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毕业设计（论文）
中文题目： 基于华为技术有限公司的企业盈利模式分析
学习中心： 红旗大学 专 业： 会计学 姓 名： 1 学 号： 14702106 指导教师：
2016年 3月 12日
远程与继续教育学院
北京交通大学
毕业设计(论文)承诺书
本人声明：本人所提交的毕业论文《基于华为技术有限公司的企业盈利模式分析》是本人在指导教师指导下独立研究、写作的成果。论文中所引用的他人无论以何种方式发布的文字、研究成果，均在论文中明确标注；有关教师、同学及其他人员对本论文的写作、修订提出过且为本人在论文中采纳的意见、建议均已在本人致谢辞中加以说明并深致谢意。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。
本毕业论文《基于华为技术有限公司的企业盈利模式分析》是本人在读期间所完成的学业的组成部分，同意学校将本论文的部分或全部内容编入有关书籍、数据库保存，并向有关学术部门和国家相关教育主管部门呈交复印件、电子文档，允许采用复制、印刷等方式将论文文本提供给读者查阅和借阅。
论文作者：_____1___________（签字）
_2015_年___11__月__30___日 _2015_年___12__月__14__日
指导教师已阅：____1__________（签字）
1
毕业设计(论文)成绩评议
毕业设计(论文)任务书
本任务书下达给： 2014 级 专升本会计学 专业 学生 1 设计（论文）题目：基于华为技术有限公司的企业盈利模式分析 一、设计（论述）内容 1.华为公司简介 2.企业盈利模式的种类 3.华为公司的盈利模式分析 4.华为公司盈利模式的优缺点
二、基本要求
1. 论文观点要明确，逻辑要清晰，要理论联系实际， 重点要突出。
2. 论文结构要合理，内容要充实，层次要清晰，论述要充分；认真调查研究，广泛搜集资料，尝试创新。
3. 概念要准确，数据可靠，结论正确，文笔流畅，表达准确，论文字数在1.2万字左右，参考文献要在7篇以上。
4. 独立完成，严格按照学校对论文的格式要求，遵守进度安排写作，及时与指导教师沟通。
三、重点研究的问题
1. 华为公司的盈利模式分析 2. 华为公司盈利模式的优缺点
四、主要技术指标
1. 华为公司的盈利模式分析相关数据 2. 华为公司盈利模式优缺点的技术指标
1【华为手机盈利模式】
下达任务日期：2015 要求完成日期：2016 答辩日期： 年指导教师：1
2
年 12 月 14 年 03 月 10 月 日
五、其他要说明的问题
日 日
中国平安负责品牌和宣传的盛总说，有两件事情以前想不明白，一是：联想为什么不回归A股？二是华为为什么不上市？通过2008年的熊市，他明白了第一个问题的答案，A股市场太不成熟和非理性。盛总问我，华为为什么不上市？
我从三个方面回答这个问题，也许是我在华为工作12年的一个思考。
1. 华为的股份结构。
华为在创办的初期，作为民营企业融资困难，同时为了吸引人才，任总大量稀释了自己的股份，这就是华为的全员持股。既是员工又是股东，所以华为能万众一心，蓬勃向上，企业的执行力特别强。如果华为上市，就会有成千上万个千万或亿万富翁，绑上黄金的雄鹰还能在天空翱翔吗？曾经有一个海外的著名行业分析师和我讨论北电为什么衰落得这么快？他说：一大堆亿万美金的富翁讨论公司的生死存亡，他们哪有紧迫感。所以北电错过多次转型的机会。另外，任总的股份可能很低，如果上市，就可能失去控制权，华为还离不开任总。
2. 商业模式创新
在华为和中兴崛起之前，电信业是技术驱动的产业，企业投入巨资研发新产品，然后定高价，赚取高额利润，回收研发成本，再投入开发新产品；当产品量产、跟随者大量进入后，开始降价，产品生命周期快速进入末期，开始向市场推广新产品，赚取高额利润，周而复始，形成良性循环。我们比喻这种商业模式为王小二卖豆腐。王小二开了一家豆腐店，卖两块钱一斤，有人看见有利可图，开了第二家豆腐店，王小二开始降价到一块五，三家、四家。。。。。。豆腐店越开越多，价格降到8毛，王小二豆腐店倒闭。
IT泡沫以后，华为敏锐地发现，电信业已由技术驱动转变为客户需求驱动，因为技术的发展远远超过了目前的客户需求，新技术越来越难以被市场证明。
华为将自己定位为量产型公司而非技术创新型公司。华为进行了商业模式创新，新产品投入市场即以两三年后量产的模型来定价，一开始就是亏损，这样，西方竞争对手由于在成本上的劣势，往往要丢市场份额，同时，不可能有小公司再度崛起。试想：王小二第一个豆腐店就定价8毛，还有人会开豆腐店吗？
