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一个领导人完成目标需要超越拓展那些领袖素质篇一
《领导者应具备的素质(完整版)》
现代领导者应具备什么样的素质？
领导者的素质概述。
领导者的素质是指从事领导工作必须具备的基本条件，以及在领导工作中经常起作用的内在要素的总和。它具有综合性、发展性、层次性、品位性、变异性等特点。
领导者的素质结果应该由政治素质、品德素质、知识素质、能力素质、心理素质、身体素质等六个方面的内容构成。
第一，领导者要有战略眼光，要能够看到未来。
第二，内部沟通。
什么叫沟通？打一个电话或者发一个电子邮件、发一个传真，就是沟通吗？这是沟通的开始。沟通是指将东西发给别人，第二要问收到了吗？对方说收到了。第三问看明白了吗？看明白了。第四问同意吗？答应做这件事吗？答应。第五是问什么时候做完。这是第一轮的沟通，五个动作。我们大多数只是做了第一件事。
第三，工作有效率，有条理。
制定战略的目的是为了让你的工作有条理，可以按部就班地去做，不乱，因为我有了长远目标、阶段性的里程碑，我做事情就可以按照我原有的节奏去做。
第四，尊重人相信人。
你要是选择了一些部下，特别是你要是高层经理，选择了一些管理者，就要大胆放心的让他们放手去做。
第五，把握人与事之间的关系。
第六，人员培训与指导，手把手的师傅带徒弟，让你的员工达到你的水平，甚至在某个方面超越你。
如果老板害怕部下超越你，肯定不是一个好的领导者。
领导者的素质，通常分为以下几点：1）确立远景以及目标。2）能够有效地将这些远景以及目标和团队成员共同去沟通分享，让我们的所有团队成员都能够认同这个目标。3）有效地提供给我们的团队成员信息，知识，以及做事的方式方法，专业知识让所有的团队成员能够有效地达到这个目标。在这个过程之中，需要不停地去跟踪检查在目标执行过程之中出现的问题，及时地协助团队员工调整。4）能够制定出合理的规则，然后公正公平地去执行，能够有效地解决团队之间的矛盾冲突。5）通过这个过程，发现人才，培养人才，让这个团队的能力更加强壮。培养人才输出人才是一个有效的领导者的重要的业绩表现
领导是指在社会组织中，领导者通过影响其属下行为以达到组织目标的过程。领导的特征主要有：权威性、服务性、综合性、超前性与战略性、超脱性与全局性等。
领导之所以有必要存在，主要有四个原因：一是社会组织的复杂性决定了领导的必要性；二是社会组织要实现其目标要求有效的领导；三是有力的领导是一个社会组织生存与发展的必然需求；四是领导是社会组织必不可少的一面旗帜。
何为领导者？领导者的概念和解释。领导者和被领导者。
领导者是在社会共同的生活中，经过选举、任命，或从群众中涌现出来的能够指导和协调组织成员向着既定方向努力的、具有影响力的个人或集体。它由个体领导者和集体领导者两个基本部分组成的。
领导者和管理者的区别非常明显。主要表现在：对待目标的态度不同，权威基础不同，存在的空间不同，关注的对象和思维方式的不同，待人的态度不同，自我意识不同，生活方式的抉择标准的不同。
被领导者是指在领导活动中执行具体决策方案并实现组织目标的行动者。被领导者同领导者
之间的关系是一种互动的关系。
领导集体素质结构优化
领导集体素质结构优化就是是领导集体的各成员的素质更科学、合理地匹配和组合。 主要原则：相互补充原则、整体效能原则、相对稳定原则、自我调整原则、制度保证原则 成功领导者应具备的素质
毫不动摇的勇气 强烈的正义感 坚定的决心 紧紧抓住市场机遇
具备超常的勇气与魄力 承受能力强 极端重视信誉 具有敏锐的政治头脑 思维缜密分析能力强 高水平的管理才能 个人魅力与个人形象
深知用人之道 良好的沟通技巧 良好的控制能力
作为一个成功的领导人，你不但要具备能力才华和胆识，还要有一些当领导的技巧。其实，领导别人并不重要，重要的是能正确地领导自己的行为。 建一座心中的“信任之墙”，员工最高兴的，莫过于公司高层信任自己和关注自己的工作成绩，信任员工，理解员工，真正象关心自己一样去关心自己的下属，是一个领导人心中的第一准则。一个受下属欢迎的领导，必是一为体贴、关心下属疾苦的上司。这种上司手中的权力，一定不是用来压制下属的，而是用来 为公司和员工们谋求福利的。记住了这一点，你便具有了一个成功领导人的第一素质。 说好对下属的每一句话，那些懂得尊重比自己地位低、能力差的人的领导，才更能得到下属的尊重。真诚而善意的批评能让下属感到你对他的关怀与看重，并且能将工作上的失误减至最低。但是记住，下属不是你的出气筒， 你批评他一定是因为他犯了错误，而不仅仅是因为你今天的心情不好。宽容、正直和与人为善是一个上司所必备的品德，记住无论这个下属是你真心喜爱的朋友还是你平时讨厌的人，你对必须对他们一视同仁。 行动比命令更有效，用你行动去告诉下属他应该怎样做，比用你语言要有力得多。 五种类型的领导不受欢迎 摇摆型 无主见，缺乏果断决策能力 自傲型 目中无人，要求苛刻，听不进下属的恰当建议和意见 自私型 对上笑脸讨好，对下以对自己的关系取人 自卫型 不允许下属提反对意见，把下属平时的汇报、要求当作一种把柄 调和型 饱食终日，无所用心，注意的是人际关系，怕得罪人，不讲原则
如何做一位称职的合格的领导者
何为领导，领导是一个组织赋予某些人权利，完成组织的目标，一个人向其他人施加影响的过程。领导者为实现预定的目标，对群体活动组织，引导、行动的行为过程。领导者究竟应当做什么？管人、管事、管钱、管发展，其本质上都是“人”的问题，因此，领导者最核心的工作就是“管人”。
怎样管好人，如何当好一个领导者，我个人总结有以下几条：
一、领导者要具有大局观念，战略眼光，要有广阔的胸怀
我们正处在不确定的时代，未来是什么样子，没有人知道答案。中国正经历世界上最复杂的组织变革和国家转型，在此中间展现出来的种种复杂特征无法用世界上任何一个理论可以完全解释，只能“摸着石头过河”，在过程中找寻适合自身发展的模式与道路。中国经济与世界经济紧密地联系在一起，同样的，知识经济，全球一体化和信息社会的到来，也让中国企业和企业家们感觉到巨大的力量，并怀有深深地危机感，正如华为总裁任正非所说：“在这瞬息万变的信息社会里，惟有惶者才能生存。”张瑞敏也说“他每天都战战兢兢，如履薄冰”，企业如果“不创新”就“死亡”。
因此当领导的要有所为，有所不为，要努力学习，综观世界企业风云，要用战略眼光去想问题，看问题，处理问题。新的竞争秩序使我们不能再醉心于财务报表，而必须着眼于远景规划、价值观念、商界网络、企业文化等软技能。
中国有句古语：“有容乃大，无欲则刚”，“宰相肚里能撑船”，有多大的胸怀就能办多大的事。因此每个领导者要胸怀宽广，立足公司，放眼未来。要学会宽容。宽容是一种美德，宽容不
会失去什么，相反会真正得到，得到的不只是一个人，更会是得到人的心。
二、领导者要勇于承担责任。
一个人有多重要，通常与他愿意担负的责任多少成正比。老子曾说过“受国之垢，是谓社稷主；受国不详，是为天下王”。他认为，一个人愿意负载多大的责任，就会有多大成就。 当你说：“这是属下的错”的时候，你根本不愿意为员工负责任，相对的，当上司犯错误，员工如果以事不关己高高挂起的态度来对待，那么他就无法对这件事情产生影响力；如果员工认为这属于自己的责任，那么他的心态就会完全不同，就会采取积极迅速的行为。因此，身为领导者的第一心态就是负责任。一个公司的使命是什么？负责任！对社会负责，对行业负责，对员工负责，对合作者负责，对消费者负责。可以说，一个企业愿意担负的责任越大，它的成就也越大。
对领导者来说，如果你能将“负责任”成为企业文化的一部分，让“负责任”成为一种共同语言，可以大大提高员工的工作积极性和工作满意度，不断提高工作效率。要成功地做到这一点，作为领导者必须身体力行以负责任的心态对待所有的事。比如，如果你时常抱怨你的员工不愿意去负责的时候，你应该想一想自己应该负什么责任。
三、信任下属
信任是现代企业关系的基石。作为领导者首要任务是要创造一种互相信任的关系，没有信任就没有领导。这种信任关系不是自然存在的，是靠领导去创造的。信任是一种互动关系，需要领导者首先具备信任的能力和心态，相信对方是真诚的，相信对方能够做到。因为信任是一种最大的激励，信任是一种力量。
信任不是放手不管，信任之后要跟进，要引证，需要你在一边激励支持他，直到他能做到。信任的误区是不负责任。
信任也是领导者对自身能力的高度自信，正式基于这种自信，你才将自己的信任支持给自己的员工。这种信任将使员工乐于付出，相信企业的愿景并为之付出自己的责任和激情。
四、制度面前人人平等，领导要做执行制度的带头人
每个企业都需要规章制度来指导其运营，这些规章制度的制定和执行是管理者的责任，自然公司和领导也希望员工遵守这些规章制度，这些规章制度应当有助于企业取得成果，有助于员工完成工作。要确保规章制度有效性，要能使规章制度有效地执行。
