【www.guakaob.com--工作总结】
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这家店的名字颇有好汉气概：“KAO！烤肉饭”，顾名思义，主卖烤肉饭。他们是怎么做到的？且听KAO！烤肉饭创始人吕强来分解。
烤肉饭为何要Kao！
“KAO”代表三层意思：“烤”，餐厅主打的烤制特色菜；“靠”，对世事无奈的情感宣泄和不屈不挠的人生态度；“考”，人生面临的各种考验。吕强称，人生就像一块五花肉，要经得起考验，才能美丽动人。
Kao！是一个餐饮品牌，而Kao！烤肉饭是其主打产品，Kao！=kao+，即未来Kao！在立足目前的SKU基础之上，会借助品牌势能和线下店面空间，孵化更多的衍生品类，形成具有IP属性的“吃”生态。
吕强认为，互联网餐饮要想突破行业瓶颈，必须做到两点：第一是通过互联网工具实现餐饮供应链和拓客成本结构的持续优化；第二则是通过互联网思维来搭建餐饮生态综合体，实现从文化餐饮到餐饮文化的升级。
目前，Kao！烤肉饭瞄准的是学生、白领用户市场，聚焦学校和商务中心的三公司范围内的高品质外卖单品服务，通过产品运力和品牌输出保证服务质量，后端通过产品设计标准化经验，将其准产品供应链、耗品管理、食品安全，甚至废材处理等的实操流程规范化，以提升餐饮行业供应链效率，保证新的外卖独立产能模式正常运行并保持高毛利状态。
12元午餐行动，打造火爆单品
KAO！烤肉饭是一家互联网餐饮品牌，针对白领+学生的客户群，推出烤肉饭单品，采用“外卖+堂食”的经营结构，通过中央厨房统一货源，确保从食材到产品的标准化。
KAO！烤肉饭位于朝外SOHO五楼的门店仅60平方米，其中40平方米用来做后厨，剩下20平方米做前店，月租金7500元，雇佣了8名员工。
吕强瞄准午餐刚需，推出“12元午餐行动”--以超低的价格，打造火爆单品。火爆单品的打造更容易增强品牌记忆点和影响力，更实际的好处是，直接降低边际成本。也因此，吕强的门店创造了日均流水1.5万元，月利润8万元的业绩。
用别人看不上的空间，赚别人看得上的钱
KAO！烤肉饭的店铺选址多在非繁华地段，面对更多的有效顾客才是他们的选址标准。以朝外SOHO为例，地面一层优越位置的租金要比其他相对偏僻位置的租金贵几倍多，而他们几乎可以面对同样的白领客群。
店面结构按照“主外卖，轻堂食”的经营理念划分。将后厨面积设置到最大。后厨是外卖餐品配送站，外卖辐射周边三公里。堂食是品牌的线下体验店，能够帮助品牌建立顾客心中的信任感。
“用别人看不上的空间，赚别人看得上的钱。”吕强说，将60平米的空间密集化地使用，获得300平米空间的利润。
外卖细分5个时段，充分利用每一分钟
传统餐饮存在忙闲落差的问题。“他们不会因为你晚上不营业就不收你的房租啊！我们就是要把所有的使用时间都利用起来。”
当然，最重要的原因是，吕强发现，越来越多的年轻人习惯宵夜，而夜间时段的餐饮外卖市场却是一片蓝海。因此推出特色夜宵产品充实夜间时段。
吕强又精细梳理白天的经营特点，划分出早餐，团餐，午餐，下午茶，晚餐五个时段，推出不同的销售产品，将全天24小时的经营时间尽量充分合理使用。
每班只要2名员工，一分钟出餐20份
互联网对餐饮最重大的影响一定是技术革命。
在KAO！烤肉饭，微信点餐取代了收银员，节省了排队找位，上菜单点菜下菜等一系列流程；智能出餐设备实现“一人多岗，一岗多能”，满足快餐的高度立体化和集约化的要求；通过大数据备餐，出餐速度达到：20份/分钟。
互联网技术越密集使用，岗位越减少了对人的经验要求，就使快速复制成为可能。
吕强选择店员时，更愿意选择中年女性，她们往往已拥有了家庭，稳定度较高，同时没有太大的野心，会对相对同行业较高的工资感到满意。
为了实现全天24小时的营业，每个店配8名员工，实行“三班倒”。除午餐时间外，只需2名员工就可以掌管整个店面的经营。
很多人爱说某个领域的红海蓝海云云，其实红海只是对于新手而言。对手段高明的老手来说，他的领域永远是蓝海。
Kao！烤肉饭如何运营店面？
上午11：30分坐在Kao！烤肉饭的店面内，70-80平米的店面空间内，可以看到1-2名阿姨在准备着，吕强告诉我，一个这样的店面需要7名阿姨轮班运作，店面没有服务员和收银员，店内有20名驻店配送员服务于外卖。
当用户在微信公号关注Kao！烤肉饭后，在聚餐路上点餐，到店后选座就餐，店内有叫号器；如果到店点餐，相同的模式，遇到找零的情况，只找回硬币，如果用户认为不易于携带，可在店内玩大转盘游戏，获取礼品。
Kao！烤肉饭店面前期全部直营，目前，大部分直营，小部分加盟。其主要采取小而美、大流水的互联网餐饮品牌模式，试图摆脱高租金、高工资、高物料成本的三高窘境。