最近中国电信CDMA投标，华为跳水价，业界惊愕。其实在1998年的接入网，UT卖1800元每线，华为率先推出600元每线，UT消失了，华为占领了70％的接入网市场份额。ADSL华为也是同样的招数，华为宽带市场全球份额第二。华为亏了吗，事实证明，在整个产品生命周期华为大赚了。
如果华为是上市公司，就要对每季度的业绩负责，就不能站在一个产品5年或者更长时间能不能盈利来定价，从而去占领市场。如果以西方公司的游戏规则去运作，就不可能有今天的华为。 华为拓展国际市场也是如此，巴西市场从1998年开始拓展，连续8年亏损，2008年收入将超过1亿美金。如果华为是上市公司，可能在第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的国际市场的业绩。
3. 融资模式的创新
西方公司往往用并购的方式来扩充产品线，一是为了形成整体解决方案，二是整合产业链。这样的好处是能快速响应市场。
但也有弊端，那就是主业赚取的利润，去购买了新的产品线。从而主业的竞争力下降。
华为反其道而行之。华为充分利用中国的研发低成本。大量招聘研发人员。先利用主业务的研发和营销平台去培育新产品。当新产品（非电信网络核心产品）做大后，将其出售，一起到融资的作用，二将融资来的钱投入核心产品的研发和市场，通过补贴（降价）使核心产品迅速扩大市场份额，量产化，提高竞争力。摩托罗拉最早发现自己研发还不如OEM华为的产品，所以从2001年就开始OEM华为无线产品，先是GSM核心网，然后是3G的核心网、基站。在核心产品线华为用的是格兰仕微波炉的策略，其目的是不要有太多的王小二去开豆腐店。
2001年，华为7.8亿美金出售电源和机房监控业务给爱默生。2005年，华为8亿美元出售H3C企业网和数据通信业务给3com。
2008年，华为将以20亿美金高价出售50％左右手机业务的股权。
这就是华为融资模式也可以说是商业模式的创新，我没有统计过，有人说华为卖公司比中兴通讯上市融的钱要多，融资从来就不是华山一条路。
3年前,哈佛大学派了个印度籍专家前来华为,该专家是印度总理的顾问，想总结华为是如何成功的?我参与了那个项目组,由于印度人对中国的偏见,同时华为的成功,确实也没有什么传奇的故事,非常平淡。我们说华为是真正以客户为导向的公司,所有的MBA教材都在讲客户导向。我们说华为成长在中国电信业高增长的时代，也由于是民营企业,会碰到很多困难；印度专家对中国的市场经济环境又不太理解。最后,不了了之。其实,做企业就是在平实中显出伟大。每件事情点点滴滴，看起来平平淡淡，但是汇成历史的长河又是如此波澜壮阔。离开华为半年的时间,我思考华为成功的法宝是什么呢?也就是华为的核心竞争力是什么?这种核心竞争力是西方竞争对手不容易模仿,也是华为作为后来者去改变游戏规则的有力武器。我认为主要是两点：普遍客户关系和低成本研发。
普遍客户关系
2000年,中国电信业再次分拆，中国电信运营商由原来的一个演变为7个。华为做了两个举措，一个是成立了7个运营商系统部，任总称放出了7匹狼。这些系统部从运营商总部到各个省分公司都有自己的分支机构，有自己的KPI（关键绩效指标）。这就使华为比中兴通讯技高一筹，领先一年，也就是各运营商的拓展和发展相对均衡。无论是电信、网通、移动、铁通、联通等运营商，没有出现一俊遮百丑的现象。各背各的指标，各有各的压力。
另一个举措，当时大家觉得匪夷所思。因为电信分家后，运营商的采购权上收，地市公司基本没有采购权，省公司的部份采购权也上收，大部份项目开始集中采购。西方公司以前只做总部和省公司的关系，常常受到华为等厂家的蚕食。形势似乎对西方公司有利；当时，华为这种遍布地市的网络收到挑战。自然而然想到的是收缩地市公司的销售服务网络。况且，当时拓展国际市场也大量需要有经验的销售人员。任总反其道而行之，提出把战壕修到离客户最近的地方去，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。
客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通，每当集中采购时，需要地市公司这些使用单位提出需求和意见，显然，华为会是最终使用单位的第一选择。
这就是华为提倡的普遍客户关系。不像西方公司只瞄准决策者做工作，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系。
