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人力资源行动计划篇一
《人力资源部行动计划书》
人力资源行动计划篇二
《人力资源管理能力自我分析和行动计划(1)》
请参考上述人力资源管理模块，完成自我分析与行动计划。
人力资源行动计划篇三
《如何制定人力资源计划》
如何制定人力资源计划
科学地制定人力资源计划一般分为５个步骤：确定憧憬、制定战略规划、制定年度计划、制定人力资源计划、编写人力资源管理行动计划 确定目标
憧憬是二十年、三十年、甚至是五十年的长期目标，可以用一两句话来描述，但是
憧憬非常重要。没有憧憬，企业就没有努力的方向，其它的计划都是无效的。 制定战略规划
在确定憧憬的前提下，企业应该首先制定好战略规划，也就是说要明确地知道企业在三至五年内要达到什么目标。 制定年度计划
制定好战略规划后，可以制定企业的年度计划了，也就是说企业应该明确地知道一年内要达到什么目标。
制定人力资源计划
企业有了年度计划后，可以开始制定人力资源计划了。制定人力资源计划共有四个步骤：收集有关信息、预测人力资源需求、预测人力资源供应和编制人力资源计划。
（１）收集有关信息。主要收集外部与内部的信息。外部信息主要包括：宏观经济发展趋势、本行业的发展前景、主要竞争对手的动态、相关科学技术的发展动向、劳动力市场的变化、政府的法律与政策、人口发展的趋势、社会发展趋势、文化风俗习惯演变等等。内部信息主要包括：企业发展计划、企业憧憬的变化、企业领导层的更迭、人力资源成本的变化、生产流水线的变化、销售渠道的变化、融资能力的变化等等。
（２）预测人力资源需求。根据收集来的信息，运用一定的方法，我们就可以较正确地预测在未来的一段时间内人力资源的数量和质量的需求。
（３）预测人力资源供应。根据收集来的信息，运用一定的方法，我们也可以较正确地预测在未来的一段时间内人力资源的数量和质量的供应。如果供应大于需求，就要考虑流出一部分人力资源；如果需求大于供应，就要考虑引进一部分人力资源。当然，培训员工、改变计划、调整报酬系统等等也是可以运用的手段。
（４）编制人力资源计划。一份完整的人力资源计划至少应该包括以下几个方面：计划的时间段、计划达到的目标、目前形势分析、未来形势预测、计划事项、计划制定者和计划制定时间。另外一定要附上行动计划。
５．编写人力资源管理行动计划
许多经理认为人力资源计划不一定要有行动计划。这是一个很大的误区。行动计划是人力资源计划中的一个重要方面。缺了这一块，人力资源计划是不完整的。 人力资源管理行动计划一般由项目名称和项目细则组成。项目细则主要包括以下一些内容：项目负责人、项目参与者、实施时间、项目检查人、检查时间、项目预算等等。有若干个项目就应该有若干条项目细则。
当然，制定好人力资源计划后，关键是实施。但是是否制定了一份科学又实用的人力资源计划是实施的前提。这可是一件投入少产出大的工作，精明的老总们可不要因小失大啊！
企业为何要制定人力资源计划？什么是人力资源计划？企业应该如何来制定人力资源计划？今天我们就这三个问题作个探讨。
制定人力资源计划的意义
简单的说，企业制定人力资源计划的意义主要有四个方面：
１．在人力资源方面确保达到企业的目标。
计划是实现目标的一种工具。每个企业都有自己的发展目标，而要实现这些目标，没有计划是不可能的。科学地制定一份人力资源计划对于企业的重要性是不言而喻的。
２．使人力资源管理工作有条不紊
一份完整的的人力资源计划应该具体规定企业在人力资源管理方面需要做的各种事项。这样，企业在一段时间内可以有章可循。企业经理们可以清楚地意识到何人在何时何地应该干什么。这样可以真正地完成人力资源管理工作，进而达到企业的目标。