第一，关于高租金的痛点解决。Kao！烤肉饭选址多在非繁华用户集中地段，通过24小时全时段经营，将租金成本控制在月流水5%以内，突破传统餐饮行业忙闲不均的瓶颈。
其选址方面曾跟随黄太吉开店的选址踪迹，这是很多餐饮店在选址时的参考之一。后期，黄太吉关店寻求外卖仓储店的新发展模式获得高融资额和估值，跟随者跟不上节奏或看不懂黄太吉的发展路径；另外，其店面未实现盈利，在选址和门店方面已不算是典型的成功案例，吕强表示，黄太吉已不再是其学习的对象，赫畅却是其一直学习的榜样。
第二，关于高工资痛点的解决。Kao！烤肉饭采取的是无厨师、无收银员模式，全程智能点餐出餐，一人多岗，一岗多能，微信点餐取代收银员，大数据备餐取代高新厨师，员工以中年女性为主，工资成本较低，团队流动成本降低，用互联网和现代管理制度有效降低了团队工资成本。
第三，关于高物料成本痛点的解决。十三年产品研发，生产管理、供货体系，通过集中采购，大幅度降低产品成本及损耗。
第四，关于快传播的痛点。Kao！系年轻人喜闻乐见的口头禅，天生自带传播属性。其与饿了么、美团外卖、百度外卖、口碑外卖、派乐趣、外卖超人六大外卖平台合作（采访时，外卖超人还未停止中国业务的运营），线上交易额达总交易的80%。
Kao!烤肉饭，只有精品化，才可以标准化。
未来，餐饮企业与互联网将愈加亲密。回溯发展历史，Kao!烤肉饭从最初的尝试到现在数据化发展的历程，重视技术投入，加快信息化建设，挖掘互联网对传统餐饮企业在营销、管理等各个方面的作用，使“互联网+”真正成为了自身加快转型的助推器。
2012年初，Kao!烤肉饭斥资2千余万元，打造加工、包装车间、原物料、冷冻冷藏仓库，并配备了数十辆专车达到了Kao!烤肉饭所有连锁餐厅的原材料供给，开启均由总部配送中心统一标准加工、品质统一的规范运作模式;2013年6月，Kao!烤肉饭投入了巨额的研发费用，先后成立了北京、珠海研发数据中心、平台营运中心、市场营运中心，并且拥有一支高学历、高素质的研发团队，其中博士、硕士学位的人超过75%以上;2014年9月，Kao!烤肉饭微信营运平台正式全面上线，启动全名封测计划;2015年4月，Kao!烤肉饭第一家样板店正式落户于北京朝阳区朝外SOHO，随后，在丰台区、昌平区、东城区等地开设数家分店;2015年5月，先后得到了软银、红杉、联创、华美基金等知名投资公司的认可;2015年8月，启动A轮融资计划，IPO正式起航。
只有精品化，才可以标准化。在竞争白热化的市场情景下，Kao!烤肉饭从产品追诉、过程控制、人员培训、技术服务等食品安全重点内容上提质升级，并配合大众转型、结构优化、动力转换、互联网+众筹，打开了“生意之门”。
Kao!烤肉饭，一些财富，一种自由。
餐饮是重度体验型服务业，菜品口味与质量始终是用户最终选择，互联网餐饮想要长久发展，离不开餐饮业的本质规律。Kao!烤肉饭首创烤肉饭标准，通过智能设备，实现自动控制时间，自动控制温度，减少人为不可控因素。中央厨房食品加工均通过国内多项QS、HACCP等食品卫生认证，同时达到日本出口标准。核心食材选自家养三黄鸡、有机大米，通过统一货源，严格把控食材安全关与质量关。生产基地千亩原生态有机蔬菜经过营养液输液培植，多程序无农药养殖确保原料的有机化养殖，实现食品的健康绿色保障。
目前，Kao!烤肉饭推出了烤肉饭系列主打产品：欧巴烤肉饭/烤肉面、娘子烤肉饭/烤肉面、食神烤肉饭/烤肉面、农夫烤肉饭/烤肉面、才子烤肉饭/烤肉面、山贼烤肉饭/烤肉面、阿三烤肉饭/烤肉面、禅师烤肉饭/烤肉面等。套餐搭配：蒙古酸奶、缤纷水果、苏打水(无糖)、大亨果茶、桂花酸梅汤、矿泉水、石榴汁、番茄汁等。强大的研发力量，保证其源源不断提供市场火爆的系列美味产品。
渠道革命的盛行改变了消费者获取信息的方式。餐饮以前是经营产品，现在是经营人群。
Kao!烤肉饭置于以美食圈粉丝为基础的互联网平台上，实行更深层、更宏阔的品牌开发计划。
文/王建萍
［案例］一个能源企业的信息化经验
某集团公司是一个大型的能源企业，主营煤炭开采及洗选、煤化工、电力、建筑、机械制造等。该企业的信息化工作开始于从20世纪90年代，到了2003年，各下属单位基本实现了部分信息化，但是分散式的信息化建设使得财务、物流、人力资源、办公自动化等系统在全集团中还没有形成统一的系统。
以财务管理为例，集团财务的许多业务内容仍离不开手工处理，无法满足和适应该公司财务集中管理的需要，不同的会计制度、不同的核算软件，结果是计算机和手工操作并存，财务报表
依靠手工合并时效性差、错误多，单据凭证大量重复录入，增加了工作负荷。集团资金管理也无法进行远程支出审批，不能实施网上资金统一调配和内部市场化管理，造成资源浪费。
