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企业绩效考核篇一
《中小型企业绩效考核方案(实例)》
某某某公司
绩效考核管理制度
第一章 总 则
第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。
第二条：本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。
第二章 绩效考核基础管理
第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。
其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。 主 任：总经理
副主任：分管人力资源经理 成 员：各部门负责人
第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。
2、一级考核一级、上级考核下级的原则。
3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。
第五条：绩效考核的目的：
1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力；
2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任；
3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性；
4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。
第六条：绩效考核管理的基础工作
1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。
3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。
第三章 绩效考核的实施细则
第七条：绩效考核的考核因素
1、对员工的考核因素主要分为：工作业绩、岗位职责、报表和例外考核四部分。
工作业绩：是考核的主要内容，采用目标管理方法，指员工每月工作计划的完成情况；
岗位职责：是指员工岗位责任书中规定的条款；
报表：是指按管理制度的相关规定，必须定时上交的表格、报告等； 例外事件考核：出勤、重大贡献、重大失误及其他项目的考核。
2、考核因素的比重及计算方式：
考核因素比重表
月度考核奖金=工作业绩总得分×70%+岗位职责总得分×20%+报表总得分×10%+例外考核总得分
3、工作业绩考核办法：
(1) 员工每月3日前，必须制订《月度工作计划表》，制订《月度工作计划表》的主要依据，第
一个来源是依据公司年初提出的工作计划和任务要求分解到各个部门的目标；第二个来源是根据岗位职责确定的考核指标。员工的《月度工作计划表》必须经过分管领导的同意才能生
效。
(2) 各部门员工在每月底的最后一天填写当月《月度工作目标完成情况汇报表》，对照《月度工
作计划表》，按完成工作量的情况，以100分为满分，先做自评，然后由分管领导进行评定。 4、岗位职责的考核办法：
根据每个员工的岗位职责，分管领导要时常进行检查工作，对于没有在当月《月度工作计
划表》中列出的项目，但仍属于该岗位的职责，也要进行考核，以100分为满分，先做自评，然后由分管领导进行评定。 5、报表的考核办法：
(1) 员工不填写某一份报表，此分全失；
(2) 每份报表每拖延一天，扣5分，直至扣完100分为止。 6、例外考核办法：(每1考核分为10元人民币)
(1) 出勤考核办法：
缺勤扣分表
(2) 重大贡献、重大失误考核办法：
重大贡献考核奖励标准
(3) 其他事项考核办法：如服务态度等，标准由人力资源部自行设定。例：如果客户针对服务态
度每投诉一次，该员工月考核减10-100分。
7、考核的时间：
月度考核的时间为次月的30日至2日；年度考核在次年的一月1日至5日，若逢节假日，依次顺延。
第八条：考核定级
依据考核总得分情况，将考核指标的好坏定为5级，具体定义如下：
指标完成情况定级及打分表
第四章 绩效考核结果的管理
第九条：绩效考核结果的管理
人力资源部做好统计和考评跟踪，并整理员工的绩效考核表，建立员工绩效考核档案，以备查、检索。
第十条：考核结果的运用
1、绩效奖金分配
根据绩效考评的结果确定绩效考评等级程度，进行绩效奖金的分配。 2、表彰
对公司员工每月考评得分进行排序，第一名授予“杰出奖”，并通报表扬。 3、培训和人事调整
（1） 连续三个月考核结果为A的“杰出奖”获得者应列为重点培养对象，实施外派培训、
轮岗培训等激励方式。 （2） 一年内考评2次“低于要求”者，应予以降职、下岗直到辞退。 （3） 人力资源部总结考核情况，分析考核的成效，提出公司员工的成长点、存在的不足和
可以进一步提高的问题，以及员工进一步的发展方向和可以发挥的潜力；同时，对绩
效考核方案进行完善。
6、每次绩效考核结束后，由人力资源部负责汇总计算考核奖金，报财务部计发当月工资。
第十一条：年度考核的内容主要为全年各月份的考核得分平均值。 第十二条：公司内凡有与本规定相抵触的规章制度，以本制度为准。 第十三条：本制度由人力资源部负责解释。 第十四条：本制度自下发之日起执行。
附 件：
附件一：《考评须知》 附件二：《员工月度考核表》
附件三：《员工月度考核表》范例
附件四：各部门员工《岗位职责说明书》为本条例的重要组成部分 附件五：各类相关报表也是本条例的组成部分
一、《考评须知》
企业绩效考核篇二
《企业绩效考核研究》
摘 要
企业绩效考核是企业管理活动中不可或缺的一环，但绩效考核效果在具体的实施中却并不理想，在绩效考核时为未正确处理部门绩效考核与员工绩效考核的关系，影响企业绩效考核的正常进行，未达到理想效果。对于企业来说，建立人力资源考核体系就是为了实现战略目标，假如体系的运行与这个目标还存在一定的距离，企业战略并没有完全转化为员工工作的原动力。绩效考核是定期考察和评价员工在企业中的工作行为状态和结果的一种正式的制度安排。绩效考核可以影响和改善企业员工的工作态度、工作行为和工作结果，也可以为企业提供员工的个人资料，作为人力资源规划和其他人力资源管理作业的依据。因此绩效考核作为现代企业的一种高效管理工具，在国内外企业中普遍运用。然而，就当前企业绩效考核情况看，我们不难看到不少企业在施行绩效考核管理过程中，即使正确设定与使用考核方案和工具，却往往达不到理想的效果，有时甚至适得其反，令其效益大为失色。本文旨在分析绩效考核低效的原因，并提出相应的对策和建议，帮助企业建立高效的绩效考核制度。
关键词：人力资源管理，绩效考核
Ⅰ
Abstract
Enterprise Management Enterprise Performance appraisal is an integral part of the activities, but the performance appraisal results in a specific implementation is not ideal, at the time of performance appraisal is not correctly handle the departmental performance appraisal and employee performance appraisal of the relations and affect business performance the normal examination does not meet the desired effect. For businesses, the establishment of human resources evaluation system is to achieve strategic objectives, if the system is running with this goal there is a certain distance, business strategy, and not fully translated into employee motivation. Performance appraisal is a regular inspection and evaluation of