战略人力资源规划

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人力资源5年战略规划(定稿)
战略人力资源规划 第一篇

XX集团有限公司

人力资源五年战略规划

(2013~2018年)

XX管理咨询公司 咨询项目组

二零一三年十二月

前言

XX股份有限公司(以下简称XX)前身的基础企业是成立于XX年的XX厂。沐浴在改革开放的春潮中,XX企业实体从无到有、从小到大、从弱到强,以超前的战略智慧、百折不挠的坚定信念和开拓进取的实干精神,创造了中国有色金属工业发展史上的奇迹,如今已是行业内颇具影响的区域性强势企业集团之一。

XX立足矿业、面向未来,参照国家有色金属行业的产业政策,以及有色金属行业“十五”规划的相关内容,在全面、详实分析企业内外环境基础上,本着“统筹兼顾、规划全局、突出重点、整体推进、跨越发展”的原则,制定完善并实施2005年至2015年发展战略规划纲要,以此作为企业全员参与,并共同致力于实现其中各项内容的全局性、长期性、指导性的行动指南和纲领文献。

为实现公司发展目标,公司必须针对未来的开发和经营活动,持续和系统地分析人力资源需求,制定与公司长期发展相适应的人力资源政策,培养和吸纳公司需要的人才,不断优化公司人才结构。

配合公司五年发展规划及发展设想,特制定XX人力资源规划,通过分析公司的人力资源需求及现状,提出相应的管理策略,重点阐明公司需要什么样的人才和如何开发人才。

本次规划的范围包括公司总部和分子公司,规划期为2013~2018年。

目 录

前言 ....................................................................................................................................... I

一、公司人力资源需求分析 ................................................................................................. 1

(一)影响人力资源需求的主要因素 ....................................................................................... 1

1、公司性质和经营管理特点 ................................................................................................ 1

2、公司愿景和发展战略 ........................................................................................................ 2

(二)人才队伍分类及数量需求 ............................................................................................... 3

1、人才队伍分类和数量分布 ................................................................................................ 3

2、人才需求总量和分布 ........................................................................................................ 9

(三)人才队伍素质要求 ......................................................................................................... 10

(四)人力资源管理需求 ......................................................................................................... 15

二、公司人力资源现状分析 ............................................................................................... 16

(一)人力资源质量现状分析 ................................................................................................. 16

(二)人力资源数量现状分析 ................................................................................................. 20

1、各类人才分布现状 .......................................................................................................... 20

2、人才总量和分布 .............................................................................................................. 23

(三)人力资源职业能力分析 ................................................................................................. 23

(四)人力资源管理现状分析 ................................................................................................. 26

1、人力资源理念 .................................................................................................................. 26

2、人力资源管理职能 .......................................................................................................... 26

三、公司人力资源净需求分析 ............................................................................................ 28

(一)员工潜能开发分析 ......................................................................................................... 28

1、潜能开发的意义 .............................................................................................................. 28

2、潜能开发的类型及运用 .................................................................................................. 28

3、潜能开发对净需求的影响 .............................................................................................. 29

(二)员工流出分析 ................................................................................................................. 30

1、员工退休 .......................................................................................................................... 30

2、员工辞职 .......................................................................................................................... 30

3、员工淘汰 .......................................................................................................................... 30

(三)人力资源净需求 ............................................................................................................. 31

1、各类人才数量净需求 ...................................................................................................... 31

2、人才总量净需求 .............................................................................................................. 35

四、公司人力资源开发与管理策略 ..................................................................................... 37

(一)员工潜能开发 ................................................................................................................. 37

(二)外部人才引进 ................................................................................................................. 38

(三)人力资源管理策略 ......................................................................................................... 38

1、系统提炼公司人力资源理念 .......................................................................................... 38

2、加强人力资源管理体制建设 .......................................................................................... 38

3、提升人力资源管理职能 .................................................................................................. 39

一、公司人力资源需求分析

需求分析的主要任务是分析影响公司人力资源需求的关键因素,确定公司人力资源队伍的人才分类、职业定位和质量要求,预测未来五年人才队伍的数量,明确与公司发展相适应的人力资源开发与管理模式。

