【www.guakaob.com--口号】
一分钱当两分钱花，这样的好事当然是很多消费者都期望的。近两月，在福建市场上兴起了一种名为“换购店”的新型商业模式，高喊的口号正是“买多少送多少”。事实上，这是一种新的异业合作模式，目的在于实现三方共赢，有专家认为这种新模式的可持续发展性值得期待。
首家换购店现身榕城
“上个月，我的车险到期前，我联系了一家换购店的业务员，跟他指定了我自己选好的保险公司，并且向他提供了我的身份证、行驶证等信息后，由这个业务员去帮我办理。最后保险公司给出了4890元的商业车险报价，保费由我直接付给保险公司。”福州市民王先生在拿到了保险公司提供的车险保单的同时，还从那家换购店带走了总价值4890元的各类商品。据王先生介绍，那些价值4890元的商品并非换购店指定的某一种商品，而是在涵盖了食品、衣服、家居用品等等众多商品中由他自己自由挑选的，确实相当于“买多少送多少”。
这样的“好事”近来确实出现在了福建市场上。记者走访市场了解到，这是一种全新的复合型商业模式，近两年刚刚在国内兴起。
首家换购店在位于交通路万科广场一楼的爱家乐福州旗舰店，记者发现，店内设有多个类别的商品销售区，既有电动车销售区、手机销售区，还有酒类、服装、餐厨具、箱包、家纺、银饰等销售区。
换购是什么意思？
据导购员介绍，消费者在店内买手机、电动车，可获赠同等额度的其他产品，如红酒、服装、餐厨具等。消费者购买其他产品，也可获赠同等额度的手机、电动车或汽车保险。消费者购买车险，还可在店内换购同等额度的其他产品。
通过换购，实现商品价值的倍增，而作为消费者，一分钱当两分花，肯定是赚到了。同时，商家借助强势品牌带动弱势品牌，有效推广了产品品牌，实现共赢，可谓一举多得。
除店内换购外，在合作的其他商家消费，可到店内领取等额50% ~100%的产品，形成捆绑消费。目前换购店已和足疗、餐饮、酒店等品牌商形成合作关系。据爱家乐有关负责人周先生表示，以后还将和旅游、酒店、装修、家居建材、二手车交易等品牌商家进行跨界整合，丰富线上线下产品线，依托爱家乐这个平台，打造吃喝玩乐一条龙的复合商业模式。
相较于过去单纯的两家企业间点对点的合作，这种平台式的抱团模式给了消费者更多的选择。
换思维 实现三方共赢
“起初是不敢尝试的，不相信有天上掉馅饼的好事。”王先生说，后来该换购店的业务员详细跟他介绍了这种新模式的运作，以及各方的盈利点，他才打消了疑虑。
“我们公司通过和各个品牌商合作，让品牌商把原本要投放在各种传统广告渠道的预算直接折算成该品牌的产品提供给我们。例如某服饰品牌原本要投放500万元的广告费用，现在直接折算成等值的该品牌服饰给我们。消费者在我们店里购买了其他商品后，可以免费带走同价值的该品牌服饰。”福州台江区一家换购店的业务员介绍，这种模式可使各品牌商品快速通过线下实体门店推向市场，直接送到消费者手中，让消费者认识这个品牌，亲身体验这个产品，是一种更有说服力的广告宣传。
而作为中间商的换购店则通过所销售产品获得的业绩提成，以及各品牌的少部分广告费用来实现盈利。
“我们平时也会投入固定的预算去做市场推广，比如跟各类媒体合作推出免费体验名额。这种换购店给我们带来的客户群体确实会比盲目送体验名额那种方式带来的客户群体质量更高，因为换购带来的消费者至少是确实有购买力的人群。”福州一家跟换购店建立合作的美容中心负责人直言，换一种思维去做推广可以实现多方共赢。
刚起步 前景可期
记者走访市场了解到，目前福建市场上这一模式刚刚起步，大多为近几个月才出现。例如目前规模较大的是今年5月刚刚开业的腾渤联合控股有限公司，总部位于福州市台江区，目前已经在广东惠州、江西鹰潭以及省内的莆田、闽清、建阳、浦城等地开设了连锁店。
有意思的是，虽然总部位于福州，但目前腾渤联合控股有限公司在福州市区并没有开设门店。而抢先入驻福州市场的则是一家来自于浙江的爱家乐联合控股有限公司。该公司成立于2015年，是目前国内市场上较为知名的连锁换购店，在浙江、湖南、湖北、辽宁、广东、福建等地都开设了连锁门店。
总体来看，这一新型商业模式还处于起步阶段，愿意参与的品牌商家还不是特别多，但在不少专家、业者看来，这属于一种可持续发展的商业模式。
“这种换购店的方式其实是异业合作的一种，成功的关键点在于能不能在不增加消费者成本的情况下，为消费者提供更多的产品和服务。要达成这一目的，就要依靠换购店这个平台有能力承接到更多的品牌商家入驻，这样才能提高商品成交的比例。”零售业分析师陈志指出，入驻品牌数量多与消费者人数多是互相促进的关系，若能平衡好二者，这一新模式的前景还是大有可为。
谈论实体店是否赚钱（或现在最火的“新零售”），一个有益的思考角度是：什么样的线下业态，未来注定是互联网打不掉的？
举个最简单例子，服装和3C，和饮食相比，更容易被互联网打掉。饮食即时性更强，更需要线下马上获得，而淘宝最大品类是服装，京东最大品类是3C。虽然投资人热衷谈论新零售，但在Zara也开始关店的情况下，参与“新零售”对不少实体店主来说是奢侈，最重要是活下来。
未来实体店的生存方式具有三种属性
从这个角度出发，未来线下实体店的生态方式会是具有这三种属性的：
1）泛饮食：餐饮、超市、便利店、咖啡店、茶饮店 （超市和便利店吃相关品类的比例将越来越高，前者参考盒马鲜生，后者吃相关品类目前占80%左右）
2）体验式：电影院、KTV、网咖、酒吧、咖啡馆、轰趴馆、手工、烹饪 etc
3）强品牌：优衣库、苹果、Zara、新兴品牌的线下零售店（如三只松鼠）
这三类不是完全互斥，一家企业可以拥有多于一种属性，少数优秀企业全占了，在互联网冲击下将毫发无损。
例如星巴克，三种都具备。实际上星巴克创造了一种新的业态：咖啡馆。咖啡和咖啡馆是两种业态，一个不合格的VC，在80年代遇到舒尔茨，很有可能问他：如果雀巢做你在做的事情，你怎么办？
雀巢做不了。原因是星巴克的咖啡馆业态，既是咖啡零售，又是体验式业态，是两者的综合产物。这也是我在前文把”咖啡馆“既放在第一类，又放在第二类的原因。
