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财务预算控制率篇一
《财务预算、控制与分析》
财务预算控制率篇二
《财务预算与控制》
论财务预算
摘要：预算管理是一个科学的，系统的，牵一发而动全身的体系。由财务预测，财务预算，财务控制，财务评价等多个子体系组成。要想预算管理成为企业腾飞的翅膀，就必须合理，周密，具有前瞻性地进行财务预测，详尽，科学地编制财务预算，严格而又不失灵活地实行财务控制，客观公正地进行财务评价，使它们之间相互依存，相互制约，相互牵制，相辅相成，相得益彰。 关键词：预算管理 财务预算 财务控制 财务评价
目前，中国经济正处于一个重要的战略机遇期，与此相适应，国内绝大部分企业也在经历着生命周期的初生和快速成长阶段。在这一阶段，企业规模不断扩大，业务复杂程度不断增加，许多企业开始或已经制定出了雄心勃勃的战略规划，但战略规划执行始终是困扰着企业的一个痼疾。究其原因，国内企业仍然在不同程度上缺乏有序和规范的内部管理，同时缺乏战略贯彻实施的有效手段。 “工欲善其事，必先利其器”，西方发达国家企业多年的成功经验表明，无论是完善公司治理结构，落实公司战略、提高企业管理控制水平，或是增强企业竞争力，预算管理均能够发挥十分显著的作用。而国外企业昨天和今天的理论与实务现状，就是国内企业现在和明天将要面对的现实，在此认识的基础上，笔者认为国内企业应该树立这样一个观点，即预算管理应该也可以成为提高自身综合管理水平的重要基础性工作。预算管理是一个科学的，系统的，牵一发而动全身的体系。由财务预测，财务预算，财务控制，财务评价等多个子体系组成。要想预算管理成为企业腾飞的翅膀，就必须合理，周密，具有前瞻性地进行财务预测，详尽，科学地编制财务预算，严格而又不失灵活地实行财务控制，客观公正地进行财务评价，使它们之间相互依存，相互制约，相互牵制。
一、财务预算的概念
1、财务预算的定义
财务预算就是以货币形式表示的财务方面的经营计划。狭义的财务预算是指企业在预算期内反映有关现金收支和财务状况的预算，主要包括：现金预算、预计损益表、预计资产负债表和预计现金流量表等。广义的财务预算是指企业预算期内反映整个经营过程中有关资金综合变动情况的预算，它除了包括狭义财务预算的内容外，还包括销售预算、生产预算、产品成本预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、销售费用及管理费用预算等。这一系列预算构成的有机整体也称为财务总预算或全面预算。
2、财务预算的作用
（1）明确目标
企业的经营目标是多重的，反映在财务上也很难用唯一的数量指标来表达，因此需要通过财务预算分门别类、有层次地表达企业的各种目标，如销售、生产、成本费用、收入和利润等，并通过财务预算，把这些目标分解为各个部门的具体目标，并根据预算安排自己的活动，努力完成自己的任务，并以各个具体目标的完成促成总目标的实现。
（2）相互协调
财务预算围绕企业的总目标，把企业经营过程中的各个环节、各个部门严密地组织起来，使各方面的力量相互协调，减少和消除隔阂，使企业成为一个为完成其总目标而良好运转的有机整体。
（3）监督控制
通过财务预算和实际情况对比，可以了解实际情况是否合理，是否出现偏差，如果有偏差出现，则要进一步分析差异的原因，及时修正经营活动，使经营活动控制在预算的范围内进行，从而促使企业目标的完成。
二、财务预算的编制
财务预算的编制包括销售预算的编制、生产预算的编制、直接材料预算的编制等，下面简要的介绍几种：
1、销售预算的编制
销售预算是整个预算的编制起点，其他预算的编制都以销售预算作为基础。销售预算通常要分品种、分月份、分销售区域、分推销员来编制。销售预算的主要内容是销量、单价和销售收入。企业编制销售预算的同时，通常还要预计现金收入，以便为现金预算的编制提供数据。
2、生产预算的编制
生产预算是在销售预算的基础上编制的，其主要内容有销售量、期初和期末存货、生产量。其中预计期初存货=上季度期末存货；预计期末存货=下季度销售量×10%；预计生产量=预计销售量+预计期末存货-预计期初存货。
