【www.guakaob.com--日本移民】
五个字激励 篇一:《激励机制设计的五个原则》
激励机制设计的五个原则
建立激励机制必须要研究员工的需求，依照各种激励理论将不同的激励方法加以适当组合。只有对不同的情况区别对待，使用相应的激励手段，才能对企业团队和员工个人实施有效地激励。因此，民营企业要建立良好的人才激励机制，必须遵循物质激励与精神激励相结合、正激励与负激励相结合、长期激励与短期激励相结合、绩效原则、公平原则等基本原则，并且有所侧重，必须想方设法了解并满足员工多元化的个人心理需求，采取多种形式的激励手段，充分激发员工潜能，确保激励机制的合理性和实效性。
一、物质激励与精神激励相结合原则
从管理学上说，激励可分为两类：一类是物质激励，也叫薪酬激励；另一类是精神激励，又叫成长激励。物质激励与精神激励作为激励的两种不同类型，是相辅相承、缺一不可的，只强调物质激励而忽视精神激励或只强调精神激励而忽视物质激励都是片面和错误的。
在实际工作中，一些人总以为有钱才会有干劲，有实惠才能有热情，精神激励是水中月、镜中影，好看却不中用。正是这种片面的理解，致使一部分人斤斤计较、唯利是图，甚至弄虚作假、违法乱纪，给组织环境和社会风气都带来极大危害。另有一些人总爱把大道理挂在嘴边，只讲贡献不讲需要，只讲觉悟不讲利益，以为大家靠喝西北风也能有干劲，这些人恰恰忘了:“思想一旦离开利益，就一定会使自己出丑”。为了避免以上两种片面性的发生，防止“单打”现象的出现，在激励中一定要坚持物质激励与精神激励相结合的方针。
强调物质激励与精神激励相结合，并不是说不需要有所侧重，物质激励与精神激励是对人们物质需要和精神需要的满足，而人们的物质需要和精神需要在层次与程度上受多种因素的制约，并随主客观条件的发展而不断有所变化.从社会角度来看，一般来说，社会经济文化发展水平比较低，人们的物质需求就会比较强烈，而在社会经济文件发展水平比较高的条件下，人们的精神需要则会占主导地位。从个人角度来看，一个人受教育的程度、所从事的工作性质及其自身的品德修养也会对需要产生很大程度的影响。所以，不论从个人发展还是从社会发展
角度来看，精神激励应该逐渐占据主导地位，人的追求将被引向更高的精神。 所以，只有坚持物质激励和精神激励相结合的原则，才能更好地管理企业，更好地调动员工的积极性，这样企业才能够按着自己的计划顺利的发展下去。
二、正激励与负激励相结合原则
说到激励，很多人都会很自然地认为激励就是给员工加薪、升职、搞好福利等等，其实，激励还包括两个方面的，那就是正激励和负激励。
正激励是从正方向予以鼓励，如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励是从反方向予以刺激，如罚款、扣奖金、减薪等，它们是激励中不可缺少的两个方面。俗话说:“小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生”讲的就是这个道理。在实际工作中，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚徽，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起人们的工作热情，形成人人争先的竞争局面。如果良莠不分、是非不明，势必造成“干多干少一个样、干与不干一个样”的不良局面，使激励无的放矢，得不到好效果。所以，只有坚持正激励与负激励相结合的方针，才会形成一种激励合力，真正发挥出激励的作用。
从另一个方面来说，正激励是主动性激励，负激励是被动性激励，就二者的作用而言，正激励是第一位的，负激励是第二位的，所以企业在激励中应该坚持以正激励为主、以负激励为辅的原则。在激励过程中，宜多采用正激励的方式，以唤起人的增力情绪，调动其积极情感。少采用负激励的方式，以减少人的减力情绪，克服其消极情感。这样才能使员工能够很贴地为企业工作，为企业创造效益。
总而言之，就要坚持正激励与负激励相结合原则。从普遍意义上来着，应该把正激励放在主导地位，而负激励作为一个补充，对员工有一个鞭策作用。
三、短期激励与长期激励相结合原则
