们都及时停了下来。 这真不是什么新发现。《基业长青》和《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯说，每次当他在商学院的课堂上重复说，坚守主业非常重要，除了少数几家公司之外，鲜见多元化的成功例子，商学院的学生们总是表示出适度的不耐烦：是的，这可不就是常识吗？而当他讲给一些公司的高级经理人时，对方往往会非常动容：是的，你说得太对了，我们对此也有深刻体会。
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