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近年来，有些美容连锁机构的招商广告号称10万元开店，年盈利可达15万元，事实真是这样吗？10万元开美容院赚钱吗？据湖南的业内人士印爱琳女士介绍，想进军美容产业，实际投资至少不能低于25万元，投资低的小美容院别说赚钱了，生存都很难。
运营成本高
据印女士讲，随着生活水平的提高，消费者对美容服务的追求也越来越高，这需要先进的美容仪器做支持。中小美容院投资少，一般只能做面部皮肤护理，属于保养型服务，对于祛斑、祛疤等功效型服务无能为力。这就难以吸引中高端消费者，而为低端消费者服务的收益却很少，使得小美容院总是处于微利经营状态。
反观大型美容院，为了吸引消费者，纹眉机、光子嫩肤仪、微晶抹疤机、脱毛机、水晶仪等早已成为必不可少的设备，仅这些设备就需要15万元。因此，投资10万元就能获得高额回报的说法，基本不现实。
一般情况下，在中等规模城市投资一个小型美容院，其它投资费用平均在5万元左右。店面的装修不需要豪华，最主要的是让顾客感觉比较舒适、温馨。
开一家面积在30平方米~50平方米的小型美容店，一般情况下需要两名美容师，2~3张美容床就可以了。由于这一类型的美容店利润有限，因此，最好美容店的店主就是美容师。
消费者不信任
有些小美容院为了增加利润，采取欺骗手段，造成负面影响。据印女士透露，有的小美容院到处发放免费体验券，等消费者拿着体验券做了美容后，却以“服务免费，产品不免费”为由，向消费者收取高额费用。还有些小美容院派人在马路上拦住年轻女士，以“耽误您一分钟”为幌子，打着“免费赠送试用品”的旗号引诱对方进入美容院，然后软硬兼施地推销各种美容产品。虽然这只是少数人的行为，但却造成消费者对小美容院普遍不信任。
高水平美容师难找
据印女士透露，由于无法支付高额工资，小美容院大多从劳务市场雇年轻女孩子回来，每月付给800—1500元的薪酬，边工作边培训。但美容行业的竞争比较激烈，小美容院花费精力培养出优秀的美容师后，经常会被大美容院以每月2000—4000元的高工资挖走，使得小美容院的水平总是徘徊不前。
没有资质做整形
最近几年，生活美容行业内的竞争越来越激烈，技师工资、店铺租金不断上涨，美容产品厂商也在不断加价。与此同时，医疗美容行业却蒸蒸日上。国内不少大型美容机构也从中窥得了商机：利用自身的口碑和影响力(创业网
而为数众多的中小美容机构，尽管没有实力与医疗美容机构合作，却也想从市场中分一杯羹。“操作简单、无痛无创”的注射美容服务就成为了其谋利的首选项目。
“现在很火的‘水光注射’，其实就是往脸上打玻尿酸。在我的微信朋友圈里，经常能看到美容师在推送、打广告。”小西说。
实际上，学名透明质酸钠的玻尿酸，在医学整形中常用作软组织填充剂，通常被注射到皮肤真皮层或皮下组织内，以达到纠正缺陷、改善皮肤外观的作用。除了透明质酸钠以外，肉毒毒素、胎盘素等也是注射美容的常见项目。
别看注射美容“操作简单、无痛无创”，但上海市第九人民医院整形外科的赵医师接受《经济》记者采访时指出，这属于医疗行为，只有在具备相关资质的医疗机构内才可以开展。
然而，小西却告诉《经济》记者，生活美容机构超范围经营实在太常见了。“别说注射玻尿酸了，漂唇、绣眉、去眼袋，这些都属于医疗美容，但是一般的美容院也都能做。”
据赵医师介绍，生活美容是指通过非医疗手段，也就是运用各种美容化妆品，使人体有缺陷的部分得到掩饰；而医疗美容是指通过医疗手段而达到美容的目的，包括文刺美容、中医药美容、激光美容及各种美容整形外科手术等。“好多人分不清楚生活美容和医疗美容，不少来九院就诊的病人，都是由于先前在美容院或非法美容机构开刀、注射失败。”
不诚信只能做“一锤子买卖”
开美容院赚钱吗？事实关门的美容店数量可真不少。2014年，国内美容院倒闭数量竟高达3.6万家，平均一天就有近100家美容院倒闭。这是来自广东省美容美发化妆品行业协会的数据。