３．对企业紧缺的人力资源发出引进与培训的预警
由于人力资源计划不是凭空拍脑袋想出来的，因此制定了人力资源计划后就清楚地知道企业的人力资源的数量和质量到底如何。如果人力资源的数量不够，可能要进行招聘和选拔；如果人力资源的质量有问题，可能要进行培训。
４．激励员工更好地为实现企业的目标而努力工作
激励员工的方法有许多种，其中与人力资源管理有密切联系的主要有：绩效评估、报酬系统、职业计划与职业管理。
什么是人力资源计划
有的老总说，我们每年都制定人力资源计划，但是效果不怎么样。但是如果你有幸翻阅一下他们的人力资源计划，不是空话连篇，就是抄袭其它公司的现成文本。对本公司实现目标几乎没有什么帮助。因此，这类人力资源计划弊大于利。主要原因可能是由于老总们不清楚什么是人力资源计划。
所谓的人力资源计划是指企业为了达到战略目标与战术目标，为了满足未来一段时间内的人力资源质量与数量方面的需要，根据目前的人力资源状况，决定引进、保持、提高、流出人力资源所作的预测和相关的工作。
人力资源计划主要可以分为两类：战略人力资源计划和战术人力资源计划。 战略人力资源计划主要是指三年以上的人力资源计划。是为了达到企业的战略目标而制定的人力资源计划。
战术人力资源计划是指年度人力资源计划。是为了达到企业的战术目标而制定的人力资源计划，较多地考虑企业目前的发展以及相关的经济微观因素。本文探讨的人力资源计划是指战术人力资源计划。
人力资源管理行动计划一般由项目名称和项目细则组成。项目细则主要包括以下一些内容：项目负责人、项目参与者、实施时间、项目检查人、检查时间、项目预算等等。有若干个项目就应该有若干条项目细则
当然，制定好人力资源计划后，关键是实施。但是是否制定了一份科学又实用的人力资源计划是实施的前提。这可是一件投入少产出大的工作，精明的老总们可不要因小失大啊！
人力资源业务计划包括人员补充计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划，等等。这些业务计划是总体规划的展开和具体化，每一项业务计划都由目标、政策、步骤及预算等部分构成。 进行人力资源规划的比较是CHO和企业高管人员对此项工作进行评价和控制风险的措施。在人力资源规划体系中，不同职能计划的作用是不同的，编制人力资源规划时必须紧扣各个管理功能模块的特点，使之在合适的方面发挥特有的作用，从而使人力资源规划体系具有较为全面的功能。人力资源管理不同职能工作计划所涉及的范围和特点，可以用下表示例说明。 1、职位管理计划 目标：调整组织结构、界定职位责任、任职资格要求政策：业务流程重组、组织结构再造、工作职责分析预算：工作分析外包、管理咨询费用 2、人员补充计划目标：人力资源结构优化、绩效改善、人事匹配政策：人员素质、标准人员来源范围、职位起点待遇预算：招聘费用、管理费用、人员重置费 3、培训开发计划目标：后备人才数量、人才结构优化、人才素质提高政策：培训项目开发、培训效果评估、后备人才储备预算：培训投入、脱产学习薪资 4、绩效管理计划目标：绩效测量、绩效改进、组织内部公平感政策：绩效计划参与、绩效管理培训、绩效评估反馈预算：考评方案设计、考评人员培训、考评工作影响 5、激励机制计
划目标：员工承诺度提高、员工流失率降低政策：薪酬政策、福利方案、特色激励方法预算：薪酬福利、荣誉奖励、物质激励
1、职位管理计划
目标：调整组织结构、界定职位责任、任职资格要求
政策：业务流程重组、组织结构再造、工作职责分析
预算：工作分析外包、管理咨询费用
2、人员补充计划
目标：人力资源结构优化、绩效改善、人事匹配