(一)影响人力资源需求的主要因素

1、公司性质和经营管理特点

XX股份有限公司作为大型民营矿业企业,以振兴民族工业,实现产业报国,追求卓越管理境界,打造最佳企业运行品质,开创物质财富与精神文化结合的优秀企业典范,推动中国现代化建设事业乃至世界的发展进程为使命。公司的经营特点是生产经营与资本(股权)经营相结合,并最终过渡到以资本经营为主,公司的性质决定了公司总部人力资源需求的高起点和多元化。

公司性质要求公司在经营上间接管理和直接运作方式并用。多元化业务或辅业主要采取间接管理方式,公司不直接从事产品或服务具体经营,不过多参与投资企业的日常经营业务,而是在法人治理结构的框架内,根据所持有的股权,行使自己的合法权益。矿业等主业则采取直接运作方式,需要直接面向市场和客户。业务运作和管理模式上的不同,需要公司在人才管理方式上有所区别,在岗位设置、职业发展、职业待遇、考核方式、培养方式上不能采取全公司一体化的做法。

公司在管理模式上呈现出集团化和专业化的特点。公司实行以母子公司为核心的集团管理体制,建立了公司总部、分子公司二级组织结构。总部为集团的决策中心、投资中心和职能管理中心,分子公司

万科集团未来五年人力资源战略规划
战略人力资源规划 第二篇

万科集团简介

成立于1984年5月的万科企业股份有限公司,是一个以房地产为核心业务的企业,它是中国大陆首批公开上市的企业之一,截至2010年3月,万科已先后进入深圳、上海、北京、佛山等三十多个城市,是中国目前最大的专业住宅开发企业。2009年,万科实现结算面积605.2万平方米,结算收入483.2亿元;全年累计销售金额达634.2亿元,继2008年后蝉联全球住宅企业销售冠军。凭借公司治理和道德准则上的表现,万科连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号,2008年入选《华尔街日报》 “中国十大最受尊敬企业”。

万科于1988年介入房地产领域,1992年正式确定大众住宅开发为核心业务,先后在上海、北京、天津、深圳等地推出大规模的居民住宅小区,形成了"万科城市花园"系列品牌。凭借规模优势,万科引入国外先进的规划设计理念和配套完善,注重绿化、环境和社区文化的营造,强调人与人的亲情和沟通,充分体现人的价值,项目整体风格更为成熟和细致。

为了顺应郊区化住宅发展趋势,1998年起,万科又相继在各地推出了"万科新城系列"。深圳四季花城、沈阳花园新城等项目,注重住宅产业化发展,融入环保及高科技的含量,充分显示了成熟社区的内涵魅力。

2003年万科又先后进入鞍山、大连、中山等地,目前万科业务已经扩展到16个大中城市,凭借一贯的创新精神及专业开发优势,公司树立了住宅品牌,并获得良好的投资回报。 经过多年积累,万科地产以其准确的市场定位、超前的规划设计以及优质的物业管理,在业内树立了良好的品牌形象。

近年来,随着中国经济的持续发展,政府政策的不断支持,各项法规的逐步完善,住宅消费群体的日益成熟,中国的住宅产业日渐繁荣。面临良好的市场机遇,未来3年,万科将以上海、深圳、广州、为核心城市,选择以上海为龙头的长江三角洲地区和广州为龙头的珠江三角洲地区进行区域重点发展,同时集团还将选择以沈阳为中心的东北地区,北京、天津等核心城市和成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标,进一步扩大集团在各地的市场份额,实现成为行业领跑者的目标。

【战略人力资源规划】

万科认为,坚守价值底线,拒绝利益诱惑,坚持以专业能力从市场获取公平回报,是万科获得成功的基石。万科致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式,依靠根植于企业本原的,对于生命的尊重和热爱,对于个体价值的理解和珍惜与“让建筑赞美生命”的理念以及延拓着为人们“造绿色房子”的梦想,成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎,最受社会尊重的企业之一。

万科集团未来五年的人力资源规划

一、万科集团概括

万科企业股份有限公司成立于1984年5月,是目前中国最大的专业住宅开发企业。1988年万科进入住宅行业,1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务,2006年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。经过多年努力,万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势:“万科”成为行业第一个全国驰名商标。

以理念奠基、视道德伦理重于商业利益,是万科的最大特色。万科认为,坚守价值底线、拒绝利益诱惑,坚持以专业能力从市场获取公平回报,致力于规范、透明的企业文化建设和稳健、专注的发展模式是万科获得成功的基石。凭借公司治理和道德准则上的表现,万科载誉不断。