在竞争日益激烈的今天，为了维持原有的收益水平，不少美容机构铤而走险，为了赚取高额利润，不惜一切代价，失信经营更是比比皆是。但在小西看来，美容机构的不诚信行为，虽然能赚得一时之利，最终却只能加速自身的“死亡”。
“中小美容院没有钱去铺天盖地地打广告，也请不起明星代言。能发展起来，完全就是靠口碑，所以聪明人真是不应该这么干。”小西说，她亲眼见证着美容院从鼎盛时期的每天四五十位顾客，到如今仅剩下“10个顾客，其中8个还只在美容院洗浴”。“美容院给顾客什么样的服务，对方都能感觉到。虽然这次钱赚到了，但是如果没有诚信，那也只能是‘一锤子买卖’，顾客再也不会来了。最终做下的恶果就是‘鸡飞蛋打’，什么都没有。”
文/周妍
美容专业线，是指专门向美容院提供美容产品和服务的行业，最近流行一种新的销售模式——无售后模式，即美容产品公司只向美容院提供美容产品，不再提供专业护理人员。这种模式在其他行业十分普遍，但是在美容专业线领域却是绝对的创新！
不妨看看下面这家企业是如何操作的！
李海英女士原本在家乡河南南阳开了一家小美容院，通过几年的逐渐成长，李海英决定开发属于自己的美容化妆品品牌来拓展市场。2010年春天，李海英注册成立了南阳美龄健康美容有限公司开始自己操作品牌，进行招商加盟。两年后遇到了发展瓶颈，这也是整个行业的瓶颈：原来美容专业线的化妆品公司发展加盟店都需要给加盟店提供人员支持，这样就使得本来人员就很紧张的南阳美龄公司更加捉襟见肘。做得很累很累，因为现在整个美容业人员不稳定是痛中之痛。
正是在这种情况下，2012年春天，南阳美龄公司李海英找到世纪良谋营销策划团队，为其保驾护航提供智力支持。基于多年行业一线市场经验，营销专家认为，越是行业处于白热化竞争，就越需要革命性的创新，美容专业线的无售后时代即将来临，为此，营销专家为南阳美龄健康美容有限公司提出了“无售后营销”战略。
“招人难、留人难”是美容院最重要的难题，可谓是美容院的不解之痛。尤其是近两年，这种矛盾更加突出。因为新一代的“90后”美容师更加难以管理(
更重要的是，美容行业对人员的专业性要求较高，需要培训专业知识，需要培训手法、产品知识等等，培养一个人过程太长，成本太高，而且还不能保证培训上岗后能干多久。
“能用钱搞定的事情都不是难事”。偏偏，美容师问题不是能用钱就能搞定的事情。
怎么办？无售后盈利模式，毋庸置疑是美容院最好的选择！
无售后盈利模式并不是要美容院完全抛弃人员，而是要减少美容院对专业美容师的依赖性，增加美容院本身的盈利性。无售后盈利模式并不是一个不需要售后的产品，而是一个盈利系统。
无售后盈利模式的特点
能拓客：美龄无售后盈利模式中的产品均符合“需求第一”原则，从满足顾客需求上来吸引顾客进店，从而大大避免了目前整个美容行业以超级优惠吸引无质量顾客的缺点，凡是为了满足需要而进店的顾客大部分都是成交。
可留客：因为美龄无售后盈利模式中的产品都是疗效性的产品（均已通过国家权威部门的质检），好的效果能自动留住顾客，无需人员再想尽千方百计进行销售留客。
强锁客：由于产品的特色疗效，让顾客用了还想再用，加之美龄将会源源不断开发出系列的产品，让顾客用了这个用那个，个个都有效，个个都实用，达到长期锁客的目的。
高盈利：无售后的特点决定了其高盈利，相比传统产品没有了服务成本，没有人工提成，所以利润率大大提高。
开发无售后产品，进行单品营销
本来李海英准备一下子把所有无售后的产品全部开发出来，但是专家认为不妥，进而提出了聚焦策略，建议一个单品一个单品的进行推广，火爆一个是一个，逐步完善，积累经验。因为，全部开发出来，一方面是投入大，作为一个小公司会造成一定资金压力，不利于市场运作。另一方面，如果出现市场不好的情况，产品全部开发出来风险太大，损失也大。因此南阳美龄健康美容有限公司相继开发了“微雕祛皱神水”、“飞燕美瘦三剑客”、“黑头一抹净”、“梦幻嫩白水晶”、“五行内衣”等明星单品。由于采用了聚焦法则，每一个单品的推广都比较顺利，越做越成功！
撒豆成兵的市场拓展