政策：人员素质、标准人员来源范围、职位起点待遇
预算：招聘费用、管理费用、人员重置费
3、培训开发计划
目标：后备人才数量、人才结构优化、人才素质提高
政策：培训项目开发、培训效果评估、后备人才储备
预算：培训投入、脱产学习薪资
4、绩效管理计划
目标：绩效测量、绩效改进、组织内部公平感
政策：绩效计划参与、绩效管理培训、绩效评估反馈
预算：考评方案设计、考评人员培训、考评工作影响
5、激励机制计划
目标：员工承诺度提高、员工流失率降低
政策：薪酬政策、福利方案、特色激励方法
预算：薪酬福利、荣誉奖励、物质激励
专家诊断
人力资源规划有助于控制风险
人力资源规划是人力资源管理实施的基础。年度人力资源规划，也就是人力资源管理工作全年计划，该项工作对一个不断成长和发展的公司而言，是非常重要的基础工作。所有其他的人力资源职能活动，比如人员配置、培训、绩效管理、劳资关系以及员工离职等，都源于人力资源规划。因此，有效的人力资源规划将从根本上有助于控制好人力资源职能管理中的风险。
那么，人力资源规划控制风险的机制是怎样的呢？人力资源规划是根据企业的发展规划，通过对企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计，对岗位编制、人员配置、培训开发、绩效考核、薪酬、员工流动等内容进行的综合性计划。它一
般分为两个层面，一是预测较低层职位的员工需求及对员工的技能需求，一是针对不可或缺的关键职位的员工需求及最适合者的类型要求。可见，人力资源规划是一个积极主动的过程，它通过努力计划和预见企业内部及外部环境的各个领域中可能发生的事件并在这些事件发生之前制定计划，以适应企业发展过程中可能出现的需要。它的意义往往表现在防止人员配置过剩或不足，保证企业在适当的时间、地点获得适当的员工，确保企业对环境变化作出适当反应，为所有人力资源活动提供统一的方向，促进业务经理和职能经理的人力资源管理合作。
具体来说，公司是一个快速成长中的小企业。对于规模较小、成长快速的企业来讲，关键是要预测好企业成长过程中的员工需求，把握好发展方向。具体方法就是基于企业的年度发展目标，绘制关键空缺岗位图，用于预测人才需求和事先确定企业内外部的人才来源。做好这一点，还需要辅以分析现有的高绩效员工，先通过观察找到这些高绩效员工，然后通过面谈来了解并确定这些员工成功的关键能力因素，从而找到并具体说明在相应岗位上的新员工必须具备的素质和技能。
还有一点应当被提到，对于快速成长的小企业，员工队伍和组织的快速扩张可能会由于缺乏管理经验积累、组织成熟度不够而影响到企业的稳定，因此，确保适当控制自身成长也是制定人力资源全年工作计划必须考虑的一个关键。
通过将上面的两项关键的专业性工作落实到人力资源的全年计划中去，可有效地帮助中小企业控制人力资源管理风险。就这个意义上说，制定人力资源工作的全年计划是非常必要的工作，所谓"预则立，不预则废"讲的就是这个道理。
计划指导性不强的原因
人力资源工作计划对现实工作的指导性不够、兑现率低，是由内、外两方面的原因造成的。来自外部的原因主要是企业本身的战略目标不明确，使人力资源的工作也失去了方向。企业的目标是扩张型还是收缩型，是进攻型还是防守型，不同的战略选择对人力资源工作的要求完全不同。当企业的战略目标不明确时，人力资源工作就失去了指针。来自内部的原因有很多，例如：从事人力资源工作的人员专业技术水平不高，对人力资源工作的认识不够全面，不能根据企业自身的状况制定有针对性的人力资源工作计划等。在此，就如何制定有针对性的人力资源工作计划谈谈笔者的看法。
人力资源行动计划篇四
《人力资源部总监100天工作详细计划》
CHO如何成功上任100天？
