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篇一：员工绩效改进计划 员工绩效改进计划是指根据员工有待发展提高方面所
制订的一定有关工作能力和工作绩效提高的系统计划。员工绩效改进计划通常是在主管的帮
助下，由员工自己来制订，并与主管共同讨论，就员工当前水平、工作成果和存在的问题、
工作改进计划、绩效目标要求和具体实施方法等内容达成一致。员工绩效改进计划的核心是
绩效提高，所以员工绩效改进计划一般没有持续性，即一个员工经过两或三个周期的绩效改
进计划仍没有工作进展或工作进展无法满足工作绩效要求，则企业一般会考虑轮岗或更换员
工。这也是主管帮助员工制订绩效改进计划和职业生涯两项工作的不同。 一、绩效
改进计划一般按照以下程序： 1.寻找绩效差距 绩效差距的表象是员工绩
效水平无法达到企业的要求，其深层次的原因为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成
绩效。 寻找绩效差距可以根据工作要求和员工实际工作结果对比确定。例如：某员
工工作要求为每月6号上交报表，实际绩效为每月最早8日才可以上交报表。绩效差距为：
报表上交无法按时完成，延后时间大于2日。 2.分析原因 员工绩效无法
达到要求，应该从员工、主管及环境三方面寻找原因。员工角度：可能存在能力无法达到任
职要求、员工沟通能力欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿按时完成等主观因素
两方面；主管角度：可能存在督导不及时，未及时发现问题并帮助员工改正等因素。环境角
度：可能存在数据无法准时提供、报表汇总周期过短、数据提供准确性差引起校验期较长等
原因。 可能引起员工绩效差距的原因一般包括： 员工方面：不知如何做；
不知如何做好；不知什么最重要；不知做成什么样；不想做；还有其它事情要做；做了也没
什么用等。 主管方面：不知做了有什么用；不知如何帮助员工；是否帮助过员工；
是否未肯定员工的成绩；是否未提醒员工的过失等。 3.决定是否改进 并
不是所有的绩效差距都要纳入员工绩效改进计划之中。一般来说，通过员工努力确定可以达
到绩效改进的工作才会纳入到绩效改进计划之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不是员
工造成，但通过员工改变工作方法可以改进工作的内容才会纳入绩效改进。 4.找出
可能的方法 绩效改进的方法应该由主管和员工一同完成，可采用头脑风暴、或重新
梳理流程等方法，提出若干可能的方法。 5.制订改进计划 首先要确定改
进目标。目标的选取应该由主管和员工共同完成，以员工为中心，主管要提出明确要求；其
次，要对可能的方法进行筛选，选取双方认可的方法，方法一旦确定，主管要确保给予员工
足够的资源支持；第三，要把改进计划分解为若干步骤，并明确每一步骤的时间和工作效果
要求；最后，形成一份书面的绩效改进计划。 6.绩效改进的实施、检查和新的计划 绩效改进计划一旦制定，主管和员工应该共同确保计划的实施，员工应该按计划计真完成每
项工作，并做好记录，主管则应给予员工适当的支持，并定时检查计划执行，发现问题，及
时与员工调整计划。 二、制订和实施绩效改进计划时应关注几点： 1.绩
效改进计划要有针对性，不能偏离主题。 2.绩效改进计划要关注重点环节，不可能
面面俱到。 3.绩效改进计划要注明具体的时间。 4.绩效改进计划标准要
尽可能量化和具体。 5.绩效改进计划需要双方认可，它是一个沟通过程，不是安排
工作。 6.绩效改进计划不是一项员工福利，计划失败，员工和主管都应面临调整岗
位的问题。 7.绩效改进计划是主管的日常工作，应保持足够的关注。 篇二：HR必读之绩效改进计划 绩效改进计划又称个人发展计划
(IndividualDevelopmentPlan，IDP)，是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期
内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。很多人认为，绩效评估是绩效管理
最为重要的环节，但实际上绩效改进计划要重要得多。究其原因，主要在于绩效评估仅仅是
从反光镜中往后看，而绩效改进计划是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不
是关注那些过去的、无法改变的绩效。由于绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩
效，因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途，也是成功实施绩效管理的
关键。 一、制定绩效改进计划的基本原则 在制定绩效改进计划之前，主
管和员工应该对一些问题达成共识，把握住五个基本原则： 1.平等性原则：主管和
员工在制定绩效改进计划时是一种相对平等的关系，他们共同为了员工业绩的提升和业务单
元的成功而制定计划。 2.主动性原则：我们有理由相信员工是真正最了解自己所从
事工作的人，因此在制定绩效改进计划时应该更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的