employees working in the enterprise performance status and results of a formal institutional arrangements. Performance appraisal can affect and improve employees work attitudes, work behavior and results, you can also provide enterprises with employee personal data, as a human resource planning and other human resources management operations basis. Therefore, performance appraisal, as an efficient modern enterprise management tool, at home and abroad enterprises generally used. However, the current enterprise performance appraisal situation, we can see a lot of enterprises in the implementation of performance appraisal management process, even when properly configured with the use of assessment programs and tools, but often failed to achieve the effect, and sometimes even counterproductive, so that its effectiveness greatly diminished. This article aims to analyze the reasons for ineffective performance appraisal, and the corresponding countermeasures and suggestions to help enterprises to establish effective performance appraisal system..
Keywords: human resources management, performance evaluation
II
目 录
摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„I Abstract„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„II 1 前言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
1.1 研究的目的和意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 2绩效考核低效的原因分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
2.1考核理念和引导方向不明确„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
2.2考核原则不明确„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
2.3缺乏有效的考核方案„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2
2.4考核程序形式化„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2
2.5考核结果无反馈„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2
2.6考核与企业其他流程脱节„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 3 企业战略与绩效考核„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
3.1企业劣势分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
3.2企业优势分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
3.2.1灵活性„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
3.2.2制度性„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
3.2.3适用性„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
3.3战略性绩效考核设计„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 4 提高绩效考核有效性的途径„„„„„„„„„„„„„„„„„„6
4.1明确绩效考核的目的„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6
4.2明确绩效考核的原则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6
4.3绩效考核方案的制定要合理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6
4.4完善绩效考核程序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7
4.5重视考核结果的反馈„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7
4.6加强绩效考核与企业其他过程的联系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 5 结束语„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 致 谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9
Ⅲ
1 前言
1.1 研究的目的和意义
绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员的行为表现和工作结果方面的情况,进行收集、分析、评价和反馈的过程。是人力资源管理的核心问题之一，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。但在具体的实施过程中，有相当一部分企业绩效考核的效果却不是很理想。根据国务院发展研究中心对中国企业人力资源管理的调查报告显示:在1044家实施人员绩效考核的企业中，59.1%的企业选择效果“一般”，选择“非常好”和“很好”的比例合计才20%。这些数字说明人员绩效考核是一个令企业头痛的工作,它的有效性还有待于提高。
本文只在分析绩效考核低效的原因,并给出相应的对策和建议,帮助企业建立高效的绩效考核制度。
2绩效考核低效的原因分析
2.1考核理念和引导方向不明确
企业在实施绩效考核之前，往往缺乏宣传，考核人与被考核人不了解绩效考核的真正用意，绩效管理的理念也只是被少数高层管理人员掌握。一些企业是为了考核而考核，并且认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关。突出表现为绩效考核的目标不明确，不清楚绩效考核只是一种管理手段。同时，在绩效考核体系的设计上，表现为考核原则、考核内容、指标设定以及权重分配等方面与企业整体发展目标不协调，有较强的主观随意性。考核内容与考核标准常随领导个人意志转移，且绩效考核体系在操作过程中缺乏严肃性，难以保证政策上的连续一致性。
2.2 考核原则不明确