星巴克有两种同样强大的消费场景：外带和堂食。
前者是咖啡零售，用户冲饮品本身而来；
后者买的是社交场景和空间，具体是咖啡或茶饮实际上差别不大（这也是茶饮店红火的一个原因，不展开）。
因此星巴克第一种场景是饮料的强品牌零售（上文第三点：强品牌 ， 上文第一点：泛饮食），第二种场景是体验式业态（上文第二点：体验式）。星巴克三点全占。
未来互联网打不掉的实体店，多少得占1-2个属性，星巴克3个全有，就是最厉害的新零售。
现在的实体店的发转趋势
如今的实体店确实是到了一个生死存亡的关键时刻，但我们要记住：变则通，不变则死，最优秀的商业模式，一定诞生于最兵荒马乱的时代，就如英雄总是出现在乱世一样。
这种环境下，有一些品牌异军突起，完成逆袭。
全球快时尚的鼻祖ZARA，业绩增长依旧强劲。
ZARA的母公司Inditex集团2015财年的净销售额达到209亿欧元，同比增长15.4%；净利润28.8亿欧元，同比增长15%；2016年第一季度，Inditex集团营业额达48.8亿欧元，同期增长12%；净利润从去年同期的5.21亿欧元上升至5.54亿欧元，同期增长6.3%。
除了ZARA，逆袭还有有家做零食的传统企业——良品铺子，另辟蹊径，一举在五省将线下门店扩张至近2000家。相比2014年的1200家门店，翻了将近1倍。老板还扬言未来5年，还要将门店开满全国，开出世界。
去年这家零食铺将收入做到了45亿，今年还要干到60亿，应该是零食行业的第一了。2015年更是重金邀请黄晓明代言，把广告都打上了美国的时代广场！
为什么这些实体店能取得成功，这需要大家好好思考一下了。
在这里小编问大家一个问题：交易是不是人与人之间的行为？其实这个问题已经非常明白了，未来的出路就在于“人”，一切都为讨好“人”而存在。你让别人的满意程度，决定了你的价值。
商品也是如此，必须要体现出对于人的尊重和关注，商业的本质正在从“买卖关系”过渡到“服务关系”，越来越多的顾客开始把服务纳入自己购买商品的要求之中，这样的转变，预示着实体店又将卷土重来！
因为，论起服务电商有怎能比得过实体店呢？曾经电商是用“价格”逆袭实体店的，如今实体店要用服务来扳回一局。
在网购兴起的时候，欧洲市场也经历了实体店销售下滑的影响。当时欧洲实体店对网购的反应是，马上动手在店铺里增加一些娱乐内容，比如增加咖啡吧、在店铺内挂上名画，或者弄上很舒服有趣的东西吸引消费者。
如前段时间读过的《这家店竟然靠卖大米赚了一个亿！》就是祖传的庄屋大米店在传到第八代时，就面临即将倒闭的危机，而第八代传人——桥本隆志为了不让米店倒闭，便开始了各种创新：开只做大米料理的八代目仪兵卫料亭，用精挑细选的方式采购大米，保证顾客食用的满意度，举办大米评选比赛等，这一系列的从未有过的创新，让米铺不但没有倒闭，反而让年销售额达到了大约1亿人民币。
这样的例子还有一家名叫Eataly的意大利的餐厅超市，这家超市非常强调以人为本和差异性的经验理念，将收银台设置在入口，减少中间环节，让顾客用最便宜的价格吃到最新鲜的食材，给顾客上料理课，举办各种活动等，这些与众不同的经营方式，也让Eataly获得了巨大的成功，年挣15亿，顾客还要排队入场，而且现在还要靠卖门票来控制人流。
这些例子都说明了顾客并非是不喜欢实体店，而是你的店铺真的有做到这一些吗？有吸引顾客入店的能力吗？
为什么现在还有这么多实体店还在抱怨徘徊，正是因为他们还没有醒来，还在拼价格，拼门面，根本就没有抓住其核心。将来那些同质化严重的产品会越来越没有竞争力，只有那些有差异性，能给顾客提供良好体验的实体店们才能从中脱颖而出。
随着消费升级，消费者从对产品的满意感转型为精神层面的满足感，这时便要实体店用创新，文化，体验以及情怀来满足，所以，未来市场还是实体店为主，体验为王。
总结一下，对于实体店来说，这是最好的时代也是最坏的时代，时代的进步会筛选掉大量不思进取、没有创新的，留下最好的。市场在洗牌，优化整个市场环境，在这个大环境下，任何事都有可能发生，只要你能抓住创新和体验两个点，即便在最坏的时代，依旧可以获得成功。
说到体验，20世纪末登陆日本的“星巴克咖啡”。
从营销的观点来看，这是一次巨大的冲击。
在此之前，日本的咖啡馆里出售的是美味的咖啡和三明治。
但是，星巴克却不仅仅是一家咖啡馆，出售的也并不仅仅是咖啡。
不管顾客是带走还是堂食，星巴克都在推销它的“咖啡体验”。
因为这种“咖啡体验”非常绝妙，所以给大家带来巨大冲击，其后也一直在流行。
嗯？你不知道什么是“咖啡体验”？
嗯，“咖啡体验”，换句话说，也许可以称之为“星巴克所倡导的拥有咖啡的生活方式”。其中，“星巴克所倡导的”，正是其得意之处。
既不是“罗多伦（Doutor）”，也不是“CAFFEVELOCE”，而是星巴克让顾客体验到的“拥有咖啡的生活”。
总之，星巴克出售的并不是咖啡，而是某种绝妙的体验。
因此，除了咖啡的味道以外，顾客来到这里会有什么样的体验，这一点星巴克也非常注意。
◎绝不在不合自己理念的地方开店。
◎内部装修赏心悦目，色彩搭配极其协调。
◎顾客直接触摸到的桌子、服务台的材质也非常考究。
◎杯子、餐巾等小物件，款式设计也与自身的理念相符。
◎为了让顾客感受到咖啡的香气，店内禁烟理所当然。
◎店内广告也随季节变换不同的独特内容。
总之，店内设计非常“重视五官的感受”。
所以星巴克总是顾客盈门。实在没办法去了其他相似的咖啡馆，不知为什么却总觉得“静不下心来”。如果只有“我们出售的是美味咖啡”这种想法的话，是不会想到“让顾客静下心来”这一点的吧！
另外，与星巴克所倡导的生活方式产生共鸣的人们，除了咖啡以外，也会对咖啡馆推荐的其他“东西”产生共鸣。
这样的话，商品的范围就会被无限扩大。
背景音乐CD、餐具、服装、杂货……只要是能让我们度过美好的咖啡时间的东西，都能成为商品。
其后的“咖啡热”正如你所知道的那样。
以西雅图系列咖啡为代表，个人经营的咖啡馆在人们的生活当中扎下了根。