意见。 3.指导性原则：主管影响员工的领域主要是从根据组织和业务单元的目标出
发并结合员工个人实际，给员工绩效的改进提出中肯的建议，实施辅导，并提供必要的资源
和支持。 4.“SMART”原则：绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定
要有可操作性，其制定的原则也要符合“SMART”原则，即做到具体的、可衡量的、可达到的、
现实的和有时限的。 5.发展性原则：绩效改进计划的目标着眼于未来，所以在制定
与实施计划时要有长远的、战略性的眼光，把员工个人的发展与企业的发展紧密结合起来。
二、制定绩效改进计划的准备工作 1.选择合适的时间 选择什么样的时间
制定绩效改进计划是非常关键的，不合适的时间会影响制定计划的效果。要选择主管和员工
双方都有空闲，能够全身心地投入到制定计划中去的时间，这段时间不要被其他事情打断。 例如，主管马上要去参加总经理召集的会议，或者员工马上要赶去见客户。在这样的情况下，
制定绩效改进计划往往会心不在焉，草率收场，无法展开细致的讨论。同时要注意不要安排
得过于紧凑。有些主管总是在人力资源部门催交绩效改进计划表的时候，才抽出半天时间，
与部门中十几名员工走马观花般地进行这项工作，这样就无法保证绩效改进计划的效果。
2.选择适宜的场地 通常，主管的办公室是最常用的制定绩效改进计划的场地。办公
室给人以一种严肃、正式的感觉，这固然很好。然而，选用办公室作为制定绩效改进计划的
场地也有一些局限性。首先，办公室经常会遇到各种各样的打扰，例如电话、来访的客人等
等;其次，办公室的情境会给人明显的上下级的感觉，容易给员工造成层级的压力。因此可以
考虑到类似于咖啡厅这些地方与员工进行这项工作，因为在这样的环境中员工会感觉比较放
松，远离电脑、电话和成堆的文件，主管和员工坐在一起，喝上一杯茶或咖啡，更容易充分
表达真实的感受。 3.准备相关的资料 在制定绩效改进计划之前，主管和
员工都应准备好制定绩效改进计划所需的各种资料。主管需要准备的资料包括：职位说明书、
绩效计划、绩效评估表格、员工日常工作表现记录等。在与员工一起制定绩效改进计划之前，
主管必须对有关的各种资料谙熟于胸，当需要的时候可以随时找到相关的内容。员工需要准
备好个人的发展计划。主管除了想听到员工对个人过去绩效的陈述和总结，更希望了解到员
工针对绩效考评中不足的方面如何进一步改善和提高的计划。能够自己提出发展的目标和计
划，而不是等待主管为自己制定发展计划，这样的做法本身就能够得到主管的赞赏，是应该
鼓励员工具备的行为。 4.主管的心理准备 在制定绩效改进计划之前，主
管除了要准备时间、场地和资料外，还要对制定计划的员工有所准备。这种准备是一种心理
上的准备，也就是要充分估计到员工在制定计划时可能表现出来的情绪和行为。 主
管和员工一同制定计划的前提是双方对绩效评估的结果已经达成一致意见。要做好这一点，
就必须充分考虑到员工的个性特征，本次评估结果对其的影响，以及员工对本次绩效评估可
能表现出来的态度等等。在实际中经常会出现员工与主管对评估结果意见不一致的情况，对
于这种情况，主管应事先考虑好将要如何解释和对待。 三、制定绩效改进计划的流
程 1.回顾绩效考评的结果 每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出
成就时，他希望得到其他人的承认。所以，首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点
加以肯定，从而对员工起到积极的激励作用。然而，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，
他们也需要有人中肯地指出其有待改进的地方，因此，接下来可以指出员工的绩效中存在的
一些不足之处，或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面。主管和员工可以就绩效
评估表格中的内容逐项进行沟通，在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见后再开
始着手制定绩效改进计划。 2.找出有待发展的项目 有待发展的项目通常【工作绩效提升计划】
是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方，可能是现在水平不足的项目，也可
能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改善和提高的。
一般来说，在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的
项目可能有很多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，所以应该有所选择。而且，
人的精力有限，也只能对有限的内容进行改善和提高。 3.确定发展的具体措施 将某种待发展的项目从目前水平提升到期望水平可以采取多种形式。许多人一想到绩效改进
的方法就会想到送员工参加培训，其实，除了培训之外，我们还可以通过许多方法提升员工
的绩效，而且其中大部分方法并不需要公司进行额外的经费方面的投入，这些方法包括：征
求他人的反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等等。 4.