有些企业在考核的时候只针对基层和中层员工，企业高管却不参加考核,就是参加也是流于形式,碍于企业内部的上下级关系敷衍了事。还有些企业在考核时只是上级对下级打分,上级考核者对员工的印象记私人交情等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果。 - 1 -
2.3缺乏有效的考核方案
许多企业在制定考核方案时没有结合本企业岗位的实际情况，往往照搬其他企业现成的考核方案，最后导致在考核内容、项目设定、以及权重设置等方面与企业的实际情况脱节。目前已经有很多比较成熟的业绩考核方法和技术，但遗憾的是，我国大多数企业并没有重视和适当的选择、组合运用这些成熟的评价方法和技术。
2.4考核程序形式化
如果员工认为绩效考核知识管理当局的一种形式化的流程,他们就会将绩效考核与“浪费时间”、“流于形式”等评价联系在一起。另外,考核的形式化必然会带来拙劣的绩效考核结果,最终导致士气的降低和生产率的下降,不利于企业的成功与发展。
2.5考核结果无反馈
目前许多企业的绩效考核大都忽略了沟通环节，有的企业甚至根本就没有沟通，绩效考核只是在人力资源部和直线经理之间进行，绩效考核成为一种暗箱操作。原因之一是企业领导者对绩效考核的支持不够，考核者没能真正理解绩效考核的意义与目的，担心反馈会引起下属的不满；另一方面也有可能是绩效考核结果本身没有令人信服的依据。于是考核必然流于形式。
2.6考核与企业其他流程脱节
对于当前我们不少企业基层单位来说，绩效考核主要是为了完成企业或上级提出的任务和要求。因此，在考核过程中，工作态度不认真，考核形式单一化，草草走过场了事，之后将绩效考核结果束之高阁。从总体上看，绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符，对于绩效显著的员工不能给予相应的物质与精神上的奖励，而对绩效差的员工惩罚力度不够，这样必然导致员工工作积极性不高，从而失去了绩效考核的目的。
3企业战略与绩效考核
3.1企业劣势分析
- 2 -
企业绩效考核篇三
《企业绩效考核的概念及分类》
企业绩效考核的概念及分类
绩效考核[1][2]（performance examine）是一项系统工程。绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。 绩效考核包括两大部分：
1、业绩考核
2、行为考核
现在很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。这就出现一个问题：业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。 因此，考核员工的业绩和行为一般分为四种情况，对这四种情况的员工亦要区别对待： 1.按时间划分
（1）定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点进行选择。
（2）不定期考核。不定期考核有两方面的含义，一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录，发现问题及时解决，同时也为定期考核提供依据。
2.按考核的内容分
（1）特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。
（2）行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。
（3）结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。
3.按主观和客观划分
（1）客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。
（2）主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。
企业绩效考核篇四
《中小企业绩效考核管理制度》
中小企业绩效考核管理制度
企业绩效考核篇五
《企业绩效考核的研究》
摘 要 现代企业绩效考核发挥越来越大的重要性，从激发企业员工的积极性和创造性，建立基于激励机制的薪酬体系角度出发，设计一套行之有效的绩效考核体系，激励员工为企业目标奋斗，促进企业的长效发展。本文首先分析了企业绩效考核的重要性，在此基础上提出了建立激励员工的企业绩效考核体系的指标确定原则、指导思想以及如何才能建立一套有效的绩效考核体系。
现代企业要想充分发挥每个员工的积极性，提高企业的整体业绩，绩效考评是不可或缺的重要环节。企业绩效考评是一把“双刃剑”，运用得当就会调动员工的积极性，激发员工的创造力，运用不当则会打击绩效优秀员工的积极性。绩效考评是指收集评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为及工作成果信息的过程，其目的是优化人力资源配置和使用，激发员工的积极性，挖掘员工的潜力，以达到组织发展要求，提高组织整体绩效。绩效考核是一种价值判断，目的在于评判经营者的经营业绩，促使企业目标实现，同时也是为了合理确定经营者的薪酬。如何确定绩效考核指标及方法，建立合理的激励机制，促使企业目标实现，是近年来学术界和企业关注的热点之一。 [关键词] 企业绩效考核员工积极性 绩效考评
Abstract
Performance evaluation of modern play an increasing importance of employees from the
excited enthusiasm and creativity, establish incentive-based pay system point of view, design an effective performance appraisal system, encouraging employees to business goals struggle
promote long-term development of enterprises. This paper analyzes the importance of enterprise performance appraisal, in this based on the proposed incentive system for employee performance appraisal business indicators to determine the principles, guidelines and how to establish an
effective performance appraisal system.
Modern enterprises are to give full play to the enthusiasm of each employee, and improving
the overall performance, performance evaluation is an indispensable link. Performance appraisal is a "double-edged sword", used properly it will mobilize the enthusiasm of the staff, stimulate their creativity, use of improper performance of outstanding employees will be against the initiative. Performance appraisal is a means to collect evaluation and transfer employees working in its work on the conduct and results of information in the process, which aims to optimize human resource allocation and use to stimulate the enthusiasm of staff, tap the potential of staff to achieve
organizational development requirements, improve overall organizational performance.