近年来,随着中国经济的持续发展,政府政策的不断支持,各项法规的逐步完善,住宅消费群体的日益成熟,中国的住宅产业日渐繁荣。面临良好的市场机遇,未来5年,凭借一贯的创新精神及专业开发优势的科将以上海、深圳、广州、为核心城市,选择以上海为龙头的长江三角洲地区和广州为龙头的珠江三角洲地区进行区域重点发展,同时集团还将选择以沈阳为中心的东北地区,北京、天津等核心城市和成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标,进一步扩大集团在各地的市场份额,实现成为行业领跑者的目标。

二、万科的人力资源战略思想

1、1克拉文化

万科一克拉文化所体现的以人为本的管理思想逐步渗透到日常的管理工作中,万科一贯主张“健康丰盛的人生”,重视工作与生活的平衡;为员工提供可持续发展的空间和机会;倡导简单人际关系,致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。通过不断的探索和努力,万科建立了一支富有激情、忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理团队,形成了追求创新、不断进取、蓬勃向上的公司氛围以及有自我特色的用人之道。

2、人才是万科的资本

(1)热忱投入,出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。

(2)尊重人,为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境,是万科成功的首要因素。

(3)万科尊重每一位员工的个性,尊重员工的个人意愿,尊重员工的选择权利;所有的员工在人格上人人平等,在发展机会面前人人平等;万科提供良好的劳动环境,营造和谐的工作氛围,倡导简单而真诚的人际关系。

(4)持续培养专业化、富有激情和创造性的员工队伍,是万科创立和发展的一项重要使命。

(5)万科倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段,工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外,万科鼓励所有的员工追求身心的健康,追求家庭的和睦,追求个人生活内容的极大丰富。

(6)学习是一种生活方式。

3、培养可持续发展的职业经理队伍

万科认为,职业经理是现代企业生存、扩张所必需的第四种要素,即人、财、物等资源投入基础上的企业家才能。为此,万科于1998年就提出“职业经理年”,对职业经理进行培训和开发,以实现职业经理在万科的可持续发展,同时推动整个公司的经营能力和管理能力的提高。在管理架构上,公司致力于规范化的管理,通过合理授权等一系列措施,为将职业经理的专业素质直接转化为生产力创造了广阔空间,提供了制度保障。

万科充满理想主义色彩的企业文化为职业经理人的培养提供了一个理想的平台。万科对人才的基本要求都是围绕“职业经理”这一理念展开的。所谓“职业”的概念就是“以此谋生,精于此业”,职业经理人自然就是要以管理为生,精于管理。从初级管理层到决策管理层的全部管理人员组成公司的职业经理队伍,职业经理承担了公司的主要管理任务。 万科的人力资源管理模式表明,职业经理是万科发展的依托。

三、万科人力资源战略目标 (1) 深入分析企业人力资源面临的内外部环境,发现问题和潜在的人员流失风险,提出应对措施。

(2) 合理预测企业中长期人力资源需求和供给,规划和控制各部门人力资源发展规模,建立完善的人力资源管理体系。

(3) 规划核心人才职业生涯发展,打造企业核心人才竞争优势,持续培养专业化、富有激情和创造性的职业经理队伍,加强对专业性人才的培养和引进。

(4) 规划员工队伍发展,提高员工综合素质,培养最出色的专业和管理人才,并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇。

(5) 提出人力资源管理政策和制度的改进建议,提升整体管理水平,努力做中国房地产行业的领跑者。

(6)改善员工待遇,提高薪酬福利水平,建立有效的激励和奖惩机制,提高员工敬业度和工作满意度。

四、万科未来五年人力资源需求预测

由于社会经济的高速发展,人们对于住宅的不同种需求近几年呈现上升态势,万科结合市场和企业发展的因素,加大了市场的开发力度,近几年的员工数量呈现上升态势。从2006年的15914上升到2010年的18910人(详情请见下表)

2006年到2010万科员工数量点阵图:

五、万科的部门体系及人员招聘

在未来五年,由于市场投资环境的变化和企业的发展,职员可能需要承受的各方面压力加大,为了帮助员工更好的调节自己,企业需要设立员工心理咨询协会等类似部门,而市场又是不能完全预测的,为了规避不必要的风险获取更大的利润,企业可能会成立投资管理部,企业发展部等类似部门,新增部门的人员或多或少的会得不到满足。这些空缺的职位首先向集团内职员提供,以此满足职员个性化的发展要求,鼓励职员流动到更能发挥自己能力的岗位,其次通过招聘等一系列工作来填补岗位的空缺。

1、万科内部人员流动率

综合此表数据我们可以得出,在任何一年中,平均95%的高层领导人仍在万科集团,而5%的高层领导人会退出,同样在任何一年中,75%的基层领导员会留在原来的岗位,10%的基层领导人员会晋升为中层领导员,15%的基层领导员会离职。根据这些数据和目前的岗位人数,我们就可以推算出未来的人员变动(供给量)状况,从而制定有效的招聘计划。

人力资源战略规划(范本)
战略人力资源规划 第三篇

人力资源战略

一、公司使命、愿景和战略 1、使命: 2、愿景: 3、公司战略:

4、人力资源分战略:打造具有国内竞争力和企业凝聚力的高级管理人才和专业技术人才队伍。 二、人力资源SWOT分析 (一)优势

1、拥有一支较稳定的专业人才队伍

经过50多年的发展,XX公司不仅在水泥、搅拌站带等产业链方面积累了丰富的生产经验,而且培养了一批专业技术人才,拥有了一支稳定的人才队伍,员工素质相对较高。企业不断致力于用人管理机制的改进与完善,着力于创造良好的生活居住环境,实现培养人才、稳定人才、吸引人才的目标。目前已配备专业相对合理的各类专业技术人员和技术工人达900多人,占了员工总人数的20%以上。

2、技术人才队伍形成良性梯队结构

公司通过着力培育与XX公司产业链密切相关的各专业学科带头人;通过采取企校合作培育工程硕士研究生,培养高层次人才;通过开展岗位练兵、岗位技能培训、关键岗位职工技能大赛以及与校企联办的电钳高级技师进修班等多种形式,培养高素质的技能型人才。使公司拥有三支较稳定的管理人才、专业技术人才和技术工人队伍,形成了专业配套相对协调的人才梯队,尤其是在拥有教授级高级工程师方面实现了零的突破,使公司在培育专业技术人才与技能型人才梯队方面获得了同步协调发展。

从下表中可以看出,公司专业人员队伍在年龄、职称结构方面呈现中间大,两端小的橄榄型,结构比较合理。21-50岁的中青年员工在总体、专业技术人员和中层干部等各类员工中所占比例为85%以上,

3、已形成较完善的系统的人力资源制度保障措施,建立了较完善和稳定社会保障体系。人力资源制度对人员的招聘管理、培训使用、薪酬激励、晋升、职业发展都做了较完善的规定,使公司在招人、用人、育人、留人等方面有了制度上的保障。

在社会保障以及福利政策上,公司不仅按国家规定为员工参保了“五险一金”,而且还建了企业年金制度,对稳定员工具有一定的积极作用。

4、建立了现代化的人力资源管理信息平台。公司开发了人力资源管理信息集成系统,将传统纸质的劳动人事档案、调配、工资、考勤、职位、学历、职称、劳动合同、干部考核等内容电子化,实现了人力资源管理的“组织、计划、执行、控制、协调”完全信息化,管理的内容细化、量化、数字化,管理方式和手段规范化、制度化,实现了以制度管人、管事、管权,强化了制度的执行力,使管理的措施得以有效落实、管理的目标得以充分实现。

5、企业文化的长期熏陶,员工对企业有归属感。 (三)劣势

1、技术人才储备不足,后续乏力. 1)专业技术人员

“十二五”期间,公司将以扩建和完善水泥产业链提升企业竞争优势,因此,需要大量的各类专业技术人才和综合素质人才,人才的需求将面临着严峻的挑战。经过几十年的发展,企业培养了一批人才,对XX公司的发展发挥了重要的作用。但由于近年来,XX公司发展较快,而人才的培养周期较长,使得一些专业人才资源出现紧缺的情况。如机械、冶金、模具、工民建、会计等专业人才还很缺乏。

虽然近年招收了不少大学生,为了留住人才,企业也出台了各种优惠政策和措施,但由于公司地处山区、基层工作相对艰苦、部分新招员工期望值较高等原因,流失较多,留下来的专业技术人员也由于基层工作时间短,实践经验少,真正胜任且能够独挡一面的人才还需时日培养。 2)高级技能型人才

