【www.guakaob.com--中西医助理医师】
企业授权篇一
《企业怎样授权》
领导者应该怎样授权？
目录
授权规则........................................................................................................................................... 1
为什么授权....................................................................................................................................... 6
授权意义........................................................................................................................................... 8
怎样授权......................................................................................................................................... 10
一、 授权规则 “个人成就、高效的秘诀”之“授权的原则”
转至光华管理课程
1，及时授权
一个团队里面，每个人都有不同的任务在身，而不同的任务结合在这个团队里面，就是这个团队做好了才能完成这个任务。但是，有很多一些突发性的事情。一个领导者，你怎么样能够善用这个团队的资源，人力，物力等等，去把整个任务完成。
和大家分享一句话，很多人对团队没有很好的解释。我用英文来讲，它有两个层面叫“together everyone achieve more（结合大家去做到更多的、更好的事情）”，这是一种说法。第二种说法叫做“together everyone achieve mission（结合大家做完成任务）”。 但是，一个领导者，你要怎么样去结合大家完成任务？所以一个领导者，首先你要有一个领导者的魅力，一个领导者的做事的风格，一个领导者对团队人员的信任，都是非常重要的。因为你会去授权，你才能够自己去做更有效率的事情，。所以，要尽量得及时授权。 2，明确工作
必须了解下属的才干与能力，说明做什么而不是怎样去做。因为达成目标的方法有千百种。今天我们要去一个地方，可以骑车去，可以开车去，你也可以打的去，所以你有不同的方式去达成目标。我们强调是做什么，而不是怎样去做。而那种如何去做，不是一种授权之道。
3，授予权力，提供资源
授权不是你去做，而是你要给他适当的权力。你交代秘书到什么地方为某个顾客买一张
机票，这个秘书要买机票。是不是第一件事情，要到财务部门去请款，她要到总务部门去申请车子。就是说，你是一个公司的领导，你是不是要赋予她相对的权力。她才能够去请款，她才可以去派车。
4，说明目标与期望，以及评估的标准
目标是帮这个顾客买张机票，而且你还要顺便告诉她，别忘记代我问候客户，这是期望。买到机票以后，到财务部报销账款，这是一个评估的标准。
5，注重成效
成效，是做好了，有效率了。成是一个结果，效是一个效率。所以你做好了没有，是不是有意义，叫效益。
交代一个助理到什么地方帮某个客户买张机票，叫成效。结果就是机票买了，客户很满意。但是，中间的过程当中，这个助理她怎么样到财务部请款，她怎么样去跟总务部的人协商派车，找谁开车，那是一个过程。但是结果她是把事情做好了。
你要注重的这个叫做结果导向。
6，不能重复授权
不能把一样的事情，授权给不同的人。
7，由简至繁，循序渐进的向下授权
不是说任何主管交代你的属下去做，或者任何事情交代你的属下去做。我想这样肯定是非常危险的。
不是告诉别人，你什么事情该做，这个星期要做什么。而是从最简单的，循序渐进的向下授权。
但是有些事情，一些新进的人，你不可能给他很多的任务，你可能要从最简单的开始。一个资深的成熟的人，他有经验，你要不断的加重他的责任，或者赋予他更多的权力。
8，解决困难
出现困难的时候，一定要协助找寻解决困难的方法。
比方说，叫你的助理到客户那去买一张机票。假设在回来的途中车子抛锚了，或者说是其他事故了，怎么办？此时，你的助理给你打一个电话，我的车子被别人给碰了。你就必须要去协助他解决困难。找另外一部车去，或者说是用什么方法把人先接回，一切以安全为重。 所以，我们叫管理的过程里面，时时刻刻记住三安原则“人安、事安、物安”。所以你在授权的过程当中，永远要记住，人员的安全，事情的安全，还有物安，东西的安全。 9，不倒授权
不能姑息倒授权的行为。很多主管经常会被反授权。这是一个授权的弊病。
比方，有这么一句话，“这个事情由营销部经理，您来负责。”这经理就会马上讲，“主管，每次都是我们做，我们负责，那您帮我们做什么？”我们把这个事情做好，您帮我做什么？这叫做反授权。“好，我答应你。”这就变成姑息。
所以授权的是给他的资源，确定人力、物力，甚至资金、技术等等都没问题。但是，对于这种反授权，或者倒授权的行为，你不能姑息。
10，承担责任
一个有成就的职业经理人，你仍然要承担责任。
你授予多少权力出去，你给他权力，你给他义务，你给他资源等等，但是最终的责任的承担还是您。
特别是现在这种社会里面，人往高处爬，授权的目的，是教导我们如何去节省时间，告诉我们很多事情，你的工作是必须摆在最有生产力的地方。
所以，你要记住的是，不要浪费别人的时间。
相关阅读 授权原则（点击链接查看详细）
授权的基本依据是目标责任，要根据责任者承担的目标责任的大小授予一定的权力。在授权时还要遵循以下一些原则： 1、相近原则。这有两层意思：给下级直接授权，不要越级授... 高效秘诀之授权原则
一个领导者，首先你要有一个领导者的魅力，一个领导者的做事的风格，一个领导者对团队人员的信任，都是非常重要的。因为你会去授权，你才能够自己去做更有效率的事情，。所以... 有“原则”地大胆授权
易科在中国很低调，在其总部所在地荷兰却是大名鼎鼎。这家专注于为中小企业提供管理软件的厂商已有20年历史，在上百个国家拥有近20万客户。2004年被IDC评选为欧洲"中... 领导者的5种授权法则
1、充分授权法 管理者在充分授权时，应允许下级决定行动行动的方案，并将完成任务所必须的人、财、物等权力完全交给下属，并且允许他...
