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谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的HR经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依；另一方面，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。笔者认为，绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。那么，如何才能做好绩效目标的制定与分解呢？
一、遵循绩效目标制定与分解的流程要求
目标的制定与分解流程必须是从上往下逐级进行的：首先是公司战略目标的制定，然后将公司的战略目标分解到部门；再者部门绩效目标的制定与分解到个人。这是HR们都知道的绩效目标制定与分解的最基本流程。但是该流程走到部门目标分解到个人时却出现了轻微的偏差：很多部门主管因自身工作繁忙，往往先要求员工自己建立绩效目标，目标建立完成后报送主管审核提出修改意见。这样的流程看似省略了指标分解前期沟通环节，可以节省个人目标建立的时间，其实却不然：员工往往会从个人角度去考核绩效目标，很难站在公司或者部门角度去规划自己的工作，而主管在提出审核意见时，也容易受到现有指标的误导，难以从部门目标出发审查员工工作，同时，主管修正完指标后还免不了要再次与下属进行沟通，这样会更加费时费力。所以，绩效目标制定的前期部门任务分配沟通会议必不可少。
二、注意绩效目标制定与分解的方式方法
在制定绩效目标时，通常会遇到以下两种情况：
一种情况，公司的战略目标、部门目标可能不是很明确、具体和可实行。这时在建立目标时，需要以公司各部门职责和职能战略（或者说是目标）为重点，以岗位职责为基础，从上往下在工作业绩、工作态度、工作行为、个人素质、工作量等方面来设计指标体系，但指标体系设计必须从整体上满足公司管理和发展需要，要做到上下一贯性，就是说指标和目标值的设定仍然需要以公司发展需要为基础进行设定，而不是出现个人业绩完成很好而部门或公司的业绩出现很差的现象。
一种情况，公司的战略目标、部门目标明确、具体、可实行。这种情况是比较容易建立相关指标，但需要注意的是指标提炼的全面性及可操作性，也就是在设计绩效管理体系时要注意将公司的战略目标全面、合理分解到部门、个人，使战略目标得以顺利的落地。这里比较常用的工具就是平衡计分卡。
三、抓住绩效目标制定与分解的关键点
除了要注意目标制定、分解的流程与方式方法外，还应当在绩效目标制定与分解的过程中抓住以下关键点：
1.不同层级人员绩效目标制定的原则不同。高层人员可类似于公司战略指标的制定，使用平衡计分卡从四个维度进行个人绩效目标的制定。而对于一般的基层人员，更多地从具体的岗位职能职责进行指标的提炼；
2.绩效目标不同于工作计划(来自创业网:
3.绩效目标背后支撑的是公司的相关制度、规范，是制度规范的综合体现。许多管理者在制定目标时试图把所有的工作要求、规范都逐项体现在绩效目标中，这是一种认识的误区。一定要记住：绩效管理不是唯一的，不是万能的，不能代替一切，必须与制度管理、团队管理、计划管理等结合起来。
4.绩效目标的建立是“先建立后完善”的过程。组织建立公司战略指标、部门及个人绩效目标时，应先从流程、技巧上要求各级主管掌握，然后以此为基础逐步优化绩效目标，尽量的简洁、有效，但不一定非常完美。
5.最重要的，绩效目标一定是双方沟通后确认的指标。在分解与建立目标时，上级主管一定要与下属进行充分的沟通，使下属认同个人绩效目标。如果缺少双方沟通交流确认绩效目标的环节，达成一致的意见，绩效管理也就失去了最初推行的意义。对于业绩类指标有一定特殊性，指标下达时也需要双方相互沟通，但是沟通的内容不应当再是指标值的大小（销售类指标是硬性下达的），而是达成指标的方式方法。
总之，在绩效管理的过程中，要注意绩效目标是否按照规定流程进行制定与分解、方式方法是否合理、是否能够将公司的战略指标顺利落地到部门、个人，还要注意在绩效目标管理的过程中，是否注意到了一些关键控制点。通过这样方式建立起来的绩效考核指标才能真正使绩效管理具有导向性和真实性等，才能保证最终考核结果的有效性。
我们该如何看待村镇银行的作用?其发展还存在哪些问题?如何加快发展?围绕这些问题,记者专访了中国社科院农村发展所副所长杜晓山研究员。
新型农村金融机构属于增量供给机构
记者:该如何看待村镇银行这类新型农村金融机构?