随着XX公司规模的不断扩大,XX产品等销售量在“十二五”规划要实现100亿的目标。公司在工艺操作、设备维护等高技能人才上面临着严重挑战,尤其是熔铸、挤压生产线以及模具的机/电加工、模具维修与使用维护等方面高层次技能型人才培养或引进迫在眉睫。

2.薪酬机制难以适应企业快速发展

近年公司虽发展快速,但由于受原材料、电价、金融危机等影响,效益增长受限,工资总额无法成正比增加,因而难以建立与市场竞争相适应的人才薪酬机制。并在开发人才、留住人才、吸引人才,人力资源的配置、使用、储备方面满足企业发展的需要。

3.普通工种人员流失率较高

随着全国各地经济的发展,特别是中西部的发展,用工需求越来越紧张,各用人单位争相出台政策招揽劳动力,在此环境下不少员工对薪金的期望值更高。而由于公司生产和销售受季节性影响大,导致工资变动随着季节性变动而增减,淡季时,收入减少,这些员工流失较多,一定程度的影响企业生产工作;旺季时,虽然收入较高,但是加班时间较多,导致员工疲惫而流失。 (五)机会

1、 “十二五”期间,福建省及xx市政府均将“民生为本,人才优先”作为工作的重要内容,在人才的开发、引进、激励、保障以及推进各类人才队伍建设等方面给予政策上的大力支技,主要具体支持措施如下:

1)xx市人力资源和社会保障局每年都有组织的为企业开展大型人力资源招聘会,免费替企业在各报纸电视广告等媒体作宣传报到,

2) 重点围绕企业用工需求,xx市还大力开展多渠道、多形式的免费职业技能培训,有效提高劳动者技能水平, 根据企业需求,还开展订单式的就业培训,为企业的人才的输送给予给予大力支持。

3)在网上公布XX市部分诚信用工企业招聘信息,并时时更新,(XX公司为

诚信用工企业的其中之一)。

此外,XX市政府对高层次创新人才和紧缺人才的引进在津贴、住房、高额奖金激励均给予特殊的福利政策支持

2、国际化的人才流动可能给企业带优秀的管理人才 (六) 威胁:

1、不断上涨的电费及原辅材料挤压着XX公司利润空间,企业经济效益影响着工资增长幅度,而薪资的增长使企业面临人才流动性严峻的挑战。

2、XX地处山区、地理位置的劣势与许多大学生的希望到省诚发展的期望存在一定分岐,造成招聘难度加大,同时,即使招进来,但还是有少部分大学生流失。

(七) SWOT分析图

四、人力资源规划的实施措施

根据人力资源SWOT分析图,针对以上SO战略第1~5项,WO战略第1项,ST战略第3项,WT战略第1~3项,制定“十二五”人力资源规划实施计划。

(一)积极与省、市政府相关部门联系沟通,取得政策支持。 1) 每年积极参加XX市人力资源和社会保障局组织的为企业开展大型人力资源活动。如大型招聘会、企业诚信用工承诺活动,电视、报刊等各类媒体的宣传活动。

2) 重点围绕企业用工需求,争取省、市、行业开展的多渠道、多形式的职业技能培训,有效提高劳动者技能水平, 根据企业需求,还开展订单式的就业培训,为企业的人才的输送给予给予大力支持。

3)积极了解省、市政府人才发展规划及相关配套政策文件,争取获得人才引进、人才服务平台、人才培养等各项政策的支持。如人才住房福利,人才津贴、创新激励等特殊的福利政策支持 (二)完善人才培养机制

人才的培养应是多样、多层次的,在引进培养人才方面要不拘一格,充分利用社会人才资源,采取内培外培、企校联合等各种方式招揽人才、培养人才,优秀人才重点培养,紧缺人才加快培养。使人才为我所用,“不求所有,但求所用,不求常在,但求常来”,谋求共赢。