制度是战略的保证。俗话说：没有规矩，不成方圆。纪律是执行路线的保证，路线确定下来，领导是第一重要的。领导要带头遵守执行好公司和你自己制定的制度，“己所不欲，勿施于人”。做领导的要两手抓，两手都要硬。一手抓战略，一手抓管理，管理要细化。管理是对细微末节的管理，它是个苦差事，因为要深入到举手投足、细微末节当中去。有人总觉的领导者要管大事、要管全局，从组织分工的原则来讲，这是对的，可从管理的手段与艺术上，你一定要深入到具体的细节，抓住细微的小事，这样你才能不会与真实隔绝，才能管好大事，管好全局。随着IT技术的发展，扁平化组织的结构是趋势、领导者应该、也能够管好细微末节。在抓管理时，切记不能随心所欲，随意表态。
五、公司的利益永远是第一位
我们一切的经营活动都是为了公司的发展，企业以获得最大利润为宗旨，这是我们创业发展壮大的最终目的，公司发展到今天，公司在壮大，难免产生宗派和无原则的纠纷。一把手的核心问题就是能否将企业的利益摆在第一位的问题，如果你主动自律，严格要求自己，就可以非常光明磊落地把一切问题放在桌面上来谈，就可以对可能产生宗派的苗头、有可能产生无原则纠纷的苗头大胆批评。因此我强调：
1、一把手要团结班子成员及公司成员，尤其是公司下派人员。
2、千万不要为了自己的小九九坏了公司的大事。
我强调过，各部门一把手不要越权，用好公司赋予给你的权力就行了，更不要为个人私
利去伸手，或手伸的太长，这样对你是没有好处的。一定要带头保持公司的一个良好风气，我建议公司要树立一个天条，就是不许谋取额外利益。我想这也是大家共同疾恨的。对这类现象， 公司除采取措施外，还保留追诉的权力，所以不要被送到检察院，于己于公司都不好。
3、欲望是永无止境的，不要因为一时贪念而饮恨终生。
千里之堤，毁于蚁穴，当一把手的切记不能因为眼前的蝇头小利和自己的小九九而损害公司的利益，损害公司的声誉。中国政界和企业界因此出事的一把手事例不少。各部门一把手一定要引起高度警觉，警钟长鸣，不可松懈
主要是几点：1.识人，用人：要有发现人才的眼光和大胆用人和用人不疑的魄力。2.要有战略眼光:就是说有掌握全局的能力。眼光要看远。知道怎么发展壮大自己的队伍3.要培养人才:领导者不用做什么事，但是要有培养人才的能力。
⑴示之以才，成之以绩
⒈敢于处理棘手问题。有比较才有鉴别，敢于解决别人不敢处理的老大难。通过处理这类问题施展自己的才华，用行动征服下属。
⒉大胆创新。墨守成规，就没有发展，平淡无奇，自然要被视为平庸之辈，其原有的凝聚力、号召力也将逐渐消失。
⒊波浪式前进。事物总是发展的，不要以为初战告捷，树立起一点威信就万事大吉了，须知权威也就好比一堆火，不“拨”不“旺”，甚至会“熄灭”。
⑵立之以威，施之以惠对任何人，均应赏罚分明，不拘私情。褒扬要如“旱地甘霖”，及时有效。惩罚应似“乱麻快刀”，防微杜渐。所谓施惠并非单纯的奖励。领导者应充分捕捉不同对象的不同需求，并据此给予关心和支持。施威同样也要考虑对象，因人制宜，“民不畏死，奈何以死惧之”，不对号入座，往往会事倍功半。但是无论施威，还是施惠，都要适可而止，都要考虑效果，走向任何一个极端都会适得其反。
⑶束之以纲，授之以权领导者应抓住重要工作，关键环节，如决策、运筹和检查监督等，有效地指挥和决策。
而一些日常事务和非重要工作，可加大科（股、室）层管理力度，给予充分自主权，发挥其主观能动性。
⑷谋之以众，断之以独研讨问题要民主，要广泛听取大家的意见；而决策要果断，有时还要力排众议。
⑸融其关系，励其骨干搞好关系，褒扬先进，疏通思想，策励骨干。
领导者要保持清醒的头脑，深入调查研究，弄清问题的根源和本质以及各方面人士的态度，针对性地开展思想工作，使大家明辨是非，组织优秀领导干部，优秀党员干部等，并通过他们去宣传，教育，团结群众。成功的领导者愿意付出代价，信守承诺，敢于承担责任，决不半途而废，懂得防患未然，积极的人生态度，顺应时代，看眼未来。
首先自己要作好.不能被下属讲闲话~还要有领导艺术
以德服人。呵呵。是想要上级说你是好领导呢，还是让手下说你是好领导呢？没有一定的威信，什么都别说。有时间多看看三国.志 看曹操是怎么做的。
你应该怎么做？自己有哪些做得不好？
领导者对时间管理不足的表现与下属或员工不同,主要体现在:
1.整天忙乎,却没有章法,顾此失彼.
2.分不清主次,把握不住轻重缓急,什么事先处理什么事后处理心中无数,总是眉毛胡子一把抓,却什么也抓不到.
3.把握不住什么时候该做决策,什么时候该听民声.
4.不守时,因而常失信.
5.把握不准当前形势,没有短期计划和长期目标.
6.下属对自己的不尊重，不服从上司的命令
对于管理者的管理者要克服4大缺点
译文孔子杜绝了这四种缺点：不凭空想象，不绝对肯定，不固执己见，不唯我独尊。
这四点其实说的都是一个词：自以为是。职场里面有机会这样做的，大概只有管理者了，所以本章专门谈谈管理者如何避免这个问题。
不主观判断。最简单的例子就是不要“因人举言，因人废言”，所以成熟的管理者即使对不喜欢的下属，也会给他发言的机会，并思考其中是否有可取之处。
其次，不认为自己绝对是对的。某地产公司计划上市，“一把手”亲自抓这个项目，而一位副总却提议说现在并不是上市的好时机，弄不好还会把公司拖进去。结果一把手采纳了副手的意见，延迟了上市计划，结果证明副手的判断是对的。还有一个例子：有个主管认为某员工干活不卖力，总是狠批他，这个员工做解释，他就认为对方在找借口，最后这个员工跳到另一公司，表现得相当出色。可见管理者有时也要“怀疑”一下自己的判断。
第三，不固执己见。现在企业讲究合作精神，所以无论身居何位都要学会变通，儒家叫作“中庸之道”。有一个电视台约某明星录节目，按原计划明星要穿某品牌赞助的衣服，可明星到现场发现不喜欢该品牌的款式，拒绝换装。一时双方相持不下，节目就录不了了。后来有人提议，请明星穿两套衣服拍，自己的一套，指定品牌的一套，这样穿插起来既不影响效果也不得罪赞助商。听了这个提议，明星和电视台各让一步，结果大功告成。
最后，不唯我独尊。这一点好理解，看看许多曾经不可一世、最终锒铛入狱的“前官员”就知道了。到了“唯我独尊”的那一天，离下台也就不远了。
一个领导人完成目标需要超越拓展那些领袖素质篇二
《公共领导复习》
1、公共领导发展的决定性条件：人类社会生产的发展
2、简答领导活动的基本特性。①从领导活动的成败及其效果来说，权威性是领导活动的首要特性。②从领导活动的内容来看，综合性是其重要特性。③从领导活动在组织体系中的地位来说，超脱性与全局性是其重要特性。④.从领导活动的功能与作用来说，超前性与战略性是对领导活动的一种特殊规定性。⑤从领导活动的价值取向和精神归宿来说，服务性是领导活动的重要特性。⑥.从领导活动展开的过程来看，领导活动具有间接性，即领导活动与组织目标的关系是间接的。
第一部分 公共领导活动
3、农耕社会的领导活动在早期的农耕社会里，原始群的群体迁移，内部财物处理，群体内部的和谐维持，群体之间的冲突，都需要有大家公认的有权威的人来做出决定，特别是在组织打猎、从事农耕活动、兴修水利、进行冲突武斗时，都需要组织活动。在远古时代，狩猎往往由一群人共同完成，一些人举着火把，一些人抛掷石块，还有一些人拿着木棒。这是由于他们认识到单个人没有这种能力，只有许多人同时从事这一活动，才能既保存自己，又捕获猎物。这样，人们不得不服从某一个人的指挥以形成群体行动，从而就产生了最初的领导活动及领导行为。 早期的这种集体活动的领导人是在实践过程中自然形成的，有权威且能力强的人被众人认为首领，充当领导者的角色。在农耕时代的小生产的自然经济条件下，领导者基本上依靠个人经验就可以胜任社会生产和生活的需要，领导方式停留在传统意义上的“经验型领导”阶段。体力、经验是当时领导者的重要素质，领导者的活动主要是在自己的直接感觉指导下进行的直感性的活动，是凭借自己的直接感觉和以往经验进行判断、制定办法、组织力量去完成领导任务、实现领导目标的领导活动。
4、现代领导活动产生的逻辑过程：1841年10月5日，在美国东部纽约州与马萨诸塞州的伍斯特之间，两辆西方火车公司的客车迎面相撞。这一撞击事件引起革命性变革，在州议会的干预下，西方火车公司被迫进行了领导体制改革，实行了企业所有权、管理权与领导权的分离，这一变革标志着领导活动与管理活动的相对分离、领导活动成为了一种独立活动的新时代的开端。
5、现代领导活动的类型及其历史过程在人类数千年的历史过程中，领导活动经历了从农耕社会中的领导活动、手工业社会中的领导活动、工业社会中的领导活动，到现代社会中的领导活动四个阶段。
6、分析并评价领导活动的历史演变过程从领导活动这一社会现象的出现而言，人类领导活动已有几千年的历史，它与人类历史伴随始终，但在人类社会发展的不同历史时期，领导活动的内容、特征等是有很大的不同的。主要经历了农耕社会的领导活动、手工业社会的领导活动、工业社会的领导活动、政府公共管理的领导这四个阶段的历史演变。
在早期的农耕社会里， 集体活动的领导人是在实践过程中自然形成的，有权威且能力强的人被众人认为首领，充当领导者的角色。在农耕时代的小生产的自然经济条件下，领导者基本上依靠个人经验就可以胜任社会生产和生活的需要，领导方式停留在传统意义上的“经验型领导”阶段。体力、经验是当时领导者的重要素质。