再举一个例子，比如缆车。
如今缆车已经成为必去的人气景点。虽然修建过程中花费大量财力，但其营业额和利润都相当可观，从收益性来讲，是相当不错的娱乐设施。
你坐过最近的缆车吗？
如果没有的话，一定要去体验一下！
不过，千万不要男人们一起去，尤其是千万不要穿着西装去。太不协调了。
如果你是一位男士，一定要与夫人或者女性朋友一起去。如果女性朋友不方便的话，就邀请一位年轻的女职员吧！
可以的话，最好是周五傍晚到夜间去。
同时，四处看一下，都是什么样的人在乘坐缆车。
去看过就会明白，乘坐缆车的人，与家人相比，更多的是年轻的情侣。大约80%的乘坐者都是情侣。
那些情侣们在缆车里做什么呢？
是的，缆车出售的就是“体验”。
一边欣赏美丽的夜景，一边与喜欢的人共度梦幻般的二人时光。恋人们度过的是浪漫的时刻。
“今天晚上我一定要吻她”“今天一定要成功”等，缆车里既有各种各样的“故事”，也有各种各样的“意图”。
为了使之成为“体验”，人们选择乘坐缆车。
缆车已经不是从前游乐场里孩子们的玩具了。
综上所述，现今流行的商店、畅销的商品、招揽顾客的设施等，如果认真观察你就会发现，虽然形式不同，却有共通的东西。
那就是它们出售的不是“商品”，而是“体验”。
不卖“商品”卖“体验”！
所有的企业都在出售“体验”。
赶紧摆脱那种出售商品的想法吧！
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来源：商智库
转折一：90、00后消费大时代开启，实体店新机遇来临
舒适的家庭环境让中国年轻一代金钱概念偏弱，偏好超前消费，新兴事物接受能力强，更加适应移动互联消费模式。
衣：追求品牌个性，高度互联网化。食：注重特色和体验，偏向快时尚消费，行：外观与质量并重，具有品牌意识，游：向往自由，消费能力有限但热爱旅游，娱：超强娱乐能力，乐于接受新型娱乐方式。
如今的90后、00后，消费的喜好及习惯已大大不同，正是当下实体店逆袭崛起的最好时机。
转折二：外卖模式让实体店大大增收
移动互联外卖模式正帮商家史无前例地增收，原本的店铺辐射范围大大扩大，业务量大增，甚至单店几倍增长。无论是路边小店，还是商场大牌，都站在同一起跑线，点击量就是口碑值。
如今甚至有的商家70%的利润来自移动外卖订单，譬如黄太吉。如今骑电车的外卖哥都满布各大城市，做的好的能有上万元月收入，可想而知，商家的利润增长。
转折三：商场爆发式增长，实体店发展的最好时期来临
万达一年就开业了26个场子，而今年要暴增至55家，更是深入三四线城市。譬如上海，2015年开业近30个商场，而今年预计开业的量达到了88家。这是商业地产全面爆发增长的时代。
政府爱扎堆运作商圈，如今商场越来越多，商家的选择余地就多，当然租金成本更有运作空间。
转折四：副牌越来越多，好的品牌正集团化崛起
如今在中国，内资餐饮集团化已成实体店崛起新势力。比如，小南国的6家副牌，外婆家的11家副牌，推出的各具特色的餐饮副牌已打开市场，逐步赢得未来。
零售领域诸多快时尚品牌，比如Inditex（ZARA母公司）的9个副牌、H&M的6个副牌、针对细分市场的副牌也已打开局面，跨界合作赞更多人气，通过主品牌的渠道及影响力同样能获得更好发展契机。
转折五：国务院发力内需新战略
2016年就是调结构，去库存，扩内需的一年。推进保障体系，外需转内需、投资转消费成为发展核心，立志要构建起增加创新驱动和消费拉动力的增长新模式。
二胎政策、适度减税、新农村战略都是扩内需的思路，这样的政策在2016会越来越多，有利家庭消费蛋糕做大。
转折六：线下商铺的展示价值愈加被本土商家看重
实体店的展示体验的价值越来越被看重，已成为品牌突破发展瓶颈的有利武器。有商家直接开出体验店，只为培养下一代品牌消费及情感沟通，甚至有商家直接组下店面打造体验式的线下试衣体验店
天猫大户、三只松鼠、当当，都要开实体店，核心就是让消费者体验更多的新产品，以促进线上销售。
当当的书店首店长沙1200方，计划3年开1000家。说明对电商来说，线上客户增长很可能已达瓶颈，再不拼实体店市场，就真要落后了。
转折七：中国商业地产商的竞争在加剧！更多品牌发展商愿意为好品牌为人流降租金
30多家外资商业地产发展商及40多家内资商业地产发展商已有成熟运作的商管团队，这十年更是群雄并起的时代。
2015年全年商场有据考察的供应近3500万方，如今，越来越多的发展商在选择商家时，愿意用商家的人流带动效应及影响力换租金，以获得长远的商场成长空间及整体估值。
转折八：线上线下洗牌已接近尾声，日本的实体店崛起案例就在眼前
强调全球视野的大背景下，能学的标杆太多，已逆袭的也太多。日本也曾有过实体店衰退期，但几年的调整后，重新稳定崛起，当下的中国正如同当年的日本。
中国六年的实体店洗牌正接近尾声，关店的高潮期已过。诸多或转型或调整或国际收购后重发力。连中国百货都已逆袭崛起，红遍中国的百盛优客城市广场就是转折点。
转折九：工匠精神、场景化、快时尚、情怀、细节、服务，越来越成为实体店崛起标签
移动互联的时代，消费者的消费喜好及追求，都体现在实打实的点击率上。今年实体店最热门的转型方向，就是日本式的工匠精神，或趣味或情怀的场景体验，满足大众需求的快时尚，以及细节及服务。
这些元素被越来越多地运用到实体店开发体系中去，如今已成逆袭标签。
转折十：政府推动创业潮，支撑实体店崛起
2015年中国平均每天新登记注册的企业达到1.16万户，平均每分钟诞生8家公司，这也许是人类历史上最大的创业潮了。而其中很大一部分选择了经营实体店起步。2016年创业浪潮会继续，因为本就是大势所趋。
如今开店的流程及政府审批在简化，有粉丝及影响力的实体店品牌更容易能获得各路资本支撑，协助做大。
很多零售高管及经理人在这轮创业浪潮下选择开店创业，甚至刚毕业走上社会的年轻人都能众筹投资开咖啡馆。商业地产创业潮正默默改变竞争及游戏规则，颠覆中更见商机。
转折十一：新中产时代，文化、创新、体验和情怀与价格同样重要