3、直接材料预算的编制
直接材料预算是以生产预算为基础编制的，其主要内容有直接材料单位产品用量、 生产需用量、期初和期末存货量等， 同时要考虑原材料存货水平。
4、制造费用预算的编制
制造费用的编制基础是生产预算。制造费用中既有变动费用，也有固定费用。因此，编制制造费用预算时要分变动制造费用和固定制造费用来编制。其中，变动制造费用可用预计生产量乘各种间接费用的单位产品定额计算。固定制造费用则可按零基预算方法或经验估计。
5、销售费用和管理费用预算的编制
销售费用和管理费用是以销售预算为基础，考虑过去管理费用和销售费用的实际开支编制的。其内容包括销售费用和管理费用两部分。这两部分费用预算，都可按过去实际开支的数额进行分析、预测得出，但必须注意过去实际开支的有效性和合理性。
6、现金预算的编制
现金预算是根据以上各个预算编制的，从某种意义上讲，它是以上各个预算现金收支量的总括。现金预算综合地反映了企业在预算期内的现金收支状况，包括现金收入、现金支出、现金多余或不足、现金筹集和运用等内容。它不仅决定了预算期内现金需求总额，也决定企业的筹资额，所以现金预算是财务预算的中心预算。
三、 企业财务预算管理存在的问题及其成因
（一）财务预算管理存在的问题以及原因
1．预算编制环节存在的问题及原因
①一是部分企业领导对财务预算管理在企业中的地位和作用认识不足、重视程度不够, 没有把财务预算管理作为企业财务管理的中心环节抓紧抓好。因此, 在编制预算时往往比较草率。
② 企业的预算缺乏企业战略目标的明确指导, 在没有企业战略的环境下搞预算管理, 就会重视短期活动, 忽视长期目标, 使短期的预算指标及长期的企业发展战略不相适应, 各期编制的预算衔接性差, 预算管理常常处于本末倒置的状态, 各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现, 这样的预算管理难以取得预期的效果。
③ 预算的编制方法没有结合企业实际的经营情况。
原因主要有三个方面, 一是预算的编制简单; 二是给预算确定中的讨价还价行为留下空间; 三是承认历史水平的合理性。这样使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。
④财务预算编制缺乏企业战略的明确指导经不起市场的检验
企业编制预算的目的是为了防范风险，更好地实现经营目标。然而，很多企业的预算没有明确的战略指导，只重视短期效益，企业预算与长期战略目标不相适应，难以取得预期的效果。另一方面，企业常以封闭的心态编制预算，忽视对市场的调研与预测，许多预算指标与企业的外部环境不相容，整个预算体系很难与市场相适应。缺乏对市场的应变能力，预算在实施中会大打折扣，使企业的全面预算工作难以发挥相应的管理作用。
⑤财务预算管理缺乏整体观念
不少企业缺乏完整的预算指标体系，没有将组织经营的各阶段有机的联系在一起，而只对成本费用或现金支出进行预算控制。有的企业则只注重利润预算，缺乏亏损预算意识。事实上财务预算管理需要全方面、全过程的控制，这种缺乏整体观念的预算管理会导致预算管理控制出现空白地带，也会造成盈亏心中无数的局面，影响财务预算管理的整体效果。
2．预算管理执行环节存在的问题及原因
预算编制与预算执行工作的分离, 导致在执行过程中预算方案与实际偏离。在预算的执行过程中, 由于预算编制部门与预算执行机构两者属于不同的利益群体, 尽管预算编制机构已有合理的定额体系、扎实的计量和验收基础工作及考虑了不确定因素对未来的影响,以及建立了各种原始记录、财务资料的编审、反馈等档
案管理的责任制度等, 但是预算编制人员不一定全面了解企业及各部门的具体情况。而决策层总是希望预计值与实际执行结果尽可能接近, 最好是能吻合, 能够不偏不倚地落实既定方针。在执行过程中, 出于各种不同的目的, 预算执行者会强调自己业务的特殊性。比如因环境变化、市场波动等而批判“预算太死板”、“计划赶不上变化”等矛盾冲突就会在预算编制机构与预算执行机构之间存在, 还有的是预算执行机构甚至为了本部门利益, 不惜损害其他部门的利益, 或者干脆越级反映, 直接找到企业最高领导来谈判。预算执行的结果往往是要么远远超过预算指标, 要么大大低于指标, 很少有企业能够使预算指标同实际执行结果接近或吻合。