华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触。让客户感受到尊重。 华为的领导力素质模型第一点就是发展客户的能力，其定义是：这是一种致力于理解客户需求、并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。
任总多次强调：管理者干什么，排兵、布阵、请客户吃饭。
有些人不屑：这不就是人海战术吗？其实，要做到这一点还真不容易。外企就不具备这样的文化。外企一般是招聘名牌大学生，提供优厚的条件，最多在省会城市驻扎，很难像华为人一样，背井离乡，两地分居，长年奋战在异国他乡。
华为怎么做到这一点呢？首先，华为招聘的原则是招胸有大志、一贫如洗的人，所以，华为的员工大部份来至农村、小城镇，只有通过奋斗来改变自己的人生。
更重要的是华为的企业文化，我理解的华为文化主要是两点：1：奋斗文化2：不让雷锋吃亏。简单地说：你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。
这种人才模型加上奋斗者文化再加上物质激励和成长机会。无论是战火纷飞的伊拉克，还是贫穷落后的非洲，以及像清教徒生活的中东，你都可以看到很多年轻的华为人奔波在世界各地，同时，也给了这些年轻人机会，很多人不到30岁，就做了国家代表，去和总统部长会谈，做上亿美金的项目。【华为手机盈利模式】
但是，现在这种文化也受到挑战。一是:老员工解决富裕后，根据马斯洛的原理，追求的是尊重和自我实现。二是：大量的新员工加入，文化受到稀释，特别是80后的员工追求人性化和个性化。另外，大量的外籍员工加入，很难理解东方的这种人生就是奋斗的文化。 低成本研发
在2007年，华为的全球20个重点国家的客户满意度调查结果，有一项指标超过爱立信，那就是客户化定制能力。这也标志着华为是一家定制化量产的公司，而不是简单的量产化企业。这主要归功于华为庞大的研发队伍。
华为近4万名研发人员中，80％以上是软件工程师。电信网络设备软件的开发量巨大。上世纪90年代开发万门程控交换机，有80多万行代码，现在一个高端路由器就有上千万行代码。代码是需要软件工程师一个一个字节（总量上亿字节）在电脑上敲进去的。所以，从某个角度来看，我们戏称是软件蓝领。这个行业也可以称为智力（软件劳动）密集型产业。所以定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员。研发人员的成本也成为竞争的关键。
2005年春季，欧洲著名的欧文咨询公司的总裁和我会谈，他是个财务专家，问我：华为的优势在哪里？我回答他：研发的低成本。在中国，每年毕业300万的工科大学生，华为可以在里面招聘优秀的学生来华为工作，在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，而同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱。也就是我们的研发成本是欧洲公司的十分之一。
欧文公司的总裁感叹地说：在欧洲，学生越来越不愿意读工科，工科太苦，很多优秀的学生都去读商科等。欧洲的福利太好，休假时间太多，影响了欧洲企业的竞争力。
欧文咨询公司后来出了一个报告,预测华为将在世界电信舞台崛起。
华为的人力资源分布是个哑铃型结构，研发和市场各占40％，行政和生产人员只占20％。这样构筑了华为研发能力和市场营销能力；这两种能力的结合就构成了以客户需求为导向的创新能力。华为一手抓普遍客户关系，一手抓以客户需求为导向的低成本研发；最终将北电、朗讯这些西方电信公司逼进死角。
360牵手华为推智能手机 盈利模式成关键点
按照余承东曾公开的说法，360有安全解决方案，华为有手机的硬件和软件，且华为是开放
的策略，“不限于某一家，包括百度、腾讯，他们的软件也都会预装在我们的手机里。”在这
种背景下，孙永杰提出了质疑：“360可以把PC上的服务放在手机终端上，但华为呢？目前
来看，没有想到它们合作的赢利模式是什么，双方如何分配利润？” 艾媒咨询CEO张毅对本报表示，双方合作或许将出现360反哺华为的状况无论是小米手机
的推出，还是马云联手天语布局云战略，方兴未艾的移动互联网注定将成为业界争论的关键
词，随着华为与360高调宣布合作推出智能终端，智能终端市场是否以此为契机改写格局？
这无一不是近来业界猜测议论、推断辩晰的话题。华为终端的开放合作，最根本的出发点是
希望为全球消费者提供更好的移动互联网应用体验。华为终端相关人士对本报回复道，而对