2003年集团公司的领导认识到信息化对加强对基层管理控制的重要性。
他们首先通过内部机构调整，理顺管理系统，改革业务流程，然后开始大刀阔斧的整体信息化建设，采用了统一的信息系统平台，为统一规范信息系统铺平道路。
在实施了的管理业务的改革和相应的信息平台建设以后，信息资源共
享明显加强，信息反馈利用也迅速及时了。
以财务方面为例，改变了过去部分财务软件只能应用于基础核算阶段的情况，现在，不仅可以进行“一套账”集中管理，而且能够给集团管理层提供决策分析指标，使领导能够全面、动态、及时、准确地掌握公司的经营状况，改变了过去由于各基层单位核算轧账日期不统一，而造成的各种报表及分析数据口径不一致的情况。
经过改革后，由于应收应付款管理及内部往来管理完全可以由计算机自动核对、抵消、账龄分析，因而有关应收款债权到期管理和超期预警等完
全可以自动实现，应收账款回收指标也能按时完成了。
[问题]通过学习该案例，你认为企业在加强信息化建设中应抓好哪几项工作？
实验 企业信息化案例分析
一、实验名称：企业信息化案例分析
二、实验目的：
1、 掌握企业信息化概念
2、 了解企业信息化的实施过程及重要作用
三、实验内容：
案例：海尔集团
海尔集团的发展战略4个阶段：
（1） 名牌战略阶段（1984-1991）
（2） 多元化战略阶段（1992-1998）
（3） 国际化战略阶段（1998-2005）
（4） 全球化品牌战略（2006-至今）
海尔集团物流信息化
海尔集团创立于1984年，它是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的大型企业集团。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过18年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外知名的跨国企业集团。2002年海尔集团实现全球营业额711亿元，是1984年的20000多倍。2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。海尔集团的冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品在国内市场均拥有30％左右的市场份额。在海外市场，根据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR的最新调查结果，海尔集团在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。
海尔集团坚持走出国门创名牌，目前，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个(其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个)，海外工厂13个，营销网点58 800个，服务网点11 976个。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。目前，海尔集团已在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。其中国外最大的工业园在美国南卡州，2000年3月，美国本土生产的海尔冰箱已经进入美国消费者的家庭。2002年，海尔海外3个工厂全线运营。
一、家电行业从价格战转向价值战
中国家电行业是一个竞争异常残酷的市场，这主要因为我国家电企业数量众多、生产能力严重过剩。并且，传统的家电产品技术含量低，产品同质化严重。在激烈市场竞争的压力下，众多家电厂商，乃至主流家电厂商，惯于使用价格战来占领市场和寻求发展。传统价格战下的家电企业行为，更多地表现为一种推动(Push)模式的供应链。企业一般遵循研究市场、制定计划、淡季生产、营销攻势、旺季销售、库存削价的方式。从供应链的运作特征看，则表现为生产导向，对消费者的响应较慢，企业对市场变化的反应较为滞后。同时，在实际运作中，企业需要花费大量的时间调研市场需求，制定生产营销计划。而且， 一旦计划确定，便像“已发之箭”，企业很难调整。这同时使得企业经营管理的风险较大，一旦对市场形势、消费者行为分析有误，企业将面临巨大的库存压力和资金压力，并可能最终迫使企业不得不采用价格战来清理库存。
新型价值战下的家电企业，将表现为一种拉动(Pull)模式的供应链。企业的采购、生产、物流、分销业务活动，更大程度地表现为在市场需求的拉动下，遵循最低库存的原则，在每个环节引发的连锁反应。企业每次所采购的原材料、所组织的每次生产、所发出的每件货物，都是市场订单的直接响应。因此，这极大地减少了企业的无效库存，并避免了巨大的