所谓撒豆成兵，就是撒放豆子，变成军队。传说中谓散布豆类即能变成军队的一种方法。也是专家为南阳美龄健康美容有限公司制定的市场拓展策略。即是，让美龄公司大量给全国各地美容院免费寄送无售后系列产品的试用装，同时配送所有宣传物品如海报、产品手册、X展架、宣传彩页等。就这样，南阳美龄公司通过搜集大量全国各地美容院通讯录、大量寄送无售后系列产品试用装及其宣传物品，一方面让客户自己去使用、感受产品效果，另一方面让客户感觉到美龄公司的做事大气的好印象。通过一段时间以后，这些撒出去的试用装和宣传资料都变成了极具杀伤力的兵了，大把大把的订单不断飞来，全国市场轻松开启。
主题招商营销火爆市场
为了挖掘会议营销的潜力，同时也为了迅速火爆招商，制造品牌在业内的影响力，在2012年全年，专家为南阳美龄健康美容有限公司策划了3场主题招商会。第一次是在2012上半年，南阳作为全国第七届农运会举办城市，正在热火朝天为下半年9月份农运会积极做准备的季节，招商会主题为“情动南阳”，极具震撼力，邀约参会代表异常成功，签约近百家加盟店。第二次是2012年9月，正值农运开幕之际，招商会主题是“养慕中国，论道南阳暨南阳市首届仲景养生论坛”，与全国农运会遥相呼应。这次招商会更加成功，邀约到会人数超出预估人数，成功签单近百万。第三次是2012年12月，时值党的十八大之后，习近平总书记提出了实现“中国梦”的战略，为此世纪良谋又策划了“中国梦，梦之魅暨中国美容人梦想花开”，十分精准抓住了客户的心理期待，再一次成功招商一百多家。
公益营销塑造良好企业形象
公益营销就是以关心人的生存发展、社会进步为出发点，借助公益活动与消费者进行沟通，在产生公益效果的同时，使消费者对企业的产品或服务产生偏好，并由此提高品牌知名度和美誉度的营销行为。然而，在美容化妆品行业，公益营销的运用还没有普及，还不够完善。在公益营销方面的成功案例也比较少，缺乏参照对象。
为此，专家指导南阳美龄健康美容有限公司加入了中华慈善基金会，针对旗下加盟店每捐助2000元，南阳美龄就为加盟店配赠价值1万元的产品。加盟店所捐助的现金直接打到中华慈善基金会的账号。一方面，树立了公益慈善形象，另一方面也间接促动了加盟店进货。
同时，专家还为南阳美龄针对加盟店员工策划了梦想基金，只要在南阳美龄加盟店工作满一年，就可以获得1万元梦想基金，可以作为入股也可以开店用，这一举措极大刺激了市场一线员工的工作热情，获得了加盟店的极大赞许，为加盟店留住人才做出了具体成效，同时也巩固了南阳美龄的市场。
你是最棒的 你是最好的 你是最优秀的 我相信你一定会成功
美甲与光疗美容面部微雕市场合作利润倍增分析报告
亲爱的美甲行业的老板们， 你们在经营过程中有没有发现想实现利润倍增是需要有方法技巧的。国际餐饮品牌麦当劳最为成功的不为人知的经营盈利方式是以卖汉堡吸引顾客来，再以加可乐来实现利润倍增的。如果麦当劳只卖汉堡不卖可乐是没有很大利润的。所有行业想多赚钱，使用麦当劳的方式是非常行之有效的。
怎样把麦当劳方式引入美甲行业实现利润倍增呢？美甲与光疗美容面部微雕合作模式就可以实现美甲行业的利润倍增。分析一下，第一，光疗美容面部微雕市场近年消费趋势飞速上升，这是社会发展的必然，人们解决了温饱迈入了小康以后有了更高层次的需求。CCTV新闻也对此信息做了播报。第二，做美甲的客户群有两个特点：一是美甲客户是女性中最爱在打扮上投资的人，二是做美甲的人都比较有经济条件。
本部经过两年时间与市场上二十多家美甲店的合作得出的结论是：在美甲市场中的客户有相当一部分人有这方面的需求。所以我们如果利用麦当劳原理“嫁接”市场，谁先抓住先机谁就会在市场上赚一笔丰硕的果实。美甲就相当于“汉堡”，光疗美容面部微雕就相当于“可乐”。大家只要买可乐就可以实现利润倍增。
反正顾客都要做，迟做，早做，去哪里做，这就要靠我们的引导。客人消费往往买的不是产品而买的是你这个人。有个朋友是开小超市的，做的生意不好，转手给另一个朋友，结果第二个朋友生意做的很好，同样是卖一种商品，同一地点，为什么会出现了这种不一样的现象呢。结论是商业都是讲人情面子的。