杜晓山:村镇银行、小额贷款公司、农村资金互助社等新型农村金融机构在不同程度上确实取得了一定成效。
第一,新型农村金融机构属于一种增量供给机构,通过适当降低门槛,充分调动各类民间资本、城市金融资本甚至是外资到农村地区创业发展,以解决农村地区资金供给不足的问题。第二,新型农村金融机构有助于提高农村金融服务覆盖率。监管部门对这几类新型农村金融机构都有明确的支农责任,如规定村镇银行和小额贷款公司的可用资金应全部或大部分用于当地农村经济建设。第三,激活农村金融市场,通过竞争来提升当地整体农村金融服务水平。
从目前的资料来看,多数村镇银行在运行一两年后能实现盈亏持平。
缺乏社会认同和品牌效应,吸储难度较大
记者:目前村镇银行的发展还存在哪些制约?
杜晓山:从现实情况来看,村镇银行发展不平衡。相比较于小额贷款公司发展的速度,村镇银行的发展速度非常慢。在不到两年的时间内,小额贷款公司在全国的发展数量已经达到了1300多家;而设立村镇银行的政策到现在已经有三年多的时间,截至去年底才设立148家。根据银监会的要求,在未来两年村镇银行的数量要达到约1200家,实现这个目标并不容易。
不少村镇银行在人才和管理上、股东之间的协调配合上、吸储、资金来源等方面都不同程度地存在问题。由于是新生事物,与其他银行竞争中又处于劣势,还缺乏社会认同和品牌效应,吸储难度较大。村镇银行大多仍然按照传统银行的理念与业务实践来经营。在产品设计、业务流程和管理方法方面,业务创新能力不足。
此外,村镇银行几乎没有设立在国家重点扶贫开发县内,而且在贷款的实际操作过程中,大多倾向于在县域的富裕客户、种养业和专业大户以及规模较大的企业,“放大不放小”、“进城不下乡”现象普遍存在。我认为中低收入和贫困农户其实更需要资金帮助,也许几千元的小额贷款就能改变他们的生活。
应该明确发展定位,改变目前很少讨论村镇银行服务主体的现状
记者:对于加快村镇银行的发展,您有什么思考?
杜晓山:村镇银行要加快发展,需要优化人力资源,转变经营观念,提高业务能力,建立有效风险防控机制、业务和管理流程,员工激励约束机制。支持村镇银行拓展中间业务,例如代办理财、医保、保险等业务。
村镇银行的定位一定要准,即服务大银行不愿意服务的小企业和“三农”等低端客户和困难群体。央行、银监会应该改变目前很少讨论村镇银行服务主体的现状,积极引导村镇银行去服务于小企业和“三农”等低端客户。
村镇银行应大力探索适合小企业和“三农”等低端客户的新模式,如根据还款的意愿和还款的能力(现金流)来确定贷款的额度,而不是像传统银行一样盯着财务报表和抵押担保等。另外还要积极创新产品和手段。当然银监会还应该在现有政策的基础上,对愿意和坚持学习借鉴孟加拉国乡村银行做低端客户和小额贷款的村镇银行给予特殊政策扶持。
根据规划,到2011年我国发展约1200家村镇银行,仅相当于每两个县只有一家,这在数量上还远远不够。为了鼓励更多的银行设立和发展村镇银行,可在政策上允许成立村镇银行上层控股或管理公司。对发展模式、风险控制、业绩等做得好的村镇银行和小额贷款公司应考虑开展一些突破现有条件的试点工作,如放开银行控股要求以及区域适当扩大等。
案例分析题
一、设计题：
以下是某公司设置的一些业绩考核指标，请指出不符合量化标准的指标，并予以修改。
1)及时收回货款；
2)有效地使用时间；
3)产品A一季度的销售量达到13000件；
4)每两周更新一次市场数据；
5)节约部门的开支；
6)把部门的办公用品费用控制在5000元以下；
7)扩大市场占有率；
8)保证数据的准确性。
指出其中存在的错误并加以改正
答题要点：
1)及时收回货款——在20日内收回货款xx
2)有效地使用时间——计划达成率或工时利用率
3)产品A一季度的销售量达到13000件；
4)每两周更新一次市场数据；
5)节约部门的开支——降低费用5%
6)把部门的办公用品费用控制在5000元以下；
7)扩大市场占有率——市场占有率增加4%
8)保证数据的准确性——数据差错率为0
二、案例题：
（一）某公司客户经理的360度考评结果如图：
绩效管理图表题
请问他的上级应该怎样与他进行绩效面谈？对该员工在培训与发展方面提出哪些建议？
答案要点：
1、总体看，下级与同事的评价较高，而上级评价相对较低，自我评价除主动性外，也相对较低。需要注意的问题有：
（1）在授权、应变和主动性方面做得较好，应继续发扬长处；