列出发展所需的资源 “工欲善其事，必先利其器”，要落实绩效改进计划，必须要
有必要的资源支持。这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬
件设备的配备等等。在这方面，主管人员一定要统筹安排，提供帮助，尽量为员工绩效的改
进创造良好的内外环境。 5.明确项目的评估期限 工作的能力、方法、习
惯等方面的提高是一项长期的任务，须在一个较长时间段中才能得到准确评估。员工需要一
个宽松、稳定的环境，不应增加太多的管制。因此，如果评估周期过短，有可能造成员工的
逆反心理，这样不但分散了员工的精力，影响工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使
得评估效果适得其反。所以建议将评估周期设定为半年到一年，这样安排也可以与企业半年
或年终总结相衔结。 6.签订正式的改进计划 当人们亲身参与了某项决策
的制定过程并做出了公开的表态，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部的力量作用下也
不会轻易改变。因此，在制定绩效改进计划的过程中，让员工参与计划的制定，并且签订非
常正规的绩效改进契约，也就是让员工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了很强的公
开承诺的，这样他们就会倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效改进计划。如果员工的计划
只是口头确定，没有进行正式签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。 四、
制定绩效改进计划的案例 刘先生是A公司的销售主管，在2009年的考核中，他顺
利完成了公司给他下达的销售业绩指标，但工作中还存在着一些问题：一是以前不在这个行
业工作，对本领域的专业知识还不够熟悉，有时客户咨询相关的问题时难免捉襟见肘;二是在
与客户沟通时不太善于倾听，对客户深层次的需求理解不够;三是对自己的主管角色认识不够
清晰，常常事必躬亲，不善于向下属授权;四是在处理事情的轻重缓急方面不是很合理，常常
忙得一团糟而任务还是积压。针对这种现状，刘先生在上级的帮助下制定了绩效改进计划(见
表)。 五、实施绩效改进计划的要点 1.保持持续的沟通 员工和
主管通过沟通共同制定了绩效改进计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的计划实施
过程就会完全顺利，主管就可以高枕无忧，等待收获成功的果实了。在绩效改进计划实施的
过程中，员工与主管人员还必须进行持续的沟通。一方面计划有可能随着环境因素的变化而
变得不切实际或无法实现，这时就需要对计划进行调整，使之更加适应内外环境变化的需要;
另一方面，员工在计划时可能会遇到各种各样、层出不穷的困难，员工不希望自己在改进的
过程中处于孤立无援的状态，他们希望自己处于困境时能够得到主管的帮助，持续的沟通有
助于问题及时得到解决。 2.注意正强化的运用 绩效的改进从本质上说是
促进一些符合期望的行为发生或增加发生的频率，或者减少或消除不期望出现的行为，因此
可以运用正强化的方法来进行绩效改进。正强化是指给予一种愉快的刺激，促使某种行为反
复出现。按照行为强化原理，人们会根据对行为后果的判断来决定是否采取某个行为，而且
人们可以从过去的行为结果中得到学习。所以在绩效改进的过程中要及时鼓励员工已经取得
的进步。任何行为改善都是逐步的过程，当员工行为开始有所改善时，应该及时给予认可和
称赞，以激励员工取得更大的进步。 3.适当采取处罚措施 在实施绩效改
进的过程中，如果不是因为外在的因素如工作任务繁重、没有得到应有的资源保证等，而是
因为员工个人主观因素对工作改进不积极不主动，主管采取帮助措施仍然不能奏效时，主管
应考虑采取一些必要的处罚措施，如职务调整、取消奖金等。但处罚只是手段不是目的，最
终还是期望通过这种方式促进员工改进绩效，所以在采取处罚措施时要注意几个问题：一是
采取处罚措施之前要事先与员工沟通，让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取的措施
是怎样的以及在怎样的情况下自己将要被处罚;二是所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由