在激励机制中，还包括两个激励：短期激励与长期激励。短期激励，能够很好地满足基本生存的需要，这直接给予员工工作的动力; 长期激励，能够满足个人职业生涯发展和个人价值实现的需要，这个能够提高员工对企业忠诚度，从而更加积极地去为企业创造更大的利益。所以，将短期激励和长期激励结合起来就可以将一个员工的潜力充分激发出来，这样对企业就越有利。
例如，在员工超额完成目标的前提下，民营企业出资人或董事会既要考虑给予提高基本薪金和年度奖金的短期激励，有条件的企业同时也可考虑给予股票期权、建立企业年金制度等完善员工保障机制的长期激励，可以增强员工的责任感和荣誉感，树立与企业荣辱与共的意识。
另外，企业的高层是企业的核心，有着举足轻重的作用。为了保持高级经理人员的稳定，激励他们不断地为股东赚取重大的价值，利用激励性薪酬，给他们带来可能的高效益，分享股东的一部分剩余股权是行之有效的办法。从经理人角度，如果他们的薪酬只是基本工资和对已完成业绩的年度奖励，他势必只追求短期的利益，若要使他为企业的长远发展考虑，就必须有相应的长效激励手段。 所以企业要把企业员工特别是高管和骨干人员的利益与企业的长期利益捆绑在一起，吸引并留住高层次人才，避免出现只追求短期行为、养懒汉等问题。所以必须考虑结合自身特点有选择的引入长期激励机制，将短期激励和长期激励有机结合起来。
四 绩效原则
现代企业，越来越重视绩效的考核，没有考核机制的企业效益一定提高不起来，虽然能够生存，但也只是在“吃老本”，发展的机会不大甚至会面临倒闭。
激励本来就是与绩效连在一起的，他们是相互相承的关系。所以，对员工激励时还要考虑绩效原则，即对员工的激励水平要与企业绩效挂钩，他们的报酬要与自己的业绩挂钩。
如果把激励与绩效联系起来，即依据绩效考核的结果做出与激励有关的决策，那么，必须保证绩效考核的客观性和准确性。这里有必要阐述一下绩效管理和绩效考核的联系。应该注意的是，绩效考核不是孤立的考核工作，它是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，尽管很重要，但不是绩效管理的全部.绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化的制度和系统的方法，用来衡量、评价员工对职务所规定职责的履行程度，即用来确定员工工作成绩的一种管理方法。绩效管理是通过一套系统的管理活动和过程，达到组织和个人对目标以及如何完成目标的共识、形成利益与责任共同体，共同推动个人和组织努力创造更高业绩的程序方法。其实质是通过持续不断的动态沟通，将个别员工的绩效与组织绩效相结合，最终提高整个组织的绩效，实现部门或企业的目标。
绩效管理本身是一个循环系统，通过循环过程不断改进绩效，达到全面提升执行力，驱动组织发展的目的。绩效考核重视的是结果，绩效管理重视的是过程。绩效考核成功与否，很大程度上取决于与评估相关联的整个绩效管理过程。所以，激励的绩效原则是否能得到更好的体现，要看企业实施绩效管理是否成功。[16]
五、公平原则
无论在西方还是在东方，员工对自己是否受到公平合理的对待是十分敏感的。尤其是在我国，很多员工往往喜欢不断与他人进行比较，并对公平与否的程度作出判断，从而对自己工作积极性产生影响。当组织中出现照顾个人情面、徇私舞弊、拉帮结派较多时，就会产生不公平感。组织只有消除这些不合理的现象，建立赏罚分明的制度，才能让广大员工真正感到公平。
企业员工对物质激励的公平感，也就是对激励的实施是否公正的认识与判断，是设计物质激励机制和进行激励管理时首先需要考虑的因索。激励的公平性可以分为两个层次：一是外部公平性，即与同行业内其它企业的激励水平相比较，K企业所提供的激励必须是有吸引力的，这样才可以吸引优秀的求职者，同时留住优秀的员工。二是内部公平性，即公司内的多数员工应该认同，自己的激励水平与公司内其它员工相比是公平的.如果不公正，奖不当奖，罚不当罚，不仅达不到预期的效果，反而会影响员工的积极性。
所以在企业激励机制制定的过程中，要在管理方面采取各种措施力争做到公平，必须坚持客观、公正、民主和科学，使员工产生公平感，从而调动工作积极性。