（2）在应变和授权方面自评与他人评价，尤其是下级评价差距较大，应认清自我，树立信心，努力提高工作水平；
（3）在激励、客户服务等方面有所差距，需要再接再厉，提高素质和技能，以取得更大的成绩。
2、在建议方面，今后应注意以下问题：
（1）应就需要提高的能力与员工达成一致；
（2）应就激励、客户服务等方面的培训进行讨论，确定可能采取的方式，如专业知识、公关礼仪、领导能力等培训；
（3）应就激励的方式方法与主管达成一致，充分体现公司的价值导向。
（二）有一家家电销售公司，该公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为5亿元人民币。当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。如果销售额达不到5．5亿元预定目标的90％，即4．95亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。
为了在改制后增强竞争力，提高利润和销售额，并且塑造一种以业绩为导向的企业文化，公司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线，力争通过销售夏季新产品为公司增加25％的收入，同时他还决定采用一套新的绩效考核和管理体系。今年初，该公司的改制基本完成，新的生产线引进到位，调试成功后即可生产新产品，而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。
眼看年中考核将至，该公司的销售副总裁开始着急起来，因为他刚刚得知销售部有可能完不成前半年的主要考核指标。在此之前，他已经花了很大力气拿到了大批新型空调的订单。但是，这批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手中。如果不能在5月15日前发货，客户就有权取消订单。然而，几个月来新生产线一直处于调试阶段，很可能不能如期交货。
相比之下，主管生产的副总裁却显得踌躇满志，他的两项主要考核指标——质量和产量——都完成得非常出色，比如次品率比原来降低了近50％，远远超过了设定的目标。对于新产品他不是不关心，可是如果现在就生产新产品，那么根据经验机器的停工时间肯定会增加，从而导致产量下降。此外，新产品质量达标也是一个费时费力的过程，搞不好会顾此失彼，导致次品率上升。年中考核马上就开始了，他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务。
不难看出，该家电公司的销售部和生产部矛盾突出，由于生产部门要把新产品的投产时间推迟到年中绩效考评之后，销售部门有可能无法按时交货。最终的结果可能是：新产品无法使公司的销售额增加25％，公司无法达到预定销售目标的90％。
问题：1、造成销售目标完不成的原因是什么？
2、绩效体系有什么问题，如何改进？
3、你能根据所学的知识拟定一份季度考核卡吗？
答案要点：
（1）尽管公司的CEO和董事会对公司的战略一清二楚，但是CEO以下的中高层经理们对战略没有统一的认识，虽说是要讲顾全大局，但毕竟是绩效导向行为，生产副总裁完成了目标，可公司的目标没有完成。此外，具体负责实施新绩效考核体系的人力资源部门对CEO的战略也不甚了了，因此这样的绩效考核系统，只能无形中加大了部门之间的摩擦，使整个组织处于散架状况。因此，考核体系设计有问题，考核内容不能形成相互支持的目标体系。表现在：
1、准备阶段：如何衡量与评价绩效没有做出明确的界定
横向关联部门的评价缺乏
实施阶段：过程信息收集与反馈
目标的确定与团队沟通
计划的合理性论证
绩效实施过程的监控与反馈
考评阶段：考评的公正性、考评工具及方法的审核（事前、后）
总结阶段：审视绩效管理的最终目的，方法、手段
应用阶段：绩效管理系统的完善
2、改进措施：建立完整的与战略目标相一致的纵横一体的目标体系；
高层管理者的评价运用关键事件法及目标管理法；
评价周期设定为季度考核，半年度评价；
考核人增加横向评价与下级评价；
绩效管理制度增加过程沟通与反馈。
（三）今年，A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度，强调了对员工绩效的量化考核，并根据绩效评估的结果，对原有的薪酬结构进行了调整，将绩效考核结果与浮动工资直接挂钩。此外，在销售部门和研发部门还实行了末位淘汰制，即连续2个季度部门排名在最后的2名员工将被辞退。