作者：罗伯特·谢茨 维克斯·马亨德鲁 来源：《中外管理》杂志
作为新任CHO，如果按此文中操作性很强的方法做，你就会真正成为企业的业务合作伙伴、企业内部关键人才的总管！
当你作为新的首席人力资源官（CHO）上任时，最初的100天实际上是为你打开了一扇机会之窗，让你为将来长期的成功奠定牢固的基础。在此期间，你应当设法获得CEO、高管层，以及人力资源部内同僚的信任，并且深入了解你所在的新环境。
你的五个目标
这是一次不同寻常的机会，你将决不会再有这样的机会重来一遍。你将如何充分利用此次契机呢？我们建议你从战略的高度渡过这关键的100天，将精力集中在制定既与企业的人力资本有关，又与人力资源职能本身挂钩的战略上。你应当力求做到：
建立你的新标准
从着眼于企业面临的种种挑战和战略出发，你应当向高管层的成员传达这样的信息：将人力资本的投资与经营绩效相挂钩非常必要。随着你为人力资源职能确立新的目标和新的评估方法后，你就能够在最初的100天里建立起一套标准。而这个标准，容易使领导考察你的工作成效，虽然需要花费一定的时间。
找出紧迫问题
尽管你不可能在最初的100天里就解决企业的人力资本或人力资源方面的所有问题，但是你可以找出那些最紧迫的问题、评估可以到手的资源，并且制定出你的行动计划。你还可以首先解决那些能够产生立竿见影效果的小问题，从而充分利用由此带来的好处。
拿着地图跑“世界”
在你确定目标后，你就可以着手制定一份成功的愿景和实现这些目标的路线图。你的行动计划应当清楚阐明工作内容、时间要求，以及所需资源。你的计划还应当调动整个企业的利益相关人都参与其中，以便确保业务战略和人力资本战略紧密相联。
坚定地变革
在每个企业内，变革的范围和幅度都会有所不同，但毫无疑问，人们期待行动，而业务所面临的挑战也要求这样做。你的新角色将为变革提供动力，而CEO的议事日程上可能增加新的紧迫任务。你在最初100天里坚定推动变革所展现的能力，将突显出你对高管层的价值。
你必须健康地争论
你做些什么，以及你选择不做什么；你说些什么，以及你说得够不够好，都将展现出你个人的价值和风格。尽管你必然要受到新文化的影响，但是，表达你的个人观点也是非常重要的。准备迎接一番健康的争论吧，因为组织内的其他人——包括其他业务领导，甚至你自己的人力资源团队都不一定会立即赞同你提出的观点。而这种争论对于你讨论业务工作及其未来的发展路线，以及对员工和人力资源部门的影响等，都大有裨益。
你的三级跳
诚然，每个CHO所面对的问题各不相同，它受到市场状况、业务战略和职能部门现状的极大影响。但是，无论具体的工作状况如何，你都需要收集并将有关贵公司特有的业务和人员挑战等方面的各种事实和观点系统化，然后把这些信息转化为一份全面的行动计划。我给出你的三步法，将帮助你实现有力的起步，并且达到你周围人预想不到的成果。
1～40天：倾听与分析
在这一跳中，你要了解业务与人力资本状况。你通过与所有重要的听众以及利益相关人的接触，你就会对你和贵公司所面临的挑战和机会形成一个十分全面的看法。
预计情况评估过程要至少持续30到45天。但是，考虑到收集和分析有关信息的重要性，这方面的投资非常值得。一旦完成全面评价，你就做好了进行本过程第二跳的准备。
你要系统思考
你的业务与别人不同，这就意味着，你需要同时考虑你自己特殊的市场动因、业务战略、人力资本和人力资源职能的要求。只有当你了解和综合所有这些因素后，你才能正确地吸引并留住人才。
在任何新环境里，首要的问题是知道从何处下手。我们建议你从对企业的全面评估入手。从这种诊断中获取的数据和看法将引导你去制定战略和工作考核计划。根据你的评估而制定劳动力和人力资源战略的过程，是一个高管层成员、关键人物，以及各部门领导之间互动的过程。如果做得好，这个过程可以起到鼓励和授权的效果，令你在围绕人才、灵活性、绩效和企业增长要求树立新的人力资源职能的时候，表现为一位值得信任的顾问和业务合作伙伴。