另一个利润倍增的关键点是项目多。一家拉面馆跟一家大型餐厅哪个赚钱，答案肯定是大型餐厅。大型餐厅利润丰厚的最重要的一条是菜品全。所以现在麦当劳在中国市场上不断的增加新品出来。而我们美甲行业也可以增加我们的“菜品”来实现高盈利。美甲行业与光疗美容面部微雕“嫁接”就是增加我们美甲行业的“菜品”。
光疗美容面部微雕项目多：祛斑、祛坑、祛痘、祛疤、嫩肤，永久脱腋毛、腿毛、臂毛、腹毛，后移发际线、上移发际线，瘦脸、祛皱、高鼻梁、翘下巴、双眼皮、丰胸等数百个高端项目。只要是客人在美容方面有什么问题都可以解决。合作后美甲店无需额外投资人力财力，只需培养现有的员工，在与顾客聊天的空档发掘客户的需求，来促成交易。也就是动动嘴皮子卖卖人情来赚取意外财富。
美甲店发掘成功客户后，由总部接送，时间为每日下午6点后，这个时间段是专为美甲店渠道提供的。通过美甲店合作渠道的客户享有VIP权利，可以享受原价9折优惠。美甲店得到的利润也很丰厚，客户消费额的40%会返现给美甲店。公司也很人性化，有些项目如果顾客愿意公司还提供在顾客家附近的酒店做。顾客只需付300元的出诊费就可以了。
本部实力雄厚，在世贸天阶投资5000万，拥有国内最先进的激光设备。韩国整形专家。只有您想不到的，没有我们做不到的。客户里有众多明星界的朋友。请老板们放心合作！！！
只要客人有需要 没有我们做不了的 解决客人的问题是我们最大的慰藉
XX楼盘美容讲座活动方案
一．活动目的
春季来临，对于皮肤的护理、养生、提升肤质等是每位爱美女性亟待解决的大事，针对XX楼盘高端客户举办这样一行美容讲座与现场体验的活动，可以提升客户对于本项目的认可度，建议引进专门针对高端人群的美容机构。
二．活动时间、地点与主题
活动主题：春季美容护肤
活动时间：2013年4月13日/14日下午14:00-16:30
活动地点：XX楼盘售楼部会议室
三．活动方式
活动内容：美容讲座为主，融 春季美容护肤体验等于主题中
针对客户：以购买XX楼盘商铺的高端客户为主
四．活动安排
（1）护肤案例讲解
①现场为客户做皮肤问题诊断，以较为常见的美容问题作为主题进行简单讲解 ②准备相关美容类PPT进行现场讲解
（2）现场护肤体验 互动部分
①针对客户多数存在的问题，以美容院的明星产品作为推介对象，为客户做一些简单的现场体验。
（3）美容问题解答 主要活动组成部分
（4）美容产品推介 现场明星产品介绍，小样赠送等
（5）现场会员办理 视具体情况而定。
五．活动前提
（1）本次活动旨在为活动主办方提供最佳的口碑宣传作用；
（2）美容院方可针对活动要求现场摆放属于企业产品的相关介绍资料，可以在适当的时机向客户推介相关产品。
六．配合物料
活动背景板：4*3米（高） 内容将由XX楼盘相关部门进行画面设计。
X展架：2个（最多） 如美容院方要求则最多可以摆放2个X展架
主持人及美容导师：韩合微雕中心提供
场地、客户通知等：XX楼盘提供
2013年4月2日
事业部制为美的搭起了庞大坚硬的骨架，细致入微的分权体系则使组织的每一寸肌肤都能够自由地呼吸。 与国内大多数热爱创造传奇的家电企业不同，一直顶着“乡镇企业”头衔的美的似乎有点过于“内向”，但当“明星们”遭遇重重危机的时候，美的却在冷静、踏实地沿着自己理想的轨迹，一步一个脚印踏雪前行，稳健地迈向1000亿的目标。 马克。吐温曾说过：“如果这世界上有敌人，它不是别人，就是自己。”美的的领导人何享健说：“如果有一天美的出现了危机，绝对不会是竞争对手把我们打垮了。真正的原因只可能有两个，要么是美的在战略上出现重大的失误，要么就是内部管理体系出了问题。” 战略上，美的一直坚持在自己最擅长的白电行业里深耕，不冒进，不贪心；管理上，庞大的美的有着精细到神经元的分权体系，让组织化整为零，成为一个个反应敏捷的细胞体。同时，每个独立细胞又时刻牵动着遍布组织内部的信息神经系统，使得整个组织掌控张弛有度，灵敏而不失有序。 化整为零实行事业部制 在企业的成长过程中，规模和效率是一对永恒的敌人。不能平衡肢体庞大和反应灵活之间矛盾的企业，总会在某个时刻，遭遇成长的天花板。 对于美的来说，1997年就是撞到天花板的一年。这是美的历史上十分艰难的一年，也是关键性的一年。