五个字激励 篇二:《第五章 激励理论与分类》(五个字激励)
第五章 激励理论与分类
第一节 激励研究
一、激励的时代要求(五个字激励)
在企业对人的管理中，必须弄清楚在怎样的条件下，人会乐意按时来完成工作，更愿意留在所分配的岗位上尽职尽责，会工作得更有效率。其实，人都需要激励，需要自我激励，需要得到同事、群体、领导和组织方面的激励。在未来的高科技条件下，激励会更加的重要：
（1）国内外竞争的加剧，来自社会、经济、技术上的外在压力，都迫使在管理的技巧和方法上有创新，以不断保证企业效率和效能的高水平，要求有效利用企业的各项资源。
（2）为了企业不断发展，必须关注人力资源。过去组织一般都将人力资源看作取之不尽的储备库，只要有了人，似乎都应该满足所在岗位的需求，其实不然。知识爆炸，科技不断发展，企业必须加大对更新企业人员的知识结构和新知识的获得的投入，加强员工培训。
（3）员工的价值观发生了重大变化。过去有些管理者认为对员工只用金钱激励就能解决一切问题。对企业的管理人员来说，必须认清一个问题，员工的需要和要求是多方面的，包括工作挑战性、成就、晋升及金钱。
二、激励的含义
1.激励包括奖励和惩罚
行为科学认为，奖励是社会对人们的良好行为或取得的突出业绩，做出的卓越贡献给予积极肯定，以促使人们将这种行为保持和增长，加快人的自我发展、完善，为社会创造更大更好的效益；惩罚则是社会对人们的不良或不正确行为予以否定，以促使他们的行为变异，增强反应强度和内驱力，警戒他人，以规范人们的行为。激励是奖惩的核心，而激励就包括奖励和惩罚两个方面。
2.本书激励所包括的三个因素
（1）人们的行为是由什么激发并赋予活力的。人们自身有什么内在的追求或需求，能驱动他们以一定方式表现出某一特定行为，以及有哪些外在的环境性因素触发了此次活动。
（2）是什么因素把人们正被激活的行为引导到一定的方向上去的。这指的是人的行为总是指向一定的目的物，并且总是有所为而发。
（3）这些行为如何能矫正、保持和延续，以及这种行为正在进行时，行为主体和客体的主观反应。
三、激励的一般过程模式
激励过程是从个人需要出发的。第一，需要的产生，在个人的内心引起不平衡。第二，个人将寻求和选择满足这些需要的方法，以恢复他的平衡状态。第三，个人通过目标行为或工作，去满足需要。介于行为选择和实际选择之间的是一个需要的个人特点，即能力。第四，关于个人在实现目标方面的绩效成就，要由个人或别人来进行绩效评价。这可能满足一个人的工作胜任感。第五，根据对绩效的评价而基于奖励或惩罚。第六，由个人来评价绩效或报酬，在多大程度上满足了最初的需要。如果这个过程满足了这个需要，这个人就会有平衡感和满足感。反之，激励过程就会如此反复。
在现实生活中，情况就不会直截了当：
（1）动机是假设的，是看不见的。绩效是能力和动机的乘积。如果能力相同，工作绩效的差异强烈表明他们的动机不当。当然，要想知道影响个人动机的原因，还需要做更多的调查。
（2）激励的复杂性和能动性。无论何时，每个人都会具有许多需要、愿望和期望，他们不仅会变化，而且可能会发生冲突。
（3）人们在取舍动机的方式以及追求这些动机的驱动力方面存在很大差异。不同企业制造的产品或提供的服务各不相同，同样，激励人们工作的因素也因人而已。许多组织都已尝试运用各种方法激励员工，比较多的是安排有意义的工作，允许参与管理，执行奖金制度等，
可是没有一种激励方法是适用于所有员工的。
第二节 激励理论与分类
在研究激励问题和制定激励措施时，至少要考虑三个问题：（1）激发人们行为的特殊因素以及这些因素是如何激发人的行为的；（2）激励对象为什么选择这种行为而不选择那种行为；（3）怎样引导人们改掉错误的、消极的行为、强化正确的行为。
一、内容型激励理论
内容型激励理论，是研究需要这个激励的基础理论，是说明激励人们行为的特殊因素以及他们如何激起或引发人的行为，它着重对激励的原因及其激励作用的因素的具体内容进行研究。由于需要和动机是推动人们行为的原因，也是激励的起点和基础，因此，研究需要的内容和结构以及如何推动人们的行为是内容型激励的主要任务。
（一）需要层次理论
马斯洛把人类的需要按照其重要性和产生次序分为五个层次，也就是五个等级：