在手工业社会里，领导活动是同当时小生产的生产方式相适应的，作坊是最重要的生产场所，作坊中那些产品的加工、订货都依赖于作坊主的组织领导。手工业社会的这些领导活动要求领导者必须具备个人技艺、必须精明，其领导活动仍然属于经验领导的范畴。
跨入工业社会以后，社会生产成为由机器、技术、资金、空间等要素组织起来的一个复杂过程，单个领导者凭借感觉、经验和既有的技艺已经不能够胜任领导活动，个体领导逐渐被专家领导取代。工业社会的领导活动呈现出更多的专门化、科学化、民主化倾向。
随着政府管理职能增加，政府管理责任加重、管理方式复杂，整个社会愈来愈要求管理科学化，现实生活的需要推动着政府公共管理活动的发展。政府的领导活动更具有权威性和强制性，领导范围更广，政府的领导活动依靠的是领导者的知识、能力的综合素养，也更多的依靠专家集团、智囊团的领导。
7、公共领导活动的功能组织管理功能;创造并维护组织文化的功能
8、公共领导活动的作用：引导作用;维持作用;变革作用
9、领导活动中存在的基本矛盾是：领导者与被领导者之间的矛盾，领导者的主观指导与客观环境之间的矛盾。
10、现代社会的领导活动的特点在于：领导活动的职业化、科学化、民主化、技术化
11、领导责任领导责任是指领导者应担负起与权力相当的成败荣辱的个人重担。领导责任来源于领导者的职位和领导者的权力，对领导责任的研究，要求在实践中设计领导职位时要做到使权责相符。领导责任既是领导过程正确性的内在保证和约束，又是领导结果对于领导权力及其他资源消耗的强效回应或强制性反应，对于整个领导过程、领导成败及领导绩效而言，均是一个至关重要的现实因素。西方学者认为领导者的责任应当包括以下几个方面：决策、塑造、确立和维持价值观、动员、保持稳定性
12、领导与管理的联系主要表现在以下三个方面：1领导活动是从管理活动中分化出来的。无论在层次上还是在意境上，领导都高于管理。2领导活动是与管理活动复合相容的。在现实生活中，具有较强的相容性与复合性。在现实生活中，管理者在从事管理工作的同时，也承担了领导工作，很难将领导活动与管理活动从一个管理者的行为中严格地区分出来。3领导活动是与管理活动相辅相成的。如果只有管理，而没有有效的领导，则会导致不良结果。但是一个组织如果只注重领导而忽视有效的管理，同样也会带来不良后果。
13、现代意义上的领导活动的产生经历了哪几个阶段现代的、完整的、独立的领导是逐步从人类的社会活动中分离出来的。其产生从逻辑上要经过三个阶段：①管理从一般社会活动中分离出来的阶段，由于社会的进化，人类分工的发展，早在原始社会就已经有专门从事管理职能的人从一般日常社会劳动过程中分离出来。②权力进入管理活动的阶段，由于职位等级的差别，权力因素起重大作用，权力进入管理过程，就使得对领导现象的关注凸现了出来，进而形成领导与管理之间的区别。③决策从管理中独立出来的阶段，决策、计划等职能从日常的管理和生产领域中分化出来，即“决策工作专门化”，直接导致了领导这一特殊现象的产生。
14、怎样理解领导活动的实质？①现代公共领导活动是贯穿组织管理的过程。管理主要侧重于处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定规划，设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果而达到有序一致的状态。相反，领导主要处理变化的问题，领导者通过开发未来前景而确定前进的方向，然后把这种前景与组织中的其他员工进行交流，并激励他们克服障碍达到这一目标。要达到组织的最佳效果，领导与管理具有同等的重要性，二者不可偏废任何一个部分。②现代公共领导活动是组织资源配置的过程。人类为了实现自身的需求，必须利用各种资源。然而，资源的有限性限制了人类需求的满足，于是，为了解决人类无限需求与资源的有限性之间的矛盾，就产生了组织。而组织对资源的有效利用则取决于资源分配者——领导者的领导水平。③现代公共领导活动是多种因素有机结合的过程。领导是一个领导者、被领导者和领导环境三边互动的生态系统。在领导生态系统中，领导者、被领导者与领导环境之间构成了一种相互依存、相互作用。
15、管理方格理论以领导者“关心生产”和“关心人”这两个基本因素为纵横坐标，可形成81个方格。其中有5种典型的组合，表示了5种典型的领导方式。1.1型(贫乏型管理)：领导者只维持自己职务的最低限度的工作，无为而治。9.1型(独裁的，重任务型管理)：这种领导者拥有很大的权力，控制下属，成员怨恨。1.9型(乡村俱乐部型管理)：领导者对人极为关心，内部一团和气。5.5型(中庸之道型管理)：领导对工作的数量和质量有一定的要求，维持现状。9.9型(战斗集体型管理)：领导对工作和人都极为关心，效率最高。
第二编 公共领导理论
1、公共领导学的研究对象 公共领导学以研究公共领导活动中的主要矛盾及其产生和规定的公共领导活动的基本规律。具体研究的内容包括公共领导活动、公共领导理论、公共领导系统、公共领导过程、公共领导策略。
2、西方领导理论的三个发展阶段 领导特质理论 (２０世纪３０年代) 。领导行为理论（２０世纪４０到６０年代）：三种领导作风理论、领导行为四分图理论、四种领导方式理论、领导方格理论、连续统一体理论。领导权变理论（２０世纪７０年代至今）
3、领导权变理论（２０世纪７０年代至今）权变理论是在考察领导者的特性、行为之后，进一步增加一个环境因素，认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，强调领导的有效性取决于领导者特性、被领导者特性及二者所处的特定环境三个因素的相互作用，把研究点放在领导者、被领导者的行为与环境的相互影响上主要成果有：菲德勒的权变领导模型（1967），豪斯的目标——路径理论（1971），弗罗姆与耶顿的领导规范模式理论（1973）,领导者—成员交换理论, 赫西和布兰查德的生命周期理论，克尔和J•M•杰迈尔的等级领导替代理论,G•A•尤克尔的多重联系模型等。在菲德勒模型中，决定领导方式有效性的三个基本要素是：职位权力、任务结构和上下级关系
4、菲德勒模型美国管理学家菲德勒(F．Fiedler)提出的权变理论认为领导工作是一个过程。在这个过程中，领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性及领导方法对群体的适合程度。用公式表示为：S=f（L，F，E）其中，S为领导方式，L为领导者特征，F为被领导者特征，E为环境特征。菲德勒认为，任何形态的领导方式都可能有效，其有效性取决于领导方式于环境是否适应。决定领导方式有效性的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系。他研究了两种领导风格，即关系导向和任务导向。他的结论是：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更有利，而关系取向的领导者则在中等有利的情境中干得更好。按照菲德勒的模式，要提高领导的有效性，可以通过两种途径：或者改变领导者的领导方式，或者改变领导所处的环境。这种改变包括改善领导者与被领导者的关系、工作任务结构和职位权力。
5、中国传统公共领导思想研究的特点一是伦理道德色彩浓厚，法理调控相对薄弱二是研究探讨相对封闭，缺乏对外的开放和吸纳。三是重视个人体验经验，缺乏必要的理性思辨和推论。四是常常服从于政治需要，科学性和学术性受到约束。1983年5月，我国第一本领导学理论专著《领导科学基础》的出版发行。
6、西方领导理论研究的新观点一是柔性领导理论。所谓柔性领导，就是指在研究人们心理和行为的基础上，依靠领导者的非权力影响力，采取非强制命令的方式，在人们心目中产生一种潜在的说服力，使其自觉服从和认同，从而把组织意志变为人们自觉的行动的领导行为。二是交易型和超越型领导理论：交易型领导者具有以下特点：①将努力与奖励相交换；②主动校正例外管理；③在例外时才管理；④适当自由放任。超越型领导者则具有这样一些特点：在领袖魅力上，提供远见和使命感，逐步灌输荣誉感，赢得尊重与信任；在感召力上，传达高期望，使用各种方式增强努力，以简单明了的方式表达重要意图；鼓励智力、理性活动和周到细致的问题解决活动；关怀每一个人，针对每个人的不同情况给与培训、指导和建议。三是“改革精神”的领导理论：有改革精神的领导者必须具备五种新的领导技能:预见、想象、价值观综合、授权、自知或反省技能。
第三编 公共领导系统
1、公共领导活动的环境主要包括领导的内部环境和外在环境公共领导活动的内部环境主要包括：公共组织的性质和类别、公共领导体制特征、被领导者的构成、公共领导信息状况、公共组织文化性质、公共组织资源状况。外部环境主要包括：自然因素、政治法律因素、教育因素、经济因素、社会文化因素
2、公共领导环境的可塑性要求领导者在认识环境变化规律的基础上，不仅要充分利用有利的环境因素，还需要学会创造有利于自己的各种环境因素。