可以说，正是从突破困境的那个时候开始，美的逐渐显露出未来领袖企业的气质。 此前的美的采用的是从上到下的垂直管理模式，所有产品的总经理都是既抓销售又抓生产，所有的产品由总部统一生产、统一销售。在公司发展早期，这样的中央集中控制模式，在行业内十分通用。 但是，到了1996年、1997年时，美的虽然生产着包括空调、风扇、电饭煲在内的五大类近200种产品，可是组织结构还停留在单一产品制，体制性缺陷已经日益明显。 为了克服体制性缺陷，美的高层管理团队经过反复调研和论证，最终决定实行事业部制，把企业“由大化小”。 在今天看来，这是个再清楚不过的正确决定了。但在当时，对于像美的这样的乡镇企业来说，去学习全球优秀的家电企业中通行的事业部制，还是遭到了很多的质疑。不巧的是，当时距美的不远的地方就刚刚发生过一起事业部制改造的失败案例：华南另一家著名家电企业——万宝，在进行事业制改造中遭遇滑铁卢，总部放权直接导致公司变得一盘散沙。 何享健一锤定音，事业部制必须实行。美的开始了全面的组织变革：以产品为中心，将空调、风扇、厨具、电机、压缩机划分成五个事业部。各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。它们既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。此外，各事业部内部的销售部门基本上都设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块，将以上功能放到销售部门，形成了以市场为导向的组织架构。而像原来“生产经营部”这样类似“内部计划经济”的机构也渐渐消失了。 事业部制为后来美的的大发展提供了前提保障。其实，美的希望借助事业部制度突破天花板的逻辑很朴素：1996年业绩滑坡时，说明美的的驾驭能力达到30亿销售规模就是一个很难跨越的坎，那么假如把组织切分成更小的个体，这样，每个事业部现有的规模变成5亿，在增长到它们的成长天花板30亿之前，还有5倍的成长空间。而对于美的整个公司而言，整个组织的天花板就变成了150亿。 以化整为零的方式打破企业成长规模的边界，美的在经历了事业制改造后，整个组织重新焕发出活力，迎来了从1998年开始的井喷式的增长，从30亿到100亿的跃升，只用了4年的时间。 反省与自知优化组织架构 在外人看来，平淡无奇的美的是个没有传奇的企业。但这并非是由于这家企业缺乏精彩，而是它自己选择的一种生活态度。 一来，从领导人到美的企业文化，本身便对华而不实的荣誉和概念缺乏兴趣；二来，在美的文化中并不崇拜“英雄”，力挽狂澜的英雄事迹往往意味着之前有人犯下过愚蠢的错误，绝地逢生不如防微杜渐。在美的，“任何一个步骤发生之前，其实早已经安排【微雕美容利润】
好了”。成功后自我膨胀的情绪和过于乐观的自我认识更被视为大忌，可能伤害企业宝贵的自我反省能力。而正是这种谨慎小心、勤于反省的能力，让美的在几十年历史中一直没有出过重大失误。 2001年到2002年，销售冲破了100亿后，美的集团内部已经“涌现”出了七八个事业部，其中一些事业部创造的销售收入甚至超越了1996年美的整个集团的总收入。从1996年的业绩下滑、甚至有可能被科龙收购的低谷中走出来，迅速跨入100亿俱乐部的美的，内部情绪高涨，制定未来经营计划也一度开始“放卫星”。 在一片乐观情绪中，何享健却开始提醒大家别忘记绷着风险那根弦，甚至在内部会议上直接用一盆“凉水”给大家头脑降温：“你们现在回去要做最重要的事情，第一是调低预算，第二个是回去反思，我们还有哪些做得不够的地方。与我们现在高速发展不匹配的地方，会制约未来高速发展。” 而同时，上一次组织变革带来增长也开始出现边际效应降低的迹象。事业部制最大程度地释放出单个产品的活力，但单飞后每个业务单元也很快就遭遇了类似30亿的天堑，又陷入低效和业绩停滞。这时候，一位离职的员工给何享健写了一封信，痛陈美的内部的管理问题，他指责美的患了大企业病，决策效率低下。