3． 预算的监控环节存在的问题及原因
多数企业的预算控制只注重结果, 忽视预算执行过程的控制。在这种控制下, 使个别预算单位的重要预算项目如产品收入是否及时入账, 是否有截留收入、隐
瞒收入、转移收入, 是否私设“小金库”等关注度不够,控制不严; 成本管理方面没有检查其投入的真实性, 以及是否符合预算规定的方向, 是否将资本性支出列入经营性支出, 成品率是否达到了规定要求, 突破成本预算的原因是否真实等。由于实际的偏差已经形成, 损失已经产生, 预算管理机构就无法在预算执行过程中得知和控制、解决, 只有调整下年度的财务预算而别无他法。
4. 预算执行结果的评估、考核与奖惩环节存在的问题及原因
预算执行结果的评估、考核与奖惩是预算管理最后一个环节, 是发挥预算约束与激励作用的必要措施。有企业对预算执行结果的评估、考核与奖惩在业。绩评价措施没有落实, 或者是奖惩制度不合理。在企业预算管理过程中, 以预算标准考核责任单位和责任人,并以考核结果对他们执行奖惩时, 被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响, 故意回避主观方面的原因, 考核方则常常参的个人情感去评价被考核方, 使考核过程在“有色眼镜”下进行, 缺乏客观公正和科学合理。如果考核奖惩制度不合理, 导致业绩评价不公平、不客观, 从而挫伤员工的积极性, 使他们不认同预算管理, 或者考核后没有配套的奖惩措施, 缺乏应有的激励机制, 使考核工作流于形式, 没有发挥激励机制的作用, 最终导致预算管理失败。
（二）我国财务预算管理存在的问题
①编制宽余财务预算失去应有的作用
预算松弛现象在国有企业中尤为普遍，财务预算的执行者利用信息不对称或参与权力，蓄意将预算的标准放松。财务预算的宽余使员工的积极性受到压抑，由于较少的努力便可获得较多的收人，员工的积极性得不到发挥。同时也会扭曲公司内部的资源配置，资源向预算宽余的部门流动，使公司的短期活动脱离了长期目标，影响企业的期发展。
②财务预算的执行过程缺乏监督控制
尽管认识到了财务预算管理的重要性，但大多数企业的财务预算往往没有严格执行，缺乏监督控制。市场状况发生重大变化或其他原因使得预算不能实现，但财务预算却未能及时做出调整，使预算脱离实际，变成空洞的数据游戏。这也是财务预算T管理难以发挥应有作用的原因之一。
③预算执行缺乏有效的考核机制
考核和奖惩不到位也是影响企业预算目标很好实现的重要原因。企业以预算
财务预算控制率篇三
《第三章 财务预算与控制》
财务预算控制率篇四
《财务预算控制》
【摘要】：财务预算管理是企业预算管理的一个分支，也是预算管理的核心部分。企业的预算是一个综合性的财务计划，包括经营预算、资本预算和财务预算. 本文对财务预算管理的内涵、重要意义、基本要求、制度体系的建立等几个方面进行了阐述，提出较为殷实的财务预算管理办法。希望能为财务预算管理在现代企业中得到有效运用提供一定的思路借鉴和帮助。
【关键词】 财务预算管理 现代企业 缺陷 制度
近几年来， 随着经济的快速发展和企业管理水平的不断提高， 企业也越来越认识到财务预算管理的重要性和科学性， 许多大企业开始进行财务预算管理， 财务预算管理在企业管理中的地位也越来越重要。但是，由于种种原因，企业财务预算管理仍存在许多问题，需要步改进和提高。鉴于此， 本文在对企业财务预算管理存在问题进行分析的基础上，提出改进财务预算管理的措施。
一、财务预算管理重要性