于此次与360的合作，华为方面做出了如下表述：华为终端与360公司之间有着共赢合作关
系，并计划共同推出手机产品，具体信息将适时公布。不过，对于推出手机进展情况等问题，
华为方面并未给予明确答复。360进军终端5月4日，周鸿袆首次在微博上抛出了进军手机
市场的论调，声称将和国内外厂商推多款智能终端，正当大家猜测国内外厂商都包括哪些企
业时，华为高级副总裁余承东在微博上回应，将与360合作推出智能手机，随后，余承东在
公开场合进一步确认了此事。毫无疑问，吸引众多企业目光的，源自移动互联网巨大的市场
蛋糕。中国互联网协会秘书长助理石现升近日公开介绍，2011年中国移动互联网产业规模
达到393.1亿人民币，同比增长97.5%。且2012年中国的移动互联必将在传统行业在新兴
行业之间凸显跨界与融合。对于华为和360的此轮合作，一方面，不少人认为360和华为双
方合作目的不同，360启动此次合作，旨在寻找上市后的多渠道拓展途径和以终端为切入点
的移动互联网市场，而华为则是为了增加用户数量和品牌形象。在此背景下，双方合作能否
顺利进行以及有哪些实质进展，都充满了变数。独立评论人孙永杰在接受本报采访时分析，
目前看来，苹果及三星拿走了手机市场几乎所有的利润份额，剩下的一小部分利润，其它品【华为手机盈利模式】
牌也在进行惨烈的竞争，华为核心业务依旧是电信设备及服务，在这场与360的合作中，华
为能从中得到什么好处，确实想不明白。另一方面，当小米手机开始风风火火进入市场、百
度也开始与富士康接洽推出易手机、阿里系与天语合作云手机整合旗下服务、盛大系欲推出
终端捆绑游戏时，市场对传统互联网企业杀入终端市场的行业已不再感到稀奇，下一个是谁，
以何种方式进入才是关心的主要点。亦有分析人士认为，从华为透露出的信息来看，其正在
从电信向企业网、手机终端领域转型，此时，与知名互联网企业合作，是个不错的契机。华
为价格之痛余承东认为，智能手机距离通用化还很遥远，互联网企业不懂硬件设计，以目前
的趋势，智能手机在未来很长时间之内仍将继续拼设计、拼硬件。艾媒咨询CEO张毅在接
受本报采访时分析，至少在未来的五年内，看不到终端是免费的趋势。对比华为2010年和
2011年年报可以发现，其对智能终端的重视程度，在2011年开始有强烈表现。在2010年
度业务进展叙述中，华为从巩固电信领域市场地位、在新领域为客户创造价值、围绕客户需
求持续创新获广泛认可、构建安全可靠的网络和推动可持续发展五个方面进行叙述，但这些
叙述均与电信相关业务密不可分。时至2011年，智能手机开始占据了当年度业务进展的一
席之地。华为 2011 年发布系列明星智能手机，致力于满足用户对体验的极致追求。全年，
华为智能手机销售量约2000万部。此外，消费者业务在年报中也被屡屡提及。种种迹象似
乎昭示着，作为全球领先的信息与通信解决方案供应商，华为的前路似乎出现了转折。而此
迹象的背景时，在这一年之内华为业绩发生了微妙的变化，由于汇率变化等因素影响，华为
利润率跌至五年内最低，因此，对智能终端业务的看重和此次与360合作，是否意在扩大终
端赢利范围，使华为在汇率环境发生大变化的同时，为未来的业绩增长寻找另一长期饭票？
分析人士认为，如果是这样，双方在硬件价格方面的理念，将有可能成为双方合作中的一大
门槛。对于双方合作的赢利模式，张毅认为，应该会出现360反哺华为的情形：终端价格会
低到一定程度，但安装一种应用360向华为支付一部分钱，或者是这方面的收益大家按照一定比例来分成。张毅分析，从此前公开数据来看，华为手机的出货量并不少，而在手机应用方面，目前是两种情况：出厂植入和广告推广，但无论哪种方式，效果都不理想，其实这种手机合作，对360是一种渠道整合。赢利模式是关键按照余承东曾公开的说法，360有安全解决方案，华为有手机的硬件和软件，且华为是开放的策略，不限于某一家，包括百度、腾讯，他们的软件也都会预装在我们的手机里。在这种背景下，孙永杰提出了质疑：360可以把PC上的服务放在手机终端上，但华为呢？目前来看，没有想到它们合作的赢利模式是什么，双方如何分配利润？从华为过往的市场战略来看，其在国内外市场推出的大批手机其实还是围绕核心业务而开展，北美及欧洲的市场，国内电信设备制造商要想进入并不容易，于是大家就采用以低价终端做为渗透的工具，希望可以借助它打开市场。孙永杰认为。互联网企业在介入终端时，应该想清楚自己的核心优质是什么，如果只是单纯地把价格压到一定程度，但相应的服务并不是独到的，后续将会很麻烦。原文地址： “娄底人才网 娄底招聘网 娄底人才市场 “
华为的战略与经营模式分析
