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XX集团有限公司
人力资源五年战略规划
（2013~2018年）
XX管理咨询公司 咨询项目组
二零一三年十二月
前言
XX股份有限公司（以下简称XX）前身的基础企业是成立于XX年的XX厂。沐浴在改革开放的春潮中，XX企业实体从无到有、从小到大、从弱到强，以超前的战略智慧、百折不挠的坚定信念和开拓进取的实干精神，创造了中国有色金属工业发展史上的奇迹，如今已是行业内颇具影响的区域性强势企业集团之一。
XX立足矿业、面向未来，参照国家有色金属行业的产业政策，以及有色金属行业“十五”规划的相关内容，在全面、详实分析企业内外环境基础上，本着“统筹兼顾、规划全局、突出重点、整体推进、跨越发展”的原则，制定完善并实施2005年至2015年发展战略规划纲要，以此作为企业全员参与，并共同致力于实现其中各项内容的全局性、长期性、指导性的行动指南和纲领文献。
为实现公司发展目标，公司必须针对未来的开发和经营活动，持续和系统地分析人力资源需求，制定与公司长期发展相适应的人力资源政策，培养和吸纳公司需要的人才，不断优化公司人才结构。
配合公司五年发展规划及发展设想，特制定XX人力资源规划，通过分析公司的人力资源需求及现状，提出相应的管理策略，重点阐明公司需要什么样的人才和如何开发人才。
本次规划的范围包括公司总部和分子公司，规划期为2013~2018年。
目 录
前言 ....................................................................................................................................... I
一、公司人力资源需求分析 ................................................................................................. 1
（一）影响人力资源需求的主要因素 ....................................................................................... 1
1、公司性质和经营管理特点 ................................................................................................ 1
2、公司愿景和发展战略 ........................................................................................................ 2
（二）人才队伍分类及数量需求 ............................................................................................... 3
1、人才队伍分类和数量分布 ................................................................................................ 3
2、人才需求总量和分布 ........................................................................................................ 9
（三）人才队伍素质要求 ......................................................................................................... 10
（四）人力资源管理需求 ......................................................................................................... 15
二、公司人力资源现状分析 ............................................................................................... 16
（一）人力资源质量现状分析 ................................................................................................. 16
（二）人力资源数量现状分析 ................................................................................................. 20
1、各类人才分布现状 .......................................................................................................... 20
2、人才总量和分布 .............................................................................................................. 23