浪费。同时，企业可对市场形势、客户需求进行快速响应。在实际运作中，企业只需事先准备少量的展示样品或中转库存，待市场形势确定、客户订单发出后，企业再进行响应。这在一定程度上，有效地降低了企业在经营决策上失误而引发的风险。
二、海尔的现代物流战略
海尔集团在建设物流系统时，从一开始就突破了单纯降低成本的概念，而将物流定位在适应新经济时代需要增强企业竞争力的战略高度上。“一个现代企业，如果没有现代的物流，就意味着最终会无物可流。”张瑞敏将发展现代物流与企业的生死存亡联系在厂一起。基于价值战的观点，海尔另辟蹊径，以消灭库存作为物流系统的目标，使市场订单成为企业采购、制造、销售运作的驱动力，物流系统则变成拉动(Pull)模式供应链的支持系统。
海尔实施物流战略以来，共投建了两座立体化仓库。最新启用的海尔国际物流中心因采用了以激光导引无人运输车系统为代表的一系列先进技术，从而全部实现了物流的自动化和智能化。该物流中心高22m，拥有原材料、成品标准托盘位共18 056个，不仅所有货物从入库到出库中间的一切活动均实现无人操作，而且这些出入库信息经由条码和红外线扫描信息终端还同步传送到了海尔物流的计算杉l管理系统。由于软、硬件等领先技术的运用，该物流中心7 200m2的货区，完成的吞吐量相当于普通平面仓库的30万m２，而整个物流中心的操作人员却仅有10名。
建设立体仓库并围绕它的运转改造业务流程，使海尔物流在很短时间内发挥出了最大效益。目前，海尔集团每个月平均接到6 000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达2 000多个，需要采购的材料品种达15万余种，在如此复杂的情况下，海尔不仅没有造成大量的物资积压，呆滞物资反而降低了73．8％，两座立体仓库基本承担了海尔在青岛所有工厂生产的物流需要，而实际仓库面积减少了50％。
三、数据终端采集系统在海尔配送中心的应用
海尔集团在全国各地建有42个配送中心，这42个配送中心构成了海尔集团服务市场和客户需求的重要物流网络。为确保配送中心实现高效运转，并为管理系统提供及时、准确的物流数据，配送中心的日常作业必须改变传统手工作业的方式，建设一套高效和准确的数据采集系统。经过多方面的对比和考核，海尔集团最终选定北京南开戈德自动识别技术公司作为战略合作伙伴。针对海尔配送中心的业务特点，借鉴国外先进制造企业的应用经验，海尔集团决定在各地的配送中心，全面应用便携式数据终端设备，在配送中心的入库、出库、盘点、移库等作业环节，实现了高效、准确、及时的数据采集和管理功能。
美国Symbol公司的SPTl800系列便携式数据终端作为集成条码扫描和移动计算功能的高科技产品，产品坚固耐用，便于携带，可摆脱线缆的束缚。它在物流作业和数据采集方面具有独特的优势，目前已在海尔各地的配送中心取得了良好的应用效果。
在配送中心的入库作业环节，数据终端从主机系统下载有关的入库数据后，操作人员通过在数据终端上输入相应的入库单据编号，便可获得详细的入库数据，具体包括入库产品条码、单位、数量等。操作人员通过对实际入库产品条码的扫描，并将实收数据与应收数据核对，实现了对入库数据的高效采集和流程控制功能。最后，数据终端上采集的数据被上载到主机系统中，供物流管理系统作进一步的处理和分析。
在配送中心的出库作业环节，在数据终端下载主机系统的出库数据之后，操作人员在数据终端上输入相应的出库单据号，便可获得当前批次出库的产品条码和数量。依据数据终端中的出库数据，操作人员可实现对出库产品的扫描、核对和确认，从而实现了对出库作业的严密管理。最后，数据终端的实际出库数据被上载到主机系统中。
在仓库盘点作业中，在数据终端下载由主机系统生成的盘点数据之后，操作人员便司在数据终端的操作提示下，对库存商品进行逐项扫描、清点和确认，待盘点数据上载到主机系统之后，便可获得库存的盘点差异数据。
在库位移动作业中，待数据终端从主机系统下载移库指令后，操作人员便可在数据终端的操作指示下，将某个库位的商品转移到目的库位，待所有移库操作完成后，再将数据终端上载至主机系统，实现移库作业的确认。
上网查找海尔集团相关资料分析下列问题：
1、海尔的成功的核心竞争力是什么？