( 一) 实行财务预算管理是产权制度变革的必然选择随着我国经济体制改革的不断深入, 企业的产权结构发生了变化, 逐渐趋于多元化,出现了分散的、多元化的投资者群体。企业也出现了所有权与经营权的两权分离。分散投资者不仅关注企业当前的经营成果, 而且关注企业未来的发展前景; 不仅关注企业当前实现的利润, 而且关注企业未来的盈利能力和发展能力; 不仅关注利润的总额, 而且关注利润的质量。在这种情况下, 为了适应投资者的需要, 经营者对企业的控制和规划也就从经营结果( 利润预算) 扩大到经营过程( 业务预算和资金预算) , 进而延伸到经营质量( 资产负债预算和现金流量预算) 。
( 二) 实行财务预算管理是现代企业管理的迫切需要
企业为了求得生存、盈利和发展, 必须打破传统职能管理的界限, 将企业视为一个整体, 在战略目标及战略计划的指导下,注重企业内部综合协调管理, 强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能。只有这样, 才能让所有职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标趋同, 从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。这种管理格局无疑需要企业管理有一条主线,将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来, 从而提高企业整体的管理效率和经济效益。经验证明, 这条主线就是预算管理
( 三) 实行财务预算管理是促进企业提高经济效益的有效途径
首先, 以市场为导向、以销售为龙头、以产定销的财务预算管理是连接市场与企业的纽带和桥梁。通过预算管理, 可以合理
配置企业内部资源, 以保证最大限度地满足市场需求, 长期在市场上获得最大收益。其次, 在市场销售一定、销售价格一定的情况下, 降低成本费用是提高经济效益的关键。 再次, 预算管理实行程序化管理, 通过自上而下、自下而上的“讨价还价”过程, 将预算指标层层分解, 落实到各责任单位, 将经济效益目标落到实处, 为提高企业经济效益提供了可靠的保证。最后, 企业预算管理的重心从经营结果( 目标利润) 延伸到经营过程( 业务预算和资金预算) , 进而扩展到经营质量( 资产负债预算和现金流量预算) , 为提高经济效
二、企业财务预算管理存在的问题
（ 一）财务预算管理概念模糊不清，企业领导对财务预算管理重视不够
目前， 虽然有不少企业进行了财务预算， 但是，各企业的财务预算管理水平却相差很大。产生这种差异的主要原因是： 企业财务预算管理的概念不清，企业领导对财务预算管理不重视。具体表现为： 有的认为有了财务计划就不必编制财务预算； 有的
认为财务预算就是将企业高级管理层提
出的指标，从上往下层层分解落实下去；有的认为财务预算主要是财务部门的事情； 有的认为编制财务预算劳民伤财。这些错误的想法不利于财务预算管理工作的开展。产生这些错误想法的原因是有些企业规模过小， 领导者没有认识到财务预算管理的重要性；管理人员的素质较低，对企业财务预算管理的概念缺乏正确的理解； 财务预算的编制手段及程序落后等。
（ 二）财务预算的编制缺乏企业战略的明确指导， 经不起市场的检验
企业在编制财务预算时，一方面，多注重企业短期活动，忽视企业长期战略目标，使短期的预算指标与企业的长期战略目标不相适应， 各期编制的预算衔接性差， 预算的执行无助于企业长期战略目标的实现， 使得预算管理难以取得预期的效果［ 1 ］ 。另一方面，忽视市场调研与预测，忽视对市场环境的分析，而且，财务预算编制方法多采用固定预算，因此，企业编制的财务预算往往缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力。 这也归因于目前我国企业的战略管理仍处于起步阶段， 有的仍采取计划管理模式， 对企业的内外部竞争环境没有充分的认识，对企业发展战略的定位不准确等。
( 三) 只重视短期活动, 忽视战略目标
由于部分企业在财务预算管理过程中, 只重视短期活动, 忽视长期发展目标,使各期编制的财务预算衔接性差, 预算指标与企业长期发展战略不相适应。以企业战略目标为基础进行财务预算管理, 可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来, 促进企业的可持续发展。