3、公共组织中的被领导者领导者与被领导者的相对性：地位和支配性都可以转化。领导者与被领导者的互动性
4、公共领导环境公共领导环境主要包括领导的内部环境和外在环境。公共领导内部环境主要包括：组织的性质和类别、组织文化、领导者的特质、被领导者的状况、工作的规范化程度、组织的物质与经济基础。外部环境主要包括：自然要素、政治法律环境、社会文化环境、科学技术环境
5、公共领导者个体基本素质1、政治方面。有坚定的政治信仰，拥护和执行党的路线、方针、
政策，以党和国家的利益为重。2、品德方面。行政领导者要有尊重科学、实事求是的精神，待人以诚，宽宏大量，要能顾全大局，严于律己。3、知识方面。作为行政领导者，就应该具备胜任工作的知识，既要有自己的专业知识，还要有其他领域的知识，做到“一精百通”。4、能力方面。包括认识能力、决策能力、组织能力、协调能力、应变能力5、性格方面。行政领导者应具备积极主动的性格，应有具有较强的自信心，减少决策中的优柔寡断，增强部属对上级的信赖，还应具备较强的自制力，遇事不乱，临危不惊。6、作风方面。领导者具有良好的工作作风有利于融洽上级之间的关系，有利于领导职能的正常发挥，有利于组织目标的顺利实现。良好的工作作风主要包括：要有民主的作风、平等待人，平易近人、调查研究的作风、以身作则，言行一致的作风。思考：知识经济时代需要怎样的领导者？
6、公共领导体制的基本类型：一长制和委员会制。集权制和分权制。层级制和职能制。完整制和分离制
7、公共领导文化的要素构成：三个基本的组成部分：标准；奖惩和价值。
8、公共领导文化的层面构成：价值层面、事实层面、情感层面
9、公共领导文化的特征领导文化的稳定性：领导文化的承续性；领导文化的变革性；领导文化的多样性
10、领导文化的功能有哪些？规范和约束作用，引导与调节作用，塑造与示范作用，维持和变革作用。
11、公共领导信息主要的形态有四种，即数据、文本、声音和图象。
12、公共领导信息的利用程序：收集、处理、存储、传递、反馈。
13、公共领导者对环境的认识与利用 （1）、要提高公共领导者对领导活动环境的认识。
主要途径：通过观念更新提升公共领导者对领导活动环境的认识能力。借助现代技术提高公共领导者对领导活动环境的认识能力。借助群体力量增强公共领导者对领导活动环境的认识能力。
（2）、要增强公共领导者对领导活动环境的利用与改造能力。主要途径：公共领导者要自觉顺应客观环境的变化。公共领导者要利用有利条件，避免不利环境的影响。公共领导者要审时度势，把握机遇，创造有利环境。
第四编 公共领导过程
1、公共领导者对权力的保有在生涯的早期奠定牢固的权力基础。 在生涯的中期显示决策才能。 在生涯的晚期大方让权。
2、公共领导者的科学用权艺术一要规范化用权。二要谨慎性用权。三要预防性用权。
3、领导者权威领导者的权威除了来自正式的授权或者规定以外，还在于其个人的影响力，这种影响力来自于领导者个人的品德、声望、魅力或者对某种资源的占有。主要包括职位性权威和人格性权威。
4、公共领导决策有两种形态一是表现为权力和权威的过程形态。公共领导决策就是领导者做出倾向性决定的一系列具体过程，决策在本质上集中体现为领导者对未来行动的选择。决策表现为领导者集思广益组织公共组织成员进行利益表达，领导者对内外环境的分析、判断，表现为领导者在若干方案中进行抉择，表现为领导者将最终选择的结果合法化并制定计划加以贯彻。这是一过程，是一个领导者权力和权威运用的过程。二是表现为权力、权威运行的结果形态。这种决策是指领导主体为维持其自身和领导客体的良好存在、正常运作与理想发展，为维护其自身和领导客体的利益，为创造性地完成领导事业而达到组织乃至社会提出的目标准则满足他们的合理愿望和需要，根据领导环境、考虑到所有的相关因素而在最后行动方案上作出的倾向性决定。
5、公共领导权力的构成因素专家性权力因素；参照性权力因素（加强参照性权力的方法是构建和被领导者牢固的个人纽带）；法定性权力因素；奖赏性权力因素；强制性权力因素
6、公共领导者增加权力的途径和领导者个人相关的权力来源影响领导者权力的个人因素：办公
桌摆放的位置，文凭、奖励、头衔，衣着选择，危机。领导者个人获取权力的途径：要尽可能地展现自己的能力。 要与有权势的人结成联盟。者的秘书、至亲好友结成的联盟）。要获取支持与帮助。要从危机处理中获益。要争取最关键的工作。要谨慎地寻求顾问。要不断增加自己人力资本的储量。领导者集体获取权力的途径：从处理不确定性中获取权力。从决策集权中获取权力。从对组织的依赖中获取权力
7、公共领导决策的类型按其目标的规模和影响：战略决策、战术决策和日常决策。按政策的性质分为：确定性决策、风险性决策和非确定性决策。规范性决策和非规范性决策。
8、谈谈公共领导活动中公共领导决策的重要性。决策就是出主意、定方向、拟计划、提任务、想对策、拿办法。公共领导决策就是公共领导者为公共组织的发展出主意、定方向。公共领导决策是公共组织的领导者履行领导职责的最重要的行为。首先，领导决策是公共领导者的首要职责，也是最具有实质性的领导行为。公共领导活动是靠决策来实现的，一切领导活动都围绕着决策产生和展开。其次，领导决策贯穿于整个公共领导的过程之中，领导活动要正常展开，领导工作要正常进行，都必须进行决策。最常规、最重大、最经常性的领导活动就是决策。 第三，领导决策是影响领导效果的决定性因素。要取得最佳的领导效能，要实现组织的预期战略目标，取决于能否作出科学的决策并使之实施贯彻。最后，领导决策是衡量领导水平的重要标志。一个优秀的领导者，首先是一个优秀的决策者，处处表现出良好的素质和较强的决策力，高瞻远瞩，统筹全局。
9、公共领导激励的机理公共领导激励是指公共领导者运用多种手段和方法，调动被领导者的积极性，让他们发挥出潜力和智能，以保证组织战略目标的过程。在一般情况下，被领导者的能力是潜藏着的，其智慧、知识也是处于静止状态。只有给予一定的刺激，这些潜能、处于静止状态的知识、智慧才能被激活。激励是刺激需要、引发行为、满足需要、实现目标的一个动力过程。激励这一概念中包含了三个极为重要的因素：努力、组织目标和需要。努力因素是强度指标。当一个人被激励时，他会努力工作。努力的质量是指向组织目标并且和组织目标保持一致。需要意味着使特定的结果具有吸引力的某种内在状态。
10、主要的正激励方式（1）目标激励：通过目标的设置来激发动机，指导行为（2）许诺激励：指领导者通过满足下属的心理需要和心理预期，以激发其积极性（3）物质激励：通过满足个人的物质利益需求，来调动其完成任务的积极性
11、结合实际谈谈你对公共领导活动中负激励的认识。负激励形式有领导批评和领导惩处两类。 批评是领导者推动工作的重要手段。批评的方式方法很多，且包含着很强的艺术性。批评的方式主要有以下五种：激励式批评，建设性批评，启发式批评，开脱式批评，行动式批评。领导者高明的批评，能给人以美感，使人接受批评中传输的情感和真理，受到深刻的教育。惩处就是领导主体对不受约束、不够规范、常常越轨、超越一切非惩处的领导方法和措施所能调整的范围而运用强制性权力权威予以制裁的严厉措施。惩处的实质是通过对人造成心理压力的约束和引导人的行为。这种压力可以打破人的不合理性的满意感，造成人的认知不协调性，从而造成必要的紧张和焦虑等因素，最后从压力中寻求正确的出路，达到纠正错误认识和行为的目的。惩处有以下一些原则：说服原则。重举轻放原则、惩微原则，从速原则，法制的原则，人性化原则，公平公正的原则，慎用的原则。
12、影响公共领导效能的因素影响公共领导效能的因素分布在三个层面上。第一个层面是核心的层面，即领导者层面上，其中有两个因素对领导效能有直接影响，一是领导者个体的素质、领导者集体的素质结构。第二个层面是中间层面，即公共组织层面。这是领导者活动的最主要的舞台。在公共组织这一层面上，对公共领导效能有较大影响的因素是公共组织中的被领导者、公共组织本身所拥有的资源。第三个层面是公共组织外围的外部环境层面。这一层面处在公共领导的最外围。它的范围必须依据具体的领导活动才能确定。其中最能对领导效能产生作用的因素有上级公共组织的意图、接受公共组织服务的社会公众伯要求、与其它公共组织的关系，等等。
一个领导人完成目标需要超越拓展那些领袖素质篇三
《领袖素质训练课程资料》
领袖素质训练课程（即教练技术）
乔丹，一个曾被踢出高校篮球队的运动员，直到他遇到了教练费尔·杰克逊，他才成为了最好的篮球手。 我们都知道每个运动员都有自己的教练，就算是世界上最好的高尔夫球手泰格.伍滋，也需要教练，因为他懂得教练的价值，教练可以指出他看不见的，而且可以激励和挑战他最大限度的发挥潜能。 即使是像乔丹、泰格·伍滋这样一流的运动员，也需要教练来成就他们在竞赛场上的辉煌业绩！ 其实，人生旅途上，也是一场一场的竞赛，如果像运动员一样，也有一位教练陪伴着我们，相信我们能摘取更多的人生金牌！
同时，如果我们能懂得教练的技术，像教练一样带领我们的团队、企业，则我们的团队自然可以赢取更多的辉煌成绩！
一、为什么要学习领袖素质训练课程
你是不是觉得指挥别人做事越来越没有效果?