第一层：生理需要，这是人类最原始的基本需要，指衣、食、住、饥、渴、性等方面的生理机能需要。因此，这些需要是人类最强烈、最迫切、不可回避的需要，由此而产生的动力和效力也是最强大的。但是，生理需要也是有限的，如果这种基本需要得到相应的，满足，则其推动力就会相应地减少，它的激励作用也会相对降低。(五个字激励)
第二层：安全需要。当一个人的生理需要得到一定满足后，就自然会有安全的需要。安全的需要包括四个方面：经济上的安全、心理上的安全、劳动上的安全、环境上的安全情调安全需要，是因为他直接影响到人们的工作情绪和态度。安全需要作为一种工作背景，它会影响到人们对工作的选择。安全可靠的单位，员工的情绪稳定，工作热情高，无后顾之忧，人们就会有较高的工作热情。但是一个人过分强调安全性，它的进取心、创造性就可能被抑制。
第三层：社交需要。当生理需要和安全需要得到相应满足后，就会产生社交需要。社交需要包括社交欲和归属感。社交欲说明人需要获得别人的同情、安慰和支持，需要友谊、伙伴和爱情，孤家寡人、离群索居是痛苦的，人们总是希望与别人保持友爱的关系，渴望相互信任和帮助。
第四层：尊重需要。当前三层需要得到一定程度的满足后，尊重的需要就显得很重要了。尊重的需要可分为自尊需要和他尊需要。自尊需要的表现是自信心、自豪感，如要求独立工作、自我成长、自我实现，人们都有一种表现自己重要的需要。他尊需要的表现是希望获得他人的承诺和尊敬，向往荣誉和地位，以致扩大自己的威望、权利和影响。
第五层：自我实现需要。这是一种最高级的需要，是指人们希望完成与自己的能力相当的工作，使自己的潜在能力得到最充分的发挥，成为自己所期望的人我们把这种需要叫做自我实现的需要。这就是平时人们所说的一个人有理想、有进取心和创造性，其表现为有出色完成任务的欲望，希望承担挑战性的工作，把工作当做一种创造活动，有胜任感。同时，又希望通过努力工作取得成就，有成就感。
后三种需要的产生极其强烈强度与人的性格、志向、价值观及社会经历、文化程度、宗教信仰等存在紧密的联系，并在较大程度上受其制约。
（二）阿得德佛需要理论
美国心理学家阿德佛根据对工人进行的大量调查研究的结果，认为一个人的需要不是分为五种，而是分为三种：生存、相互关系、成长。他的三种基本需要理论，简称为ERG理论，E为existence（生存）的第一个字母，R为relatedness（相互关系）的第一个字母，G为growth（成长）的第一个字母，三种基本含义是：(五个字激励)
（1）生存的需要是最基本的。生存的需要是指人在衣、食、住、等方面的物质需要。这种(五个字激励)
需要只有通过钱才能满足。这些需要相当于马斯洛的生理需要和某些安全的需要。
（2）相互关系的需要。相互关系的需要是指个人在工作环境中与他人之间的人际关系。在人的生存需要得到满足之后，自然就会要求通过与别人分享和交流感情来满足相互关系的需要，这种需要类似于马斯洛的安全、社交和某种尊重的需要。
（3）成长的需要。成长的需要是指个人在事业上、前途方面的发展。成长需要的满足，表现为个人所从事的工作能否充分发挥他的才能，以及通过工作能否培养新的才能，成长的需要相当于马斯洛的自我实现需要和某些自我尊重的需要。
管理人员要想控制下属的工作行为，首先要了解他们的真实需要，同时，通过控制工作结果使之成为能够满足下属需要的东西和报酬，达到控制他们的工作行为的目的。如果管理人员不能控制那些对下属人员的需要起作用的工作结果，那么，他就不能影响下属的工作行为。
ERG理论，是以以下三个主要论点为基础的：（1）某个层次的需要得到满足越少，则这种需要越为人所渴求；（2）较低级的需要得到较多的满足，对较高的需要渴求就越强；（3）较高级的需要越是满足得少，则对较低级的需要的渴求就越多。
（三）激励—保健因素理论（双因素理论）
赫茨伯格根据观察研究得出两个结论：
第一，有些出自工作本身的因素，可以构成对员工的很大程度的激励和对工作的满足感。这类因素的改善，能够激励员工的积极性和热情，从而推动生产率的增长，而且它具有较长时期的激励效能。这类因素概括为六点：工作上的成就感；工作上得到认可和奖赏；工作本身具有挑战性；工作职务上的责任感；工作有发展前途；在工作上有得到发展成长的机会。赫茨伯格把这类因素称为“激励因素”，如果这些因素不具有，虽然会引起员工的不满，但影响不是很大，不会构成很大的不满意。