Performance evaluation is a kind of value judgments, aimed at operators of the business
performance evaluation, to promote business goals to achieve, but also to determine the operator a reasonable salary. How to Determine the performance assessment indicators and methods, establish a rational incentives to promote business goals to achieve, is the recent focus of attention of academic and one business.
Keyword： Performance evaluation staff enthusiasm ；Performance Evaluation
目 录
摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 Abstract„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 1 前言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
1.1 研究企业绩效考核的原因„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5
1.2本文研究的主要内容和重要性„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 2企业绩效考核制度的历史沿革及相关理论„„„„„„„„„„„„„„„„6
3、本国企业绩效考勤异状和遗留的问题„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6
3.1、本国企业绩效考勤的异状剖析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6
3.2、由一案例凸现企业绩效考勤中遗留的标题„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7
4、建立激励员工的企业绩效考核体系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8
参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11 致谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12
1 前言
1.1 研究企业绩效考核的原因
1.考核目的不明确。目前许多企业没有明确绩效考核目的，一些企业在管理中不能发
挥绩效考核对员工的业绩评定与认可作用，也无法实现它对员工的激励或是惩戒作用，因而绩效考核也就丧失了它作为管理手段的作用。
2.考核原则不明确。有些企业在考核的时候只针对基层和中层员工，企业高管却不参加考核,就是参加也是流于形式,碍于企业内部的上下级关系敷衍了事。还有些企业在考核时只是上级对下级打分,上级考核者对员工的印象记私人交情等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果。
3.缺乏有效的考核方案。许多企业在制定考核方案时没有结合本企业岗位的实际情况，往往照搬其他企业现成的考核方案，最后导致在考核内容、项目设定、以及权重设置等方面与企业的实际情况脱节。目前已经有很多比较成熟的业绩考核方法和技术，但遗憾的是，我国大多数企业并没有重视和适当的选择、组合运用这些成熟的评价方法和技术。
4.考核程序形式化。如果员工认为绩效考核知识管理当局的一种形式化的流程,他们就会将绩效考核与“浪费时间”、“流于形式”等评价联系在一起。另外,考核的形式化必然会带来拙劣的绩效考核结果,最终导致士气的降低和生产率的下降,不利于企业的成功与发展。
5.考核结果无反馈。大部分企业虽然在日常工作中实施了绩效考核，但是考核结果通常只是作为人力资源部门和企业高级管理人员的“秘密”文件。还有些企业只是盲目的效仿其他企业进行绩效考核,企业内部没有较高专业水平人员具体实施,考核者未能真正了解人力资源考核的意义,考核结果大多也无法反馈给被考核员工。
6.考核与企业其他流程脱节。很多企业在实际操作当中将绩效考核与其他流程相脱节，单纯为了考核而进行考核，没有把绩效考核作为人力资源管理系统中关键一环，导致绩效考核失去应有的促进企业管理的作用。同时，也没有考虑考核体系的设计与企业战略发展的关系，这样会影响绩效考核指标的科学性和指导性。二、提高绩效考核有效性的途径
1.2本文研究的主要内容和重要性 在现代企业中，企业绩效考核是人力资源开发与管理的核心，是实施正确人事决策的前提和依据。作为一种有效的管理行为，它始终贯穿于企业管理工作的全过程。国外系统研究绩效考核已有70年的历史，从探讨绩效考核的结构，增加考核的公平性和精度，到开发有效可信的考核量表，训练考核者增强观察技能，提高评估效率，等等，都取得了丰硕的成果。
目前，国内关于企业绩效考核的研究已成为热点，企业结合中国国情和本单位管理实践，在绩效考核方法上有所创新。但是许多企业在绩效考核中仍面临着考核定位模糊，考核指标缺