价格优势一直是电商逆袭实体店的核心，但如今中产的家庭越来越多，互联网链接全球，曾经刷黄金的中国大妈都开始组图出国游了，消费者早已潜移默化巨变。
这两年商业地产最热门的是太古里、新光天地、诚品及大悦城系列，玩的就是人文、创新、体验及情怀，这才是当下消费者真正需要的。
转折十二：开店开牛掰了也能当首富，ZARA老板掀起新一轮商业潮流
今年ZARA的老板，阿曼西奥·奥特加一度登顶全球首富。Inditex旗下一打品牌靠着ZARA就足够吸金。告诉全球投资人的是，商业地产零售依然能赚大钱，你不行只是你太low。
万达投影院、儿童游乐场；绿地投海淘进口超市；复星投资德国快时尚Tom Tailor及马来西亚食之秘，看中的就是中国的消费潜力及未来成长性，有机会如阿曼西奥·奥特加般赚更多。
转折十三：大批量关店背后，则是一打本土新品牌强势崛起
众所周知，某几个老品牌在2015年关了过10000家店。但要知道，在关店的背后，则是更多新兴品牌正强势崛起。
零售这块，本土快时尚热风、UR、MJstyle在大举逆袭。本土的设计师品牌及新兴潮牌，同样吸引眼球，在不断挤占更多市场份额。
餐饮这块，这几年是本土快时尚餐厅及明星店崛起之年，外婆家、小南国、苏浙汇、盘古餐饮、57度湘、海底捞等十几家未来有机会成为百胜般的全球餐饮集团。
都说诚品牛掰，但其实，方所、西西弗、猫的天空之城、初见书房、新华书店、单向街、字里行间等本土体验式书店都在深跨界情怀式大逆袭。
转折十四：全球人气网商都在转型开实体店
去年亚马逊就开出了首家实体店，位于美国西雅图的购物中心University Village，占地约511方，摆放5000-6000本图书，这是20年来的首次。也是未来人气电商的大势所趋。
如今，欧美几大靠电商崛起的人气电商都在转型开实体店。美国的Nasty Gal、ModCloth、Warby Parker和Bonobos都在线上积累完口碑及原始积累后在线下铺开实体体验店发展大战略。英伦诸多高街品牌电商同样如此。
转折十五：同款同价的全新的O2O商业模式消弱电商竞争力
实体经济不是被电商打败的，而是败给了自己。传统的一打品牌，线上销售越好，线下关店越狠。价格优势就是关键因素，所以，只要做不到线上线下同价，实体商家就会被自己打败。
如今线上线下同款同价的成功案例越来越多。还是优衣库，如果说2014年优衣库在天猫的火爆促使一打快时尚进驻天猫，那2015年优衣库的线上线下同价的O2O模式，将在明年被更多实体店商家采纳，促使实体零售商业模式转型。
转折十六：更多国际品牌进入中国的各大商场，加码实体商业竞争力
就拿国际快时尚品牌来说， 起步02年，逐步改变国人价值观、积累口碑，0708年一大波来袭，逐步成颠覆行业式。真正大爆发是在11-13年，快速下沉二三线城市，海量开店占领市场。
近几年进入的高竞争力的快时尚品牌，A&F、SPAO、Forever21、TOPSHOP、Old Navy正发力。全球诸多粉丝的bebe、&Other Stories、Urban Outfitters、Victoria’s Secrect Pink、Miss Selfridge也正打算攻入大陆市场。
转折十七：实体店正改变，在激烈竞争下，不进则退
星巴克曾经一度被COSTA和一打主题咖啡馆逆袭过，但改变就在当下，设计全面变革，更情怀式更体验的主题店模式推出，渐渐重新获得认可。
名创优品你学不会，不仅仅是模仿和低价。目测其移动互联网营销、设计陈列商品选择、加盟模式、格局魄力才是核心竞争力。不到两年，已开出1100家门店，去年营收达50亿。
看看如今的永辉精品超市Bravo TH，陈列够颜值，严格物流管控下的价格优势，外场的食代广场众餐饮商家不掉价，万达、龙湖及正大都大爱，已逆袭一打老牌不上进的卖场。
转折十八：越来越多明星开实体店早已席卷行业
韩寒的很高兴遇见你餐厅、任泉开的四川香天下火锅、Angelabably开的baby cafe咖啡店、舒淇开的KIKI餐厅、高圆圆开的蜜桃餐厅、薛之谦开的上上谦串串香、周杰伦开的法式、日料、西北风餐厅…正颠覆餐饮行业。
五月天开的STAYREAL、周杰伦开的PHANTACI、罗志祥开的STAGE、林俊杰开的SMG、李晨及潘玮柏开的NPC、张震岳开的WNP……正颠覆传统潮流服装店
这些年明星开的实体店正崛起商业地产界，上百位明星创业投资的店铺正在大陆强势崛起，成为商场重要聚客利器。
转折十九：政府已意识到电商正打击实体经济崛起
双11是亏损经济，恶性竞争导致中国零售走向无利润时代，生产作坊挤出优势工业，电商在毁灭消费、毁灭逛街本身所带来的额外消费，电商破坏传统商圈……
这是电商的错吗，真的不一定，这本就是全球发展大势，只是中国颠覆的更猛烈些，血拼的更狠些。但不可否认的是，电商对实体经济确实有冲击，是所有人都能感受到的。
线上假货比例远大于预期，最近今日视点就做了期节目，其中内容触目惊心。
商智库相信，既然政府有法子逐渐把深颠覆的金融创新及移动互联支付系统纳入严格的控制监管，电商也注定逃不过，而且变革就在当下，实体店要最终收益。
转折二十：政府已在限制代购，也允诺2016调低进口税
总理最近在谈到实体经济崛起时，就提到了代购，这几年代购的高速增长与实体经济的微疲软形成反差。中国每年千亿元的代购规模已不容小视。
所以很明显的变化是代购政策正逐步加紧，法律制裁代购商家恶意偷税漏税事件越来越多，明年还会更细分更严格。
同时，进口政策在放开，克强总理就坦言未来5年内，中国会进口10万亿美元。商智库预测，为了内需的真正崛起，进口政策在2016年将进一步放开。
陈启宗今年年中就曾说过政府曾答应降低进口关税，奢侈商业遇寒与进口关税关系重大。然后紧接着就爆出LV大举关店，国人已习惯出国及代购买奢侈品，LV关的理所应当。如今，政府两会上已许诺要调低进口税。
最新商业模式100
（下）个案例
一、轻资产运营
【案例八十一】铜锣湾超限站【最新商业模式】
【基本概况】