轻渐重，不要过于严苛;三是采取措施之后要注意监控和评估处罚后的结果。 篇【工作绩效提升计划】
三：制定绩效改进计划 估要同员工的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，
而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。评估过程中要体现公正、公平、公开，能真实地
反映员工的工作实绩，同时应尽量地避免绩效评估的负面影响。评估之后，对被评估人进行
评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效评估的一个主要目的就是：改进绩效。所以，主
管和员工应合力安排绩效改进计划。 一、选取待改进方面的原则 1、重审
绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实？也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点；
也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。 2、从员工愿意改进之处着手改进。
这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。【工作绩效提升计划】
3、从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有成就感，也有助于再继续其他方
面的改进。 4、以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适的方面进行改进。
二、绩效改进的四个要点 绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。为了使
改变能实现，必须符合四个要点： 1、意愿。员工自己想改变的愿望。 2、
知识和技术。员工必须知道要做什么，并知道应如何去做。 3、气氛。员工必须在
一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工
可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。 4、奖励。如果员工知道行为改变后会获得奖赏，那么他较易去改变行为。奖励的方式可分为物
质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表
扬、加重责任、更多的自由与授权。 此外，社会是在动态发展着的，绩效评估的标
准与刻度也应作相应地调整，才能对员工的工作绩效切实起到改进、保持、发展的作用。 篇四：绩效结果与绩效改进计划 战略绩效管理的根本目的并不是对部门和员工分出
高下，这只是面向过去的绩效评估方式，整个绩效管理体系最终的目的是面向将来的，更着
重于绩效进一步的提高。通过绩效评估，找出对企业绩效起阻碍作用的绩效因素，找出企业
经营管理中存在的病因，从而找到根治企业病因的方法。一般来说，对企业绩效产生重要影
响的因素主要包括四个方面。 （1）员工知识。员工的知识指员工掌握工作相关知
识的程度，包括员工的操作知识、管理知识、技术知识、工作方法、工作流程与制度、工作
经验等等。 （2）员工技能。员工技能指员工掌握工作中用的相关技能的程度，包
括通用技能、管理技能、专业技能等。 （3）员工态度。员工态度指员工对待工作
与绩效的态度，如主动性、诚信、投入等等。 （4）外部障碍。外部障碍指员工本
人之外影响绩效的因素，如工作环境、工作难度、管理机制等等。 在绩效评估完成
后，管理者要对影响绩效的原因进行分析，管理者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩
效目标的问题所在，即发现绩效差的征
兆和原因。管理者可以运用绩效诊断箱对下属员工绩效进行诊断。 （1）有做这方面工作的知识和经验吗？ （2）有应用知识和经验的相关技能吗？ （3）有正确的态度和自信心吗？ （4）有不可控的外部障碍吗？ 表7－1 绩效诊断箱 知识技能 态度外部障碍 通过对这些绩效因素的分析，找出产生某些绩效与理想有差距的原因，是与员工有关，还是其它的因素，然后针对这些因素有计划地进行改进。对于员工自身原因造成绩效不理想，一定要与员工进行有效的反馈，指出其不足，并帮助其制定绩效改进计划，并在下一阶段改进，其他方面的原因，大家集体努力一起改进。对于影响员工绩效的外部障碍，设法帮助员工排除，如果是公司管理体系与机制的问题，一定要通过管理诊断确认后进行管理体系改善。