答：核心人物，核心产品，核心技术，品牌声誉，以及用户的终极价值最大化五个方面. 核心人物，企业核心竞争力的灵魂，对核心竞争力的形成以及提升有决定性的影响，海尔集团CEO张瑞敏无疑是核心人物，核心产品：海尔以冰箱起家，从建厂1984-1991这几年里海尔一直专注冰箱的核心产品，到现在才开始多元化。核心技术：2000年6月6日，海尔斥资5000万元，在北京注册成立“北京海尔集成电路设计有限责任公司”，在其他家电纷纷“跳水”的时候为什么海尔还要投下巨资涉足集成电路？因为海尔集团意识到了是否掌握核心技术是企业赢利能力上已造成天天壤之别。品牌声誉和用户的终极价值最大化也在当今成为了海尔集团的核心竞争力。物流的迅速发展也渐渐地成为了海尔集团的核心竞争力。
2、海尔物流信息化建设背景？
在海尔企业这个堵路的经济主体内部，物流管理信息化就是为了，能适应快速变化的环境，对海尔跨企业的供应链或物流进行协调、整合讲海尔内部的零部件的采购、生产、库存管理、销售等物流流程的计划、执行整合为连续的一体化的过程。这一过程对其上游到下游实现了同步的企业整体运营最佳化目的极大地缩短企业要求从投入到产出的时间对客户有效地提供最大的价值。
3、海尔物流实施信息化管理的做法？
答：1.选择成熟的信息化软件。
2.实施“一把手”工程。
3.全员参与，齐心协力。
4.优化海尔业务流程.，成功实施的ERP和BBP项目。使得业务流程得到明显改善.
4、海尔物流信息系统的组成？
海尔的物流管理信息系统由两部分组成，分别为采用了ERP（企业资源计划）和BBP（原材料网上采购）系统。
5、分析信息化在海尔集团发展中的重要作用？
在信息化时代，如何理顺庞大的供应、制造、销售、售后服务整个产业链条，保证企业平滑运转，是海尔集团面临的巨大挑战。面对巨大的挑战与机遇，海尔集团把全面推进企业信息化建设作为抓住机遇、迎接挑战的有效途径。
全面推进企业信息化建设必须首先创新管理模式，变革核心业务流程，通过管理模式创新和业务流程变革，做到信息流程同步化。没有对原有管理模式和核心业务流程的创造性的变革，是不能彻底实施企业信息化的。
面对变化莫测的市场环境及激烈的市场竞争，海尔集团创新了管理模式，进行了彻底的流程再造。海尔集团全面信息化建设是对传统企业管理的革命，通过以订单为纽带的管理模式创新和业务流程再造，以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和全球用户资源，逐步实现零库存、零营运资本和与用户零距离的目标。
将实验中问题的答案保存在word（文件名：姓名学号）中。
文件发送到xinxi2233@126.com邮箱中。
主题：信息化实验1-----班级姓名学号
美的集团企业信息化案例分析
姓 名：刘雄林
班 级：电商0901
指导教师：吴老师
摘要：本论文分析美的集团企业信息化的状况，明确企业信息化所带来的好处和竞争优势，针对美的集团现有的企业信息化状况，对其作出明确的分析，了解其优点和缺点，针对其出现的问题，作出评估从而对其作出必要的建议。此为我之些这篇论文的目的所在，也是我希望能让大家明白这篇论文的精髓所在。 关键字：美的集团 企业信息化 信息分析
第一章：绪论
随着融合了计算机、通信和信息处理技术的电子信息技术的飞速发展，特别是随着计算机互联网进入千家万户，使得信息共享应用日益广泛与深入，世界范围的信息革命激发了人类历史上最活跃的生产力，人类在经历了农业社会、工业社会后，已步入信息化社会。物质、能源与信息已成为社会发展的三大资源，人类开始从主要要依赖物质和能源的社会步入物质、能源、和信息三位一体的社会。信息技术是当代最活跃的生产力，正在对经济和社会的发展产生巨大的而深远的影响。信息化水平的高低已成为衡量一个国家、一个地区现代化水平和综合国力的重要标志。各种信息化系统已成为国家基础设施，他们支撑着电子商务、电子政务、电子金融、科学研究、网络教学、能源、通信、交通、和社会保障等方方面面，信息成为人类社会必须的重要资源。世界各国更加关注和重视构建未来的信息社会，发达国家借助掌握的信息技术的优势，大力推进国家信息基础设施的建设，促进本国的产业结构重组，从而增强自身的国际竞争力。本文主要针对美的集团进行信息化案例分析，主要分析的方面和分析结构如下：
第一章：绪论
第二章：
2.1中小企业信息化现状分析
2.2国际企业信息化状况 2.3我国企业信息化现状
第三章：
3.1美的集团信息化发展建设
3.2 企业简介
3.3美的企业信息化实施情况（好或坏）
3.4美的企业信息化评价（或存在问题）
第四章：对美的企业信息化建设的建议
第五章：总结
第二章
2.1 中小企业信息化现状分析【企业信息化建设案例】
（1）、中小企业信息化程度 硬件设备情况
调查显示，几乎所有中小企业都配备了电脑，其中拥有10台以上电脑的中小企业占47.9%，有6.2%的中小企业甚至已经拥有100台以上的规模。有18.7%的中小企业还拥有5台以上的笔记本，71.9%的中小企业配备有专用的服务器，而且有21.5%的中小企业拥有3台以上的服务器。可见，中小企业信息化建设已形成一定的规模。