四川大学项目管理：张放
指导老师: 郝勇
摘要：
华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略,实施全球化经营的战略。它实施全球化战略通过全球运营、研究开发等战略以及其独特的经营管理模式即组织变革、流程重组、降成本等战略使其成为国内通讯设备制造厂商中增长势头最猛的企业之一。其发展的优势主要表现在它的技术创新能力和它的“狼性文化”上，并形成了自己在电信设备制造行业的独特竞争优势，至今全球有超过1.5亿电话用户采用华为的设备。华为实施的战略追求是实现客户的梦想，以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的资本开支和运营成本，提高了客户竞争力和盈利能力，同时也提高了其自身的竞争力。
关键词：战略管理 全球化战略 经营管理模式 引 言：
• 我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活，华为每年将不少于销售额的10%投入研发，长期注重知识产权的积累和保护，据国家专利总局统计：华为是中国申请专利最多的单位，其中的85％属于发明专利，专利申请连年高于100％增长，年度专利申请量突破1000件，三年内
获四项国家科技进步奖，TELLIN智能网荣获一等奖，光网络与GSM系统分获3项二等奖。华为为什么要投入如此之多的经费到研发新产品中去,这与其战略管理以及经营模式密不可分。
一、华为公司简介
华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
目前正专注于3G(WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA)、NGN、光网络、xDSL、数据通信等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。2003年，华为的销售额为317亿元人民币。2004年实现销售额462亿元人民币，其中，海外销售额22.8亿美元。到2008年预计海外订单销售额计划达220亿美元。
据世界权威电信咨询机构Dittberner公司统计,华为NGN系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换接入设备全球出货量连续3年居第一；据Gartner公司统计，华为DSL出货量全球排名第二；据RHK统计，华为光网络市场份额全球排名第二；华为是全球少数实现3G WCDMA商用的厂商，
已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、毛里求斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。
二、华为公司的战略
（一）战略的概念
“战略”这个概念最初只存在于军事领域。战争讲究谋略。谋略有大有小，大谋略叫“战略”，小谋略叫“战术”。战略与战术的区别是：战略针对全局问题，战术针对局部问题；战略针对长期问题，战术针对短期问题；战略针对基本问题，战术针对具体问题。 1965年，美国的一位专家发表了《企业战略论》。从此以后，“战略”这个概念就进入了企业领域。军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都存在一个“争”字。企业既然要参与竞争，就要在竞争中讲究谋略。
（二）竞争战略的基本类型
以成功关键因素为基础的战略：
（1）细分市场，辩认出哪一个市场区域具有战略上的重要性。
（2）找出成功者和失败者之间的关键差别。
（3）理清整个经营模式，将资源集中到一个具有战略影响的领域中。
（4）失败的原因：
没有正确认识什么是成功的关键因素，在非成功关键因
素上耗费了大量资源，虽然认识了成功的关键因素，但缺乏充分开拓它们的彻底性和持久性。
（三）华为公司的战略
华为作为一家新型企业，它又有着怎么样的战略来打败其竞争对手哪？要在国际市场分得一杯羹，很多中国企业过去在经营思路上对规模制造、价格竞争的过分依赖，而华为的战略模式是从最初的“以利润换市场”演进为“以实力和服务赢市场”的。
（1）全球化战略：
华为1996年开始全球化战略布局，其全球化背景：中国加入WTO以后，国内市场竞争环境激烈，市场份额大幅度萎缩；通信设备关税低，国际通讯巨头攫取中国市场。
全球化动因：力求持续发展，全球化战略是“逼上梁山”的选择；电信设备商必须符合国际标准化，依靠区域市场难以生存。