你要使用事实而非直觉
人力资源决策应当建立在详细的数据上，即有关员工特点、人力资源政策和实践的效果等数据，以及它们与业绩的关系。这就要求你超越最佳实践和标杆，制定符合企业特定业务
和员工需要的人力资源解决方案。企业都是复杂和不断变化的实体，那些仅凭直觉而不是数据的人力资源解决方案，往往会造成严重而意想不到的后果。
“钻进”高层的内心
一开始就要领会高层人士的想法，有计划地与高管层进行一对一的面谈，包括那些各项业务和关键职能领域的领导人。
这些面谈会就组织管理员工的一些不成文战略提供有一定高度的看法。你可以从中了解当前和今后的市场状况、竞争对手、战略转变、文化、品牌计划，以及主要领导对组织最大挑战的个人观点（以明确行动计划），同时和主要领导建立起相互信任的关系。
而这正是你在最初100天里显示自己有能力倾听意见、采取行动和做出成绩的好机会。
想想CEO个人可能需要从你这位CHO这里了解些什么。身处高位的领导常常很孤单，CEO可能正在寻求一些个人指导，或者对自己和高管层坦诚可靠的反馈意见。你作为一个新来者，可以提供许多新鲜的见解。你之所以被聘用进来，可能是因为CEO希望在促进和支持组织变革中得到你的一臂之力。
团队是你的最佳渠道
关于人力资源职能都面临哪些挑战，你的人力资源团队是获得此类信息的最佳渠道。毕竟，是他们天天与客户、工具和流程打交道，而他们也多半能指出本部门的优缺点。
你需要了解你具有哪些资源，在哪些方面可能存在能力、人员配备或可靠程度的差距。你可以向所有的人力资源人员进行调查，了解他们如何分配自己的时间，以及他们对流程效率的看法。了解所有人力资源工作所需的时间和成本，就可以确定哪些流程改变（包括外包和技术）能够提高效率，并且腾出资源用于其他需要的地方。
最后告诫：不要认为人力资源团队会自动接受你所建议的变革方案。有时，对变革最大的阻力恰恰来自于人力资源部门自己。因为你的变革计划可能会打乱他们悠然自得的现状或传统的角色。
了解全体员工言行的一切
你需要考虑的不仅是全体员工在说些什么，并且要知道他们在做些什么。比如：查看最近针对全体员工的调查，也不妨自己开展一次对员工/经理或重点群体的调查，以获取意见。
另外，你还需要仔细审阅“人力资源信息系统”（HRIS）内的数据资料。许多人会因为这些数据所显露出的许多隐而不显的员工政策而感到意外。例如：一家大制造公司发现，它奖励（以加薪和提拔的形式）的是那些在企业内部多次更换工作的人。事实上，这些高潜力
的员工在企业内部频繁地横向调动工作对产品的质量和责任制有很大的不良影响，因为没有几个项目领导人能从头至尾地参与一个项目。这种定量的方法是依据事实进行决策的关键。只有这么做，你才能超越预感和直觉，成为一个实事求是的领导人。
下面的问题将会为你提供一个很好的思考框架（参看表1）：
关于市场状况和业务的问题。
你如何描述企业当前的商业环境以及外部的市场状况？
业务战略的短期和长期目标是什么？
按照业务战略，企业最关注哪些客户？
客户的购买模式正在如何变化，为什么会有这样的变化？
相比其他业务单元,是否有某些业务单元对于企业的长远成功更加重要？为什么？哪些因素能够推动它们的增长和赢利？
是否有一些业务单元正在面临衰退/成熟的市场？为什么？我们正在为此采取哪些措施？
需要什么样的组织体系（例如组织结构、公司治理、高管层、人才管理）来支持这项业务战略？
当前企业已经具备了哪些制度？哪些运作良好，哪些需要引起注意？