这件事让何享健非常重视，将其看成一次重大的危机，发起全公司一起讨论企业当下的问题和解决方法。 他自己还亲自召开中层会议，逐个听取每个干部的发言，检讨美的到底是不是真的犯了大企业病，是否效率变低了，是否变得官僚了，是否没有把决策和经营紧密联系在一起。在会上，何享健非常赞同一位中层干部的发言，他认为美的不是犯了当时流行的大企业病，反而是犯了“小”企业病。因为，美的并没有像全球领先的大企业那样重视专业化、资源整合等内部管理问题，这也是美的当时的问题所在：不但规模上够不上一个“大企业”，也没有一个大企业应有的目光远大；反而行为风格更像是一个畏手畏脚的小公司。 经过这次的组织反省，美的发起了深化事业部的第二次改革，从提升经营水平和强化组织竞争力方面提出了四个调整方向，对美的整个组织架构进行再次优化。由于一些事业部发展过快，美的将产品类型比较接近的事业部集中到一起，比如小家电系列产品，相应地设立二级管理平台来处理事业部层面的经营管理问题，再次增加组织的弹性，以便更快更专业地应对市场需求。自从建立事业部制以来，美的组织结构始终在调整，而每次调整都是围绕权力的放与收进行的，权力收放的另一面则是责任和利益的转换与变局。来源：考试资料网 这次组织调整是颇具美的特色的，与前一次发展低谷时求变不同，当时的背景是，从2000年到2001年间，美的的账面业绩一片大好，在此情况下，美的决定牺牲一定的业绩增长来进行组织内部的调整，让组织发展得更健康，规避未来的风险。 正是这种居安思危的智慧让美的可以一直稳健地增长跳级，销售收入从2002年的150亿激增到2006年的570亿。 减政放权建构分权制度 随着1997年事业部制变革的完成，美的也开始煞费苦心地建构分权制度。如果说事业部制为美的搭起的是庞大坚硬的骨架，那么细致入微的分权体系就是为了组织的每一寸肌肤都能够自由地呼吸。 由于实行事业部制分权不当而天下大乱的万宝公司就是前车之鉴，当时很多企业都在“一抓就死”和“一放就乱”的两难间徘徊。出于谨慎考虑，很多公司的领导人尽管忙得焦头烂额，却不敢放权。相比起来，何享健却是一个空闲得令人嫉妒的企业家，这位高明的领导者甚至至今没有手机，每周还坚持打两次高尔夫球，同时，他治下的企业依然井井有条地运转。 高明的老板都懂得将个人能力注入企业制度的道理。过去企业的成功多依赖于老板在多年实践中锤炼出对问题的掌控能力，但是企业规模扩大后，就有很多企业领导者能力无法掌控的地方。因此要把能力演化成制度体系来保证组织的稳健运行，而同时这套制度又不能僵化，应该富有弹性，这样组织才能永葆活力。这是一个静水流深的长期过程。 何享健则深信：对一个组织来说，群策群力的效果永远高于领导者的亲力亲为。更重要的是，正是这种观念让他舍得也懂得如何把权力释放出去。 最能够完美阐释美的张弛有度的权力结构的，莫过于美的厚达70多页的《分权手册》，上面不但明确规定了美的集团和事业部之前的定位和权限划分，还事无巨细地阐明了整个美的经营管理流程中的所有重要决策权的归属，为美的
的分权提供了制度化的保障。 集团总部只有财务、预算、投资，以及职业经理人的任免（中高层的管理者）的管理权力，下面的事业部高度自治，可以自行管理研发、生产、销售整个价值链上的所有环节和服务支持部门都自行决策，同时事业部还有人事权，让事业部的总经理可以自行组阁。 权力的背面是责任，事业部也承担着巨大的经营责任，万一业绩不佳，整个内阁也要一起引咎辞职。 为了保证《分权手册》的及时有效性，他们每半年就分析调整一次，这也是美的对待“制度条款”的惯例。调整的原则是：去粗取精，调整或删除一些不合理的项目，进一步推动分权的简化和向下。像美的微波炉事业部的总经理，过去可能每年要审批200多项内容，而随着事业部业务渐渐迈入正轨，他所需要直接审批的项目就只有70、80条了。 16字方针制定权利边界 充分授权的最高境界是：组织内的每个人很清楚自己应该做什么，每个人都自然地获得了方向感和驱动力。但在外界竞争环境快速变化的情况下，只有把决策权放在最早也是最直接接触信息的地方，才能带来真正高效的执行力。 