乏科学性，管理人员的绩效考核缺乏针对性，对团队绩效考核不够注意等问题。而且绩效评估是一把“双刃剑”，好的绩效评估制度可以激活整个企业，做法不当也可能会产生一些不良的后果。因此，很有必要研究企业的绩效考核，发挥其有利的一面，激发员工的积极性和创造力，进而激活整个企业。
从企业人力资源状况看，人员是具有广泛性和层次性的，各类人员因承担的责任、工作量不同，最终所产生的工作效益有所差异，不同个体对同一工作得出的印象也不尽一致，总之不同员工对企业产生的绩效是不一样的。同时，实际工作中的岗位任务，有的易于量化，有的属于“软指标”不易量化。因此，从激发企业员工积极性的角度出发，如何设计一套有效可行的绩效考核体系就显得至关重要了。
2、企业绩效考核制度的历史沿革及相关理论 许多鸿儒度从各别观点连续了界说，关于绩效考勤（Performanceappraisal）的概念。美国经理学家斯蒂芬•P•罗宾斯（StephenP.Robbins）感到，绩效考查是对职工的绩效延续评说再不形成客观公平的情欲决策的进程。绩效考察是对职工在一度既定计期内对机构的功劳做成评说的进程；绩效考查是指沿用科目的办法和尺度对职工完竣劳动机关、根基、频率及职工举动格式等范围的综合评说，
1）、海内有些鸿儒也对此陆续了界说，从而继承连贯的薪酬煽动、情欲提升激起或者炮位调处；绩效考勤是对机构职工的绩效持续辨认、测度和反馈的内中。
2）、具体来说，并对比例的开花继续评论(即绩效的测度)，它是套用近来创制的基准来对照作业绩效的著录(即绩效的辨认)，最终将绩效考勤的效果反馈给职工的进程。美国人力资源经营行家德斯勒（GaryDessler）没有对绩效考察给出清晰的界说，他知觉绩效考察不足道包含界定作业本身的恳求，评说实际工作绩效和供应反馈三个步调。
3）、依据之上阐述的要端作者将绩效考勤的界说分类如次：绩效考察是人力资源经理运动的不足道意义，它是由管保的人员对机构或者职工（阴文不足道阐述职工）在一度绩效评议周期内所作的干活儿承继考察并给出反馈和改善计策的其中，其终于目标是为了打天下通体的绩效。 绩效评议力所能及包容对“绩”“效”两方面的考察。“绩”就是遗事,主要是针有关职工讲的。工作量如何，起到了何种开花，意思是他们做了多少事。这实际上是一度标准化加量化的历程。做得怎么，左证评说缘故，他们明确自己做了什么。“效”即效益,是对准公司来讲的。即指公司获得了多少资本。是机构裁夺赏罚、降职、培训及辞退的不足道证据，因为向来倍受社会轻工业经理心理学家的关注，更是情欲选举研讨中的指标，它与筹划、机构、指挥和掌握等四种不足道掌管职能对于，它是一种要紧的掌管机械，同声也是当代人力资源管理者钻研的力点，绩效考查也能够从绩效的机关和根基两方面陆续评议。
3、本国企业绩效考勤异状和遗留的问题
企业绩效考核篇六
《绩效考核与企业发展》
绩效考核与企业发展
当一个企业决定主动的去把握自己的命运，而不是让企业的发展放任自流时，他就需要进行完善与系统的绩效考核了，同时也要把员工个人的利益（主要是薪酬）与企业的利益和员工个人的绩效结合起来。
企业的发展与成长都是以企业的绩效来体现的，企业的绩效包括结果与过程两个方面，结果是企业最根本的追求，但是企业又不得不通过对结果的控制来达到自己对结果的追求。
现代很多企业的绩效考核中，绩效内容和绩效承担关系是两个最为关键的、但又难以解决的方面。
企业绩效考核最为关键的包括两个方面：一是绩效的内容，既企业在结果和过程上都希望达到什么样的状态，比如企业的成本控制、员工的工作意识、产品的销售等；二是绩效的承担者，既企业的绩效应当由谁来承担完成，比如成本的控制由谁负责、产品的销售额由谁负责、优秀管理人才的培养由谁负责等。如果不能确定好这两个问题，企业的绩效考核将无从谈起。现代很多企业的绩效考核设计中的困难都是因为不能很好的确定这两个问题。
在管理咨询的具体工作中，虽然我们在帮助客户设计其绩效考核体系，但是我的感受是：咨询顾问最关键的是帮助客户认清、清理和设计自身的价值体系和责任分配体系，只有这两个基础工作做好了，其他的工作都会相应的迎刃而解。
企业战略、价值体系、责任体系、管理结构四个要素决定了企业的绩效考核体系。
而企业的绩效考核体系、人才接偶、人才理念、激励战略又决定了企业的薪酬体系设计。
企业的绩效考核体系设计一般包括以下几个方面的内容：
1、考核内容设计
2、业绩指标设计
3、指标标准设计
4、考核周期设计
5、考核关系设计
6、考核结果兑现体系设计
7、考核管理体系设计
8、考核反馈体系设计
上述八个方面的运行体系构成了企业一个完整的绩效管理与考核体系，而支撑这个绩效管理与考核体系的又有企业战略体系、企业的管理结构、企业的价值体系、企业的责任分配体系等内容，企业的战略体系决定了企业关键成功要素，而这些关键 成功要素实际上就是企业在战略执行过程中所要追求的绩效内容；企业的价值体系主要决定的是企业的结果绩效与过程绩效的关系。也就是把企业的发展目标转化为部门的责任目标，然后再把部门的责任绩效目标转化为个人的工作绩效目标，使企业绩效能够真正的落实到个人的工作当中去。企业的责任体系主要决定了企业的绩效承担关系问题，对于企业的各级绩效指标，需要有相应的人员来承担并负责，一般企业都有自己的岗位说明书，以界定岗位和个人的责任定位；企业的管理结构决定了企业的绩效管理结构和绩效考核关系，既各级人员的绩效考核由谁来执行，特别是对于集团性公司来讲，各级管理体系由谁来制定并管理，是一个需要以法律的形式来确定的问题。