对于我们的战略计划而言，并购和剥离活动占多大的份量？
我们的主要竞争对手是谁？与他们相比，我们做得如何？你如何看待我们独具的竞争优势？
关于人力资本(劳动力)和人力资源职能的问题。
你认为我们的劳动力市场有哪些特点？
我们需要哪些技能和能力，而这些技能和能力是我们当前员工所缺乏的？哪些技能和能力已经过时？
你如何评价我们在人才培训和开发方面的投资？这些投资够不够吗？
我们在培养领导力和接班计划方面是否卓有成效？
过去五年里，企业在改造工作流程方面做得如何？我们在多大程度上是通过采用新技术来支持这项工作的？
在管理结构方面，企业的等级制度如何？
对于企业而言，智力资本的重要程度如何？
我们在研发工作上有多少投资？
与我们的竞争对手相比，你如何评价我们的工资和福利体系？我们的文化和工作环境又如何呢？
当前，高管层对人力资源职能提供的服务有什么看法？经理的看法如何呢？员工的看法又如何呢？
对于每个问题，你不仅要问当前的情况，而且要问今后三到五年内这些情况是否会发生变化。如果会发生变化，还要问问为什么以及将会如何变化。
最后，不要忘记与企业的客户谈一谈。你可以了解到他们不断发展变化的需求和期望，以及这些需求和期望对你的员工有什么意义。
41～80天：制定战略地图
有人力资本战略前不要妄动
你的新人力资源职能将有一些需要立即着手处理的运营和组织结构问题。但是，我们建议，在你制定出能够指导人力资源的使用和测评，且适应性良好的人力资本战略之前，暂时不要对人力资源部门进行大手术。
如何制定人力资本战略并不是本文要讨论的内容，但我们提醒你，切记：人力资本战略必须与企业战略保持一致，而不在于是否符合外部的标杆或其他企业的最佳实践（参看表
2）。
你其实还是品牌战士
人力资本战略也越来越成为公司品牌策略的一个有意识的组成部分。如果没有恰当的人力资源，那么公司就不可能实现其品牌折射出的整体承诺。
实质上，这把你——新任CHO——推到了与传统的品牌战士——例如：营销总监、CEO和高级品牌经理——平起平坐的地位上。在你努力了解业务及其未来发展路线的过程中，关键的品牌要素和意向将逐渐浮现。你需要深入探讨它们在主要市场和客户中的落实情况，特别是要思考这对企业的劳动力技能和行为有些什么要求。你的品牌是建立在创新？质量？还是全球范围的基础上？在多大程度上，贵公司的员工能够并且积极地实现贵公司对其客户和股东的承诺？
制定职能战略需要框架
人力资本战略确定的是业务战略对人的要求，而人力资源职能战略确定的是提供哪些方面的人力资源工作，例如：奖励制度、员工培训和雇用流程等，都是实现人力资本战略的手
人力资源行动计划篇五
《2014年度人力资源工作计划(HR)》
源规划
人力资源行动计划篇六
《2014人力资源部年度工作计划》
人力资源部年度工作计划
人力资源部成立已2年有余，在这两年里，人力资源团队得到了长足的进步与提高，同时也见证了企业的成长与同事的提高，这与公司领导的指导与关怀是分不开的。人力资源部将继续在公司大环境的要求下进一步将人力资源工作落实到位，成为企业忠实的战略伙伴，藉此，未来我们企业人力资源发展的方向是基于胜任力的人力资源管理体系。与目标管理相结合的绩效管理体系。人力资源工作要做到做到人力资源管理的三化：规范化、标准化与职业化。我们将一直朝着目标前进！
在 13年即将结束，2014年即将到来之际，人力资源部将对2014年整体工作作出规划，我们企业目前人力资源现状是：团队向心力能够符合企业发展阶段的需要，团队基本稳定，人员流动率不高，团队能够完成基本协作，具备基础的专业要求，但整体员工学历偏低，核心员工整体素质与企业发展步伐不匹配，没有形成健康的人力资源梯队基于此，2014年整体工作应从以下方面着手：