根据这个出发点，美的制定了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的16字方针，把整个组织的决策大脑从中央控制的中心移到每个组织的细胞中。美的在竞争激烈的家电市场中一直都有凌厉的表现，以执行力强见长，也是得益于这样分布式的决策模式。 比如，在一个家电大卖场里，竞争对手刚打出降价的标识，两分钟后，美的空调也可以制定出相应优惠价格进行促销。因为根据分权手册，每个终端的营销人员都在一定范围内享有定价权，这就相当于把战地司令指挥中心拆分成无数个小指挥部安放在战地的最前沿。 很多公司的分权计划推行不了，最终流产，往往是因为领导者常常情不自禁地或不自觉地插手下属的决策，尤其是认为下属做了错误的判断时。久而久之，分权就变得名存实亡，还是老板一个人说了算。同时，对自己不自信的下属也会隐蔽地助长这种行为，将决策结果的责任推到老板身上。 而在美的，从何享健开始，作为管理者每个人都清楚地为自己的权力划下边界，用影响而不是控制来保障分权的成功。 在美的的分权体系内，事业部的总经理享有很大的自由度。刚开始实行时，有些事业部负责人都有点不适应，觉得手中的权力大到令人不敢相信。一日，有一位总经理需要审批一个几千万元的生产计划项目，虽然在授权范围内，但由于数目过大，出于谨慎，他还是去找何享健请示。何给他的答复很简单：这在你的权限范围内，你自己拿主意。考试论坛 这位总经理更没有想到的是，往后随着事业部规模的扩大，他的权限还在继续增大，几个亿的资金在他们手里流进流出也是司空见惯的事情。 在美的，能够把这样一套精微的分权制度成功地运用到组织中，除了何享健本人的身体力行做出表率，还需要一个系统化的学习过程。 比如，一个二级集团的行政人力资源部总监在整个公司分权制度中承上启下的角色：他身兼数职，要同时管理行政、法务和人力资源三个方面的工作，同时，作为二级平台管委会成员，他还需要参与产业层面的决策制定和管理监督。 要同时把自己的多个角色处理好，自然十分需要下面的支持协助，这样他自己可以抽身出来，有精力参与更重要的决策的事情。因此，他内心更愿意把一些职能事务性的工作交给副总监。他经常像上司对他慷慨授权一样，对负责人力资源工作的副总监说：“这样的事情可能你不需要问我。” 这位副总监从他这里得到了很大的工作空间，从而在工作上更积极、绩效方面可以表现更好。接下来，这位副总监也会热衷于将工作中的部分权力下放下去，比如他会更关注培训体系的构建，而把具体的培训项目设计和实施都放权给下属的培训经理来负责，并尽可能地给他更大的工作空间。 为了让组织每个细胞都发挥出最大的能动性，美的还有一套同样精微的激励考核机制配合。集团年初的时候和事业部的总经理签责任状，确定当年应该完成的业绩指标，年终，则根据这样的指标来考核。美的的薪资水平不低，但个均效率（工资成本/人均效率）在整个行业中也属非常高的水准。重赏之下必有勇夫，组织因此受益更多。 大到从何享健当初给冒险点将的事业部总经理几千万的审批权，再到后来逐步放开的数亿资金额度；小到一个培训经理和他的副总监在一个培训计划方案设计上的权力划分。这其中的艺术就是，让下属用10%的失误率，换
来个人能力的100%提升。 但关键是，管理者如何能够确保下属的90%正确？在美的，从何享健本身到整个的职业经理人团队，都一直在放权这门学问上反复学习和历练。 何享健对于分权的看法是，企业分权离不开四个必要的条件：一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独当一面；二是企业文化氛围的认同；三是企业原有的制度比较健全、规范；四是监督机制非常强势。他说：“具备了这些条件，就不用怕分权。能走得到哪里去呢？总会有限度的。” 重大决策总部集中控制 如果一个企业希望有效地实施放权，就要先找到放任与信任之间的险要地带。美的用一个系统化的制度来保障对分权的推动力和引导力，让决策权不会偏离正确的方向。更重要的是，保障管理者做个耳聪目明的旁观者，把保持各事业部头脑清醒的警醒能力留在总部，并针对现状不断调整权力的边界。 