确定企业的绩效内容，需要从企业的战略和企业的价值体系两个方面来确定，企业的战略决定了企业要追求的最终目标以及达到这些目标的基本策略，而企业的价值体系决定了企业的结果与过程之间的关系。在企业的所有资源中，最具有绩效弹性的主要是人力资源，所以企业绩效考核的内容一般包括企业发展结果绩效、人员素质绩效和对企业规范执行绩效三个方面。比如销售额与市场销售人员之间的关系，就是结果与过程之间的关系，如果企业的战略是构建强势品牌拉动企业市场地位，并且今年的市场战略目标是销售额比去年增长40%，那么企业至少需要在以下几个方面的工作进行相应的规划和设计，并设定相应的绩效目标和投入的权重：
1、广告费用的投入（30%以上）
2、销售人员的招募（10%以下）
3、销售人员的培训（15%以下）
4、传播媒体的选择（30%以上）
5、零售渠道的扩张数量（30%以上）
6、促销区域的推进数量（20%以下）
7、其他（20%以下）
通过以上的业务绩效指标和工作权重的设置，就可以有效的实现企业的战略意图和价值体系目标。
而设计绩效考核的承担关系，就需要通过公司的管理结构和企业的责任分配体系来确定。比如一个集权化管理的企业和一个分权化管理的企业，下属单位的责任承担内容也是不一样的，集权化的管理结构下下属单位更多的是承担过程绩效指标，而分权化的管理结构下的下属单位更多的是承担结果绩效指标。同样，对于下属单位的的负责人的选拔，分权化和集权
化的管理结构要求也不一样，分权化的管理结构要求下属单位的负责人有很强的决策、规划和领导能力，而集权化的管理结构要求下属单位的负责人具有很强的执行和操作能力。
不同的企业文化下绩效管理与考核的设计侧重点有所不同，两个极端企业文化是强调团队文化的日本企业和强调竞争文化的美国企业。在日本企业，正规的绩效考核一般都针对于部门和事业单位，而在，美国企业，正规的绩效考核都直接针对于个人。对于中国企业，由于中国文化特点，中国的企业必须直接针对于个人，同时中国人绩效考核指标和标准要定的非常清楚，不然的话，如果让管理者自行设定考核指标和标准，那么不是把考核变成形式，就是把考核变成牟取个人利益的权力。
对于不同的人才素质要进行不同的考核方式。一种通常的说法是知识型员工的管理需要与传统的工人的管理方法有所不同。实际上这和企业的管理理念有很大的关系。对于知识性的员工，在管理上应当主要以结果管理为主，而让员工自己有更多的空间来用自己的方法解决问题，所以一般来讲对知识性员工的考核更多的是以结果考核为主，而对操作作业工人则以过程考核为主。
企业的绩效考核体系和企业的管理体系一样，其发展也遵循不等级的接替理论。既企业的绩效考核管理体系是随着企业的管理基础的发展而发展的，很多国有企业的绩效考核体系还着重于对基本管理制度的考核，比如对迟到与早退的管理，而国外很多企业的考核已经集中于员工对企业文化的履行与发扬。
对员工绩效考核的结果必须与员工的个人利益相联系起来，才能够真正的达到激励的效果。使员工个人利益与企业利益以及个人的业绩紧密结合的最重要的办法就是通过薪酬设计使其得以连接。
企业绩效考核篇七
《公司绩效考核制度及流程》
上海元宁企业管理有限公司
绩效考核管理办法
为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。
一、基本原则
（一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则；
（二）建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系；
（三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系；
（四）按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任；
（五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门；
（六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。
二、总体要求
（一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估；
（二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，
通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力；
（三）加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。
三、考核指标
（一）部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司人事部、运营部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标（即各部门经济指标和重点工作）、方法和程序，报公司总经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。
（二）员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。
1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。
2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化；一般绩效指标基于对工作职责的考核。