全球化思维和角色定位：自主知识产权与超值服务；“友商”战略；国内市场画地为牢，以守为攻；国外市场“低成本战略”大举进攻。
华为实施全球化经营的战略。国际化的征途不可能一蹴而就，市场需要不懈的开拓和耐心的培育，华为的成功源于近十年的积累，英国电信（BT）就是通过两年多时间的认证，目前将华为作为其核心的产品供应商。而其对俄罗斯市场的
开拓更是历经了8年的艰苦卓越。
经过10多年的努力拓展，华为已经初步成长为一个全球化公司。华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成为华为销售的主要来源。2006年，5%的销售额都来自海外市场。
华为在全球建立了9个地区部和90个代表处及技术服务中心。华为的研发、生产、销售在全球悄悄布下的据点已达到50多个办事处，实现了全球化的研发、生产和销售。华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步。
华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。
研究开发：华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。
华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务
题目 移动APP的盈利模式分析
学号：****
方向：Web
姓名：LX
自己所观察的世界才是自己的世界。从2010年我入学到现在，我最大的感触在于曾经代表着先进方向的计算机，笔记本的喧闹声渐渐不闻，取而代之的是全新的一种产品，或者说是技术，甚至文化——智能手机。
从NOKIA的5230开始，整个手机行业开始了一种疯狂。似乎是一夜之间，触屏手机突然从外星球来到了人们中间，按键手机被抛弃，触摸，上网，游戏，同学之间彼此攀比着， 可是不到半年间，“爱疯”横空出世，则完成了手机彻底从通信工具转变至人们生活点点滴滴的转变。再往后，android的崛起，HTC，三星，苹果的专利战，NOKIA押宝window，国产手机杀入战场，纷纷压价.....我从低端消费者的角度看着这正在发生的技术革命。可我始终不明白：利益驱动下的繁荣，可这利益究竟源自哪里？
移动APP就是在这个时候进入了我的视野，而此时世界已被移动APP闹得天翻地覆。APP（Application）App 是英文Application的简称，由于iPhone智能手机的流行，现在的APP多指智能手机的第三方应用程序。目前比较著名的App商店有Apple的iTunes商店里面的App Store，android的Google Play Store，诺基亚的ovi store，还有Blackberry用户的BlackBerry App World.
苹果的iOS系统，app格式有ipa，pxl，deb，谷歌的Android系统，app格式为APK，诺基亚的S60系统，APP格式有sis，sisx。
一开始APP只是作为一种第三方应用的合作形式参与到互联网商业活动中去的，随着互联网越来越开放化，APP作为一种萌生与iphone的盈利模式开始被更多的互联网商业大亨看重，如腾讯的微博开发平台，百度的百度应用平台都是 APP思想的具体表现，一方面可以积聚各种不同类型的网络受众，另一方面借助APP平台获取流量，其中包括大众流量和定向流量。
概念永远不会让你赚钱，却可以让你明白那迷雾后面的真实世界。周鸿祎推出的“战舰”，小米的高性价比，直到那惊天动地的北斗小辣椒似乎都在印证着“不靠硬件赚钱”的口号。那么，APP真有能力让这些互联网大佬都纷纷杀入手机行业？
App是如何赚钱的？
模式一：单纯出售模式。在这种模式下，这种应该就是最单纯的模式—开发者制作App，透过App Store或Market销售给使用者。在这种模式中，重点是让单价×销售量所得的销售额极大化，看起来似乎象是废话，但是值得思考的是假如某个App对特定族群来说是很有用的，但对于大众来说也许不具吸引力，那么与其定$0.99但是也不会因此多卖几个，是否反而应该把价格定高一些，然后透过
正确的宣传方式去让有需要的人得知此信息，虽然销售量有限，但是因为单价够高，整体销售额也许更有利。且因为单价高，之后还有打折促销的空间，进一步吸引价格敏感的消费者抢便宜。对普通的消费者来说，苹果的iTunes store应该是最熟悉的一个了（不过我身边好像没多少人肯花钱，说明这肯定不是最大的一部分）。