网络设备情况
调查结果显示，所有受调查企业都拥有至少一台网络设备。26.2%的企业拥有5台以上网络设备。所有受调查企业都拥有至少一台专业存储设备。21.2%的企业拥有5台以上存储设备。由于中小企业整体信息化水平不断提高，打印机产品在受访企业中的配备率很高，91.6%的中小企业配有打印机，甚至有57%的企业配有3台以上的打印机。
网络平台建设情况
企业内部网的建设为实现企业信息资源共享提供了基础网络。各企业虽然信息化建设的程度不一样，但多数企业都利用已有的IT资源，建成了完善程度不同的内部网络。在接受调查的企业中，仅有17.3%没有建设局域网，仍然处于单机操作的阶段，大多数企业已经意识到局域网的价值，并且建设了本单位的局域网。在被调查企业中，82.7%的企业拥有局域网，而且有50.6%的企业局域网已覆盖了全单位的所有部门。
主干网带宽
企业上网需求正在迅速上升，大多数企业通过宽带主干网接人互联网。12.7%的受访企业通过100M以上宽带接入互联网，48.3%的企业通过100M以下、10M以上宽带接入互联网，通过10M以下带宽接人互联网的企业仅占39%。对于具有较多上网需求的企业来说，互联网接入带宽直接影响数据传输的速率，也影响着企业信息化的实施效果，因此，加强接入服务对于企业信息化建设仍具有重大的意义。
联网率
全面实施信息化需要将企业中的计算机紧密联系在一起，即全面实现互联。企业计算机联网率越高说明企业信息化实施覆盖范围越广，员工参与程度越高。从调查结果看，34.8%的中小企业计算机联网率超过90%，42.5%的企业内部计算机联网率低于70%。中小企业中计算计联网率总体水平较高，但还需要继续加强，以便在企业内部全面实施信息化。
电子商务
四成中小企业已开展电子商务应用，近一半中小企业尚未开展电子商务应用。
（2）中小企业信息化建设存在的问题及原因
信息技术的低层次应用和不饱和应用
中小企业因为某一方面的应用需要而购买一套功能无所不包的信息系统，但由于自身的使用水平跟不上信息技术的发展，信息系统的功能还未得到利用。这种情况有时并不是因为企业的盲目购买，而可能是因为供企业挑选的余地不大。或是企业出于前瞻性考虑。问题则在于任何那些未被使用的功能都处于快速贬值状态或已经成为沉没成本。
企业信息化过程中的管理重组落后
信息化建设的实质是为了提高企业竞争力而进行的更高层次上的管理重组。我国大多数中小企业投入资金进行信息化建设，更多的是注重设备上的投资和技术上的更 新，而忽视了与此相应的管理模式方式上的转变，因而，并未取得投资回报，甚至出现负效益，这也是中小企业信息化建设不成功的一个主要原因。 信息资源基础不能适应建设需要
有的中小企业信息资源基础不统一、不一致。信息采集渠道较单一，缺少灵活性，使得信息来源不够全面，传输渠道不够畅通，更难以对采集的信息加工处理，使得资源潜力无法充分发挥。
（3）中小企业如何实现信息化
第一阶段：企业初级信息化【企业信息化建设案例】
企业初级信息化的工作重点在于解决企业不同部门闻信息的共享及信息的交流 问题。在此期间，企业内部往往以E—mail为主要的交流和联络的工具；对外企业建立了自己的网站，一方面企业可以通过互联网增加与外界沟通的机会，另一方面可以及时了解国内外同行业及相关行业的发展状况。对于处于信息化发展初级阶段的企业，不管当前网上业务是否有条件开展，以极小的代价利用网站为企业做宣传，对于今后进一步发展网络业务，并与国内外大企业电子化运作方式接轨都是极为重要的。
第二阶段：企业内部业务管理的信息化
比起第一阶段的电子邮件、网站建设来说，内部管理信息化工作更加深入到企业实质性的业务运作之中。它的重点在于解决企业内部各部门业务的繁琐及低效率题。目前很多企业已经完全接受的办公自动化系统、管理信息系统、财务系统、进销存管理系统以及生产设计领域中的计算机辅助设计、辅助制造等系统都属于这个范 畴。此外，企业内部网络的建设也应属于这个阶段的任务。利用内部网．可以使企业各个部门的信息共享水平上升一个台阶，从而提高企业的管理效率。
第三阶段：实现企业的集成化管理
实现企业的网络化管理，其最重要功能在于对企业各种系统信息的集成，由此实现对企业的信息资源有效的整合。具体来说，就是指企业的前台资源(客户【企业信息化建设案例】
端)和后台资源(供货商及其内部资源)能够无缝地链接在一个开放的闭环式的网络平台上，从而使企业以最快的速度获取内外部的信息，使企业的生产经营活动处于低成本、高效率的运作状态.这阶段信息化的过程不仅仅表现为一个系统的建立，而更多的是伴随着一个管理组织、管理体制、业务流程的创新。因此，它被称之为企业信息化的高级阶段。