3、公司人事部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动态管
理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人事部汇总后报公司总经理办公会议审定。
4、一般绩效指标权重分别为企业效益指标60%、管理指标40%；
四、组织实施
（一）绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。
（二）公司人事部、运营部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施工作。
1、制定年度内部经济指标和重点工作考核及奖励办法；
2、组织实施对各部门季度、年度的绩效考核工作；
3、对各部门经济指标完成情况进行核定；
4、对员工绩效考核工作提供数据支持。
（三）人事部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是：
1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考核体系；
2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导；
3、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩
效考核工作；
4、协助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作；
5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。
（四）公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是：
1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准；
2、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作；
3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。
（五）员工绩效考核工作每年度进行两次，半年考核和年度考核分别结合半年工作总结和年度工作总结实施开展，一般情况下，分别安排在每年6月底和12月底。
四、基本程序
（一）起草通知、实施准备
每年6月底和12月底，由人事部制定实施半年考核和年度考核的文件通知，印发绩效考核评价打分、结果反馈有关表格。年度考核时，需召开全体员工动员大会。
（二）个人述职
被考核者起草并提交年度述职报告，中层管理人员在全体员工大会上集中述职，一般员工由各部门自行组织述职，个人述职工作仅在年度考核进行。
（三）综合评价
公司全体员工以无记名的方式互相评价打分，人事部汇总评分结果，综合评价工作仅在年度考核进行，评价结果作为评选先进的参考。
（四）绩效评估
员工绩效评估是绩效考核的核心环节，在半年考核和年度考核安排两次进行。半年考核是对员工绩效考核指标完成情况的中期检查，目的是肯定成绩、指出不足，提出下半年工作的改进方向，半年考核结果作为年度考核的重要参考。
1、中层管理人员：由公司总经理、副总经理、分管领导依据考核指标评价标准，对中层管理人员进行评价打分，评分权重为总经理30%，副总经理30%，分管领导40%。总经理可授权委托分管领导对中层管理人员进行评价，并有权质询分管领导的评价打分依据。
2、一般员工：由公司副总经理、分管领导、部门负责人依据考核指标评价标准，对一般员工进行评价打分，评分权重为副总经理10%，分管领导20%，部门负责人70%。总经理可授权委托分管领导对一般员工进行评价，总经理、分管领导有权质询部门负责人的评价打分依据。
3、汇总绩效评估得分
人事部汇总中层管理人员的绩效评估得分，各部门负责人汇总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为：
企业绩效考核篇八
《小企业绩效考核不要最好只要最适合》
小企业绩效考核不要最好只要最适合
适当的绩效考核是企业运营的催化，它能充分调动员工的积极性。适当的绩效考核让员工的个人目标最大程度的配合公司整体目标，从而使公司的目标得到实现。目前，国内越来越多的企业认识到绩效考核的重要性，许多企业打破原来的大锅饭，开始建立基于工作业绩的薪酬体系和
适当的绩效考核是企业运营的催化，它能充分调动员工的积极性。适
当的绩效考核让员工的个人目标最大程度的配合公司整体目标，从而使公司的目标得到实现。目前，国内越来越多的企业认识到绩效考核的重要性，许多企业打破原来的大锅饭，开始建立基于工作业绩的薪酬体系和激励系。其中，不乏一些员工数量在50人以下的小型企业。本文将从小型企业本身的特点出发，给小型企业的绩效考核提出几点建议。
小型企业绩效考核的特点：人性化、灵活性、可操作性
小型企业相对于大型企业，有一些特点：首先，小型企业人数相对较少，信息传递链条较短，信息不容易失真。其次，小型企业的抵抗市场风险的能力相对较弱，公司的业绩会较大程度的受到市场环境的影响。第三，小型企业的一般没有完善的管理信息系统，信息收集处理能力相对比较弱。小型企业的上述三大特点，决定了小型企业中的绩效考核的特征：人性化、灵活性、可操作性。