企业授权篇二
《企业如何进行授权》
老板，你懂得有效授权吗？一定要注意
授权，好像一般老板都明白一点，也就是当好“甩手掌柜”，但里面的学问大了去了，有效授权，才是老板真正需要懂得的真知。企业如何进行有效授权管理，是大多数企业管理的一个深度型命题。只要是稍具规模的企业，老板都不可避免地面对这个问题。
一个老朋友，有老板天赋的王冲，王老板在授权管理的问题上极少出现过差错，除了人品的选择之外，更重要的是老王一直很重视执行过程的管控监督，但老王对授权管理还是存在认识上的模糊，直到几年后研习日本经营战略的时候，特别是流行管理国际大事稻盛和夫飞管理书籍，综合以往的经验，才逐渐理清企业授权的整体思路，实践至今，未见错漏。
有效授权基础：企业员工超过125，就需要实施有效授权管理。
企业失败最常见的原因是两个：用错人和资金链断裂。用错人的背后即意味着授权管理失当的问题。
企业不能将授权看作一种潮流，必须具备实实在在的具备授权需求。什么企业需要考虑授权呢？以老王经验：衡量授权的最佳标准是人数的划分。企业人员的多少意味着管理工作量的增大。 日本战略经营体系的精细化管理程度较高，对授权管理的基础有严格的量化标准。日本企业经过反复衡量，认为一个管理者负责管理五个人最为合适，而管理层级最优化标准为五层，即125人的团队为最优化配置。企业成员超过125人，就必须实施授权管理！
中国普遍的管理标准界定为6-8人，普遍也赞同五层结构，以此类推出180-320人，超越这个团队人数，即要求企业实施授权管理。
按老王的实践，一般情况下，企业团队达到七十人这个界限，就应该进行小规模的部门授权，如果达到125人的规模而不实施授权管理，老板多半已经处于救火员状态，疲于奔命。以老王感悟，七十人的团队与一百人的团队在管理角度而言，具备精微的差异。七十人以下的团队还勉强可以靠人情义气维系，一旦突破七十人，甚至达到一百二十人以上的团队规模，就必须运用专业的管理策略进行企业运营。以此推断，结合老王的经验，老王认为日本体系的125人界线更为专业。
当然，上述分析是在排除劳动密集型的生产制造类企业而构建的，非一概而论。劳动密集型企业大部分的企业成员处于生产制造工人的基层，对管理者的管理要求相对偏低。
有效授权：主要是清晰职能+适时督导+绩效考核三大制度构成，
很多企业老板由于长期扮演救火员角色，或自知某些专业能力的欠缺，导致身心疲惫，从而不得不进行授权管理。但无论是老王从旁见证，还是与朋友交流得知，授权不当导致的管理混乱是一种非常常见的现象。造成这种问题的主要原因有二：第一是缺乏有效的授权制度；第二是使用错误的授权对象。
人世间，权名色利是人性的四大渴求，惹万千苍生竞相折腰。由于权力的特殊性，导致权力场的种种黑暗与败。过度的权力优越感，往往容易扭曲人的纯良本性，因此，授权制度的诞生就是为了最大程度对权力进行规管监督的。
老王曾仔细研究发现，绝大部分授权不当的事件背后，都普遍存在缺乏专业授权制度规范的问题。一架没有制动系统的高速火车是令人担忧的。
构建专业的授权制度是企业授权实操的第一步，它主要由清晰职能、适时督导、绩效考核三大制度构成。
㈠、职能制度：这个制度详细规范了受权者的职责与职能范畴。如果是受权者从事的是销售、管理或者研发工作，则需要进一步将职能进行数字量化，并以制度形式确立，不同的级别进行不同权限的额度划分。如不同级别的财务签字上限分别是多少，是否具备人事权，人事权最高权限为哪个级别等等。