截至2005年，国内各地上马的MALL多达百余家，但运营商们往往都局限于一隅。被手头的几个项目"深度套牢"。而唯有铜锣湾"快马轻刀"，在以旋风般的速度进行着全国性布局。铜锣湾的奥秘在于它独特的商业模式选择。【最新商业模式】
MALL是一个专业而复杂的系统。除了房产开发，还涉及到定位、招商、功能区规划、系统管理、业主品位筛选等各方面的整体融合，跨足36个行业，其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店要复杂得多。国外运营商运作MALL，总是一板一眼，先从买地开始，设计、规划、施工、招商，一个项目少说也要5年。最近几年. 随着商业地产概念的炙手可热，国内许多实力雄厚的房地产开发商也纷纷涉足MALL ，基本上就是照搬了国外的模式。
这种标准模式看起来理所当然。但弱点是致命的：一是投资太大，一个MALL动辄投资十几亿甚至几十亿元；二是周期太长，实现盈亏平衡至少要5年，要收回全部投资就得十几年甚至几十年。
要让MALL在全国连锁，没有比尔，盖茨的钱袋和愚公移山的耐心，谁都投不起，谁也等不及。"所有的开发都要我做，做一个就头破血流了，我这一辈子能做成三个就不错了。"铜锣湾总裁陈智决定给这个行业换种"玩法"----每个城市都不缺在建和建好的商业地产。而合理规划、快速招商，最终为MALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。
很快开发商们发现，坐在谈判桌对面的陈智尽管资本实力不如自己，却比自己还"牛"。"商业地产要求独立一栋或度身定做。首层必须高过5. 8米，给人以通透感；层高不要超过3层，逛起来方便；而且要有足够共享空间、景点„„否则免谈合作"。
同时，他们也发现陈智是如此不可拒绝---把MALL交给铜锣湾规划和招商，5个月就可以搞定，而自己做却要足足2年，光是时间成本就价值几个亿，还不要说铜锣湾带来的人气效应对房价地价的提升。因此对陈智提出的在强弱电设备、装修、品牌推广和租金方面给予优惠和支持的要求，开发商往往把算盘简单一拨便爽快答应下来。
就这样，陈智找到了一种轻资产经营、低成本扩张的模式，这也几乎是MALL在中国实现快速扩张唯一可行的路径。
在这种模式下，投资额大大降低，同行运作一个MALL的资金，陈智运作5个都不止，原本需要10多年的投资回收期现在被缩短到了平均18个月，而铜锣湾在华侨城和广东阳江的投资，更是不足一年就全部收回。
找准了方向，铜锣湾越走越快，越走越顺，公司对MALL的规划、设计、创新能力越来越强，供应商资源越来越丰富，遍布全国各地；根据市场需求变化调整货品种类所需要的时间越来越短，信息化软件进行着精准的商业数据采集，决策信息越来越丰富、可靠„„
(屈腾龙、雷辉：《铜锣湾超限战》，《商界：中国商业评论》，2005年第5期）
【模式解析】
企业名称
主营业务
价值主张
模式核心 铜锣湾集团 Shopping Mall运作 轻资产经营、低成本扩张。 1. 把MALL的开发交给商业地产商，铜锣湾只负责规划和招商。
2. 轻资产经营使得投资额大大降低，同行运作1个MALL的资金，铜锣湾运作5个
都不止，原本需要10多年的投资回收期现在被縮短到了平均18个月。
3. 每个城市都不缺在建和建好的商业地产，而合理规划、快速招商，最终为MALL
带来人气和客流的专业能力才最稀缺。
赢利点
【点评精要】
国外运营商运作MALL，先从买地开始，然后设计、规划、施工、招商。而铜锣湾却轻资产经营，通过科学配置各种资源，盘活资本，以最少的资本实现了企业快速扩张。铜锣湾在属于资本密集型的MALL中独辟蹊径，在资源有限的基础上，以招商为MALL的突破口 ，通过专业化的分工，联合政府、房地产商、供应商，共同打造MALL，并以招商为核心能力，凭借铜锣湾的品牌影响力，快速复制铜锣湾模式，向全国扩张。
轻资产是知识时代奠定企业竞争基础的各种资产，包括企业的品牌、企业的经验、规范的流程管理、治理制度、与各方的关系资源、客户关系、人力资源等等。轻资产的核心是知识管理，是对智力资本的良好管理。要求把有效率的知识型员工组合成高绩效的工作小组，整合客户与供应商等企业资源，利用网络技术有效地沟通和协作，共同提供有价值的生产和服务。
销售收入，商铺租金，商业地产运作收入等。
【案例八十二】中国动向："拿来"的品碑
【基本概况】
2001年，李宁公司进入战略调整阶段，成立子公司北京动向，计划引入国际运动品牌，与当时刚刚进入中国市场的耐克和阿迪达斯分庭抗礼。
2002年初，北京动向与意大利上市公司BasicNet集团签订协议，在中国内地和澳门独家代理Kappa品牌。2005年，李宁公司再次调整方向，集中拓展自有品牌业务，决定放弃Kappa的代理权。时任总经理的陈义红则选择自己接手。他通过自己控股的上海泰坦公司以861. 4万元收购了北京动向80%股权（附带Kappa品牌独家代理权），并正式从李宁公司董事会辞职。
中国动向之于Kappa品牌并不是简单的销售公司，而是品牌管理模式下的经营性公司。但对于为期5年的品牌代理协议，陈义红和意大利公司都打着各自的算盘。一方面，代理方为了促进销售通常需要在研发、渠道、市场等方面投入大量精力，但短期协议又让他不愿意做长线规划。另一方面，授权方往往担心合作伙伴进行掠夺性开发，破坏品牌已有形象。这种不信任让双方不停地在寻找合作的平衡点。陈义红希望长期拥有品牌价值，而现在这个机会终于让他等来了。
2005年底，BasicNet集团现金流状况不佳。刚买下北京动向不久的陈义红带着总经理秦大中飞往意大利商讨Kappa品牌的收购事宜。尽管当时Kappa在中国的全年营业额只有1. 3亿元，但陈义红却非常坚决。最终，他们以3 500万美元的价格买断了 Kappa在中国内地和澳门地区的品牌所有权和永久经营权。摩根斯坦利作为战略投资者提供了 3 800万美元，并获得北京动向20%的股权。