1、经营管理人才培养。培养高级管理人员的战略思维能力,增强管理决策能力,提高管理水平;确定中层人才发展方向,有针对性开发培养高级核心人才后备队伍

(1)与培训机构或高校联合,利用其成熟的培训教育网络培养经营管理人才。

(2)有计划分批次选拔有培养前途的经营管理骨干到高等院校、培训机构进修深造。

人力资源战略规划案例
战略人力资源规划 第四篇

人力资源战略规划案例

五金制品公司的人力资源规划

冯如生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理,就接受了一项紧

迫的任务,要求他在10天内提交一份本公司5年的人力资源规划。虽然老冯从

事人力资源管理工作已经多年,但面对桌上那一大堆文件、报表,不免一筹莫展。经过几天的整理和苦思,他觉得要编制好这个规划,必须考虑下列各项关键因素:

首先是本公司现状。它共有生产与维修工人825人,行政和文秘性白领职

员143人,基层与中层管理干部79人,工作技术人员38人,销售员23人。其

次,据统计,近五年来职工的平均离职率为4%,没理由预计会有什么改变。不

过,不同类别的职工的离职率并不一样,生产工人离职率高达8%,而技术人员

和管理干部则只有3%。再者,按照既定的扩产计划,白领职员和销售员要新增10%-15%,工程技术人员要增5%-6%,中、基层干部不增也不减,而生产与维修的蓝领工人要增加5%。有一点特殊情况要考虑:最近本地政府颁布了一项政策,【战略人力资源规划】

要求当地企业招收新职工时,要优先照顾妇女和下岗职工。本公司一直未曾有意

排斥妇女或下岗职工,只要他们来申请,就会按同一种标准进行选拔,并无歧视,但也未予特殊照顾。如今的事实却是,销售员除一人是女的外全是男的;中、基层管理干部除两人是妇女外,其余也都是男的;工程师里只有三个是妇女;蓝领工人中约有11%妇女或下岗职工,而且都集中在最低层的劳动岗位上。

冯如生还有5天就得交出计划,其中包括各类干部和职工的人数、从外界

招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计

划。此外,五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品,所以预计公司销售额五年内会翻一番,冯如生还得提出一项应变计划以备应付这类快速增长。

思考题:

1、 老冯在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素?

2、 他该制订一项什么样的招工方案?

3、 在预测公司人力资源需求时,他能采用哪些技术?

鼎文酒店集团的扩张

一、背景

鼎文酒店集团最初只是一家普通的国有宾馆,由于地处国家著名的旅游景点附近,故迅速发展壮大——原有宾馆已经推倒重建成为一家五星级大酒店。集团在此尝到甜头后,先后在四个旅游景点附近收购了四家三星级的酒店。对于新收购的酒店,集团只是派去了总经理和财务部全班人马,其他人员都采取本地招聘的政策。因为集团认为服务员容易招到,而且简单培训就可以上岗,所以只是进行简单的面试,只要应聘者长相顺眼就可以,同时,为了降低人工成本,服务员的工资比较低。

二、问题

赵某是集团新委派的下属一家酒店的总经理,刚上任就遇到酒店西餐厅经理带着几名熟手跳槽的事情,他急忙叫来人事部经理商谈此事,人事部经理满口答应,立即解决此事。第二天,赵某去西餐厅视察,发现有的西餐厅服务员摆台时把刀叉经常摆错,有的不知道如何开启酒瓶,领班除了长得顺眼和会一味傻笑外,根本不知道如何处理顾客的投诉。紧接着仓库管理员跑来告诉赵某说发现丢失了银质的餐具,怀疑是服务员小张偷的,但现在已经找不见小张了。赵某一查仓库的账本,发现很多东西都写着丢失。赵某很生气,要求人事部经理解释此事,A事部经理辩解说因为员工流动率太大,多数员工都是才来不到10天的新手,餐厅经理、领班、保安也是如此,所以做事不熟练,丢东西比较多。赵某忍不住问:“难道顾客不投诉吗?”人事部经理回答说:“投诉,当然投诉,但没关系,因为现在是旅游旺季,不会影响生意的。”赵某对于人事部经理的回答非常不满意,又询问了一些员工后,发现人事部经理经常随意指使员工做各种事情,例如接送人事部经理的儿子上下学、给他的妻子送饭等等。如果员工不服从,立即开除。赵某考虑再三,决定给酒店换血——重新招聘一批骨干人员,于是给集团总

部写了一份有关人力资源规划的报告,申请高薪从外地招聘一批骨干人员,并增加培训投入。同时人事部经理也给集团总部写了一份报告,说赵某预算超支,还危言耸听造成人心惶惶,使管理更加困难,而且违背了员工本地化政策。

思考题:

1、 赵某的想法是否正确?酒店是否必须从外地雇佣一批新的骨干人员?