绩效提升计划
教师姓名：李宝莹
一、考核结果
二、问题分析
1、科研项目少
在本学期的绩效考核中，我们发现李宝莹老师的科研项目较少，在要求线边缘，这远远达不到考核要求，达不到绩效考核的目的。
2、教学内容不充足
根据几项绩效可凭结果分析，发现您的教学内容并不充足，使得教学效果一般，不能让学生全心全意的投入到课堂的学习中。
三、改进意见
1、加强培训。
根据您教学内容不充足、科研项目少的问题，我们将会安排您参加培训。 通过培训可以改善个人的绩效，依据学院需求以及个人的问题进行培训，进而改善部门和整个组织的绩效。我们将从方面进行培训：
（1）、工作过程中培训；
（2）、短期时间专业培训。
2、读书交流会
我们将根据绩效考核结果，安排与您绩效考核结果类似的老师与您共同参加读书交流会，增进您的读书机会与促进您交流经验。
3、明确目标。
如果我们没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响，所以我们会为您设计绩效考核目标，以便您能更好的得到提高。 员的沟通就显得非常的重要了！
四、结语
绩效考核就是一本个人行为记录本，它记录你的计划，计划执行情况，一切的失败与成功，让你有机会不断的反省，不断的进步！希望您能得到不断地提高。
品质部工作计划（一）
为了提高物业整体工作质量，更好地为公司持续发展培养优秀人才，20XX年，品质培训部将在上一年度工作基础上，立足公司发展，创新工作形式，拓展工作的深度和广度。20XX年度工作计划如下所示：
（一）继续贯彻质量环境管理体系
组织所有品质管理人员（含物业处办公室主任、管理部长、维修部长、项目经理）参加标准体系培训，深入研究讨论。贯彻质量环境管理体系要求，按照ISO9001和ISO14001体系标准，强化管理，提升物业服务水平。
（二）创优工作
抓好物业处创优工作，适时、适宜的提供指导和服务；分批次组织创优项目员工赴物业管理优秀示范项目参观学习，提升认识，为创优工作顺利进行创造有利条件。
（二）经理绩效考核
根据各物业处、职能部门不同情况修订完善考核标准和体系，明确考核人员、考核方法、考核时间等，促进考核工作制度化、规范化。
（三）品质检查工作
每月采用日常检查与不定期暗访、夜查相结合方式，利用作业记录、工作巡查记录等相关记录，将检查发现的问题追本溯源，彻底整改，杜绝隐患。
（四）满意度调查
上、下半年各进行一次入户满意度调查，据调查数据分析物业服务存在的问题。将业主提出的问题和建议整理分类，需要改进的积极整改，有待提升的服务进一步规范。
（五）经理级外出考察
组织经理级以上员工外出参观，学习一流物业服务企业的管理模式和管理经验，促使经理提高意识、看到差距，主动查找不足，不断提升物业服务与管理水平。
（六）物业全员知识竞赛
完善物业试题库，并发放至各物业处自行组织学习，拟于下半年举办一次全体员工物业知识竞赛，增强员工的学习意识，普及物业专业相关知识，进而提升物业员工专业素养。
品质部工作计划（二）斐然的20XX已经过去，在过去的这一年里，我们的工作是值得肯定的，每一个发展和进步，都与领导的关怀指导和全体员工的积极努力分不开的；也有一些工作给我们留下了深刻的教训。为了在新的一年里更好地打造“**物业”服务品牌，树立良好的服务口碑，我们满怀信心，将每件事做的更好，迎接我们的将是灿烂辉煌的20XX。现对20XX年的工作展望如下：
一、全面推行品质管理体系，构筑**物业服务品牌
为了让**物业品牌更上一个新的台阶，健全各岗位工作手册，完善管理职能，实现规范化运营。打造一支强有力、高素质的物业服务队伍。品质部根据**物业20XX年物业公司服务战略方案 ，制定了20XX年品质管理体系运行方案 。主要目的是：第一，为岗位员工工作提出岗位要求和提供工作指引，以提高岗位工作能力和工作质量；第二，作为各岗位工作考核的重要依据之一，(
为了更好的全面运作质量管理体系，品质部将做好各岗位工作手册的培训指导工作。为了全面运作标准化作业手册，品质部继续编写物业公司的《质量手册》《质量程序文件》《装修管理手册》《物业服务手册》《培训手册》等作业指导书，使得各项管理工作更趋完善，确保公司内部的管理既无交叉又无漏项，职责分明，事事有人管，人人有专责。将公司运行体系逐步规范化、制度化。