为此，陈义红与摩根斯坦利签订了协议。如果中国动向在接下来一年中没有达到双方约定的盈利增长，中国动向的主要股东，也就是以陈义红为主的公司管理层，要向摩根斯坦利转让部分控制权。陈义红凭着对行业的准确把握完成了双方约定的财务指标，赢得了这场赌局。2007年10月10曰，中国动向在香港联交所挂牌上市，298. 7亿港元的市值超过了李宁和安踏等大陆体育用品公司。在《福布斯》"2007中国富豪榜"上，他和家人的个人财富为97. 5亿元，超过了前任老板李宁。
在过去的3年中，中国动向始终保持着高昂的前进姿态，销售收入和利润的加权平均增长率都超过300%。秦大中认为，高获利能力首先得益于Kappa品牌的国际血统和差异化定位。"体育加时尚的风格让人耳目一新，但也伴随着市场风险。"他说。因为体育用品的设计侧重于技术层面，相对稳定。而时尚是快速变化的，如果方向判断错了，可能某一款、某一个系列，甚至一个季度的产品都卖不出去。
因此，中国动向鼓励经销商保守地下订单，以避免时尚潮流捕捉失误等因素选成的损失。他们仔细测算过每个经销商的订货能力，包括能开多少店、每个店的销售能力。如果经销商的订单量太大、超出系统规定的上限，将无法提交订单。但做生意不是做慈善，当然都希望销量越多越好，中
国动向采用了快速加单的滚动模式。每季的新品上市后，他们通过企业资源计划（ERP)系统在一周至两周内收集市场反馈，综合分析这些零售数据并快速做出补充生产的决策。这样一来，相当于在每个产品周期里多挤出了一个月的销售期。
独特的定位也让中国动向节省大量广告投入和巿场营销支出。对于诉求点在专业体育的运动品牌来说，赞助赛事、签约体育明星都是必不可少的营销投人，其费用占销售收入的14%〜18%。 Kappa由于减少了体育因素在服装中的比重，突出强调时尚和性感，因此中国动向选择了贴近消费者的低成本营销方式，比如，采用千人成本（CPM)较低的分众传媒作为广告投放平台，与百事可乐联名做活动，赞助梦舟明星球队等，将营销成本控制在6%-8%。
截至2008年6月底，中国动向直接或间接经营的Kappa零售店为2 487间，比2007年底增加了 542间。尽管开店迅速，陈义红却并不希望依靠开店来维持中国动向的持续增长。他为公司制定了"单一品牌国际化"和"区域市场多品牌"并进的发展策略。前者是指将一个运动服饰品牌，如Kappa，由中国逐步拓展到全球市场。后者是指通过复制Kappa模式，借助策略性收购在中国市场内打造和管理多个优秀运动品牌。
收购日本菲尼克斯（Phenix)是实现中国动向上述两个战略的重要行动。2008年4月，中国动向宣布以1日元（约0. 0769港元）收购菲尼克斯。菲尼克斯是一家运动服装设计、制造及销售公司，旗下包括户外运动品牌Phenix和Kappa品牌在日本的所有权。经营不善的菲尼克斯债台高筑，正处于破产边缘。与此同时，中国动向以1日元向菲尼克斯的股东奥瑞克斯(ORIX）收购了总额约为60亿日元（相当于约4. 6亿港元）的贷款权益。"虽然从表面数字上看我们赚了，但实际上整合过程中有很多历史问题需要解决。"秦大中说。
长期以来，Kappa品牌的经营权都分散在3家公司手中，分别是意大利的Basicnet、日本菲尼克斯和中国动向。这种四分五裂的品牌运作方式并不常见。为了保持设计理念的一致性，各个品牌的拥有者联合组成了Kappa全球战略委员会（KTIC)，大家共同讨论未来发展方向。KTIC每年会贡献约5 000张设计图纸。并购菲尼克斯之后，中国动向在委员会中占有2个席位，对Kappa在全球的发展具备了更多发言权。这虽然在某种程度上实现了单一品牌全球化，但若想百分之百将Kappa品牌收归怀中却并非易事。
在日本拥有滑雪用品市场最大份额的菲尼克斯的加入让中国动向在区域品牌多元化策略上有所斩获。陈义红希望它在中国成为第二个Kappa。此外，中国动向也计划针对Kappa品牌本身做年龄层次和特定用途等方面的延伸，比如推出童装和航海服等。目前，收购后的整合已经开始，第一期投入为500万美元。
（《"拿来"的品牌》，《福布斯》，2008年第11期）
(一) 新模式与新产业
1、 PPP模式
（1）什么是PPP
PPP（Public-Private-Partnership），即公私合作模式，是公共基础设施中的一种项目融资模式。在该模式下，鼓励私营企业、民营资本与政府进行合作，参与公共基础设施的建设。
按照这个广义概念，PPP是指政府公共部门与私营部门合作过程中，让非公共部门所掌握的资源参与提供公共产品和服务，从而实现合作各方达到比预期单独行动更为有利的结果。
（2）PPP的诞生
PPP最早由英国政府于1982年提出，是指政府与私营商签订长期协议，授权私营商代替政府建设、运营或管理公共基础设施并向公众提供公共服务。
在基础设施市场化过程中，政府将不得不继续向基础设施投入一定的资金。对政府来说，在PPP项目中的投入要小于传统方式的投入，两者之间的差值是政府采用PPP方式的收益。
（3）PPP的优势
消除费用的超支：与传统的融资模式相比，PPP项目平均为政府部门节约17%的费用，并且建设工期都能按时完成。
有利于转换政府职能，减轻财政负担：政府可以从繁重的事务中
脱身出来，从过去的基础设施公共服务的提供者变成一个监管的角色，从而保证质量，也可以在财政预算方面减轻政府压力。
促进了投资主体的多元化：利用私营部门来提供资产和服务能为政府部门提供更多的资金和技能,促进了投融资体制改革。
风险分配合理：与BOT等模式不同,PPP在项目初期就可以实现风险分配,同时由于政府分担一部分风险,使风险分配更合理,减少了承建商与投资商风险,从而降低了融资难度,提高了项目融资成功的可能性。
（4）PPP的最新进展
2015年5月，国家发改委在门户网站开辟PPP项目库专栏，公开发布PPP推荐项目，鼓励各类社会资本通过特许经营、政府购买服务、股权合作等多种方式参与建设及运营。公告显示，本次发布的PPP项目共计1043个，总投资1.97万亿元，项目范围涵盖水利设施、市政设施、交通设施、公共服务、资源环境等多个领域。