第四阶段：电子商务与协同商务
这一阶段企业信息化的工作将进入企业电子化商业模式的创新阶段。经过以上步骤，企业已经基本完成了从传统的管理模式向现代化管理模式的转变，基本具备了发展电子商务的条件。第四阶段是企业信息化的最后一步，也是最关键的一步，即：采取互联网技术和开放的互联网标准对企业与供应商、经销商、银行等相关企业实现业务数据层的联接，并将把前阶段完成的企业网站、ERP、CRM等系统整合到一起， 进而实现真正意义上的电子商务，将企业完全融入互联网的电子商务的全新模式中.
2.2 国际企业信息化状况
20世纪90年代以来，电子信息技术的飞速发展所导致的重大变化之一就是全球经济一体化与全球市场的形成。这既推动社会生产力迅速发展，又给企业带来严酷的生存环境： .传统的“相对稳定”的市场变化为“动态多变”的全球市场； .卖方市场向买方市场转变； .多品种小批量生产比例增大，市场变得越来越“零碎”； .产品生命周期越来越短； .独占性技术（知识）构成了产品的主要价值； .顾客的个性化要求越来越高； .跨国公司的垄断性更明显，企业的兼并、重组更激烈，更动荡； .环保意识、绿色制造呼声更强。 面对如此激烈的市场竞争环境，各国深刻认识到强大的制造业是国家综合实力和国际竞争能力的根本，纷纷推行国家级制造业发展计划，大力加强信息时代先进制造技术的研究、应用与发展，用信息技术，现代管理技术与制造技术相结合改造传统产业。政府通过这些计划的实施起到了关键的引导和调控作用，并形成了一套有效的研究开发及推广应用的管理机制。目前，国外企业信息化的现状和发展趋势体现在以下几个方面： 1、在产品开发与设计自动化方面。 .CAD/CAE/CAPP/CAM（计算机辅助设计/计算机辅助工程/计算机辅助工艺设计/计算机辅助制造等技术产品已经比较成熟，这些产品正从孤立的单元产品向以PDM（产品数据管理）为中心的可
目 录
一、 项目概述 ................................................. 1
二、 项目的目标和任务 ......................................... 3
（一）面临的问题与挑战 ....................................... 3
三、 项目申报单位概况 ......................................... 6
（一） 申报单位介绍及组织结构................................ 6
（二） 财务状况.............................................. 7
（三） 经营情况.............................................. 8
（四） 公司优势 .............................................. 10
四、 项目建设总体方案 ........................................ 13
（一）项目实施内容 .......................................... 13
（二）项目实施计划及时间安排 ................................ 22
（三）实施后的商业模式和运营模式 ............................ 23
五、 主要社会、经济、环境效益 ................................ 25
六、 经费预算 ................................................ 27
（一）项目总投资预算、各项任务经费分配及年度经费需求 ........ 27
（二）资金筹措方案及配套资金落实措施 ........................ 28
第二部分：附表 ............................................... 30
第三部分：纸质稿报告附件 ..................................... 31
常州XXXXXXXXXXX 股份有限公司
精益生产制造及XXXXXXXXX间智能化管理
项目申报书
一、 项目概述
常州XXXXXXX份有限公司是一家专注于XXXXXXXXXXXXXXXXXX系统管路，尤其是XXXXXXXXXXXXXXXXXX管路研发、生产和销售的高新技术企业。是中国乘用XXXXXXXXXXXXXXXXXX系统管路行业的领先者，也是国内外