㈡、督导制度：这个制度对受权者各阶段的任务目标进行量化规定。企业之所以考虑授权管理，就是因为高层精力与时间有限，难以处理更大量的工作，或者自知缺乏某些专业能力，如技术研发等，因而产生授权，所以在实践当中，监控督导过程相对较难，而监控每个阶段的量化分解目标则容易操作很多，也符合实践需求。老王之所以在往昔的授权工作中没有出现过大的过错，主要是依靠此点做得较好。
㈢、绩效制度：这个制度将主要从正面角度驱动受权者执行任务。该制度必须以正面奖励作为主导，占据权重地位，在大多数情况下，应该完全抛弃处罚措施，特别是面对高管人员的授权管理，处罚制度将大大伤害员工的心理，起到反效果作用。在多数放权实操过程中，激励制度都是可免去的，因为它一般都直接应用原有的企业薪酬激励制度，只有在极少数情况下，需要特别制定新的激励制度。如巨人网络初期研发征途游戏的时候，面对当时的从盛大拉来的研发团队就给出业内特殊的激励政策。三大制度既彼此互补也相互牵引，循环运转，从而为企业构建一个出色的授权体系，确保企业平稳发展，保障授权者的最终利益。
对谁授权：受权者的能力必须可以承担权力赋予的任务。
单纯建立了严密的有效授权制度是不够的，必须确保有合适的受权者，受权者在接受权力使命之后将负责具体任务的实践操作。衡量受权者合适与否，依然是人力资源体系老生常谈的话语：德才兼备。
老王需要明白，即使再周密的授权制度都是在尽最大的能力规范保障授权行为的正常运行，并非百分百的完美制度，这个世界也不可能存在绝对完美的制度，因为再完美的制度也不可能制约人性的欲望。因此，逆向导致受权者的道德要求。
道德是一项难以完全界定和量化的感性事物。任何的调查和考核，都只可以作为一种参考性的依据，对此，管理者应该深思。职业道德的问题，更多还是结合授权者多年的实践经验，以伯乐相马的眼光去识别人才。将职业道德结合授权制度，是最可保证授权行为正面化的有力保障。据老王实践，只要将两者融合，基本上不会出现太大问题。但实践的侧重点，依然是建立在制度上，道德人情，实在不是一个很好界定的东西。
制度的欠缺与能力的错位，是企业授权失败的两大主因。还有一个可能性，就是老板对待授权问题的心态摇摆，在欲放不放之间，破坏了正常的授权行为。
更重要的一点，就是受权者的能力必须是可以承担权力赋予的任务，此点极为关键！能力与权力不匹配，所有的授权都是徒劳无功的。这种能力的实践在监控制度的阶段性目标分解中将浮出水面，是比较容易界定的。据老王观察，很多企业在实施授权的时候，经常出现对象能力不匹配的现象。
企业授权篇三
《公司对公司授权书》
工 程 授 权 书
致：安徽省*********有限公司： 我们江阴市朝阳智能化科技技术有限公司是按国家法律成立的
一家制造厂，主要营业地点设在_江苏省无锡市江阴市澄江镇朝阳村成庄坝 。
监控摄像机、智能小区、楼宇对讲、智能停车场，并具备国家二级施
工资质，兹指派********************有限公司作为我方真正的合法的代理
人进行下列有效的活动：
（1）代表我方办理贵方监控工程要求提供的由我方制造的视频监控，系列产品有关事宜，并对我方具有约束力。
（2）作为制造商与集成工程商，我方保证以供应商合作者来约束自
己，并对该项目共同和分别负责。
（3全权办理和履行上述我方为完成上述各点所必须的事宜。兹确认安徽全景网络科技有限公司及其正式授权代表依此办理一切合法事宜。
我方于于2011年11月24日接受此文件，以此为证。本授权书自授权之日起
至2012年2月23日前有效。
被授权人（加盖公章）： 授权书的制造厂名称（加盖公章）：
************科技有限公司 江阴市朝阳智能化科技技术有限公司
正式授权代表(签字)： 正式授权代表(签字):
职位： 职位：
部门： 部门：
企业授权篇四
《公司授权管理制度》
公司授权管理制度
一、总 则