（三）人力资源职业能力分析 ................................................................................................. 23
（四）人力资源管理现状分析 ................................................................................................. 26
1、人力资源理念 .................................................................................................................. 26
2、人力资源管理职能 .......................................................................................................... 26
三、公司人力资源净需求分析 ............................................................................................ 28
（一）员工潜能开发分析 ......................................................................................................... 28
1、潜能开发的意义 .............................................................................................................. 28
2、潜能开发的类型及运用 .................................................................................................. 28
3、潜能开发对净需求的影响 .............................................................................................. 29
（二）员工流出分析 ................................................................................................................. 30
1、员工退休 .......................................................................................................................... 30
2、员工辞职 .......................................................................................................................... 30
3、员工淘汰 .......................................................................................................................... 30
（三）人力资源净需求 ............................................................................................................. 31
1、各类人才数量净需求 ...................................................................................................... 31
2、人才总量净需求 .............................................................................................................. 35
四、公司人力资源开发与管理策略 ..................................................................................... 37
（一）员工潜能开发 ................................................................................................................. 37
（二）外部人才引进 ................................................................................................................. 38
（三）人力资源管理策略 ......................................................................................................... 38
1、系统提炼公司人力资源理念 .......................................................................................... 38
2、加强人力资源管理体制建设 .......................................................................................... 38
3、提升人力资源管理职能 .................................................................................................. 39
一、公司人力资源需求分析
需求分析的主要任务是分析影响公司人力资源需求的关键因素，确定公司人力资源队伍的人才分类、职业定位和质量要求，预测未来五年人才队伍的数量，明确与公司发展相适应的人力资源开发与管理模式。
（一）影响人力资源需求的主要因素
1、公司性质和经营管理特点
XX股份有限公司作为大型民营矿业企业，以振兴民族工业，实现产业报国，追求卓越管理境界，打造最佳企业运行品质，开创物质财富与精神文化结合的优秀企业典范，推动中国现代化建设事业乃至世界的发展进程为使命。公司的经营特点是生产经营与资本（股权）经营相结合，并最终过渡到以资本经营为主，公司的性质决定了公司总部人力资源需求的高起点和多元化。
公司性质要求公司在经营上间接管理和直接运作方式并用。多元化业务或辅业主要采取间接管理方式，公司不直接从事产品或服务具体经营，不过多参与投资企业的日常经营业务，而是在法人治理结构的框架内，根据所持有的股权，行使自己的合法权益。矿业等主业则采取直接运作方式，需要直接面向市场和客户。业务运作和管理模式上的不同，需要公司在人才管理方式上有所区别，在岗位设置、职业发展、职业待遇、考核方式、培养方式上不能采取全公司一体化的做法。
公司在管理模式上呈现出集团化和专业化的特点。公司实行以母子公司为核心的集团管理体制，建立了公司总部、分子公司二级组织结构。总部为集团的决策中心、投资中心和职能管理中心，分子公司
人力资源战略
一、公司使命、愿景和战略 1、使命： 2、愿景： 3、公司战略：
4、人力资源分战略：打造具有国内竞争力和企业凝聚力的高级管理人才和专业技术人才队伍。 二、人力资源SWOT分析 （一）优势
1、拥有一支较稳定的专业人才队伍
经过50多年的发展，XX公司不仅在水泥、搅拌站带等产业链方面积累了丰富的生产经验，而且培养了一批专业技术人才，拥有了一支稳定的人才队伍，员工素质相对较高。企业不断致力于用人管理机制的改进与完善，着力于创造良好的生活居住环境，实现培养人才、稳定人才、吸引人才的目标。目前已配备专业相对合理的各类专业技术人员和技术工人达900多人，占了员工总人数的20%以上。
2、技术人才队伍形成良性梯队结构
公司通过着力培育与XX公司产业链密切相关的各专业学科带头人；通过采取企校合作培育工程硕士研究生，培养高层次人才；通过开展岗位练兵、岗位技能培训、关键岗位职工技能大赛以及与校企联办的电钳高级技师进修班等多种形式，培养高素质的技能型人才。使公司拥有三支较稳定的管理人才、专业技术人才和技术工人队伍,形成了专业配套相对协调的人才梯队，尤其是在拥有教授级高级工程师方面实现了零的突破，使公司在培育专业技术人才与技能型人才梯队方面获得了同步协调发展。
从下表中可以看出，公司专业人员队伍在年龄、职称结构方面呈现中间大，两端小的橄榄型，结构比较合理。21-50岁的中青年员工在总体、专业技术人员和中层干部等各类员工中所占比例为85%以上，【人力资源战略目标】
3、已形成较完善的系统的人力资源制度保障措施，建立了较完善和稳定社会保障体系。人力资源制度对人员的招聘管理、培训使用、薪酬激励、晋升、职业发展都做了较完善的规定，使公司在招人、用人、育人、留人等方面有了制度上的保障。
在社会保障以及福利政策上，公司不仅按国家规定为员工参保了“五险一金”，而且还建了企业年金制度，对稳定员工具有一定的积极作用。
4、建立了现代化的人力资源管理信息平台。公司开发了人力资源管理信息集成系统，将传统纸质的劳动人事档案、调配、工资、考勤、职位、学历、职称、劳动合同、干部考核等内容电子化，实现了人力资源管理的“组织、计划、执行、控制、协调”完全信息化，管理的内容细化、量化、数字化，管理方式和手段规范化、制度化，实现了以制度管人、管事、管权，强化了制度的执行力,使管理的措施得以有效落实、管理的目标得以充分实现。
5、企业文化的长期熏陶，员工对企业有归属感。 （三）劣势
1、技术人才储备不足，后续乏力. 1)专业技术人员
“十二五”期间，公司将以扩建和完善水泥产业链提升企业竞争优势，因此，需要大量的各类专业技术人才和综合素质人才，人才的需求将面临着严峻的挑战。经过几十年的发展，企业培养了一批人才，对XX公司的发展发挥了重要的作用。但由于近年来，XX公司发展较快，而人才的培养周期较长，使得一些专业人才资源出现紧缺的情况。如机械、冶金、模具、工民建、会计等专业人才还很缺乏。【人力资源战略目标】
虽然近年招收了不少大学生，为了留住人才，企业也出台了各种优惠政策和措施，但由于公司地处山区、基层工作相对艰苦、部分新招员工期望值较高等原因，流失较多，留下来的专业技术人员也由于基层工作时间短，实践经验少，真正胜任且能够独挡一面的人才还需时日培养。 2)高级技能型人才
随着XX公司规模的不断扩大，XX产品等销售量在“十二五”规划要实现100亿的目标。公司在工艺操作、设备维护等高技能人才上面临着严重挑战，尤其是熔铸、挤压生产线以及模具的机/电加工、模具维修与使用维护等方面高层次技能型人才培养或引进迫在眉睫。