早在1996年办公室的电脑还没几台的时候，美的就开始信息系统建设，在企业内上马了ERP项目。ERP项目为美的提供一个数字化的神经系统，可以实时地反映出组织的运行状态，发现隐患，并及时调整和控制。 但何享健并不依赖信息系统，他自己还有另一个多年经营留下的老习惯：定期到国内国外的市场上逛逛。虽然不直接插手一线的经营，但如果在市场考察时，发现了一些异常的信息，他回来就会安排相关的高层一起研讨，布置课题，寻找答案。 这显示了美的分权制度的另一面，最核心的重要决策权还是留在了集团总部里，因为他需要总部始终保持头脑清晰。 随着美的业务规模的不断扩大，事业部总经理手里的资金审批权也不断放开，但是，在一些不属于事业部权限的方面，再小他也不能擅自决定。比如说，美的的投资由集团统一管理，事业部的任何投资项目都要向集团申报，也就是说，事业部总经理可以决定1000万营销计划，但是10万元的投资项目都要经过集团审批。 美的的战略决策也分三个层面：集团负责最高层的集团战略，比如，美的未来五至十年内的业务发展方向，是否专注于做家电，还是去发展其他的产业等。二级平台负责企业战略，在产业层面如何竞争，比如说，制冷集团会考虑如何在未来提高冰洗产品的竞争力。三级单位则负责竞争战略，例如具体产品的竞争策略，市场、定价等等。 所有的投资权都是总部集中控制，由战略管理部门负责。这个部门会综合审批美的的各种投资项目，考虑项目的适当性和回报能力。之后，他们会把整个分析报告提交给决策层定夺。 对于何享健来说，他所关注的只是集团战略，企业的大方向。虽然美的内部没有人比他具有更丰富的家电业经验，此前也有过多次力排众议做了很多关键性决策的前例，但何享健一直都保持着“兼听则明”的态度，从不会绕过战略管理部贸然行事。 有时候，有些老下属通过“热线”，与老板私下交流，提出一些项目，当时何享健也很有兴趣，会头脑一热地答应下来。但事后并不一定成行，因为他曾经预先明确告诉战略管理部，即使是他说要可以做的项目，没有经过他们的论证，也不意味着公司真的要投入这个项目。通常战略管理部与美的决策层开会时，所有参与项目的人也都会到场，而且无论职位高低，即使坐在第二排列席会议的中层干部，何享健都会逐个询问他们的意见。 对于美的而言，感觉敏锐，视野清晰，思维冷静，是一切决策的必要前提，也是一切组织设计的出发点。
微雕技术 什么是微雕？
•一般的传统的护肤保养的方法，活性营养成分只能渗透在表皮层角质层，效果并不明显(效果只达到3%)，针对这个问题科学家特研究出微针疗法，就是利用微针滚轮上的许多微细的针头，刺激皮肤，在很短的时间内微针可以做出200,000微小细管道，另有效的活性成分可以得到充分的吸收，同时具有塑形提升抗衰的效果。效果可以与激光，填充术等美容手术媲美。而微针的副作用极低，安全有效，是最佳的美容疗法。
•一、原理：
通过微针作用于皮肤表面，使皮肤形成极微细的损伤，在不伤害皮肤细胞的前提下，刺激表皮自我修复功能和免疫能力同时更有利于修复因子的深层吸收，加倍提升修复的功效，更利于皮肤的全面修复。对皮肤细胞的护理才是皮肤护理的根本•
我们人体本身就是由1800万个细胞组成，生长和死亡的比例决定机体的机能。而皮肤是人体最大的器官
【结构=细胞组成】皮肤健康活力也取决于细胞，因此对细胞的护理才是美容肌肤的根本。细胞是皮肤健康活力美丽的源泉
二、微针的4大优势，从根本改善皮肤
•1、科学性——尖端生物因子+先进美容护理方法完美结合
•2、安全性——无添加、纯生态无刺激，100%同源性 •3、叠加性——深层储蓄、激活细胞循序渐进 •4、持久性——深层修复、激活细胞，使皮肤持久充满活力保持年轻。
二、适合皮肤：
1、衰老松弛
2、下垂皱纹
3、毛孔粗大、毛囊角化皮肤闭合性粉刺 凹洞色素印 4、斑（黄褐斑、雀斑、真皮、反弹斑）
5、暗黄皮肤
6、红血丝皮肤薄
7、眼部皱纹、黑眼圈
8、妊辰纹、破腹产后的疤痕等等。
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