A公司每年都进行员工满意度调查，以便为改进工作提供依据。今年的满意度调查问卷采用的是5分等级评分，调查的维度分别是：工作认可度、工作报酬、培训与发展、工作环境、工作关系、安全感和信息沟通7个方面的内容，调查对象为公司全体员工。
调查结果如下：
（1）全体员工满意度调查结果年度计较图：
（2）职能部门满意度调查结果图：
请回答以下问题：
1、根据图一的调查结果对今年的员工满意度状况进行总体分析。
2、根据图二的调查结果对四个职能部门进行满意度分析。
3、请重点分析销售部门和研发部门的评分结果和产生的原因。
4、请对研发部门的人力资源管理的方法提出改进意见。
答题要点：
（1）总体分析
①能够指出员工满意度各维度中最好的两项是工作环境和工作关系，最差的两项是工作报酬和安全感。
②结合去年和今年的调查结果，能分析出公司年初实施的绩效考评制度和薪酬制度对员工的工作认可度、工作报酬和安全感这三个维度影响较大。
③能考虑到部门之间的满意度结果可能会有较大差距。
(2)对具体部门的分析
①一方面要关注在图一中评分较低的维度，同时也要关注各部门评分差距较大的维度。由于实施了绩效和薪酬改革，部门实施了末位淘汰制，所以要特别关注工作认可度、工作报酬和安全感的评分状况。
②分析中要提及工作认可度、工作报酬和安全感之间的相互关系。
③销售部门和研发部门的分析：
销售部：在工作认可度上，由于销售部的业绩目标相对好量化，所以，业绩评分和工作结果能较好地匹配，员工能认可这样的评分，另外，销售部的经理可能在平时的部门管理中注意对员工工作的肯定。所以，销售部的工作认可度得分明显高于全公司的评分。由于绩效考核的结果和浮动工资挂钩，也可能是销售部工作薪酬满意度比其他部门高的原因之一，虽
1如何在不同行业和岗位做绩效考核-蓝草咨询案例分享
蓝草咨询案例一：
刚成立的民营农业公司，绩效氛围推行不下去，几乎都是老板的亲戚，请问，该怎样采取曲线救国的方式？
蓝草咨询王小乐解答1： 可以先不与绩效工资挂钩，试行推行方案，执行的好、配合好的给予申请额外奖励，慢慢让他们知道绩效考核对提升组织和部门、员工绩效是有帮助的，并且让他们养成以此来评价和评估一个员工的习惯时就好很多了。
蓝草咨询王老师解答2：突破的关键在于老板，你必须去影响老板，让他明白绩效管理实实在在能给他带来什么样的收益，如果没有了绩效管理，他将失去什么。当然，影响完之后，你必须保证你的绩效体系和考核办法是适合该企业，并能真正为企业创造价值的。 蓝草咨询案例二：
经营部可以根据承揽合同额；生产部可以根据产量；类似于行政部门该如何做年中考核？ 蓝草咨询王老师解答1：因为行政部门的工作较为单一具体，建议采用较多的否决指标对各个岗位进行考核。也就是说，做好是其应尽的职责，出了问题就给予扣分处理。
蓝草咨询王老师解答2：行政部门更多的是基于计划的执行情况、按时完成率和员工满意度来进行考评。
蓝草咨询案例三：
非业务部门的绩效该如何来做？
蓝草咨询王老师解答：非业务部门 有自己的工作流程 平时的工作内容 可以通过工资日志来掌控考核，和有日常考核以及其他部门平分 也都可以列入考核项目。
生产型企业如何做绩效考核？要注意什么？
蓝草咨询王老师解答： 生产型企业绩效考核的重点应关注在产量、质量、交期和人均效能等，相对来说KPI比较直观明了，因此你的绩效方案也就围绕这个展开，不能太复杂。讲究简单、直接、有效就行。
蓝草咨询王老师公司领导的考核该如何做？
解答：领导的考核更多是年度考核，主要是针对公司战略目标的达成与否来进行考核。 蓝草咨询案例四：
矿业公司，如何能更好的做好绩效考核工作，职务中工程师类的技术人员如何做好绩效考核？
蓝草咨询王老师解答：根据公司略目标、部门工作目标和员工岗位职责梳理出其KPI指标，再结合以上介绍的绩效考核方法，按照绩效管理的整个流程去实施，重在绩效管理，提升员工绩效。你所属的矿业公司的营运流程我个人不是特别了解和熟悉。
房地产行业，行政类人员的绩效考核，更多的是不能量化的指标而需要主管的主观判断，如何平衡各部门的主管的考核标准呢？
蓝草咨询王老师解答：按照绩效考核单向考评原则，更应以员工直接主管的考评为主，间接主管和其它相关部门主管的考评为辅。你可以就此设一个权重来进行区分，如直接主管、间接主管、人资按5：3：2。
电话销售人员的绩效如何考评？
蓝草咨询王老师解答：结果导向。针对每天打电话的目标数完成率、销售完成率、还有就是客诉