2015年12月，财政部下发《关于规范政府和社会资本合作(PPP)综合信息平台运行的通知》《政府和社会资本合作(PPP)综合信息平台运行规程》。要求，从2016年1月1日开始，财政部“政府和社会资本合作(PPP)综合信息平台”（/retype/zoom/71a154b527d3240c8547efa0?pn=4&x=0&y=0&raww=926&rawh=597&o=png_6_0_0_179_109_503_324_892.979_1262.879&type=pic&aimh=309.4600431965443&md5sum=7a2eb1f2beab7d4b61b35a4417bfc05d&sign=9807526608&zoom=&png=0-178246&jpg=0-0" target="_blank">
4号线项目竣工验收后，京港地铁通过租赁取得四号线公司的A部分资产的使用权。京港地铁负责4号线的运营管理、全部设施（包括A和B两部分）的维护和除洞体外的资产更新，以及站内的商业经营，通过地铁票款收入及站内商业经营收入回收投资并获得合理投资收益。
30年特许经营期结束后，京港地铁将B部分项目设施完好、无偿地移交给市政府指定部门，将A部分项目设施归还给四号线公司。
3) 收益与风险分担机制及取得的效果
北京地铁4号线PPP项目中政府方和社会投资人的顺畅合作，得益于项目具有合理的收益分配机制以及有效的风险分担机制。
票价机制
4号线运营票价实行政府定价管理，实际平均人次票价不能完全反映地铁线路本身的运行成本和合理收益等财务特征。因此，
项目采
美国最新的三种商业模式大大揭秘！为何他是最赚钱的 ∙
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收藏到:0 来源/作者：步步为赢 类别：业界动态
发布时间
：2014-10-11 11:40:57 您是第241位阅读者 >> 商业模式是企业的经营根本，现如今，商业模式研究已经成为企业界中最热闹的话题。在商业模式中，又属盈利
模式最为重要，所以我们才会经常说商业模式其实就是最赚钱的模式。但是真正能够了解甚至能够运用得好的人是少之又少。
以下三种模式，是商业中最快圈钱的模式，我们在学习的时候，应该采取“拿来主义”，而不是生搬硬造。
模式一：免费模式
我们似乎随处可见，到处是免费模式买一个送两个，买这一个送另外一个。有些人用这个模式做的风生水起，有些人用这些模式搞的一套糊涂，有些人为了凑热闹。
免费模式是最伟大的商业模式，但是很多人是看不懂背后的商机。
我们看看常见的案例：充话费送手机模式。
举例：我们预存2000元话费，赠送手机价值2000元，还有2000元话费分24个月用完，然后还赠送你100元的手机新业务，然后还可以送你价值2000元的空调，等等。
我们作为消费者，看到这个信息，你一定会心动，然后就行动了，我们众多普通的消费者看后认为很划算，认为他们在赔钱做生意，大家想想，他们真的会赔钱吗?不但不会，还会挣钱，这就是我们很多人没有看明白的道理，你送赔钱，别人送就会挣钱。
我们仔细分析一下，他们赠送的这些东西，我们看看市场价，也确实是这些，大家想一想，他们批量购买会是什么价位吗? 市场价2000元的手机，批量从厂家购买有可能是500元，市场价2000元的空调，批量购买也可能只有几百元，加在一起才1000元，其他赠送的都是基本没有成本的业务，然后他还告诉你每月有最低消费等等业务。
他们赚大了，我们认为占了大便宜。因此，我们在学习这些免费赠送模式的时候，我们要制作出自己的商业模式，免费送的同时我们也要有利润。
还有一个企业，我们不得不佩服，麦当劳，肯德基，他们的卫生间永远对任何人都是免费的，假如有一天，我们内急，尤其是在城市的大街上，找一个公厕非常难，这是你会想到什么?去麦当劳，肯德基，为什么?因为那里免费，随便去。
这样做，为他们带来了什么?
第一：带来了客流量。
第二：烘托了人气。
第三：有助于品牌的传播。
第四：让过客成为顾客。
而我们中国的酒店，餐厅，他们是不是这样呢?不是的，并且他们还说谢绝自带酒水，我们这里有最低消费，更不用说去用他们的厕所了，有可能他们会帮你赶出来。
模式二：招商加盟连锁模式
这也是很多企业常用的销售模式，但是还是有一些企业还在收什么定金，保证金，违约金，等等，你想想还有多少人愿意交给你，时代不同了，我们要把这些模式进行调整，才能不断的做大做强。
假如你现在准备全国连锁：这里给你一些模式
第一条建议：把你现在的股份分出去，让连锁店的店长拥有股份，让员工变成老板。
第二条建议：推行创业计划，公司和店长共同投资，让他和你在一条船上;如果他没有钱，用你公司名义给他贷款。
第三条建议：为了增加人气，把你的其中一个产品变成零利润，来吸引客人，当客人冲着买这个产品的同时，到你店里会顺手牵羊多买一些产品。
第四条建议：会员卡收钱，让客户办理会员卡，锁定客户群。
第五条建议：让你的上游供货商提供支持，让你的员工提升支持，比如：你告诉我现在进行开业庆典，进行一天的免费赠送活动，让你的上游供货商提供一些免费的赞助活动，等等。
模式三：跳楼价模式
举例：假如有一天我们看到一个产品，原价1980元，现在促销活动价是1700元，大家想想购买的人会多吗?能激发客户的欲望吗?消费者是否充分占到了便宜?你的利润还有多少?
我们换一种思路做销售，换一种模式试试看。
把原价1980元的产品，标价为2980元，现在做促销活动，公司赔钱大甩卖，简直想跳楼，现在只需要1980元，直降1000元。 我们对比一下，同样一个产品，不同的销售模式，你感觉哪一种会有更多的消费者，我相信第二种会有更多人买，因为第二种消费者感觉太划算了，太实惠了。
我们反省一下，你的产品为什么销售到最后没有利润了，因为你用了第一个方式，双十一那一天，我们很多人都会在网上购物，你认为那一天的产品会是最便宜的吗?