也许你很忙，作为一个企业家,你是企业的CEO,销售经理,人事经理... ...太多的职责,太多的工作，你感到力不从心,很忙，很累！时间好像永远都不够用，哪有时间去学习领袖特训营？ 其实，正因为你忙、你累，你才需要学习领袖特训营。
你忙、你累，是因为你承担了本该是你下属的工作，因为你觉得他们没法办好，你只能自己做，越是这样，下属就越不能把工作做好，你就越忙，越累！这是一个恶性循环。要跳出这一循环，最好的办法是将教练技术引进你的管理工作。
你见过运动场上又忙又累的教练吗？运动场上，忙于奔跑、冲刺、拼搏的，是运动员，而教练，永远是一个运筹帷幄的角色。
试想一下,如果你掌握了领袖特训营，你便可以从更多的具体工作中解脱出来，以更少的精力,更少的时间，更少的支出来达到同样的效果,甚至更好,你的感觉如何?你的企业又会怎样?
1. 运用教练技术可以帮您钱赚多一些，生活过好一些，企业做大一些。
2. 一项报纸调查，《财富》500强的首席执行官十有八九把他们的成功部份归功于教练的积极辅导。
3. 克林顿总统在职期间，曾聘请多位不同领域的专家作为私人教练，以辅助自己的事业。
4. 在美国，越来越多的企业领导人认同自己是员工的教练，而且这种现象还在呈上升趋势。
5. 2002年对中小企业的调查显示：企业教练所能带来的投资回报率是520%。
6. 全球第一CEO 杰克·韦尔奇是最出色的企业教练，他退休后仍热衷于做一名教练
7. 企业的中高层管理者聘请私人教练帮助提升业绩，已是一种趋势，因为，教练技术绝对可以提高下属的表现能力 企业的中高层管理者聘请私人教练帮助提升业绩，已是一种趋势，因为，教练技术绝对可以提高下属的表现能力。
二、教练技术是什么
“教练技术”源于体育，是运动员夺冠军、拿金牌的有效支持。 在国际上“教练技术”已被广泛应用于企业管理及个人生涯 规划；经过30多年的研究，形成了完整的理论体系和架构。 教练技术是透过方向性和策略性的有效问题和对话，启发被教 练者的思维，引导被教练者发现自己的局限和盲点，发掘自我潜能智慧，探求更多的可能性和选择，从而更加快捷、容易地解决问题，达到和超越自己的目标。 它的核心内容是：通过独特的语言，运用聆听、观察、强有力的问题等专业教练技巧，帮助当事人清晰目标、激发潜能、发现可能性、充分利用可用资源，以最佳状态去达成目标。
专业教练技术被誉为当今世界最具革命性和效能的管理技术，已成为当今欧美企业界提高生产力的最新、最有效的管理方法之一。
我们的导师有丰富的商业经验和对中国文化的深层理解，所以不但带来了先进的教练理念，同时在运用上更融入了中国的本土文化，是中国人自己的教练技术。
三、课程收益
1. 将领袖特训营应用于管理，管理工作会变得轻松、
2. 有趣而有效，让你从又忙又累的工作中解脱出来；
3. 你会发觉很多人愿意向你靠近，你的影响力大增，
4. 因为学完课程后的你会不知不觉的让你身边的人进步；
5. 你会掌握行动的奥秘，知道如何去推动自己和他人；
6. 你会掌握思考的奥秘，知道如何思考和引导别人如何思考；
7. 在课程中掌握的对话技巧能有效提升你的沟通、谈判、
8. 说服能力，使你拥有圆融的人际关系；
9. 如果你是一个不满18岁孩子的父母，参加这个课程会
10. 让你的孩子一生感激你，因为你学了这个课程会因此改变你孩子的一生。
四、谁要上领袖素质训练课程
●也许你才起步，你有一个远大的目标，你甚至都可以看到未来是什么样的。 可是，很快你就发现： ○你无法找到新客户；
○你陷入了日常琐事，而几乎忘记了该往哪里去；
○你开始感觉到被套进了另一份工作；
○你开始看到你在被自己的生意牵着鼻子走。
●也许你已经实现了部分的梦想，可是你突然发现：
○过去的那种命令式的领导方式不起作用了；
○惯用的增加工资的方法已经不能完全激励你的员工了；
○随着同类产品的增加，你的产品优势不再是吸引客户的法宝了；
○你开始怀疑你的下一步该迈向哪里了。
●也许你已经小有成就，可是你常常为自己超负荷的付出而懊恼：
○数不清有多少个夜晚你不能和家人一起共进晚餐；
○数不清有多少个假日你不得不拖着疲惫的身躯回到你的办公室；
○你不断的问自己，当初创业想换来的那份自由支配的时间哪里去了.