能否具体举例说明一下生产的KPI指标？
蓝草咨询王老师解答：如产量、人均产量、材料成本、人工成本、人均制造成本、出厂合格率、客户对质量投诉率、安全生产事故等，你可以根据自己企业的实际情况在每个大指标下面从横向（人、机、料、法、环）和纵向（生产制造流程）来进行KPI指标的细化完善。
服务性行业，一般绩效考核要考虑哪些主要指标？
蓝草咨询王老师解答： 个人认为应从客户满意度提升、服务标准是否达标、服务操作规范性遵守情况来进行绩效考核。
生产型企业哪几个岗位必须要有绩效考核呢？
蓝草咨询王老师解答：看你们要做到什么程度。可以全员的啊，也可以只是班组长以上管理人员。
企业按基层、中层、高层来考核，分别以什么考核方法最恰当？
蓝草咨询王老师解答：目前比较通用流行的考核方法主要有KPI、360度考评、BSC（平衡记分卡）和MBO（目标管理法）等，个人认为无论是基层、中层还是高层，其考核方法可能不只是单一的，很有可能要结合其岗位和组织目标的特性而多重选择。
绩效考评方法的种类有哪些？
蓝草咨询王老师解答：KPI、360度、MBO、BSC等。
对于岗位职责交叉较多的岗位如何考核呢？
解答：可按其各交叉工作的比重来确定KPI的权重来考评，另外加上一些“团队协作性”等定性指标的考评。
公司项目中 如有分销商环节，该如何将分销商的销售数据合理的融合入公司销售人员的业绩之中？
蓝草咨询王老师解答：你可以从“分销商的销售增量目标达成率”来评估销售人员对分销商业绩贡献度，销售人员要拿分销商的业绩提成，不要从单一的销售额、完成率上来定，要从复合的增长率、增量上来体现。这样更有利于调动其积极 。
绩效指标如何量化？
蓝草咨询王老师：量化可以从以下几个角度去考虑：
一、用数字量化，如工作要求完成的数量额（销售额）、计划完成率，合格率、优良率、频率、次数等。二、用质量量化，如准确率、合格率、通过率、满意率等。
三、用成本量化，如成本节约率、费用控制率、折旧率等。
四、用时间量化，如新产品开发周期、服务响应时间、及时性、天数、期限等。
五、用结果量化，如“销售额”、“利润总额”。
六、用行动量化，如“何时要推行绩效考核管理”等。
如何搞好人力资源方绩效考核的具体操作步骤
蓝草咨询王老师解答：绩效考核步骤流程通常包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节，PDCA循环进行。
（一）设定绩效目标
1．目标设定原则：公司目标导向，SMART原则、目标数量适中（最多6~8个）。
2．目标的设定，一般要设定业绩目标和能力发展目标。
（二）绩效考核指标体系的设计
设计的原则：首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，第二个原则是部门、小组和个人的考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。 指标可以从业绩指标、行为指标 、能力指标三个方面去提炼。
（三）绩效评估
1． 考核方式和方法的选择，我在此前有提到过，就不重述了。
2． 考核周期的选择，是每月、每季还是年度考评，根据不同岗位来定。高层以年度考核为
主，中层可以季考核、基层可以月考核。
（四） 持续沟通与绩效反馈
（五） 绩效改进指导
绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。
绩效考核如何与薪酬体系相关联
蓝草咨询王老师解答：薪酬体系的制订和设计往往要综合考核员工的职责、能力和绩效。薪酬体系中变动薪酬部分就可以和员工的绩效考核结果挂钩，至于如何挂钩，比重多少？原则是基层岗位绩效薪资比重小，高层大，固定职能岗位绩效薪资比重小，销售人员绩效薪资比重大等。这是现金薪酬部分，广义的薪酬还是包含各种激励性福利，这个也可以和绩效考核结果进行挂钩。考核结果如何来与之运用，如考核分数达到多少或排名在前几名才享受这方面的激励性绩效福利，要看你公司的实际情况来制订。
薪酬体系是如何搭建的？薪酬体系与绩效考核相关联时需要注意的地方有哪些？
解答：1、现在建立企业薪酬体系通常的做法是分岗位、岗位里又分职级，给合外部同行业薪资水平和内部各岗位重要性、公平性、职级间差额工资合理性等来搭建的。