第二，有些来自工作环境的因素有缺陷或不具备时，会引起员工的不满意，改善这些因素，只能消除员工的不满，并不能使员工受到巨大的激励，不能促进生产率的增长。这类因素主要包括：公司的政策与行政管理；技术监督系统；与上级主管之间的人事关系；与同级之间的人事关系；与下级之间的人事关系；工作条件、薪金；个人的安全性等问题。赫茨伯格把这类因素称为“保健因素”，这些外在因素的改善只能防止消极怠工，维持积极性，当他们有缺陷或不具备时，就会引起人们的不满意。
（四）成就需要理论
成就需要理论的基本要点是：
第一，具有强烈成就需要的人，把个人的成就看得比金钱更重要。一个人在工作上取得了成功或攻克了难关，解决了难题，从中得到的乐趣和激奋会大大超过物质的激励。肯定、承认他的进步和成就，是对他最好的奖酬。(五个字激励)
第二，具有高度成就需要的人对企业和国家都有重要的作用。一个公司拥有这类人越多，他的发展越快，获利越多。一个国家拥有这类人越多，越兴旺发达。
第三，对于如何发现高度成就需要的人，麦克利兰教授等人进行了一系列心理实验。 第四，高度成就需要的人是通过教育培养的。
麦克利兰发现，具有强烈成就需要的人，具有以下三种品质：
（1）这种人喜欢能够发挥独立解决问题的能力的工作环境。因此，组织应该让这种人承担富有挑战性的工作，并给他们一定的自主权。
（2）这种人事业心强，有进取精神，也比较实际，敢于冒一定的风险，但不是赌博。他们为自己树立具有一定难度但又能达到的目标他们对风险采取现实主义态度。他们都是进取型的现实主义者。
（3）这种人经常需要明确的不间断的关于进展的反馈。如果他们能够从上级得到嘉奖，提
高工资，晋升职位，就会有莫大的成就感。麦克利兰认为，不发达国家的经济之所以不发达，原因之一是缺乏高成就需要的人，因此他别需要这种培训。
二、过程型激励理论
激励的内容型理论是说明如何促使管理人员更好地认识激励员工行为的特殊因素。过程型激励理论着重探讨激励的心理过程以及行为的指向和选择，说明行为怎样产生、怎样朝着一定方向发展，怎样保持下去以及如何结束的整个过程。它主要包括目标设置理论、期望理论和公平理论。
（一）目标设置理论
目标设置理论是从行为的目的性这一角度对行为动机进行研究的，它与目前国际上流行的目标管理有着密切的联系。目标设置理论认为，目标是人们行为的最终目的，是人们预先预定的，合乎自己需要的“诱因”，是激励人们的有形的、可以测量的成功标准。达到目标是一种强有力的激励，是完成工作最直接的动机，也是提高激励水平的重要过程。成长、成就和责任感的需要都要通过目标的达成来满足。从激励的效果看，有目标比没目标好，有具体的目标比空乏的目标好，又能被执行者接受而又有较高难度的目标比随手获得的目标好。重视目标和争取达到目标是激发动机的重要过程。该理论由美国管理学家查尔斯休斯和心理学教授洛克提出。
要使目标能够影响组织成员的行为，目标必须具有三个重要的标准：(五个字激励)
（1）目标设置的具体性。指目标必须能精确观察和测量，要规定目标实现的时间。
（2）目标设置的难度。目标难度与激励之间有着清楚的关系，目标难度越大，激励和绩效水平越高。当目标的设置具有挑战性时，目标就能激发个体行为。
（3）目标设置的可接受性。设置的目标必须为个人所接受，被个人内在化。要使个人感到参与了目标制定的过程，感到目标是个人的投资和占有，鼓励下属自己设置目标，把管理者的目标变成下属自己的目标，让下属关心和认同他。
（二）期望理论
该理论由美国心理学家弗隆提出。期望理论就是研究需要（期望）与目标之间关系的规律的理论。期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，也就是说，要能激励员工把工作做好，必须让员工明确：（1）工作能提供他们真正需要的东西；（2）他们所欲求的东西是和绩效联系在一起的；（3）只要努力工作就能提高他们的绩效。
期望理论的含义是：当一个人对某个目标的效价很高，而且他判断出自己达到这个目标的可能性也是很大的，这个目标对他的激励作用就越大。