三、主要对策
（ 一）领导应重视并亲自抓财务预算管理工作
众所周知， 企业领导在企业管理中具有举足轻重的作用，企业领导者往往也是企业的决策者，企业领导重视并亲自抓财务预算管理工作， 必然会在人力、物力、财力上给予足够的支持， 有利于上下级之间、部门之间、员工之间的沟通与协调， 有利于调动企业各个部门参与财务预算管理的积极性， 有利于企业实行全员预算管理。
（ 二）树立以市场为导向、以企业发展战略和规划为指导的财务预算管理理念 财务预算是在预测和决策的基础上， 围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所做的具体安排。因此， 财务预算应当以市场为导向，紧紧围绕企业战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金为核心进行编制［ 2 ］。企业财务预算管理是对未来的一种管理， 是实现财务管理目标和企业战略目标的整体行动规划， 因而属于管理导向性的战略管理。财务预算目标实际上是以企业战略目标为基础的财务管理目标。财务预算只有定位在企业战略目标上，财务预算管理才能有生命力。
四、实施财务预算管理的理念
要解决财务预算管理中使预算管理工作取得预期的效果, 必须树立以下新观念:
( 一) 确立“ 以企业战略为基础实施财务预算管理”的新理念, 使日常的财务预算管理成为企业实现长期发展战略的基石
财务预算管理是对计划的数字化反映, 是落实企业发展战略的有效手段。因此, 企业在实施财务预算管理之前, 应该认真地进行市场调研和企业资源的分析, 明确自己的长期发展目标, 以此为基础编制各期的预算, 使企业各期的预算前后衔接起来, 避免预算工作的盲目性。
( 二) 确立“ 面向市场搞预算”的新理念, 使预算指标经得起市场的检验企业总预算的基础是销售预算, 只有预计的销售额确定了, 一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算、预算资产负债表、
预算损益表和预算现金流量表等才能最终确定下来。销售预算又是由预计的销售额和销售单价决定的, 可见整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。
( 三) 确立“ 面向未来和基于活动分解搞预算”的新理念, 使预算指标客观公正,易于被企业的员工接受企业的活动是收入的源泉和成本费用的动因, 企业未来的活动则是企业预算数值大小的直接决定因素。只有以企业未来活动的预测为基础, 并将这些活动在各部门之间进行合理的分解, 才能使企业的预算指标接近实际状况, 使财务预算管理工作的控制与激励作用得以发挥, 从总体上减少无效活动的发生, 同时又保障企业各项增值活动的顺利实施。
( 四) 确立“ 基于企业价值链分析搞预算”的新理念, 使财务预算管理进一步成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益
冲突的有效手段价值链是能够创造和交付给顾客有价值的产品或劳务的一整套不可缺少的作业和资源。如同自行车的链条缺少一环就变得毫无用处一样, 企业通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门的密切配合。制定预算的过程就是企业各部门之间的利益调整和分享过程。如果基于价值链分析作预算, 那么企业的预算活动就能使部门间的利益较好地得以协调, 有助于企业自身的价值创造, 也有利于企业为顾客传递价值活动的顺利完成。
［ 参考文献］
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（6）.
［5］国务院国有资产监督管理委员会令第18 号《中央企业财务预算管理暂行办法》[S].2007.5.