2.薪酬机制难以适应企业快速发展
近年公司虽发展快速，但由于受原材料、电价、金融危机等影响，效益增长受限，工资总额无法成正比增加，因而难以建立与市场竞争相适应的人才薪酬机制。并在开发人才、留住人才、吸引人才，人力资源的配置、使用、储备方面满足企业发展的需要。
3.普通工种人员流失率较高
随着全国各地经济的发展，特别是中西部的发展，用工需求越来越紧张，各用人单位争相出台政策招揽劳动力，在此环境下不少员工对薪金的期望值更高。而由于公司生产和销售受季节性影响大，导致工资变动随着季节性变动而增减，淡季时，收入减少，这些员工流失较多，一定程度的影响企业生产工作;旺季时，虽然收入较高，但是加班时间较多，导致员工疲惫而流失。 （五）机会
1、 “十二五”期间，福建省及xx市政府均将“民生为本,人才优先”作为工作的重要内容,在人才的开发、引进、激励、保障以及推进各类人才队伍建设等方面给予政策上的大力支技，主要具体支持措施如下:
1)xx市人力资源和社会保障局每年都有组织的为企业开展大型人力资源招聘会,免费替企业在各报纸电视广告等媒体作宣传报到,
2) 重点围绕企业用工需求，xx市还大力开展多渠道、多形式的免费职业技能培训,有效提高劳动者技能水平, 根据企业需求,还开展订单式的就业培训,为企业的人才的输送给予给予大力支持。
3)在网上公布XX市部分诚信用工企业招聘信息,并时时更新,(XX公司为
诚信用工企业的其中之一)。
此外，XX市政府对高层次创新人才和紧缺人才的引进在津贴、住房、高额奖金激励均给予特殊的福利政策支持
2、国际化的人才流动可能给企业带优秀的管理人才 （六） 威胁：
1、不断上涨的电费及原辅材料挤压着XX公司利润空间，企业经济效益影响着工资增长幅度，而薪资的增长使企业面临人才流动性严峻的挑战。【人力资源战略目标】
2、XX地处山区、地理位置的劣势与许多大学生的希望到省诚发展的期望存在一定分岐，造成招聘难度加大，同时，即使招进来，但还是有少部分大学生流失。
（七） SWOT分析图
四、人力资源规划的实施措施
根据人力资源SWOT分析图，针对以上SO战略第1～5项，WO战略第1项，ST战略第3项，WT战略第1～3项，制定“十二五”人力资源规划实施计划。
（一）积极与省、市政府相关部门联系沟通，取得政策支持。 1) 每年积极参加XX市人力资源和社会保障局组织的为企业开展大型人力资源活动。如大型招聘会、企业诚信用工承诺活动，电视、报刊等各类媒体的宣传活动。
2) 重点围绕企业用工需求，争取省、市、行业开展的多渠道、多形式的职业技能培训,有效提高劳动者技能水平, 根据企业需求,还开展订单式的就业培训,为企业的人才的输送给予给予大力支持。
3)积极了解省、市政府人才发展规划及相关配套政策文件，争取获得人才引进、人才服务平台、人才培养等各项政策的支持。如人才住房福利，人才津贴、创新激励等特殊的福利政策支持 （二）完善人才培养机制
人才的培养应是多样、多层次的，在引进培养人才方面要不拘一格，充分利用社会人才资源，采取内培外培、企校联合等各种方式招揽人才、培养人才，优秀人才重点培养，紧缺人才加快培养。使人才为我所用，“不求所有，但求所用，不求常在，但求常来”，谋求共赢。
1、经营管理人才培养。培养高级管理人员的战略思维能力,增强管理决策能力,提高管理水平；确定中层人才发展方向,有针对性开发培养高级核心人才后备队伍
（1）与培训机构或高校联合，利用其成熟的培训教育网络培养经营管理人才。
（2）有计划分批次选拔有培养前途的经营管理骨干到高等院校、培训机构进修深造。
万科集团简介
成立于1984年5月的万科企业股份有限公司，是一个以房地产为核心业务的企业，它是中国大陆首批公开上市的企业之一，截至2010年3月，万科已先后进入深圳、上海、北京、佛山等三十多个城市，是中国目前最大的专业住宅开发企业。2009年，万科实现结算面积605．2万平方米，结算收入483．2亿元；全年累计销售金额达634．2亿元，继2008年后蝉联全球住宅企业销售冠军。凭借公司治理和道德准则上的表现，万科连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选《华尔街日报》 “中国十大最受尊敬企业”。
万科于1988年介入房地产领域，1992年正式确定大众住宅开发为核心业务，先后在上海、北京、天津、深圳等地推出大规模的居民住宅小区，形成了"万科城市花园"系列品牌。凭借规模优势，万科引入国外先进的规划设计理念和配套完善，注重绿化、环境和社区文化的营造，强调人与人的亲情和沟通，充分体现人的价值，项目整体风格更为成熟和细致。
为了顺应郊区化住宅发展趋势，1998年起，万科又相继在各地推出了"万科新城系列"。深圳四季花城、沈阳花园新城等项目，注重住宅产业化发展，融入环保及高科技的含量，充分显示了成熟社区的内涵魅力。
2003年万科又先后进入鞍山、大连、中山等地，目前万科业务已经扩展到16个大中城市，凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得良好的投资回报。 经过多年积累，万科地产以其准确的市场定位、超前的规划设计以及优质的物业管理，在业内树立了良好的品牌形象。
近年来，随着中国经济的持续发展，政府政策的不断支持，各项法规的逐步完善，住宅消费群体的日益成熟，中国的住宅产业日渐繁荣。面临良好的市场机遇，未来3年，万科将以上海、深圳、广州、为核心城市，选择以上海为龙头的长江三角洲地区和广州为龙头的珠江三角洲地区进行区域重点发展，同时集团还将选择以沈阳为中心的东北地区，北京、天津等核心城市和成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，进一步扩大集团在各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。