模式二：广告模式。这也是相对单纯的模式，这张图在模式上有所简化，实际运作在广告主与开发者之间应该还有Apple或Google这两大广告代理投放平台才对。而此一模式的获利主要就是靠广告，因此要尽可能冲高App下载量，所以如果可以结合使用者有需要的服务例如信息或情报，一来需求已经存在，二来广告媒合效果也会更明显。可以说在手机应用的体验中最讨厌排名中广告肯定名列前茅。在上网时，游戏中，广告随时准备着打扰用户的眼睛。可不得不说，这还真是一种很有用的方式。
模式三：收入组合模式（「带路鸡」模式）。这种模式从名字来看就一些专业的意味了，至少从字面来说有点玄乎。这是单纯出售模式的延伸，意思是借由其中一两项特别便宜的产品吸引消费者上门，再顺势同时卖其他的产品给他，就象是现实生活大卖场通常会有所谓的特价商品吸引消费者到卖场消费，同时有机会购买其他的东西提高营业额是相同的道理。而在App的领域，「带路鸡」甚至价格可以是$0（搭配「广告模式」一起运用）不过从我的观点来看这种模式有时候会引起用户的反感，甚至让人有被欺骗的感觉。
模式四：持续推出更新附属功能模式。这里指的是除了主程序之外，持续推出可以额外付费下载的附属功能象是游戏的新场景或是拍照软件的新滤镜效果等，让收入可以持续增长。同样的也可以让主程序的费用是$0（搭配广告模式），或是运用收入组合模式的心理效果。从日常的观察中可以得出这种模式非常的普遍，同学们接受情况也不错。
模式五：月租费模式。顾名思义，只要使用者持续使用，随着时间流逝就要定期付出费用。这种模式的变形也许绑的不一定是时间，而是使用量。而订阅内容也会是可以运用此一模式的方式。这种模式据我观察最大的盈利难点在于接受的那一瞬间前后。用户很不愿意使用这种持续付费的APP，但一旦开了先河使用起来，那么就容易成为一种习惯，这时钱一般不是问题。
模式六：二次运用模式。同样的产品或服务，有没有可能经过重新组合或筛选之后，变成另一款产品？真实生活中最典型的例子就是漫画杂志定期会把其中的连载集中再推出单行本，因此卖杂志时赚一次，卖单行本时又赚一次。而这种模式在App领域除了内容之外，也可以成为持续推出更新附属功能模式的变形。例如
游戏在持续推出新场景（持续推出更新附属功能模式）后，隔一段时间再把其中比较受欢迎的场景组合之后推一个特价包，借以吸引尚未下载的另一批顾客。这种模式在APP的应用我不是很清楚，但杂志社可能会亏本吸引人气从而为单行本铺路，那APP领域也是如此吗？
模式七：平台媒合模式。举例，像是LBS服务就可以发展出这类模式—媒合在地商家与正好人身处当地的消费者。对于商家来说，平台媒合模式比起单纯的投放广告也许更加精准，因此甚至愿意投资更多的预算。这听起来像是广告模式的升级版，同样是为了更有效地将商品信息植入消费者大脑，希望他们有更高明的方式。
模式八：代为开发模式。这也是相当单纯的模式，就是帮有需要的企业代为开发App，固然也许营收有限，但是不失为练功或是维持组织固定营收的方式。甚至有机会与上述的模式四、模式五、模式六混搭运用。好像是软件外包一样，不过这样的话就无法达到盈利的最大化了。
模式九：授权模式。内容与信息不一定要由开发者自己产生或者只能使用open的内容，也可以以取得授权的方式与其他企业合作，同样的，此一模式也可以与上述的模式四、模式五、模式六混搭运用。像android就是完全开源的，而ios却不是。可这两种生态是手机行业最赚钱的两个。那么，究竟是壮大本方阵营从而吸引更多的消费者好呢，还是像苹果一样更好？答案现在还不明朗。
移动APP现在的发展前景还很不明朗。一方面，android的同质化已经使得人们对新推出的小米，华为等国产手机的应用商店没有感觉，而手机行业的混乱持续使得很多盈利还很不确定；另一方面苹果目前的乏力似乎让人们感到：现在看似繁荣的移动APP领域，难道不是另一个大大的泡沫？
参观华为公司心得体会为大家整理参观华为公司的心得感悟，华为公司作为世界五百强公司之一，他的战略管理，创新精神，以及为客户创造的理念吸引了很多人，下面是这篇关于参观华为公司心得体会。参观华为公司心得体会一为进一步加强学校网管员队伍建设，6月16日上午，信息技术部网管中心组织34位学校网管员参观了深圳市华为3com技术有限公司，华为优美的环境、规范的管理、先进的生产线、科学的培训机制和一系列的高科技产品让参观的老师们大开眼界、赞叹不已，都说学习到了许多知识。到达一楼会议室，韩总早就喜笑颜开地等在那里，韩总是很帅气的北方小伙子，毕竟是上班的学兄，第一次见面，大家握手寒暄，就纷纷落座了。ppt中放着醒目的几个字：“热烈欢迎长江十期北京班同学莅临指导!”