财务预算控制率篇五
《如何控制企业全面财务预算管理》
【摘要】 本文针对目前许多企业财务预算管理不全面、控制不严格的现状，提出了全面推行财务预算管理的思路：以目标利润为导向，形成以法人治理结构为依托的全员、全过程、全方位的财务预算管理与控制体系。
【关键词】 企业；全面财务预算；管理
全面财务预算管理是以目标利润为导向，将企业的所有经营活动都纳入预算管理，即对企业全体人员、全部业务、全部过程实施预算控制和管理。实施全面预算管理，能有效地建立起管理控制体系，建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学、合理地进行，为企业的发展提供保证。
一、全面财务预算管理的特点
全面财务预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。具有如下的特点：一是集团总部作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标；二是采用上下结合式预算编制模式，强化预算审批权；三是重点审核各子公司及二级单位的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位监控；四是加强对各子公司及二级单位预算执行情况的评估与考核；五是注重信息的及时反馈和严格控制预算调整。
二、全面财务预算管理的组织设置
由于全面财务预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统，因而必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为财务预算管理的最高权威机构。其主要部门及其职能设置如下：一是预算管理委员会的主任一般由集团总经理担任，副主任由集团总会计师担任，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性。二是预算管理委员会下设置办公室，由集团财务部负责人当主任，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作。三是预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。在预算委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会。价格委员会负责制定供销价格和转移价格的政策；业绩考核委员会负责业绩考核，制定和实施奖惩制度；内部审计委员会除负责预算执行结果的审计外，还应在预算执行过程中对各子公司、二级单位进行审计。
三、财务预算的编制
全面财务预算体系应包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。不少企业注意资本预算和财务预算，却不注重经营预算，造成经营利润指标的生成游离于系统之外而特别易于操纵，使得经营利润指标在执行过程中缺少一个规范、系统和连续的会计系统来反馈利润指标的执行情况。
全面预算管理中，预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序，体现出分权与集权的统一。其顺序如下：一是首先由集团总部提出预算思想与目标；二是下发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身情况编制预算草案；三是由预算管理委员会进行初步协调和汇总；四是预算管理委员会召集各子公司、二级单位负责人等进行协调各级预算，并形成最终预算审批通过。这一阶段如果一次协调不够，还可以将协调后形成的预算方案下发到各子公司和二级单位进行再平衡，并上报再协调，直到各方的目标达到一致为止；五是对通过的预算方案以内部法案的形式下达到子公司、二级单位执行。
四、预算的执行与监督
预算经预算管理委员会审批后，下达到各子公司、二级单位执行。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司、二级单位必须向预算管理委员会办公室报送预算执行计划进度，这是预算管理委员会对预算进行过程监控的依据，也是预算管理委员会考虑是否调整年度预算的重要参考。预算委员会可以利用电子计算机网络系统对各二级单位的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制，另一方面也进一步卡住了会
计信息失真的源头，减少虚假会计信息，有利于内审部门对预算执行的监督。预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。为加大监督力度，保持审计的独立性，审计委员会不参与预算的编制工作，只负责预算执行过程与结果的监督，直接对总经理负责。内审部门一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击性审查，另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果的评估定期审查。
五、预算执行结果的评价与考核
预算管理委员会的业绩考核委员会对预算执行情况按季度和年度进行评价，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。预算评估的重点是形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。
“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。
六、信息反馈与预算调整
信息反馈是全面预算管理实现企业整合的关键所在。由于总经理事务繁忙，反馈给总经理的信息要在遵循重要性原则的基础上予以简化。预算的调整要严格其权限与流程，一般不作调整，确实要进行调整时，应提出申请，依照相应的规程审批。这样总经理所要做的主要事情只有三件：确定预算水平、阅读反馈报告、必要时调整预算。在全面预算管理中应用“例外管理原则”，使总经理将主要精力用在考虑集团的整体发展上，以大大提高工作效率。
七、预算管理中应注意的问题
目标的制定要符合实际，协调一致。预算目标的制定必须符合实际，这里有两层含义：一是目标制定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。为应对市场变化，企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力；二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。从长远角度看，预算目标要与企业集团的发展战略相协调，使企业各期预算能相互衔接；从当前角度看，预算目标要成为体系，各子公司、二级单位的目标要相互协调，形成有机整体，以便预算的执行与考核。
为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个角落与个人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，坚决杜绝违规操作。
【参考文献】
［1］ 王化成，佟岩，李勇.全面预算管理[M].中国人民大学出版社，2004. ［2］ 张延波.企业集团财务管理[M].浙江人民出版社，2002.