万科认为，坚守价值底线，拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。万科致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，依靠根植于企业本原的，对于生命的尊重和热爱，对于个体价值的理解和珍惜与“让建筑赞美生命”的理念以及延拓着为人们“造绿色房子”的梦想，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业之一。
万科集团未来五年的人力资源规划
一、万科集团概括
万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。1988年万科进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务，2006年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标。
以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，致力于规范、透明的企业文化建设和稳健、专注的发展模式是万科获得成功的基石。凭借公司治理和道德准则上的表现，万科载誉不断。
近年来，随着中国经济的持续发展，政府政策的不断支持，各项法规的逐步完善，住宅消费群体的日益成熟，中国的住宅产业日渐繁荣。面临良好的市场机遇，未来5年，凭借一贯的创新精神及专业开发优势的科将以上海、深圳、广州、为核心城市，选择以上海为龙头的长江三角洲地区和广州为龙头的珠江三角洲地区进行区域重点发展，同时集团还将选择以沈阳为中心的东北地区，北京、天津等核心城市和成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，进一步扩大集团在各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。
二、万科的人力资源战略思想
1、1克拉文化
万科一克拉文化所体现的以人为本的管理思想逐步渗透到日常的管理工作中，万科一贯主张“健康丰盛的人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。通过不断的探索和努力，万科建立了一支富有激情、忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理团队，形成了追求创新、不断进取、蓬勃向上的公司氛围以及有自我特色的用人之道。
2、人才是万科的资本
(1)热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。
(2)尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。
(3)万科尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。
(4)持续培养专业化、富有激情和创造性的员工队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。
(5)万科倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，万科鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。
(6)学习是一种生活方式。
3、培养可持续发展的职业经理队伍
万科认为，职业经理是现代企业生存、扩张所必需的第四种要素，即人、财、物等资源投入基础上的企业家才能。为此，万科于1998年就提出“职业经理年”，对职业经理进行培训和开发，以实现职业经理在万科的可持续发展，同时推动整个公司的经营能力和管理能力的提高。在管理架构上，公司致力于规范化的管理，通过合理授权等一系列措施，为将职业经理的专业素质直接转化为生产力创造了广阔空间，提供了制度保障。
万科充满理想主义色彩的企业文化为职业经理人的培养提供了一个理想的平台。万科对人才的基本要求都是围绕“职业经理”这一理念展开的。所谓“职业”的概念就是“以此谋生，精于此业”，职业经理人自然就是要以管理为生，精于管理。从初级管理层到决策管理层的全部管理人员组成公司的职业经理队伍，职业经理承担了公司的主要管理任务。 万科的人力资源管理模式表明，职业经理是万科发展的依托。
三、万科人力资源战略目标 （1） 深入分析企业人力资源面临的内外部环境，发现问题和潜在的人员流失风险，提出应对措施。
（2） 合理预测企业中长期人力资源需求和供给，规划和控制各部门人力资源发展规模，建立完善的人力资源管理体系。
（3） 规划核心人才职业生涯发展，打造企业核心人才竞争优势，持续培养专业化、富有激情和创造性的职业经理队伍，加强对专业性人才的培养和引进。
（4） 规划员工队伍发展，提高员工综合素质，培养最出色的专业和管理人才，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇。
（5） 提出人力资源管理政策和制度的改进建议，提升整体管理水平，努力做中国房地产行业的领跑者。
（6）改善员工待遇，提高薪酬福利水平，建立有效的激励和奖惩机制，提高员工敬业度和工作满意度。
四、万科未来五年人力资源需求预测
由于社会经济的高速发展，人们对于住宅的不同种需求近几年呈现上升态势，万科结合市场和企业发展的因素，加大了市场的开发力度，近几年的员工数量呈现上升态势。从2006年的15914上升到2010年的18910人（详情请见下表）