让人不禁感到温暖。接下来韩总介绍华为的总体运营情况。我听得十分入迷，没有记笔记。越来越肃然起敬，几个数据令我们叹为观止：华为年销售200多亿美元，60%以上是海外销售!这是多么了不起的成就呀!这说明华为真正是跨国的中国企业。韩总还介绍说，公司要求本地化率，这就是跨文化管理的关键所在，华为成功的一件武器。不仅如此，华为的流程管理非常出色，从发现客户需求到产品开发到上市销售一整套的流程还是十分科学的。这是华为成功的另一个关键要素。讲到华为的激励，韩总骄傲地说：“我们基本上是大锅饭，集体奖金制度，大家一起努力，大家都努力，团队中的个人不努力都不好意思。”是的，华为公司员工的压力不是公司强加的，而是这种激励机制让每个员工都必须努力，否则自己都觉得对不起团队成员。勤奋敬业是华为不断前进的动力所在。“十亿体能以下的项目，华为不会关注。”韩总介绍说，这句话体现华为的研发计划和目的。最后，大家提问时间，同学们的问题很多，很热烈。接下来我们就驱车来到华为信息中心。整个信息中心像上海证券交易所大厅，半圆形的办公桌，员工们在那里办公。我们从2楼的参观窗往下看，井井有条。没有人看参观的人。讲解员介绍说：华为已经实现远程售后服务。国外任何华为的产品，只要与终端相连，信息中心会立即连通，并检查问题所在，工作人员在深圳就可以对华为产品进行维修了。由于时间的关系，我们只能再走马观花地参观华为板田工业园区。占地1.3公里，2000多亩。由4个部分组成。园林设计有欧式的、日式的，东西方建筑的汇合，很漂亮。园区的花园、水系特别好看，真想象不到这里是公司，把公司见到花园里也是体现人文的理念。乘车返回的路上，一个同学说：“中国有这样的企业真让人骄傲。”是的，华为是中国的骄傲!参观华为公司心得体会二2015年4月2日，一个风和日丽的上午，我们近30人一行来到华为公司考察学习。华为2015年全球销售收入1491亿人民币(218亿美元)，同比增长19%;净利润达到183亿人民币(27亿美元),净利润率为12.2%。短短二十多年持续的高速发展时间，使华为从一个默默无闻的小公司发展为跻身全球电信设备供应商前三甲，成为中国企业全球化发展的典范。在去华为的路上，我一直在思考，为什么华为能够在保持持续快速发展?为什么90年代中后期盈利在同一级别的“巨大中华”(1998年，销售收入最大的华为为89亿多元，最小的大唐是9亿元，而四家的利润都过亿)十多年来差距越拉越大?华为成功的要诀是什么?在接待人员的带领下，我们先后参观了华为坂田基地的展厅、仓库、数据中心、培训中心等地方，当高科技的设计与产品、现金的仓储管理、智能化信息化的网络中心、现代化培训场所零距离出现在我眼前的时候，一个“创新、专注、为客户创造价值”的华为逐渐清晰起来。首先，华为管理层的“生于忧患，死于安乐”的危机感意识，使华为人能正确认识成绩，不断追求创新，不断超越自己。也正是因为未雨绸缪的危机感，使华为人没有因骄人的业绩、众多的荣誉而陶醉，没有因当前企业发展的大好形势而停滞不前、沾沾自喜。其次，华为的眼光是面向世界、面向未来的，看明天、看世界，把握未来发展趋势专注于自己的特长-电信设备制造，不为外部多元化的风潮所动，多年来持续的高研发投入、不断追逐先进技术、坚持走专业化之路是华为能脱颖而出的又一保障。再者，为客户创造更多价值的理念，使华为走上一条可持续发展的共赢之路。紧贴市场，快速反应，以客户的需要为导向，提供超出客户需要标准的产品和方案，为客户降低成本，让客户选择自己，不断扩大市场份额，华为通过促使客户的成功赢得自身的成功。最后，以人为本的理念使华为能招募到并且留住一大批优秀的人才，并充分发挥他们的作用。参观完华为，我为深圳、以至中国有这样的企业感到骄傲。与华为相比，我们公司的差距还很大。我认为华为最值得我们学习的是要有居安思危的意识，要有不断创新、追求卓越的精神，要有全国性、世界性的眼光和标准，要向前看，要紧贴市场，要以“专注、创新和为客户创造价值”的理念开展工作。要通过机制创新和管理创新，调动全体员工的积极性和主动性;加强对员工的培训，提升员工的工作水平和效率;房地产业务方面，通过产品创新，为客户提供设计美观实用、质量优良的产品，保持适当利润情况下不断提高市场份额，提高知名度;工程建设业务方面，在保证质量、安全的前提下，积极采用新技术、新工艺，科学合理组织施工，控制施工成本的同时，积极提出合理化建议，帮助建设方控制工程投资，为业主节约投资，创造价值，实现共赢发展。
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