不一定，只不过你感觉占到了便宜。
当然，任何一个成功的商业模式都有其不可复制性，如果一味的“生搬硬造”可能会使企业陷入“困境”，模仿加创新才是我们民营企业制定自己的商业模式的正道。正如有哲人曾经说过这样的一句话，“善学者，学根本，是为胜;不善学者，学皮毛，必败无疑也。”模仿别人商业模式的本质，在其基础上创新，制定出适合自己的新的商业模式。
美国最新的17个商业模式
云商虚拟资源网 / 2014-11-04 10:13
文/孙建波（华商基金投资管理部副总经理、华商盛世成长基金经理、经济学硕士）
在美国，有2300万家小企业，每个月还会新增54.3万家小企业。所以，如果想要脱颖而出，并取得成功，不仅需要一个独一无二的价值主张，还要有多元化的收入流，以及充足、强大的创造能力。其中有17家独特的公司，他们的商业模式已经得到了市场的验证，这些公司的产品范围很广，从零售App应用，到时尚新贵，当然，这些公司也正在重新思索他们的收入模式，并且不断为交易双方创造令人信服的价值。
1．Skillshare
成立时间：2011年
公司创始人：Malcolm Ong和Michael Karnjanaprakorn
创新视角：一个能学到任何东西的平台。
之前，Skillshare推出的是一个类似“点餐”式的教育平台，教学专家可以按照任何学科教授一个班级，任何人都能参加这个课程，只需支付20美元或 25美元即可。不过在去年三月，Skillshare转型了，他们推出了一个每月10美元的自助式套餐，这种商业模式可以让用户每月只支付十美元，就学习平台上的全部课程。和绝大多数教育初创公司不同，Skillshare的授课老师不是来自顶尖大学的专业教授，也就是说，如果你想当老师，给大家传授知识，完全没有必要拥有一个博士头衔。而在学生这边，事情就更加简单了，因为学
习知识的成本一点儿都不贵，而且这个平台可以让你“活到老，学到老”。
经验：依靠拥有专业知识和聪明智慧的普通人，开发出了一个可人人参与的教育平台。
2．SitichFix
成立时间：2011年
公司创始人：Katrina Lake
创新视角：依靠数据和兼职时尚界人士提供的趋势，提供更智能的个性化造型。
Stitch Fix公司创始人兼首席执行官Katrina Lake表示，他们公司探索到了零售行业里他人没有发现的一块处女地，更是艺术和科学的结合。她的初创公司拥有专门的算法处理新用户时尚造型的调研，然后根据收到的信息提供反馈，帮助Stitch Fix在加州和德克萨斯州300多位兼职时尚师开发出最适合用户的时尚服饰，他们会给订购用户寄送出装有五件时尚商品的礼盒，而且保证会得到用户的喜爱。 Lake表示，“没有任何一家服务商，可以提供真正个性化的零售体验，而且价格还如此优惠，只有Stitch Fix做到了。”
Stitch Fix最初的用户定位在25岁左右的都市白领阶层，因为他们工作非常繁忙，而且没有太多时间去购物，但是这帮人有非常喜欢时尚，希望能把自己打扮的漂漂亮亮。随着公司的发展，Lake非常明确，她知道，“没有时间打扮自己的女人非常多”，不管是待在家里的家庭主妇，还是在职场上的女性高管，都对 Stitch Fix好评如潮。“我们可以专注在一件事上，然后为用户提供一个有趣和愉快的零售体验，为她们带来真正的个性化服务。”Lake说道。
经验：通过智能数据开发产品，给消费者带来惊喜和快乐，还节省了消费者的时间。
3．Warby Parker
成立时间：2010年
公司创始人： David Gilboa, Neil Blumenthal, Andrew Hunt, Jeffrey Raider
创新视角：绕过中介商，特别是那些巨头中介商，并把一个医学设备转型成为了一个时尚饰件。
Warby Parker的影响力是不可否认的，现在圈子里的科技记者们都拿Warby Parker做例子，一提到某个传统行业，就会说，“要做**行业的Warby Parker”。一直以来，眼镜行业都是由Luxottica集团所统治，但是Warby Parker却从价格这一点上闯出了一片天，他们改变了奢侈的眼镜购物方式，现在反而有些像线上买鞋了。消费者评论说，“嘿，真的，一副眼镜只要95美元，那我也来一副蓝色的吧。”Warby Parker是从电子商务起步的，现在他们也开设了实体店，而且是和Tiffany这样的奢侈品店开在了同一位置。Warby Parker的眼镜款式很多，比如“The Standard”，“Alchemy Works”，等等。它不仅去掉了中间环节，还增加了许多很酷的元素和社交功能。超低的价格，时尚的感觉，还有什么能比这两点更能吸引消费者的呢?【最新商业模式】
经验：改变了人们看待一个行业的眼光。
4．Paperless Post
成立时间：2008年
公司创始人：James Hirschfeld和Alexa Hirschfeld
创新视角：彻底改变了信函世界，从线上起步，又回到线下。
Paperless Post成立于2008年，它是美国邮政服务公司的最大竞争对手，该公司鼓励人们通过电子邮件发布通告和邀请，而且他们拥有数百个设计模板。这个网站是免费的，不过，如果用户需要使用高级模板和信封，只需要预付“Coins”。在2012年末，他们又开创了另一个收入模式，推出纸质的Paperless Post服务，允许用户在PaperlessPost.com网站上面设计一张卡片，然后可以通过电子方式，或是纸质邮政方式发送给对方。Alexa Hirschfeld向媒体透露，60%的Paperless Post用户希望可以通过纸质邮政寄送卡片。“他们告诉我，他们喜欢Paperless Post，但是在某些时候，他们也需要用纸张来寄送东西，因为毕竟纸张还有具有质感的，而且还可以保存很久时间。”同时，该公司数字化的创新速度并没有减缓，为了提升美学设计，他们和许多设计师进行了合作，分享收入，这些知名设计师包括J.Crew，Oscar de la Renta，以及Kate Spade，他们都负责为Paperless Post网站进行模板设计工作。
经验：重视设计美学。
5．Zady
成立时间：2013年
公司创始人：Soraya Darabi和Maxine Bedat
创新视角：透明化销售，强调告知购买者衣服的制造地以及设计的相关背景信息。
Zady旨在改变人们看待时尚产品的方式，特别是快销时尚行业。该公司创始人Soraya Darabi和Maxine Bedat非常专注于提供高品质，纯手工制造的商品，而且这些商品都是在美国本土生产---“Made in America”，并极具环保意识，在她们眼里，少即是多。
经验：讲述产品故事是非常重要的，也是人们愿意花钱购买你产品的一个重要原因。
6．Handybook
成立时间：2012年
公司创始人：Umang Dua，Oisin Hanrahan，Ignacio Leonhardt以及Weina
创新视角：定制化家务服务，比如打扫房间，维修家电，所有服务都可以通过移动App轻松搞定。
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