期望理论的基本公式：
只有当人们认为存在实现预期目标的可能性，并且实现这种目标又是非常重要的时候，他们的激励程度或动机水平才会最大。也就是说决定行为动机的因素有两个，即期望与效价。用公式表示为：（激励力量）动机水平=期望值×效价。动机水平也即激发力量，指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度，它决定着人们在工作中会付出多大的努力。期望值指个人依据一定的经验判断通过某种行为达到目标的主观概率，或个人对达到目标可能性大小的估计。效价指所要达到的目标对于满足个人需要的价值，或目标满足个人需要的程度。 期望理论对管理实践有何启示意义？
（1）激励动机，必须同时考虑三方面的问题：努力与工作绩效 、 绩效与报酬 、 报酬与需要。(五个字激励)(五个字激励)
（2）提高绩效到报酬的期望值。根据期望激励理论，工作绩效只是获得工作报酬的手段。人们只有明确认识到工作绩效对于获得报酬所具有的肯定意义的条件下，才会去努力争取高水平的工作绩效。因此，管理者应该对组织成员讲清楚，什么样的绩效水平将会导致什么样的报酬。奖酬办法越明确，越具体，组织成员所形成的动机就越明确、具体，因而强度也就
越大。
（3）提高效价，采取合适的报酬。根据期望激励理论，报酬的效价是影响激励量的关键因素。人们只有在认为社会组织所许诺的工作报酬对自己具有一定意义的前提下才会为了获得这种报酬而主动地去努力工作。
由此可见，要使被激励的对象获得较大的激励力量，效价和期望值也必须高。只要效价和期望值中有一项的值很低，这件事对被激励对象来说就缺乏激励力量。
（三）公平理论
组织成员的激励不仅受绩效期望以及结果效价的影响，而且受组织对其他成员奖励情况的影响。期望理论只关注激励对个人自身的效价问题，没有考察个人与他人激励效果的比较。吉利的公平理论帮助我们了解个人受到不公平对待对个人激励和工作绩效的影响以及所产生的后果。该理论由美国心理学家亚当斯提出，着重研究工资报酬分配的合理性，公平性对员工生产积极性的影响。
消除不公平的策略有哪些？
（1）调整政策。克服政策不统一，机会不等（有的部门控制多一些，有的部门开放多一些），会和造成客观上的公平。
（2）完善制度。改革不合理的奖励分配制度。事实表明，平均分配是造成目前我国社会上存在严重不公平感的一个重要原因。人人收入均等意味着贡献大的人少得了收入，贡献小的人侵吞了别人应得的收入。加强工资和奖励制度的科学研究，使对工作绩效的考核更加客观和科学，从而更好地贯彻按劳分配原则。改革不合理的人事制度，目前社会上对收入分配不合理的抱怨或不满，很大程度上是针对产生这种不合理分配的一个重要前提——机会不均等。（不是工作能力或劳动贡献引起的），应该努力创造条件促进人才的合理流动和职位的公开竞争，制造公平的竞争环境，逐步实现机会均等。
（3）领导者一碗水端平，秉公办事。领导者应尽可能公正无私地对待每一位同志，尤其在工资、奖金、职称、住房等敏感问题上要公平合理。1986年全国总工会组织的一项对全国64万职工的问卷调查表明，领导的工作作风和方法不好是妨碍职工劳动积极性的最主要的因素之一。
（4）引导职工进行全面客观的比较，消除主观认识上的偏差。人们在心理上一般都存在“看人挑担轻松“的认知偏向，往往会自觉不自觉地产生低估他人的工作成绩，高估他人的工资收入的倾向。一是拿事实的数据和材料说服职工，二是提供机会让他们亲自体验“轻担”，以换个角度、位置来看问题，三是尽可能提供机会让职工倾诉自己的不满，提供机会进行批评和监督。
三、改造型激励理论
内容型和过程型激励理论都研究如何激发人的动机，调动人的积极性的问题。改造型激励理论说明怎样引导人们改正错误的行为，强化正确的行为。
强化理论认为，动机引起行为，是动机的始发机能；动机使行为趋向一定目标，是动机的指向功能；动机能保持与巩固行为，是动机的强化机能。如果随着一些行为之后发生的某一事件使得这些行为在未来在发生的可能性增大，那么这一事件就称为强化。动机因良好的行为结果而使行为重复出现并得到加强；动机会因不好的行为结果而使行为受到削弱、减少或不再出现。强化有四种不同的的奖惩性可能类型：正强化、负强化、惩罚、削弱。