由于小型企业信息传递链较短，信息不容易失真。因此，小型企业员工对于公司的整体目标的理解相对较强。绩效考核的作用在于把员工的目标统一到公司的目标体系中。另外一方面，由于信息传递链短，公司内部员工之间相互了解的机会较多，因此，在绩效考核过程中，可以较多的采用人性化的解决办法。 小型企业的业绩受到市场的影响比较大，因此，小型企业用于绩效考核的业绩考核不应该过于苛刻，否则绩效考核不能起到良好的激励作用，只会打击员工的积极性。小型企业的业绩考核要体现出灵活性。特别是在有关业务方面的绩效考核指标设计的时候，需要体现灵活性。
小型企业的数据收集和分析的能力相对较弱，因此，绩效考核不能过于细致，否则绩效考核非但不能成为公司运营的催化剂，反而成为绊脚石。
小型企业的绩效考核中的数据收集和分析工作，要和公司实际挂钩。尽量使用目前可操作的，或者适当努力之后就可以得到的数据。
人性化的多方面绩效考核
绩效考核有两个作用：一是提高公司整体绩效水平，通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业绩能力；二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。而在小型企业，组织结构趋于扁平，员工的优秀与否大家都清楚，因此，小型企业的绩效考核的主要目的在于系统地保障业绩目标的实现。
小型企业的绩效考核过程中，人的主观因素可以适当得到加强。因为小型企业中每个员工之间的沟通机会较多，相互了解比较多。小型公司可以在除了客观业绩方面的其他方面采用主观打分的方式对员工进行全方位的绩效考核。主要考核办法可以利用各种满意度调查问卷的形式进行：领导满意度、内部客户满意度、下属满意度等。
领导满意度是员工的直接上级从该员工的工作能力、工作态度以及不能用客观数据反映的业绩方面，进行总体评价。下面是对部门经理以下（不含部门经理）的员工的领导满意度量表（5分制，其他举例都是5分制）：
领导满意度中的考核内容和权重应该根据被考核者所在部门和职位级别的不同而有所区别。
内部客户满意度可以用于公司员工对公司服务型部门（人力资源部、财部等）的评价。（此部分内容将在文章下一部分具体阐述）还可以用于工作流程的下游部门对上游部门的评价。
下属满意度则是用于直接下级对上级的工作分配、时间安排、工作指导、工作沟通等方面综合评价。
下属满意度一般适用于直接下属超过3人的管理人员的评价。下面是一个例子：
下属满意度一般用于部门经理这个级别，具体考核内容和权重可以根据不同的部门进行调整。 灵活、可操作的业绩评价方法
小型企业由于受到市场环境的影响比较大，因此在业务部门人员的业绩指标的设计方面需要有一定的灵活性。通过设计灵活的业绩评价指标，达到规避市场风险的影响，客观评价员工业绩的目的。
此时，可以进行部门业绩和员工相对业绩综合考核的方法。首先对部门的业绩进行考核，确定每个员工的考核得分基准；然后对业务人员的业绩进行排序。比如某公司对销售部销售员的考核方法：
一、根据部门销售额完成率确定员工得分基准：
二、依据每个销售员的销售额进行排序，销售额最多的得到5分，最少的得到1分，中间的可以按顺序平均分布。最后将得分乘上考核基准，确定销售员的最终业绩评价得分。
利用排序的方法可以避免由于原先订的业绩标准过高或过低造成考核得分都高或都低的情况。通过预先设定考核基准的方法，可以鼓励全体销售人员团结一致实现销售目标。
对于一个信息系统不完善的小型企业来说，绩效考核过程中涉及到的数据收集工作也将是比较占用时间的。特别是公司职能部门的业绩评价的数据收集更是如此。如果业绩考评方法选择不当会造成考核成本的大幅上升，导致考核得不偿失。因此职能部门的业绩考评方法应该强调可操作性。
职能部门是公司的对内服务部门。职能部门的业绩反映在许多方面，比较难以量化，如果一定也要像业务部门那样使用量化指标的话，会有许多仅仅为了考核而收集的数据。比如有一个公司为了考核打字员的工作业绩，专门使用投诉次数作为考核指标。首先不说相关部门会不会真的每次发现问题都投诉，光就
专门设人受理投诉，建立投诉档案来说，对打字员这个岗位的考核的投入已经比较大了。这种完全精细化、数据化的考核方式在小型企业是用不着的。
在小型企业对职能部门员工的业绩考核完全可以通过内部客户满意度调查的形式来进行。因为职能部门员工的业绩就是能很好的为公司其他部门或者员工服务。
内部客户满意度调查问卷的设计思想是通过问卷可以了解公司员工对职能部门每个岗位的重要工作内容的满意程度。
内部客户满意度调查问卷的设计方法：首先确定每个岗位服务于公司内部客户的主要内容。每一项内容对应问卷中的一道题目。问卷一般以封闭式为主，主要用于满意度评分。比如下面是某公司的办公室内部客户满意度问卷中针对前台的一道题：
【例】对于外来文件、信函传递的及时性，你认为
5）非常及时
4）很及时
3）符合标准
2）较慢
1）极慢，影响到了工作
根据内部满意度调查问卷中每个岗位对应的题目的得分，再对这些题目配上适当的权重，就可以计算出每个岗位在内部客户满意度中的得分，可以看作是该岗位的业绩考评结果。
企业绩效考核应该综合考虑组织规模和企业数据处理能力。随着组织规模的扩大，绩效考核的作用越来越大，对绩效考核的要求也越来越高，考核过程中的主观因素也应越来越少。企业数据处理能力则和绩效考核的成本有着最直接的联系，企业的数据收集能力和处理能力越强，绩效考核的数据收集的成本就会越低。任何一个企业在建立绩效考核体系的时候，都要对自己企业的组织规模和数据处理能力有一个评估，确定自己的组织需要绩效考核达到什么样的精细程度；企业能否承受在当时的数据处理能力下，达到绩效考核精细程度要求的成本。
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