●也许你在事业上功成名就，可是你的孩子却让你筋疲力尽：
○你可以指挥企业里的千军万马，唯一对孩子无可奈何；
○你也许为了孩子你可以付出所有，可是真正付出了你的全部却依然无能为力。
★不管你现在站在哪个位置，你都不想被继续套下去，如果你想：
☆找到更省时，更省力的工作方法；
☆让你的孩子青出于蓝而胜于蓝；
☆实现财务自由的同时，获取自由支配的时间；
那么，《领袖特训营》课程可以帮你！
五、课程提纲
领袖素质训练程共分三个阶段：
领袖素质训练基本课（第一阶段）
领袖素质训练深进课（第二阶段）
领袖实践之旅LP（第三阶段） 内容介绍
领袖素质训练基本课（第一阶段）
为人力素质管理心理学范畴，是一个提高参加者挖掘自身潜能，有效运用个人能力和提高综合素质的
体验式课程。基础课让您亲自去探索 您对现状和您的思维习惯、行为习惯对您的影响、感受自我挑战、体验过去一切限制您个人或企业发展的固有态度和习惯。反省自己的心智模式、行为模式和管理模式。由此对自己有个清晰的认识，从而挖掘出企业基本的成功元素——人的无限潜能；也会让您初步掌握领导力中的一种重要能力——教练的能力。这些都会让学员在思想上产生延续性创造力，跨越障碍，缩短行为与目标的差距。最后以积极、负责任和感恩的全新心态投入到工作和生活上去。
课程形式
1）60%体验式学习+30%理论讲解+10%感悟分享
2）采用全封闭式的形式，营造严谨的学习气氛。
领袖素质训练深进课（第二阶段）
是实现自我成长突破的训练课程。课程着重引发和调动学员内在的能量的释放。对学员成长过程中的欠缺和不完整做出重点重塑和再造。第一阶段是让人在感悟和觉察中反省自己的心智模式、行为模式和管理模式，从而调整心态，获得提升素质和改进行为方式。而第二阶段则是通过行动打开您的智慧之窗，从而得到彻彻底底的震撼和蜕变。蜕变之旅让学员所释放出来的能量是醒觉之旅能量的20倍，也让他们回到生活和工作中后，会更有弹性地从容面对困难和挫折，内心将更和平，更有能量去创造可能性，创造人生成果。
课程形式
1）60%体验式学习+10%理论讲解+30%感悟分享
2）采用全封闭式的形式，营造严谨的学习气氛。
领袖实践之旅LP课程（第三阶段）
LP为leadership practice(领导力实践)的英文缩写。目的是让参加者将第一、第二阶段中的发现和体验学以致用。在生活中实践并且创造切实的成果；将认识突破、行动超越阶段的体验化为习惯；设立明确的个人及团队目标，不断修正完善计划，最终养成高品质生活习惯，全力以赴去创造成果，成为一名初级的专业教练。第三阶以成果为重，参加者将会拟订目标与计划，通过不同的训练、评估去清晰目标和状态，检视行为的有效性，不断调整心态，以便更有效的达到目标。第三阶段将以个人和团队的目标为导向。引向性的锻炼参加者的综合素质，提升领袖力。参加者需要不断主动创造、自我超越，以次在过程中去发掘承诺的力量以及承诺与成果的关系。在第三阶段中，教练与团队也会挑战和支持参加者追求卓越，创造佳绩。参加者将会体会到领袖特训营如何激发潜能和创意，促进目标的实现。同时，在此过程中参加者将提升自己的感召能力，去支持、鼓励他人完成自己的目标及团队的共同目标，并将此精神贯穿与整个实践中，获得真正的共赢。
课程形式
1）60%体验试学习+20%理论讲解+20%感悟分享
2）采用全封闭的形式，营造严谨的学习气氛
3）时间：3个月（共有3个周末的时间集中体验学习其余时间通过教练支持、小组会、大型公益活动、日计划、月计划的方式达成目标。）
六、为什么要选择我们的领袖特训营课程
1. 我们不但带来了先进的教练理念，同时在运用上更融入了中国的本土文化；
2. 课程导师及教练均为领袖特训营高级执行师，有深厚的教练技术功力，这样会让学员更迅速的产
生效果；
3. 课程导师及教练均有丰富的工商业管理经验，课程更适合企业界；
4. 有别于其他机构我们的服务提供100%满意保证。这表明了我们的自信和对你的信任。
七、课后服务
1.本公司将会经常举办教练实践心得分享会，以增进学员的友谊与交流，让学员的学习效果更为持久和
有效。
2.参加本课程的所有学员都有望成为我们公司在潍坊成立的领袖俱乐部的会员，我们将定期举办大型培训课程服务会员
潍坊杏坛文化传播公司
联系人：王邦倡
电话： 0536-8865937 /18660605819
传真：0536-8588044
地址：潍坊东风东街189号富华国际展览中心201室
一个领导人完成目标需要超越拓展那些领袖素质篇四
《领导者的素质、能力与领导班子建设》
《领导者的素质、能力与领导班子建设》课件电子讲义 知识点/技能要求：
1、熟练掌握领导者素质和能力的内涵以及执政党对领导者素质与能力的要求。
2、了解领导者的五种能力框架以及提高领导者素质和能力的途径、方法与领导班子建设。
3、领会执政党对领导者素质与能力的要求以及领导活动的方法与艺术。 章节（段落）提纲：
第一节 提高领导者素质与能力
第二节 执政党对领导者素质与能力的要求
第三节 提高领导者素质和能力的途径与方法
第四节 领导班子建设
第一节 提高领导者素质与能力
一、领导者素质和能力的内涵
“素质”这个词最初见于生理学和心理学。“素”，即本来的、原
有的意思；“质”，是一事物区别于他事物的内在规定性。从初始的意义上讲，素质当指人的神经系统、感觉器官和运动器官等先天的解剖生理特点。这种先天特点是人们在后天获得知识、才能，形成品质、个性等的生理和心理基础。
随着社会的发展，人们越来越深刻地认识到，一个人的素质状况，
主要的不是取决于先天的禀赋，而是后天长期学习和实践锻炼的结果。因
此，素质的含义被拓宽到了人的思想、道德、性格、气质和能力等诸多方面，成为一个全新而又丰富的概念。今天所谓领导者的素质，就是指在先天禀赋的生理和心理基础上，经过后天的学习和实践锻炼而形成的在领导工作中经常起作用的那些基础条件和内在要素的总和。在领导科学理论的研究中，人们一般把领导者的素质分为政治素质、思想素质、道德素质、文化素质、业务素质、身体素质和心理素质，以及领导和管理能力等。
通常，人们把领导者的能力定义为：与领导职务相适应的、能够肩负起领导责任的主观条件。或者说，是领导者基础素质、思维方式、实践经验，以及对领导方法、技巧的把握程度在实施领导行为过程中的综合表现。领导者的能力有以下几个显著特征：
(一)领导者的能力是一种把内在综合素质外化为有效行动的能力 德鲁克认为，一个有效的管理者，必须具备以下“五项主要的习惯”：
(1)要善于处理和利用自己的时间，把“认清楚自己的时间应用在什么地方”作为起点。
(2)注重贡献，确定自己的努力方向。
(3)善于发现和用人之所长，包括他们自己的长处，他们上级的长处和下属的长处。
(4)能分清工作的主次，集中精力于少数主要的领域，在这少数的主要领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。
(5)能作有效的决策，他们知道一项有效的决策必是在“众说纷纭”的基础上作出的判断，而不是在“众口一词”的基础上作出判断。
显而易见，德鲁克所说的“才能”、“才智”基本上属于领导者的
素质方面，而他所说的“习惯”则主要是指领导者的能力部分。德鲁克所提到的有效决策、知人善任、分清工作主次等，正是对领导者能力的具体描述。领导者只有在才智基础上形成某种“习惯”(即养成某种能力)，才能够成为有效的领导者。德鲁克的忠告给我们的启示是深刻的。
(二)领导者的能力是一种适应外部环境并与环境互动的能力
“物竞天择，适者生存”，适应、利用和改造环境是领导者的首要能力。
当今时代，真正的领导能力是适应环境和开拓创新的能力。作为领导者，不管身处何种位置，只有适应于特定的环境条件，并在这种环境条件下施展出自己利用和改造环境、开拓创新的本领，从而获得事业的成功，才能成为成功的领导者。否则，无论综合素质有多高，如果他不能把这种素质转化为一种能力，外化为一种领导力，那么，在领导活动中，他的“高素质”实际上就等于零。
(三)领导者的能力是获得被领导者认同并与被领导者互动的能力 身为领导者必须要能够获得下属的认同、响应、支持和追随，不然的话，就会成为光杆司令、孤家寡人，那样的话，他就不再是领导者，而可能成为独裁者、暴君，或者什么都不是。
从某种意义上说，领导者的能力并不只是领导者自身的能力，而是一种领导者与下属和群众的互动力。从根本上说，真正的领导能力就是充分发挥下属和群众力量的能力。毛泽东说得好：“人民，只有人民，才是创造世界历史的动力。”离开了人民的主体作用和伟大力量，任何领导者都无法创造历史。从这个意义上说，领导者的能力只能通过被领导者体现出来。被领导者越是能够发挥主动性、创造性，就越说明领导者的能力是卓越的。
(四)领导者的能力是领导与管理能力的结合
领导者需要专业化，但领导者的专业化不是业务员或者专家、学者式的，而是一种“双内行”式的，即：他应当既是业务方面的内行，更是领导和管理方面的内行，而且业务方面的内行最终也是服从和服务于成为领导和管理内行的。所以，有时有的领导者并不一定是业务方面的内行，可是照样能够成为有效的领导者。但是，如果他是一个领导和管理方面的外行的话，那他就绝对不可能成为成功的领导者。
美国通用电气公司前任董事长与首席执行官韦尔奇特别强调“管理者”与“领导者”之间的区别。他说：“领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等人，他们有办法激励一些有才干的人，让他们把事情做得更好。而管理者呢?总是在复杂事务的细节里打转，这些人往往把‘进行管理’与‘把事业弄得复杂’视为同义，他们往往试图去控制和抑制，把大量的时间和精力浪费在琐碎的细节上。”正因如此，韦尔奇很不喜欢“管理”这个词，他说，“不要老是管理，要学会领导”，他甚至断言：管理越少，公司越好。