2、薪酬体系与绩效考核相关联主要体现在“变动的绩效薪酬”上，因此，针对不同的部门、不同岗位的员工确定合理的变动绩效薪酬比重或范围，还有其兑现方式和有哪些组成部分，是至关重要的。【您认为目前公司及您所在部门的业绩目标是否明确?对此,您认为该如何做会更好?】
一个公司的年度、半年度、及月度绩效考核将如何设计？
蓝草咨询王老师解答：绩效考核的结果应用很广泛，最直接的就是体现在绩效薪资上根据不同的绩效结果按照方案给予不同的绩效薪资，另外还可以跟员工的任免、晋升、降级、淘汰、调薪、培训发展等挂钩。不过，更多的还是给员工绩效改善提供一个基本诊断和结论，以便于组织更好地来实施员工绩效改善和提升。一句话，要活用员工的绩效考核结果，对员工的激励可能会有意外惊喜哦。如何挂钩，每个企业不一样，如是否末位淘汰、绩效薪资是从工资中拿出一定比例适当上浮还是单列的绩效奖金等。你可以结合自身企业酌情考虑。 半年绩效面谈应注意那些问题？
蓝草咨询王老师解答：绩效面谈应注意：建立和维护彼此的信任是前提，更多的话题要集中在绩效上，而不是性格特征上；不仅谈论过去，更要发展未来；优点和缺点并重； 问题诊断与辅导并重； 以积极的方式结束面谈等。半年绩效面谈尤其是更要以发展的眼光来看待员工目前绩效问题，着重帮其诊断问题并给出改善建议。
年中绩效考核做好了会有什么样的结果，做不好又会有什么样的影响那？
蓝草咨询王老师解答：当然是显而意见的，做得好，员工下半年绩效改善有很大提升，年终整体绩效提高。做得不好，适得其发，甚至流于形式，员工抵触，绩效管理就演变成变相给员工涨工资的一个无用的工具。
年中考核和年终考核有哪些区别？
蓝草咨询王老师解答：有区别，个人认为年中考核是为年终考核做铺垫，更侧重于绩效问题发现和沟通并帮助员工制订绩效改善计划，而年终考核更侧重于结果考核的兑现和对其的年度结合评价。
不好考核的部门，如何计算半年奖金呢？
蓝草咨询王老师解答：不好考核的部门大家通常都认为是不好量化绩效指标的部门，可以采用“工作计划完成率+360度考评”来对其考评，考评奖金可以按部门权重和部门内各岗位权重进行分配。
在半年绩考中，需要注意那些方面？ 半年绩效考核和年终有那些区别？
蓝草咨询王老师解答：半年绩效考评更多的是一个过程考核，起得是一个承上启下的作用。因此，更多的是要关注员工半年来的绩效考评结果的沟通和反馈，找出其存在的问题并和用人部门一起帮助其改善，以使得其年终绩效都能
案例分析1：A公司公司所面临的员工考评问题
A公司公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；员工的销售业绩连续下降，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。 现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。
结合本案例请您回答以下几个问题
(1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。
(2)、员工流失率居高不下、士气不高的原因在哪里？
(3)、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议。
案例分析1：A公司公司所面临的员工考评问题 参考答案
(1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。
有必要。有效的绩效考评制度能够为企业、为管理者、为员工带来很多好处，并解决企业目前存在的很多问题：
绩效管理对员工个人的好处
● 员工知道自己应做什么，帮助员工自我决策
● 减少员工之间因职责不清而产生的误解
● 员工对公司和工作有了认同感、价值感
● 员工的技能及行为能得到反馈，了解别人眼中的自己
● 员工能感受到激励
● 员工有了参与目标设定的机会
● 员工有了阐述观点和抱怨的机会
● 员工有了讨论自身发展及职业规划的机会
● 员工得以理解其工作的重要性及其衡量的指标
● 员工得到与自己贡献相匹配的薪酬
绩效管理对经理(管理者)的好处
● 经理能得到对管理方式的反馈
● 对员工绩效有更明确的评价
● 对改善团队计划及目标有更准确的认识
● 更好地理解团队成员
● 更好地利用培训时间和预算
● 确定如何利用其团队成员的优势
● 经理不必介入到所有的具体事务中，为管理者节省时间
● 通过帮助员工找到错误和低效率的原因，减少错误和偏差
绩效管理对企业的好处【您认为目前公司及您所在部门的业绩目标是否明确?对此,您认为该如何做会更好?】