XXXXXXXXXXXXXXXXXX系统管路产品的重要供应商之一。长期为XXX、XXXX、XXXX、东XXXXX、XXXXXXX等国内外知名XXXXXXXXX品牌供货，并通过法XXXXXXXXXXXXXXXXXX等系统供应商向
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX等国外知名
XXXXXXXXX品牌提供零件。多次荣获XXXXXXXXXXXXXXXXX、
XXXXXXXXXXXXXXXXXX、XXXXXXXXX应商称号。
XXXXXXXXXXXXXXXXXX系统管路作为非标XXXXXXXXX，批量大、品种繁多，生产管理难度很大。同时随着XXXXXXXXX规模化运作、市场竞争的加剧以及整机厂对产品制造过程的多样化需求，使
XXXXXXXXX面临着提高对外界响应速度、提高产品质量、降低生产成本、制造过程可视化监控等多方面的压力，围绕着企业的产品开发、制造模式创新和管理变革等方面，XXXXXXXXX已经开展了大量的工作，其中，通过实施信息化战略来提升XXXXXXXXX的制造管理水平已经成为
XXXXXXXXX的重要战略举措。
XXXXXXXXX基于供应链协同的智能生产执行系统，将人员、设备、物
料等制造要素以精益生产的理念整合到供应链平台之上，与整机厂供应链协同，通过系统集成订单计划，基于产能进行排产，现场管控完成交付，建设内容涵盖协同供应链平台管理、生产工艺管理、计划排程管理、设备产能管理、质量管理、现场看板管理、生产跟踪、供应商管理、员工管理、SPC统计分析和生产统计等，并与ERP系统集成。实现制造过程的实时化、透明化、可视化，实现生产过程的智能化管控、精细化管理；实时掌控XXXXXXXXX间生产现场的动态信息，确保过程中的设备、人员科学合理的安排；生产情况实时跟踪、数据采集、统计、分析；确保过程质量得到有效保证和实现产品追溯；提高制造过程管理水平、提高生产效率，确保订单的准时交付、降低产品制造成本、提升产品质量。
通过项目建设，实现1) 平均生产周期由原来的15天压缩到7天；2) 库存存货降低30%；3) 库房面积压缩50%；4) 产品质量提升5%；5) 资金周转率提高5%；6) 设计、工作差错引起的质量损失降低4.3%； 7)
XXXXXXXXX间在制品存货降低20%； 8) 管理费用下降4.3%； 9) 产品成本下降6%； 10)全员劳动生产率提高30%； 11)设备利用率提升15%；12)客户满意度大幅度提升。
通过项目建设，形成XXXXXXXXXXXXXXXXXX行业智能生产执行系统解决方案，在XXXXXXXXX下属的子公司进一步推广应用，带动供应商信息化建设，带动整个产业链的信息化建设，为行业、区域两化深度融合建设起到示范和带动作用。
项目建设周期为二年，自2014年01月至2015年12月底前完成项目建设全部内容。项目总投资580万元，企业自筹430万元，申请专项资金150万元。
二、 项目的目标和任务
（一）面临的问题与挑战
目前XXXXXXXXXXXXXXXXXX的生产制造日趋呈现批量大、品种多、交货周期短、质量要求高等特征。XXXXXXXXXXXXXXXXXX系统管路作为非标XXXXXXXXX，品种繁多，生产管理难度很大。同时随着XXXXXXXXX规模化运作、市场竞争的加剧以及整机厂对产品制造过程的多样化需求，使
XXXXXXXXX面临着提高对外界响应速度、提高产品质量、降低生产成本、制造过程可视化监控等多方面的压力。主要面临的问题与挑战如下：
大部分主机厂都采用了JIT的生产模式，要求其XXXXXXXXX的配套商在生产过程及物流配送过程采用JIT的方式，并能对其整个过程进行可视化的监控；
TSl6949认证体系的实施，客观上要求XXXXXXXXXXXXXXXXXX制造企业的制造过程实施信息化管理以满足主机厂JIT生产模式对其生产管理的需求，并通过信息化的手段提高制造过程的管理水平和降低产品制造成本。
公司虽然实施了ERP管理系统，但对于XXXXXXXXX间在制品、
XXXXXXXXX间产量、物料拉动和准时交付等环节还是存在一定的管理漏洞；
XXXXXXXXX间制造过程中的实时信息不能及时地向上层的ERP反馈，严重影响了制造管理的效率和企业制造执行的能力；
采用手工作业方式记录产品生产过程的各类批次信息和质量信息，严重影响了工作效率和数据的准确性、共享性；
公司虽然实现了现场设备的自动化，但对于设备状态和产能等难以做到有效监控，导致生产效率不高，XXXXXXXXX间管理人员无法准确安排生产和及时解决XXXXXXXXX间发生的一些突发问题，造成成本增加，管理混