一、人力资源规划
人力资源规划是个很大的概念，2013年也提出了这个工作，但是并没能落实到位，一方面因为自身的技术并不达标，另一方面企业人员素质也不能达到可以参与规划的程度。2014年要继续这一工作并将其切实建立起来。主要有以下工作：
1）在企业战略指导下调整制作人力资源架构图。2013年12月份完成。
2）对现有核心员工进行整体素质测评，确定员工的整体素质情况，配合岗位素质模型确定其待成长的方面。2014年3月份完成。
3）对现有核心员工的成本等做出评估并进一步做出2014年整体规划图。
4）实施具体规划。
2013年的规划困难在2014年仍然存在，所以引进先进的测评系统变得极为重要。测评系统并不能作为唯一的参考，但是测评系统可以在很大程度上对于现代管理者所缺的素质做出指导，在很大程度上给人力资源规划提供参考。
二、招聘选拔
招聘选拔是人力资源工作中非常重要且困难的一个环节，由于这个模块中包含了很多的不确定性，所以不少企业在招聘选拔这一模块的实时操作中都不能取得显著的效果。目前我们公司的招聘选拔模块现状是：
已经用于实施的技术及工具：
1、测评软件，为招聘人员的素质评估提供了基础依据，但是由于测评工具落后而且模块甚少分析过于简单，对招聘的参考意义不大。
2、结构化面试：13年已经开始操作结构化面试的题目设计且在日常招聘中已经注意面试分模块进行考察但对不同岗位员工的需求素质类型还不够明晰。素质模型的建立需要基于各个部门的支持，各岗位所需求的素质是不相同的，在建立素质模型时，各个部门的负责人及各岗位的核心员工起最重要的作用。
3、招聘风险防范：应用了“取证”但操作并不规范，因此本部门专门基于此做了一次专业考试，加强了“取证”环节操作的科学性和专业性。
4、校园宣讲：13年实施了一次，但宣讲是由董事长进行的，由于不是专场招聘宣讲所以招聘效果并不乐观。2014年正式启动校园招聘，补充公司新鲜血液，并为部分岗位提供梯队人选。
5、招聘的团队性：历年来的招聘都是首次面试由人力资源部人员进行的，现在仍然如此，这样做的缺点是技术性不能完全保障、浪费招聘时间、耽误招聘进度，因为人员到位的及时性是考核招聘专员能力的重要项目。
6、各部门招聘的计划性：现行状况为招聘计划随报随招，招聘人员没有具体的规定期限，全年计划性不强。导致招聘专员一天到晚的忙碌但不见成效。
总体现状为：已经建立了招聘模块的架构，且搭建了招聘网络，形成了自己的招聘来源，招聘渠道扩充较为完善；招聘技术引进不够强大，不足以支撑公司长期长远及法制化发展需求；招聘工作已经落实到细节但是关键性工作操作的技术性还不够强，虽已经学习到位但还未用于实施；招聘负责人同时兼职培训工作繁杂导致招聘负责人自身招聘模块的素质提升比较缓慢，招聘选拔做了大量工作但与科学化还有一段距离，招聘选拔的步骤齐备但操作方式还有待改进。鉴于此，2014年招聘工作的重点革新为：
1、全面实施结构化面试，提高招聘选拔专业度，专业度直接反应企业的正规化程度，也直接影响招聘效果和企业美誉度，所以在2014年，人力资源要成为公司宣传的另一个强有力的窗口，为树立良好公司形象作出贡献。
2、增加招聘专员，培养人力资源部第二梯队。
3、提升素质模型建设力度，广泛引起重视，在2014年上半年全面建立完毕各部门主要岗位素质模型，为招聘选拔坚实基础。
4、引入新的测评软件，加强新员工入职测评力度，全面配合结构化面试工作，提升招聘选拔工作整体科学性及专业度。
5、在各部门均培训一至二位招聘人员，参与人力资源日常面试工作，加强招聘的合作性，提高招聘效率。