● 不断改进、学习，学习型组织的理念得到加强
● 减免不良行为
● 使正确的人做正确的工作
● 将企业战略转化为实际的定量目标与定性目标
● 组织战略能够根据外部的环境变化，迅速调整并反映
到员工的任务绩效中，很快得以实施
● 有效的绩效管理程序具有预警功能，一旦发现潜在的
问题即发出信号，避免重大问题发生
● 组织文化受到影响
● 通过对高绩效员工贡献的认可，形成良好的组织氛围，
留住高绩效人才
(2)、员工流失率居高不下、士气不高的原因在哪里？
公司在规模小的时候，没有制度完整的绩效考评制度，对员工的业绩或表现进行简单的奖励尚可，但公司规模大了以后，就应该使用规范的管理，引入绩效考评制度。
员工流失率居高不下、士气不高的原因在于，公司原先的管理方法，如不定期地对工作业务好的员工提出表扬并予以物质奖励，或批评等方法已经不适用了，绩效表现好的员工需要绩效考评来不断肯定其成绩，而且要定期地考评，否则他们会感到不公平，会打消其积极性，甚至会流失。员工士气不高的原因在于绩效表现好和差的员工待遇差距不大，而且不同的待遇差距“有时有，有时没有”因为是“不定期的”，这样有些员工存在“投机”心理。绩效高的员工不一定能够得到奖励，而且奖励没有制度化，慢慢所有员工就变得士气不高，平均主义思想盛行。
(3)、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议。
一是要抓紧时间建立绩效考评制度，制度出完善的绩效考核体系；二是要严格考核管理，实行定期考核；三是要将考核结果与员工个人待遇、激励等政策挂钩；四是要实施完整的绩效管理流程，加强沟通、反馈、绩效改进等环节的管理；五要调查员工流失、士气不高的原因，听取员工的意见，改进绩效考核体系。
案例分析2：B公司生产部门主管李某的绩效考核
李某是B公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。
具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30％，同事打分占70％。在考评时，20多人互相打分，以此确定员工的位置。
李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时才对所属员工进行打分排序。
结合案例分析以下问题：
(1)、该部门在考评中存在哪些问题？
(2)、产生问题的原因是什么？
案例分析2：B公司生产部门主管李某的绩效考核 参考答案
(1)、存在的问题：
①、考评方法不合适，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。
②、考评方法不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。
③、无论生产人员还是管理人员进行考评时，应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。
④、主管平时缺少与员工的沟通和对员工的指导。绩效考评应按步骤进行,这样才能有效发挥绩效考评的作用。
⑤、考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年,生产人员应相对短一些。
(2)、产生问题的原因是：
①、主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理.(5分)
②、绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进仝业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。
案例3：硬性分配法绩效考评的难题
C公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安。公司采用强迫分布式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。
主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好，把谁评为E档都不合适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢?