管理者在运用强化理论实施激励时要做到以下几点：
1.以正强化为主，奖惩结合；2.管理人员在选择强化（激励）的时间间隔与频率上要精心设计、3.因人而异，形式多样；4.对期望行为的强调；5.及时反馈；6.实事求是；
五个字激励 篇三:《员工激励的四个陷阱与五个要素》
员工激励的四个陷阱与五个要素
四个陷阱
陷阱 1、依赖金钱和物质奖励
金钱和物质是维持因素，不给不行，给了也不能起到激励的作用。我们经常听到这些声音：辛苦了一年就发这么点奖金，老板太抠门了；给我加工资是应该的，早该给我加了，我还嫌少了呢，谁谁做了什么，他凭什么拿的比我还多；绩效工资还不如不搞，达到了指标就奖励那么点，如果没完成罚得更多；我辞职不是因为工资问题，是干得没劲，没法做。再说，企业不可能无限制地使用金钱，各层级管理者对于金钱资源的支配权是有限的。
陷阱 2、哥们义气，拉帮结派
个别管理者会说：你是我的人，你要听我的，你有什么困难，我也会帮你解决；我们是兄弟，你得支持我啊！不能否认私人感情的作用，但不能取代以原则（目标、职责、流程、制度、策略）维系团队的凝聚力。用哥们义气、拉帮结派所建立起的员工关系没有生命力，只会把企业搞乱。
陷阱 3、喜欢忽悠，乱开支票
有一次，我去福州讲课，培训承办公司的总经理晚上很热情地请我吃饭。席间，他对他的员工说：“只要费老师来福州讲课，你们就通知我，我一定要亲自请他吃饭，其他老师来就不要告诉我了。”我明白他这样说是为了表示对我的重视，但我听起来感觉非常不实在（“其他老师来就不要告诉我了”，我还没到这样的份上吧）。我私下问接待我的员工，你们老总在其他老师面前是不是也这样说啊。中肯的赞赏会令人快乐，但话里水分多了，则令人不可信，叫“忽悠”。
还有一种领导喜欢以画饼激励属下。说它是画饼，是因为看得到，却吃不到。曾经有员工对我说，在我们公司，画饼不是挂在墙上，而是挂在月亮上，看都看不到。这类领导，有的是习惯性乱开支票，有的确实是出于激励员工的好意，但方案还不成熟。还有一点需要特别提醒的。我们赞赏管理者能为属下员工的利益据理力争，但是在与人力资源部或上级领导沟通前，不应对员工做出承诺，最好先不要告诉员工。等到批准后再知会员工，激励的效果会更好。在企业里偶有上司对下属说，我已经几次找人力资源部经理给你加工资了，可是他就是不批准啊！这不仅不能“讨好”员工，反而会增加矛盾，更会破坏团队的向心力。遇到这样的情况，管理者应当从正面向下属解释不批准的原因。即使是人力资源部“作梗”，作为部门领导，你也应当向上一级领导申诉，而不是“讨好”属下员工。
注意：如果承诺不能兑现，比没有承诺更易打击员工的积极性，降低忠诚度，甚至导致员工流失。 陷阱 4、滥用权力，强制责骂
如果有人经常使用“权力、强制、责骂”作为促使员工有所表现的驱动力，那么只能说明：这样的管理者已经是黔驴技穷、山穷水尽了；在他管理下的员工只会变得越来越糟；整个团队将会失去生气。同时也说明，这样的企业没有企业精神，否则，怎么能允许他滥用权力、随意强制责骂呢？需要强调的是，高高挂在墙上的，却形同虚设、没有起到任何作用的口号，不是真精神。因为，文化就是我们做事的风格。 注意：有时，管理的含义等同于强制、胁迫，伴随而来的往往是被动的工作、消极的抵制；而领导则意味着指引、激励，接踵而至的必然是积极的意愿、主动的工作。因此，我们应当是领导员工，而不是管理员工。
五个要素
大家熟悉的《谁动了我的奶酪》一书的作者斯宾塞·约翰逊博士还写了一本管理畅销书，叫《一分钟经理》。在这本书里，管理大师以生动的形象和通俗的语言向我们传授了三条管理秘诀。一分钟目标，一分钟表扬和一分钟惩戒。
在前面，我们提到了不要以为隆重、正式的激励最有效。没有谁是为了被评为年度优秀员工而在每一天里都能够保持着积极的心态。一分钟表扬（激励日常化）更重要。
我们可能都有过这样的经历。
例1：为了第二天赶往济南投标，王经理和他的团队已经工作了两天两夜没有合眼。由于一个重大失误（极度疲劳是其中的一个原因），所有团队成员都受到了严重处分。王经理说受到处分是应该的，可是在我们日夜工作的时候，却没有听到一句赞扬的话。