五、内部结算价格的制定方法
内部结算价格制定包括历史类比定价法、横向类比定价法、计划成本定价法、成本加成定价法、目标成本定价法、协商成本定价法、倒推成本定价法。
预算杂谈（九）：预算编制方法探讨
预算编制方法，可以从多种维度出发，采用维度不同，所用方法不同。在很多种情况下，几种维度的方法穿插使用，或者采取最适应的方法，或者在一个预算体系不同的角度采用不同的维度的预算方法。笔者根据编制基础、预算状态、编制的时间属性及预算结果控制四方面进行阐述。
维度一、按照编制基础来划分，可以将预算分为零基预算和增量预算。
零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。对于进入新行业，如果没有参照物，你就没有办法，只有零基预算；或者即使你有参照物，但是你的公司、团队未必能适应、磨合参照物的标准成本来预算。零基预算编制首先要划分和确定基层预算单位；其次由基层单位编制本单位的费用预算方案，具体由企业提出总体目标，然后各基层预算单位根据企业的总目标和自身的责任目标出发，编制本单位为实现上述目标的费用预算方案；再次进行成本一效益分析；最后审核分配资金，编制完成预算。执行中遇有偏离预算的地方要及时纠正，修订，遇有预算本身问题要找出原因，总结经验加以提高。 增量预算方法，又称调整预算方法，是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法，这是一种传统的预算方法。增量预算是在假设原有的业务活动基础上，认定是企业必需的、各项开支是合理的、费用调整之后预算是值得的。增量预算在发展中，最终都已博弈而告终。笔者参与过很多央企、国企的预算，就是典型的增量预算，每年的收入按照一定比例增加，费用可以按照相应的比例计算，如果有运动的话，就要删减相应的办公费用或者招待费用，不一而足。在部分国企的预算中，子公司与母公司的较量，基本都聚集东预算指标的较量。增量可以无视基础是否合理，遵循原来存在就是合理的逻辑，开展预算，增量预算最容易掩盖低效率和浪费。增量预算中原有的开支项一般很难砍掉，即使其中的一些项目已没有设立的必要了。
维度二、按照预算的状态进行划分，可以将预算分为固定预算和弹性预算。
固定预算，根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目，如固定成本等。弹性预算，在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目，如变动成本、混合成本等。另外，从大类来分，弹性预算还包括概率预算。预算编制涉及的许多变量在预算期内可能是不确定的。在这种情况下，只能作出一个近似的估计，估计它们将在一定的范围内变动，在这个范围内有关数值可能出现的概率是
多少，然后按照各种可能性的大小加权平均计算，确定有关指标在预算期内的期望值。按照这种方法编制的预算称为概率预算。一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。
维度三、根据预算的时间属性划分，可以将预算分为定期预算和滚动预算。
定期预算是会计预算的一种，在通常情况下，全面预算的预算期限是一年，以便和会计年度相配合，对预算执行结果进行分析评价，这种预算方法称为定期预算。滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，适用于季度预算的编制的销售预算、生产预算。
维度四、根据预算结果控制的要求，可以分为总量控制预算和总量自由预算
顾名思义，总量控制预算，有效地控制预算总量，包括收入总量、支出总量、盈余/赤字总量和债务总量。总量控制的核心和基础是支出控制，因为支出控制是否有效在很大程度上影响了其他预算总量的效果。在预算过程中实施总量控制，需要基于集团公司（或预算企业）产生自上而下的各类预算限额，包括收入、支出、费用和债务限制。总量自由预算，是不对预算的总量进行限制，可以通过预算得出来是多少就是多少。一般来说，集团公司对于下属企业，总体是有总量控制的，但对于个体来说，可以近似的认为是总量自由预算。 预算杂谈（十）：分子公司费用控制模式探讨