完善监督机制，建立品质部品质体系督导体系，在质量管理体系运行过程中，品质部将要对各项工作进行定期抽查和内部审核，并认真做好记录，从记录中找到体系运行过程和工作管理中存在的和潜在的问题，开出问题点和不合格项，并提出纠正和预防性措施，对问题点和不合格项进行纠正，限期整改，以达到标准要求，并进行跟踪检查，并对检查情况予以记录。品质部将通过检查和审核，及时了解各部门工作的执行情况，并在部门经理会议上对各部门的执行情况予以公布，对不合格项和存在的问题及时提出纠正和预防措施。确保体系正常运行，促使工作不断完善，物业服务得到水平进一步提高。
二、完善安全生产制度建设，推进安全科学化管理
安全生产是最大的经济效益，是各项工作能得以顺利开展的首要保障。我们始终坚持"安全第一，预防为主"的工作方针，把确保安全生产当作首要和重点问题来抓。在20XX年，为了更好的贯彻集团公司安全生产管理的文件精神，坚持“五同时”的原则，在安全生产过程中进行计划、布置、检查、总结、评比生产工作，落实公司的三级安全生产检查制度，最大限度地减少火灾损失,为业主/住户提供安全环境，保障居民生命及财产安全。
安全重在管理，管理重在现场，现场重在落实。加强安全教育培训，是确保企业生产安全的重要举措，也是培育安全生产文化之路。加强员工安全教育培训，提高职工应变能力和安全技能，以适应岗位工作要求。充分调动每位员工的主观能动性和创造性，让每位员工主动参与安全工作，使其达到最佳的安全状态。另一方面要建立各物业服务中心自保互控体系，以自保为主，互控为辅，不断增强员工保安全、反违章的内在驱动力。三是要突出重点，强化安全生产专项检查。围绕安全重点开展专项监督检查。采取定期检查、突击检查、巡回检查和跟踪追查等方法，增强监督检查的针对性和实效性。对重大危险源和重大事故隐患，及时下达安全隐患整改通知书，建立安全档案，追踪整改。严格按照“四不放过”的原则处理事故。加大对工作现场、生产设备、有毒有害作业岗点以及员工行为的监督检查和整改力度。总之，安全工作只有起点，没有终点，我们只要做到措施落实、考核到位，严格奖惩兑现，不断提高安全管理水平，才能确保安全。
回望过去，展望未来，我们对公司的发展前景充满了信心。在今后的工作中，我们将扬长避短，振奋精神，与时俱进，开拓创新，以高昂的斗志，饱满的热情，励精图治，为公司的明天描绘出绚丽的彩虹。
品质部工作计划（三）20**年是全新的一年，公司质保部将以崭新的环境为契机，积蓄内力，夯实基础，着力做好质量管理的基础建设工作，努力营造良好的生产运作环境，坚持以科学的质量策划为基石，有序可控的过程管理为手段，完善的质量体系为保障，塑造良好的质量形象，提高公司在重要客户中的战略地位，降低内外部故障成本，增强顾客满意，质量部工作计划。具体工作将按照以下的步骤展开。技术要求，物流运输有序。在关键过程的监控上尽量采用防错技术。在过程监控的同时关注产品实现过程与顾客导向过程的整体衔接，过程的输入输出关系，力求做到把握重点，兼顾全局。
部门建设
部门建设是关系到部门工作绩效的大事。一个部门的带头人如果不能充分调动部门成员的工作积极性，使部门成员的才智得到充分的发挥，必然会导致失败。新的一年，质保部将以增强部门的凝聚力，战斗力为部门建设的重点，从工作制度，人员培训，绩效考核等方面着手部门建设。
没有规矩，不成方圆，质管部将以公司的各项规章制度为纲，认真切实履行，同时给予部门成员应有的权力，发挥部门成员的创造性，使其成为工作的主人，让部门成员有成就感。领导的职能从决策转变为服务，在员工迷惑时指明方向，努力为员工创造***的工作环境，并通过完善，透明，合理的绩效考核机制，调动员工的积极性。
为了保证部门始终具有战斗力，必须不断地吸取新的知识，增强技能。有计划，有步骤地组织培训是非常重要的工作。质管部将拟定详细的培训计划，培训内容包括质理管理方法，质量工具的运用，质量要求的贯彻、精益生产模式，公司管理等多方面，多层次。从基础到提高，循序渐进。
五，沟通与合作
各部门协调一致是实现公司战略目标的基础条件。如果各部门单打独斗，各自为政将直接影响公司的利益，严重阻碍公司的发展。由于质保部的工作业绩与其他部门的支持密不可分，所以与生产运作各部门之间的通力合作显得至关重要。质管部在全过程质量管理的过程中，将通过积极的协调与沟通与各部门达成共识，并主动配合采购，生产，物流等生产运作部门解决问题，提出过程优化建议，使公司的各项业务在持续改进的过程中，不断趋向完美。
结束语：
新的一年，充满着期望与挑战，质管部能否在新的起点上有所作为取决于部门领导是否有坚强的信心。
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