2006年到2010万科员工数量点阵图：
五、万科的部门体系及人员招聘
在未来五年，由于市场投资环境的变化和企业的发展，职员可能需要承受的各方面压力加大，为了帮助员工更好的调节自己，企业需要设立员工心理咨询协会等类似部门，而市场又是不能完全预测的，为了规避不必要的风险获取更大的利润，企业可能会成立投资管理部，企业发展部等类似部门，新增部门的人员或多或少的会得不到满足。这些空缺的职位首先向集团内职员提供，以此满足职员个性化的发展要求，鼓励职员流动到更能发挥自己能力的岗位，其次通过招聘等一系列工作来填补岗位的空缺。
1、万科内部人员流动率
综合此表数据我们可以得出，在任何一年中，平均95%的高层领导人仍在万科集团，而5%的高层领导人会退出，同样在任何一年中，75%的基层领导员会留在原来的岗位，10%的基层领导人员会晋升为中层领导员，15%的基层领导员会离职。根据这些数据和目前的岗位人数，我们就可以推算出未来的人员变动（供给量）状况，从而制定有效的招聘计划。
《人力资源战略管理》课程考查设计
XX公司人力资源部(五年或十年)战略规划
XX公司人力资源部
2011年6月
目 录
前言………………………………………………………………… 2 第一章 人力资源部战略目标……………………………………3 第二章 人力资源现状分析…………………………………………4 第三章 人力资源职能规划…………………………………………6 第四章 结束语………………………………………………………13 附件：1. 《2010年人力资源部工作计划进度表》
2.《 2010年人力资源部费用预算方案》 3. 《W公司2010年培训计划总表》 4. 《人力资源部月度工作总纲》
前 言
xx公司处于什么发展阶段，现状如何？公司战略如何？对人类资源部门的要求？（系统化、规范化和科学化）
未来5年（10年）公司战略与人力资源管理部门发展面临如何的局势？„„实现经营目标，获得更大的发展，高素质的员工队伍和科学化的人力资源管理是重要保障。
人力资源规划是实现公司战略规划的关键性环节，通过预测因未来的环境变化和经营目标变化导致人力资源管理的需求，为公司提供未来所需要人员的配置方案、实施办法以及持续改进的措施，为实现公司总体战略目标提供人力资源保障。
第一章 人力资源部战略目标
一、人力资源规划的使命
人力资源规划的使命是为W公司经营发展提供人才保障，建设并完善一个充满凝聚力和竞争力的平台，吸引与公司吻合的人才，提供培训和发展机会，用兼具竞争性和公平性的激励机制，使员工能最大限度发挥其潜力，在为W公司创造价值的同时，实现W公司和个人发展的双重目标。
二、发展目标
公司层面：对人力资源管理进行全新的定位，从后台走到前台，由后勤服务为主转变为管理与服务并重，使人力资源管理成为整个公司管理的轴心之一，推动科学化管理进程，形成公司凝聚力高、持续竞争力强、团队协作顺畅，组织运作高效的整体，为公司快速发展奠定基础。
业务层面：能够准确及时的配置营销人才、管理人才等。提供足够的人力资源，建设科学的组织结构，使人力资源效率最大化，以适应业务拓展、功能调整和市场变化。
职能层面：结合职位、工作、人三者关系打造人力资源平台，建设业务操作系统，使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化，流程规划化，为公司创造科学化的管理环境，为员工提供优良的成长机制和发展空间。
第二章 人力资源现状分析
一、人力资源现状盘点：
截止至2009年12月26日，公司在职员工139人。 1、员工职位分类情况
高层领导者3人；中层管理者合计12人；服务类17人：销售类121人；尚在培训，未确定职位的4人。
表一：公司员工职位分类情况表
2、总部离职人员26人，占总人数19％。（直营市场未经过人资部办理离职手续人数较难统计）
表二：2009年公司总部离职人员信息汇总表（26人）
人力资源战略规划案例
五金制品公司的人力资源规划
冯如生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理，就接受了一项紧
迫的任务，要求他在10天内提交一份本公司5年的人力资源规划。虽然老冯从
事人力资源管理工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，必须考虑下列各项关键因素：
首先是本公司现状。它共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职
员143人，基层与中层管理干部79人，工作技术人员38人，销售员23人。其
次，据统计，近五年来职工的平均离职率为4%，没理由预计会有什么改变。不
过，不同类别的职工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术人员
和管理干部则只有3%。再者，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%-15%，工程技术人员要增5%-6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁布了一项政策，
要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。本公司一直未曾有意