管理者以事为中心，以人为工具；领导者以人为目的，促进人的全面自由发展；管理者经常想到的是利益、目标、任务、工作；领导者则要超越管理，引导人们关注价值、愿景、使命、意义。管理者经常要问，我们的目标和任务是什么?领导者则经常倡导：我们的追求、信仰、愿景和使命。现在，我们要树立科学发展观，要构建社会主义和谐社会，更要求我们的领导者要多一些领导理念和领导能力。
一般来说，在领导班子中，一把手应当偏重领导，而副职则应偏重管理。而在一个特定的组织中，处于高层的领导者显然应当偏重于领导，处于中层的领导者则应当偏重于管理。如此善于权变，才能“运用之妙”。
(五)当今领导者的核心能力是学习创新和超越自我的能力。知识经济的社会应当是学习型社会，领导者也应当是学习型领导。 当前，作为
领导者，要学会领导，从某种层面上说，就是学习应对变化。而应对变化则必须自己要有勇气而且有能力与时俱进，率先作出变化；同时，还要能够影响下属、群众乃至整个团队、整个社会认同这种变化、适应这种变化，共同踏上新的征程，创建新的事业。
(六)领导者素质与能力的相互关系
领导者的素质与能力的关系主要体现在以下几个方面：１、领导者的素质是其能力的基础和前提条件；２、领导者的能力是其综合素质的外化过程；３、领导者的能力是一个不断提升和创新的过程。
二、领导者的五种能力框架
党的十六大对各级党委和领导干部提出的“五种执政能力”是：不断提高科学判断形势的能力、驾驭市场经济的能力、应对复杂局面的能力、依法执政的能力和总揽全局的能力。党的十六届四中全会《决定》在此基础上，进一步提出全党要不断提高五个方面的能力，即驾驭社会主义市场经济的能力、发展社会主义民主政治的能力、建设社会主义先进文化的能力、构建社会主义和谐社会的能力、应对国际局势和处理国际事务的能力。
提高科学判断形势的能力，是党的十六大对我们各级领导干部和领导班子提出的第一位要求。那么，如何才能具有科学判断形势的能力呢?十六大报告的论述为我们指明了基本方向。这就是“以宽广的眼界观察世界，正确把握时代发展的要求，善于进行理论思维和战略思维”。据此，我们可以从领导学的角度把科学判断形势的能力概括为五大方面：一是国际视野，二是时代意识，三是理论思维，四是战略思维，五是愿景思维。
所谓提高驾驭市场经济的能力，实质上就是要求全党以及党的各级领导干部和领导班子学会按照社会主义市场经济内在规律和发展的要求，不断提高领导经济工作的水平。从目前情况看，我们有许多领导干部和领导班子在驾驭市场经济能力方面是存在许多缺陷的，其主要表现为有不少
一个领导人完成目标需要超越拓展那些领袖素质篇五
《组织行为学第五章》
一个领导人完成目标需要超越拓展那些领袖素质篇六
《公司领导者应该具备哪些素质》
公司领导者应该具备哪些素质
公司组织TAT（思考力、行动力、表达力）培训，意在使公司中层以上人员自觉修身养性，提高管理和领导才干，达到自我的突破，再创人生巅峰，实现个人价值，也为推动公司各项工作快速蓬勃发展打下基础。笔者结合本次培训，就“作为公司领导者应该具备哪些素质”，谈几点感受：
一、领导者应以德为先 宽厚豁达
一个高效的管理者，要看是否创造出了高效的员工队伍和高效的团队文化，是不是有一群甘为集体奉献的忠诚追随者。古往今来，凡成大事者都具备较高的品德，处处以宽待人。刘备在临终之前曾把儿子刘禅叫到身边说“勿以恶小而为之，勿以善小而不为”。这句话应该更值得当今的人们去珍惜和研究。古今所有的正派宗教都有一个共同点，就是一切以善为主，佛家的“因果”，儒家的“仁”，虽然逻辑不同，但都是讲究“善有善报”。做人是如此，作为一个单位的领导，更需要以高标准的道德观念来约束自己，做到慎独和自治，善待身边的人和物，处处脚踏实地，挚诚挚恳。
有的人有了一丁点位臵就觉得唯我天下第一，不可一世。学生时期曾接触过“秦穆公失马”的故事：一日，秦穆公带领手下打猎，他的一匹千里马不慎走失，被几百个农民擒住把马吃掉了，之后被寻马的秦穆公手下发现并要问罪，秦穆公说，有德才的人不会为了一只畜生去杀人，吃马肉不喝酒会伤害身体的。接着他让人拿来酒给那群农民喝。几年后，当时的晋国攻打秦国，秦军被围，秦穆公已经很难逃
脱。正好被当年吃马肉的农民发现，他们立即召集了几百人不顾一切浴血相救，不但救下秦穆公，晋惠公也被生擒。这个故事也告诉我们，一个单位的领导者，用坦荡的心胸对下属关怀宽厚，那么就能得到人们的拥护和爱戴，在困难面前就不再是孤家寡人，而是和你紧密团结的群众。所以，一个有德行的管理者最终会带出一个具有凝聚力和战斗力的好团队
二、具备良好的沟通能力
记得培训课中有这么一段：沟通力对于更好地适应时代，具有不可低估的作用。那么作为一个领导干部就必须具备良好的沟通能力，更好地适应公司的发展，来影响和带动身边的人，进而达到互动性沟通，形成共同的理念，共同的目标和价值观。今年美国一场休斯顿火箭对老鹰队的篮球比赛中，就出现了沟通问题，在最后一分钟，火箭队教练使劲打着手势示意队员故意犯规，来拖延时间，而队员领会错误，致使老鹰队的毕比在距比赛最后1.5秒时投入一个致命的三分球，使火箭队再次落败。失败对于火箭队来讲是惨痛的。一个单位也是如此，沟通上的失误或不及时将会带来无法弥补的损失。有效的沟通不但能使大家尤其是领导认识到自身的不足，更能够提高一个单位的工作效率，但沟通的前提是发自内心，源自真诚，应从他人可以接受的角度出发，这样才能使别人认同自己而实现沟通的效果。我们在前进的过程中可以有不同的声音，但最终不允许出现不和谐的声调。这才达到了沟通的目的和原则。有的人认为沟通需要专门的时间和场合，其实沟通无处不在，譬如工作中的一个手势、茶余饭后的一次谈
话、开会期间的一个讨论、电话中的一次聊天……都是一次沟通的过程。关于沟通，翟教授的一句话我们共勉：在成功的道路上，你沟通能力的大小，将在很大程度上决定你能走多远。
三、良好的思考力
通过本次培训，使我们更深刻地认识到，思考力并不一定是建立在知识上，很大程度上取决于思维技能的高低。一个人只有思维方式的不断更新，思维技能的不断提高，才能够在当今这个脑力竞争时代更好地生存。这就要求一个领导需要不断完善自己，凡是都要在脑海中形成一个比较完善的构思，要有前瞻的眼光和正确的决策，这里也包括心态的开放程度与思维的权变性，正所谓“大道无形”。正像有的领导一直被别人效仿，而从没有被效仿者超越，原因在于他始终保持着高度的思考力，一直在自身包括企业的管理和理念上融会贯通，不断地超越和完善自己。有道是：角度决定深度，思路决定出路。没有思维的机械式管理，永远不可能成为出色的导航者。
四、具备协调能力 建立凝聚力
领导者必须具备良好的协调能力，遇到事情应该主动，并以合作的态度和他人共同解决问题，获得信任，决不是一再推诿责任。在工作中应该做到和同事协调一致，互相配合，分清职责，把握分寸，不争权夺利，不无故的随意指责，甚至相互拆台。应认真听取别人不同的意见，使上下级保持很好的相互沟通，相互的信任，能够劲往一处使。一个集体的成功，必须建立团队的合作，而不是靠某一个人的努力。有句话是：要给人阳光，自己心中必须拥有太阳。领导者就是领
路人，要适应社会的发展、单位的发展，要时刻懂得洞悉下属的心理，对下属动之以情，晓之以理。大胆地放权给他们，让他们更好地发挥主观能动性和工作的积极性，使其真正成为领导的助手、团队的中坚。
四、突破自我 具备知难而上的韧劲
每个人都有一道属于自己的围墙。那么我们应该试探着努力去突破这道围墙，创造人生的另一个巅峰，突破之后便又是海阔天空。就像每次参加公司开会一样，其实会议的目的不仅是传达和部署各项工作，也是为了能够群力群策、集思广益，但很多时候人们却不愿把自己的想法拿出来让大家讨论，只是一味地在角落里做听众。原因是怕说话，怕说得不够好，长此下去一方面是封闭了自己，另一方面也没有体现个人的价值。公司在TAT培训结束前做了一个小活动，每位员工都上台作一次讲话演示，很多人都是第一次面对台下那么多的同志，却都发挥的淋漓尽致。这便是一种自我的突破。一个人只要对自己有足够的自信，有勇于尝试的胆量，有知难而上的韧劲，那么就没有做不到的。
五、有预见力
能够预见未来一段时间业内情况的变化趋势，并能提出合理、可行的应对方案和措施，同时还要能够和周围的人一起分享，与大家一起进步，共同成长。一个只能遇见问题解决问题的领导，未必是优秀的领导，领导必须有很好的预见力，才能比常人掌握更多的信息。如果仅仅局限于知道如何解决问题，而不知道将来会发生什么，那么这个团队到底该如何发展，今后将走向哪里，也只能听天由命了
六、言行一致 做勇于承担风险者和责任者
人更愿意用说话来表达自己的想法，而不选择行动，于是有个说法“说起来容易，做起来难”。对于单位领导来讲，其工作岗位和性质决定了不能既不说也不做，领导不但要起带头作用更要起引导作用，不能只理论不实践，也不能只做事不理论，需理论与实际相结合，把说的实践到行动中，从思想上做好自身的理论学习，行动上给员工树立模范带头作用，做到真正意义上的言行一致。另外，要做勇于承担风险者和责任者。工作中同事遇见问题要及时帮助大家找出问题的根源，查找深层次原因，避免出现“一块石头上绊倒两次”。不要让员工有“多干不如少干，少干不如不干，干的越多错的越多”的想法。一个好的领导，应该做到少承诺，多办事，在出现问题之前尽量做到提前预防。无论遇见什么样的问题都要敢于承担责任。谈到这里，想起《历史的天空》里杨庭辉司令的一段话：我们要不断改造自己，使我们更加纯洁，这对一个人来讲是一个课题。同时我们还要善于帮助别人，让他们和我们一起，去迎接那些新的挑战！