6、提高招聘计划的规划性：导致这方面欠缺的有两个原因，一是公司的战略指标在各部门负责人内心并未扎根，各部门负责人没有强烈的人员与战略挂钩的思想意识，二是各部门负责人对人员与工作的匹配度了解不够深入，或者说并不是很懂得对自己本部门人员该如何分工更能提高效率、提高员工满意度，所以在明年人力资源部要安排一场针对各部门负责
人的专门培训，主要适用于提高各部门负责人战略分解能力。至于第二点，由于人力资源部在13年就完善了职位说明书体系，对各部门负责人的整体工作会有更多的指导意义，也对人员的招聘数量和梯队组成有更多的帮助。
7、其他专业性工作的加强：重视并把“取证”工作落实到位。由于公司及行业的特殊性，要求人力资源部对员工的背景把握要比较到位，一方面我们要做到专业的“取证”，另一方面，在做到“取证”到位的基础上还要做到，复合取证，了解到员工更加丰富的个人信息并作为档案处理。
启动校园宣讲，加强校园招聘，储备优秀应届毕业生。
扩展招聘方式，可以考虑专项招聘，例如品管类技术类人员直接去学校签约合作、优秀的保安人员可直接跟军队联系招聘退伍军人（在考虑会否给企业带来企业风险的基础上）等等
三、培训与开发
培训工作的目的一方面在于提升内部员工素质，增强整体团队实力，另一方面在于培养梯队提高公司抗风险能力。基于这两块目的及公司目前人力资源现状，培训的方向应该是提升现有核心人员综合素质，明晰培训阶梯，合理规划培训成本费用，加强培训评估及训后效果跟踪
经过13年的运转，培训已经实现了阶梯明确、成本费用有据可依、培训有评估，估后有跟踪。13年在修订培训制度时更多的注重了不同职位层级的职员应该接受不同的培训内容，以便于个人阶段化的需求和阶段性的提升。所以13年拟定的培训制度上有清晰的阶段性培训项目。区分了新晋升主管和中高阶主管各自不同的需求，在成本费用控制上，人力资源部全面接管了培训，原来培训了扣款有障碍，全年培训费用使用状况不清晰的情况得到了改善。训后评估的问题在13年也得到了落实，12年及以前的评估仅限于制度或者口号上，
从13年开始，外训后均有总结，内训后均有考试，提高了培训效果，目前还有待加强的是培训后的知识在实践中的运用管理。
结合公司整体现状及人力资源部现有人员情况，2014年整体培训分几个方向走：
1、培训体系化运作，建立基于胜任力的培训体系。
2、建立内部培训师体制。
3、培训评估到位，跟踪及时。
4、培训阶梯化。
首先谈培训体系化运作。培训管理体系和绩效管理体系一样，是全员参与式的，与绩效管理的考核并不是绩效管理的全部而只是一个点一样，培训的安排、实施、评估都仅仅只是培训体系的点而已，从胜任力模型的建立、培训体系的设计、培训过程中的管控与把握到培训后的跟踪与落实使用等一系列的行为组成培训管理体系。
提到培训体系化运作，首先得提到胜任力模型的建立，也就是素质模型的建立，因为在招聘选拔模块谈到过，这里不再细谈。
根据胜任力模型，每个岗位对素质要求是不同的，这样就形成了不同的岗位相对应的培训内容，根据相对应的培训内容结合该岗位现有人员的素质现状针对薄弱环节进行培训，并与受训人及受训人的领导达成培养意向，人力资源部根据受训人接受培训状况及训后情况与其领导对接，对接情况计入绩效考核。这样一来，培训就真正实现了管理而不仅仅是培训而已。
根据整体情况，预计明年下半年自7月份开始可实施全面培训管理。
其次建立内部培训师体制。从07年起在领导的倡议下人力资源部一直在关注内部培训师的培养及发掘，包括建立企业文化小组，参与市场体系演讲等都对内部培训师的发掘有所帮助。企业的培训外部只是一部分力量，充分发掘内部资源，利用内部专业优势提升内部战
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