例2：小李近来忙着给香港总部准备上市的资料，连续几天加班，终于在截止日前完成了任务。小李对上司说，总部那边没有人统一指挥、协调，一份资料传送过了，另一个部门又来要；在一开始也没说清楚，花了很大精力做好的报表，格式一变又要重新做一遍。小李这样说，本来是想听到上司的表扬，由于总部没有安排好，给她增加了很大的工作量。上司听后却用责怪的语气说，你为什么不告诉我，我可以给你增派人手啊。小李郁闷极了，没有得到表扬，还被批评一顿。
例3：林经理是新来的行政部经理，新官上任三把火。她很快发现公司档案管理很乱。于是在她的指导和带领下，行政部全体员工利用两个休息日对所有档案进行了整理。星期一早晨一上班，行政总监就叫上林经理和档案员走进档案室，一边检查一边说：“林经理，你做的非常好，经过整理，档案分类更科学，便于查找。同时，你还将档案管理的经验传授给档案员和其他人。你们都辛苦了，牺牲了双休日，替我向他们表示感谢。林经理，别忘了给大家记加班。”林经理接着就把行政部的员工召集起来，告诉他们：“总监表扬我们了，说我们的档案整理得很好，还特意交代你们双休日来公司整理档案全部算加班，我也要感谢大家给予我的大力支持。我们的下一个目标是整理固定资产档案。”员工欢呼起来！
从以上的案例，我们应该能体会到一分钟激励的力量吧。那么，怎样才能使一分钟激励更有效呢？这是我们要学习的五个要素。我将以两个一分钟表扬作一对比。
A一分钟表扬：
总经理：曾经理，你那份报告我看了，还不错！
曾经理：（心里话）哇塞！我那份报告是一个月前给你的，你才看啊！还不错？好在哪呢？
B一分钟表扬：
总经理：曾经理，你昨天给我的那份报告我看了。
曾经理：（心里话）哇！好快啊！
总经理：你对目前员工心态的分析很透彻，尤其是你的分析是建立在对大量员工访谈上的。 曾经理：（心里话）看来，你很认真地阅读了我的报告。你对我的分析和访谈很满意哦。 总经理：你的分析对各部门管理人员改进员工激励方式将会提供很大帮助。
曾经理：（心里话）太棒了！我的报告将会发挥作用！我的努力终于得到了认可！
总经理：我对你的报告很满意！
曾经理：（心里话）我很高兴听到你这么说。总经理，你的表扬比奖金还重要。
总经理：我希望你以后多和员工交流，及时了解员工的心态。
曾经理：（心里话）我会继续努力的。以前我在这方面做的不够好，现在你给了我很大的激励。
很显然，B一分钟表扬比A一分钟表扬要精彩多了，这是因为这段简短的表扬里包含了五个要素。 要素1、及时反馈（曾经理，你昨天给我的那份报告我看了。）
要素2、明确具体（你对目前员工心态的分析很透彻,尤其是你的分析是建立在员工访谈上的。） 要素3、阐述益处（你的分析对各部门管理人员改进员工激励方式将会提供很大帮助。） 要素4、个人感觉（我对你的报告很满意！）
要素5、再接再厉（我希望你以后多和员工交流，及时了解员工的心态。）
五个字激励 篇四:《五字励志名言》
1、任重而道远。
2、舌是斩身刀。
3、忍是身之宝。
4、欲速则不达。五字励志名言。
5、盛年不重来。
6、学不可以已。
7、口是祸之门。
8、力行近乎仁。
9、厚积而薄发。
10、好学近乎知。
11、知耻近乎勇。五字励志名言。
12、君子坦荡荡。
13、三思而后行。
五个字激励 篇五:《四字励志名言》
1、读万卷书，行万里路。
2、少而不学，老而无识。
3、善不可失，恶不可长。
4、光阴似箭，日月如梭
5、火要空心，人要实心。四字励志名言。
6、己所不欲，勿施于人。
7、光阴似箭，日月如梭。
8、不见不识，不做不会。
9、人生在勤，不索何获。
10、圣人千虑，必有一失；愚人千虑，必有一得。
11、囫囵吞枣，不辨滋味。
12、身怕不动，脑怕不用。四字励志名言。
13、好事多做，恶事莫为。
14、记人之善，15、知人者智，自知者明。
16、听不如看，看不如干。
17、不知则问，不能则学。
18、知识无底，学海无涯。
19、敏而好学，不耻下问。()
20、合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下。
21、闻而不审，不若无闻。
22、飞蛾扑火，自取灭亡。
23、生命有限，学问无涯。
24、井底之蛙，所见太小。