排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。如今的事实却是，销售员除一人是女的外全是男的；中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的；工程师里只有三个是妇女；蓝领工人中约有11%妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。
冯如生还有5天就得交出计划，其中包括各类干部和职工的人数、从外界
招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计
划。此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，冯如生还得提出一项应变计划以备应付这类快速增长。
思考题：
1、 老冯在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素？
2、 他该制订一项什么样的招工方案？
3、 在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些技术？
鼎文酒店集团的扩张
一、背景
鼎文酒店集团最初只是一家普通的国有宾馆，由于地处国家著名的旅游景点附近，故迅速发展壮大——原有宾馆已经推倒重建成为一家五星级大酒店。集团在此尝到甜头后，先后在四个旅游景点附近收购了四家三星级的酒店。对于新收购的酒店，集团只是派去了总经理和财务部全班人马，其他人员都采取本地招聘的政策。因为集团认为服务员容易招到，而且简单培训就可以上岗，所以只是进行简单的面试，只要应聘者长相顺眼就可以，同时，为了降低人工成本，服务员的工资比较低。
二、问题
赵某是集团新委派的下属一家酒店的总经理，刚上任就遇到酒店西餐厅经理带着几名熟手跳槽的事情，他急忙叫来人事部经理商谈此事，人事部经理满口答应，立即解决此事。第二天，赵某去西餐厅视察，发现有的西餐厅服务员摆台时把刀叉经常摆错，有的不知道如何开启酒瓶，领班除了长得顺眼和会一味傻笑外，根本不知道如何处理顾客的投诉。紧接着仓库管理员跑来告诉赵某说发现丢失了银质的餐具，怀疑是服务员小张偷的，但现在已经找不见小张了。赵某一查仓库的账本，发现很多东西都写着丢失。赵某很生气，要求人事部经理解释此事，A事部经理辩解说因为员工流动率太大，多数员工都是才来不到10天的新手，餐厅经理、领班、保安也是如此，所以做事不熟练，丢东西比较多。赵某忍不住问：“难道顾客不投诉吗?”人事部经理回答说：“投诉，当然投诉，但没关系，因为现在是旅游旺季，不会影响生意的。”赵某对于人事部经理的回答非常不满意，又询问了一些员工后，发现人事部经理经常随意指使员工做各种事情，例如接送人事部经理的儿子上下学、给他的妻子送饭等等。如果员工不服从，立即开除。赵某考虑再三，决定给酒店换血——重新招聘一批骨干人员，于是给集团总
部写了一份有关人力资源规划的报告，申请高薪从外地招聘一批骨干人员，并增加培训投入。同时人事部经理也给集团总部写了一份报告，说赵某预算超支，还危言耸听造成人心惶惶，使管理更加困难，而且违背了员工本地化政策。
思考题：
1、 赵某的想法是否正确？酒店是否必须从外地雇佣一批新的骨干人员？
2、 赵某应当采取哪些措施以解决酒店目前面临的问题？
3、 酒店的人力资源规划重点是什么？服务员是否需要进行规划，或者等到需要时再招聘？
4、 赵某应当与什么人一起完成酒店的人力资源规划？在进行人力资源规划的过程中，会遇到哪些问题？
手忙脚乱的人力资源经理
1．背景：
D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。
2．问题：
近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资
源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”„„
3. 分析：
很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在20世纪90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。因此企业并不需要人力资源规划。
4. 结论：
随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出现了发展的瓶颈——缺少人才，想要进一步发展壮大、要长治久安必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于缺人，却不知道为什么缺人，以及如何解决这一问题。
某公司职位分析、职位评价案例
A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。
公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。
公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准住往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。
面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始，职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要问题。通过本章的学习，你应能够对A公司的职位分析、职位评价面临的问题做出解答。
首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。
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