你心目中最称职的领导是什么样的形象1
1.有人格魅力
2.有能力
3.善于处理领导于群众，还有群众的关系
你心目中最称职的领导是什么样的形象2
1．“懒惰”——放手让其他人（部下）工作。
一个领导人完成目标需要超越拓展那些领袖素质篇七
《领导人员必须具备的素质和要求》
一个领导人完成目标需要超越拓展那些领袖素质篇八
《领导力提升与组织目标实现》
吉林财经大学
领导科学课程论文 2012-2013（二）
领导力提升与组织目标实现
课程性质
学 院
专业班级
学生姓名 小宝就是我888
学 号
二 ○ 一 三 年 六 月
领导力提升与组织目标实现
摘要：本文首先对领导力的概念进行了细致的分析, 然后用二十一条法则说明提升领导力的方向的来源；最后提出了通过八条途径来获得领导力的提升：提升控制能力是领导力的着力点；提升决策能力是领导力的重点；提升领人能力是领导力的标志；提升协调能力是领导力的基础；提升调适能力是领导力的保证；提升表达能力是领导力的体现；提升创新能力是领导力的动力；提升学习能力是领导力的核心。并阐述了领导者在组织中应该坚持的四项基本原则。 关键词：领导 影响 权力性 提升 组织
一、领导力概述
对于领导力的含义，没有一个统一的标准概念，但我们看看几位优秀的领导者对领导力的论述，应该能得到些启示：
美国前国务卿鲍威尔将领导力定义为：“领导力是一门艺术，它会完成更多管理科学认为不可能的东西。”
美国前国务卿基辛格博士说：“领导就是要带领他的人们，从他们现在的地方，去他们还没有去过的地方。”
通用汽车副总裁马克·赫根对领导者的描述是这样的：“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明、最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀、最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。”
德鲁克基金会关于《领导者的对话》中认为，“领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力；领导能力的基本原则是：领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者的能力是个人的品质和个性。领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的。领导者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队；领导者们要建立沟通之桥。”
著名管理学家约翰·科特说：“我不认为领导能力是能够教出来的，但我们可以帮助人们去发现，并挖掘自己所具备的领导潜能。”约翰·科特同时认为：
“一个领袖人物必须正直、诚实、顾及他人的感受，并且不把个人或小团体的利益和需要摆在一切衡量标准的首位。否则人们就不会追随他。”
通过对这些论述的总结，我们试着挖掘一些领导力的核心要素，我们一直都觉得领导力是一种能力，是带领组织往既定方向前进的能力，这当然没错，但是我们更要看到领导能力背后的推动力，那就是人的品质与个性。在《方与圆》中有这样一句话“知识不如能力，能力不如人品。”。在几位优秀领导者的说法中，渗透着对领导者个人品质与个性的关注。领导力是门艺术，艺术是多元的、多维的。而艺术又是属于艺术家个人的，艺术家展现到艺术作品的东西，正是生活的历练和性格使然。也许我们可以不正式地将领导力定义为，领导者能够领导人的品质与个性。
二、领导力的来源
领导的本质是一种领导者对其下属的影响的过程，领导者凭什么对其下属施加影响呢？事实上，领导者之所以能在领导活动中对其下属施加影响，是因为他拥有了影响他人的基础———权力，即领导力。21 条法则为提升领导力来源的方向。
（1）盖子法则：领导人的领导能力决定一个团队的成败，个人和团队的成效与领导力的强弱成正比。
（2）影响力法则：衡量一个人的领导力，全看他所发出的影响力。因为，用最简单的话说，领导力就是影响力。
（3）过程法则：领导能力来自日积月累，而非一日之功。
（4）导航法则：谁都可以掌舵，但唯有领袖才会设定航线。
（5）哈顿法则：真正的领导人一开口人们就一定会洗耳恭听。
（6）根基法则：信任是领导人的根基，每个人的成就都无法超越他的品格上限。
（7）敬佩法则：人们只想跟随比自己强的领导。
（8）直觉法则：领袖善用领导的直觉来评估每一件事情。
（9）磁力法则：物以类聚，你是怎样的人，就吸引怎样的人来跟随你。
（10）亲和力法则：领袖知道，得人之前必先得其心。
（11）核心权法则：领袖的潜力是否能发挥，取决于核心成员的素质，如果这些人有能力，领袖就能带出极大的影响，不然领袖也无能为力。
（12）授权法则：如果你想做个成功的领袖，就要懂得如何授权。
（13）增殖法则：栽培其他领袖的唯一方法，就是使你自己成为更好的领袖。
（14）接纳法则：要人们认同你的想法，必须先让他们接受你这个人。
（15）制胜法则：领袖必须为他的团队找出一条致胜之路。
（16）动能法则：惟有那些能引发他人想法动力的领袖才能够创造出动能。
（17）优先顺序法则：领导人必须明白，忙碌不见得就会有成就。
（18）“舍”“得”法则：当领袖者一定得牺牲，必须心甘情愿的付出，才会把团队带上轨道。
（19）时机法则：掌握时机与善用策略同样重要。
（20）爆炸性倍增法则：培养跟随者，得到相加的效果；培养领导者，得到相乘倍增的效果。
（21）传承法则：成功不是看你眼前接手做什么，而是看你身后留下的是什么。
三、领导力的核心要素
领导力可以分为权力性领导力和非权力性领导力。
权力性领导力，是由社会赋予个人的职务、地位和权力等形成的，带有法定性、强制性和不可抗拒性。这种领导力的获得与职位和权力的获得是同步的。构成权力性领导力的要素主要包括：传统因素、职位因素和资历因素三个方面。传统因素，它是指人们对领导者的一种传统观念，影响着被领导者对领导者的服从感；职位因素，它是指个人在组织中的职务与地位。居于领导地位的人，组织授予他一定的权力。而权力使领导者具有强制下级的力量。职位因素造成的领导力，是以法定为基础的，与领导者本人的素质条件没有直接关系。它是由社会组织赋予领导者的一种力量；资历因素，它是个人历史性的因素。由传统因素、职位因素和资历因素所构成的领导，都不是领导者的现实行为造成的，是外界赋予的。它对下级的影响带有强制性和不可抗拒性。这种领导对被领导者的作用主要表现为被动、服从。它的核心是权力，所以它对人的心理和行为的激励作用是有限的。
非权力性影响力又称自然影响力，与权力影响力不同，它既没有正式的规定，也没有组织授予的形式，它是以个人的品格、才能、学识等因素为基础形成的。品格、才能、知识和感情在自然影响力的形成中最为重要。第一，品格。领导者的品格主要包括道德、品行、人格、作风等。它反映在领导者的一言一行中。优秀的品格会给领导者带来巨大的影响力。第二，才能。它是一个人解决问题能力的简称。作为领导者，才能是必须具备的基本条件。这种能力卓越的领导者就会
使人们产生敬佩感，从而增加领导者的影响力。第三，知识。知识是能力的基础。对于领导者来说，决定其影响力的首先是专业知识，其次是与专业知识有关的各种知识。第四，感情。领导者与下属建立亲切的感情关系，同样会极大地提高领导者的影响力。非权力性影响力是由领导者自身的素质与行为造就的，在现代社会中所发挥的作用将越来越大。
四、提升领导力的主要途径
领导活动涉及到社会生活的各个领域，具有全局性、复杂性和具体性的特点，因而领导力也就包括多方面的内容。提升与开发领导力主要应从以下几方面着手:
(一)提升控制能力
美国著名的管理专家巴达维曾说：“没有控制, 领导者就无法管理，组织就不起作用，组织的日常工作如果不通过有效的控制，使它在轨道上正常运转，最好的计划和决策都会落空可见”。控制的实施对领导者来说是一项重要工作，是提升与开发领导力的着力点。领导者若想使工作卓有成效，就必须注重有效地控制全局。如何提升控制力呢? 首先要坚持领导控制全局的原则。自觉遵循自我约束原则、层级原则、系统封闭原则、灵活机动原则。其次是掌握领导控制全局的手段。用行政手段、法律手段、经济手段、精神手段去控制。第三要学会领导控制全局的方法。主要有权力控制的方法、引导控制的方法、督察控制的方法、自我调控的方法。第四要善于培养控制力。在一定目标下实施控制；随时掌握工作进展情况；克服影响阻碍控制因素。
(二)提升决策能力
所谓决策，就是领导者为了解决某一问题，根据主客观条件，对未来的行动方案进行设计、选择, 并做出决定的过程，是领导者确定方针、策略的活动。决策力是提升与开发领导力的重点。
提升领导决策力的方略有: 1、掌握科学决策的方法。民主决策法、比较决策法、筛选决策法、试点决策法、应变决策法。2、按科学决策的程序办事。科学的决策程序主要有六个环节: 寻找差距，发现问题；针对问题，确定目标；针对目标，拟制方案；分析评估，多中选优；试点验正，反馈修正；未雨绸缪，完善对策。3、正确处理”危机决策”。一般说来，危机的发展过程可分为前兆------爆发------持平------解决阶段。根据危机发展周期的不同特点，危机决策可分为四个步骤处理: 一是危机预警；二是危机识别；三是危机控制；四是危机消除。