请回答下列问题：
(1)、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？
(2)、如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？
案例3：硬性分配法绩效考评的难题参考答案
(1)、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？
财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评。【您认为目前公司及您所在部门的业绩目标是否明确?对此,您认为该如何做会更好?】
其原因是：
①、强制分布法是假设组织中员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。
②、从案例中可以看出，财务部门员工的工作行为与工作绩效并不符合正态分布，员工业绩之间的差距很小，不具备推行强制分布法的前提。
(2)、如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？
①、明确考评目的；
②、根据目标确定考核指标，考评指标要全面，业绩指标、能力指标、态 度指标都要包括； ③、考核指标的比重分配要合理；
④、选择合适的考评方法，建议使用行为观察量表法，它要求考评者根据某一工作行为发生频率或次数的多少对被考评者进行评价打分； 也可以采用BARS的方法。
⑤、重视绩效面谈的作用。
案例4：D公司公司员工的绩效管理
D公司公司，成立于20世纪50年代初，目的公司有员工1000人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。
绩效考评工作是公司重点投入的—项工作，公司的高层领导非常重视。人事部具体负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定出了《中层干部考评办法》。在每年年底正式进行考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案，以使考评达到可操作化程度。
公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体员工)、向科级干部甚至全体员工征求意见(访谈)、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。
考评的内容主要包含3个方面：被考评单位的经营管理倩况，包括该单位的财务情况、经营情况4管理目标的实现等方面；被考评者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考评完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。至于被考评人来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评估的反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。
请回答下列问题：
(1)绩效管理在人力资源管理中有何作用?这些作用在D公司公司是否有所体现?
(2)D公司公司的绩效管理存在哪些问题?如何才能克服这些问题?
案例4：D公司公司员工的绩效管理 参考答案
(1)绩效管理在人力资源管理中有何作用?这些作用在D公司公司是否有所体现?
绩效管理可以帮助企业提高绩效；可以保证员工的努力方向与企业目标的一致性；有利于提高员工的满意度。此外，绩效管理还与人力资源管理中的培训、薪酬激励、员工招聘等模块有很多联系。
这些作用在D公司公司很多程度上没有很好地体现出来。一是该公司的绩效管理与人力资源管理其他模块没有很好地结合起来，考核完后绩效管理(考核)的结果也没有很好地用于人力资源管理的其他职能(没有很好地运用)；二是该公司的考核指标与内容是否与企业目标相一致值得怀疑；最后从案例中未看到绩效管理在该公司促进绩效提高的情况。
(2)、D公司公司的绩效管理存在哪些问题?如何才能克服这些问题?
①、公司似乎未对高层进行考核。
②、公司考核的时候尤其是对中层干部“到年底的时候考核”似乎考核周期长了些。对于有些中层干部，应半年甚至一个季度考核一次，考核周期要根据职位、性质的不同而有所不同。
③、对中层干部的考核内容有些不当。被考核者的“德”似乎不很重要；考核被考核者的“绩”似乎与“被考评单位的经营管理倩况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面”重复；下一步工作打算，重点努力的方向不应该作为考核内容。政治思想品德的考核似乎不应提到很重要的程度；对于能力的定义则比较抽象似乎有问题。对不同考核指标、内容应有不同的权重。
④、中层管理人员职类职种不同，应有不同的考核内容，考核指标的权重也应有所区别，不应用同一套考核体系。
⑤、中层考核完之后结果未与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩
⑥、子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的，似乎考核内容单一了些。业务人员有具体的业绩指标，结果容易衡量，但也要考核他们的工作态度、行为、能力等方面的内容。
⑦、对于非业务人员(如行政人员)的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行，对于非业务人员的考核公司应制定严格的考核指标(可以是行为化的考核指标、使用BARS、BOS、MSS等方法)，而不应该“自由进行”，否则业务人员会感觉不公。
⑧、至于被考评人来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评估的反馈，错误!
⑨、只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。
将绩效考核仅当作资金分配的手段。考核周期不正确。
⑩、只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。
考核方式太简单，应使用量表考核。
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