一谈到费用控制，对于分子公司来说，好像就是集团总公司或者集团母公司（以下统统简称集团总部）想对费用控制的更死，管得更严。其实并非如此，一方面管理出效益，指的是减少无谓的开销，但同时增加了管理成本。国家的屠宰税的废除也有这方面的原因，收到的8元/条的屠宰税，估计还开不起征收人员的工资。另一方作为集团总部来说，需要探讨适合的费用控制模式，以达到在管理费用成本和费用控制的效果之间达到平衡。总的来说，分子公司的费用控制坚持成本效益和可实现原则。
笔者根据多年的咨询管理实战经验，提出五种集团总部对于分子公司费用控制的模式，进行对比分析，探讨，根据具体的集团特色，寻求最佳的费用控制模式。
模式一：总量控制、自由安排
年初集团总部下达收入预算目标和利润预算目标，分子公司根据收入目标、利润目标进行控制成本、费用。对于集团总部来说，优点是只控制成本、费用总额，操作简单；对于分子公司来说，权力下放，有利于充分发挥分子公司生产经营的积极性。同时，集团总部对于成本费用的控制过于粗放，对分子公司的生产经营情况不了解，可能会失控，或者分子公司的叛逃，感觉集团总部对其来说纯粹是一个二传手的统计功能。成本费用只控制总额，未能随业务量变化而变化，缺乏弹性，有时候还会造成实际发展情况与之严重脱节，但还是依据历史的总额控制，未免会产生很大的矛盾。在计算上，集团总部根据收入和利润目标倒推成本费用，对利润目标制定的要求较高，要求有合理的利润目标制定的方法，并且要求分子公司在利润目标上与集团总部达成一致。
企业以盈利为目标，经营以财务预算为核心，财务预算是驾驭企业最主要的缰绳”，这是企业管理者们在实践中早已取得的共识。因此，抓紧缰绳，确保驾驭目标方向准确,对于提高企业经济效益,具有重要意义。
一、 企业财务预算中存在的主要问题
（一）重短期，轻长期
1、有些企业在财务预算管理过程中，只重视短期活动，忽视长期发展目标，使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应。调控目标短期化，是一种重数量轻质量；重短期经济效益，轻资源深层次开发的粗放行为，把可持续发展当成短期成本来控制，强化的是一种短期行为，弱化的是可持续发展。因此，大家去争做“短跑冠军”，不愿做“长跑健将”。这种行为极大损害企业科学发展的方式，非但没有引起重视，反而一次次要求提高这种政策的执行力。恰恰相反,执行的越好,损失就越惨。现行财务预算管理存在的问题预算的实效性。五年 十年规划
2、预算管理观念落后,预算管理体系不健全，一些企业并没把预算管理作为实现企业发展战略的工具,而是作为调节管理者意向的手段,不同层次的管理者为了争取到对本集体有利的预算指标,不惜余力讨价还价,有的故意做宽松的预算,目的是容易完成进而取得相应的奖赏;有的故意将预算做得很高,目的是显示能力,取得某种资格。这种在缺少道德意识的前提下做的预算,预算指标很难客观公正。
（二)重部门，轻整体
1、正如我国经济体制由计划经济过渡为市场经济一样,我国大部分企业的预算管理模式也由财务单一型转变为多部门复合型。但也有部分非国有企业尚未具备真正有效的法人治理结构，董事会在财务预算编制过程中的实际参与程度较低，加上对开展财务预算管理工作的重要性认识不足，缺乏整体观念，没有将组织经营的各单位、部门和相关阶段有机的结合起来，财务预算工作最后都被迫落在财会部门，财会部门关起门来画表格、定盘子。这种缺乏整体观念的预算管理，往往难以发挥财务预算的控制作用， 致使财务预算管理缺乏有效的操作性和前瞻性。
2、现实中许多企业的预算管理效果并不理想,经济行为中的非增值因素大量存在,部门协调、整合能力差,预算的编制和实施并未起到提高效率、渗透企业战略目标的作用，许多企业预算目标过多强调单一化的定量目标,各个业务部分到的多是完成多少利润任务或费用指标等等,而企业战略目标却是多层次、多角度的,因此以任何一个惟一的数量指标作预算目标,都将导致预算目标导向存在局限性。
（三）重编制，轻控制
主要表现在：预算保证书上手印一摁，责任状上姓名一签，就基本万事大吉。以文代控，以包代管，用“形而上学”落实预算目标的单位不在少数。不分析生产变化、不考虑市场价格浮动、不对照前因后果，就是死抱预算方案，以静制动，以不变应万变。例如，有些企业的业务招待费、会议费支出，表面上每年有预算，其实年年在上升、在超支。特别是当企业生产经营发生重大变化，预算已不能实
财务预算控制率篇六
《第九章财务预算与控制》
财务预算控制率篇七
《财务预算分析与控制研究》
广角视野
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