2、 赵某应当采取哪些措施以解决酒店目前面临的问题?

3、 酒店的人力资源规划重点是什么?服务员是否需要进行规划,或者等到需要时再招聘?

4、 赵某应当与什么人一起完成酒店的人力资源规划?在进行人力资源规划的过程中,会遇到哪些问题?

手忙脚乱的人力资源经理

1.背景:

D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商,企业最初从来不定什么计划,缺人了,就现去人才市场招聘。企业日益正规后,开始每年年初定计划:收入多少,利润多少,产量多少,员工定编人数多少等等,人数少的可以新招聘,人数超编的就要求减人,一般在年初招聘新员工。可是,因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职,年初又有编制限制不能多招,而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人,结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。

2.问题:

近来由于3名高级技术工人退休,2名跳槽,生产线立即瘫痪,集团总经理召开紧急会议,命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺,恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉,频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间,最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人,使生产线重新开始了运转。人力资

源经理刚刚喘口气,地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了,不能接收前几天分过去的5名大学生,人力资源经理不由怒气冲冲地说:“是你自己说缺人,我才招来的,现在你又不要了!”地区经理说:“是啊,我两个月前缺人,你现在才给我,现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道:“招人也是需要时间的,我又不是孙悟空,你一说缺人,我就变出一个给你?”??

3. 分析:

很多企业都出现过这种情况,以前没觉得缺人是什么大事情,什么时候缺人了,什么时候再去招聘,虽然招来的人不是十分满意,但对企业的发展也没什么大的影响,所以从来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩大以后,也只是每年年初做人力资源定编计划,而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视,认为中国人多的是,不可能缺人。造成这种现象的原因是:中国市场在20世纪90年代以前处于机会主义时期,企业的成功往往不需要战略,抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识状态,使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划,即使有战略,竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。因此企业并不需要人力资源规划。

4. 结论:

随着市场的日益规范,企业的日益壮大,企业出现了发展的瓶颈——缺少人才,想要进一步发展壮大、要长治久安必须依靠源源不断的人才。但是,很多企业仅限于缺人,却不知道为什么缺人,以及如何解决这一问题。

某公司职位分析、职位评价案例

A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来,随着当地经济的迅速增长,房产需求强劲,公司有了飞速的发展,规模持续扩大,逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大,员工人数大量增加,众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。

公司现有的组织机构,是基于创业时的公司规划,随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的,在运行的过程中,组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定,扯皮推诿的现象不断发生;有的部门抱怨事情太多,人手不够,任务不能按时、按质、按量完成;有的部门又觉得人员冗杂,人浮于事,效率低下。

公司的人员招聘方面,用人部门给出的招聘标准住往往含糊,招聘主管往往无法准确地加以理解,使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配,员工的能力不能得以充分发挥,严重挫伤了士气,并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了,总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道,基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中,上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素,有才干的人往往却并不能获得提升。因此,许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途,而另寻高就。在激励机制方面,公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度,考核中的主观性和随意性非常严重,员工的报酬不能体现其价值与能力,人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满,这也是人才流失的重要原因。

面对这样严峻的形势,人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革,变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始,职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点,为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证,是摆在A公司面前的重要问题。通过本章的学习,你应能够对A公司的职位分析、职位评价面临的问题做出解答。

首先,他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后,他们从其中选取了一份职位分析问卷,来作为收集职位信息的工具。然后,人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中,同时他们还在公司的内部网也上发了一份关于开展问卷调查的通知,要求各部门配合人力资源部的问卷调查。

人力资源战略与规划
战略人力资源规划 第五篇

《人力资源战略与规划》习题二

一、单项选择题(每题只有一个正确答案,请将正确答案标号填写在框架内对应题号下方)

【战略人力资源规划】

1、4-1-1人力资源计分卡是一种十分有效的人力资源管理

① 员工培训工具 ② 薪酬管理工具

③ 绩效评价工具 ④ 工作分析工具

2、4-1-2人力资源计分卡四个维度中,( )是其他三个维度的实现基础和重要驱动力。① 战略维度 ② 运营维度

③ 客户维度 ④ 财务维度

3、4-1-2人力资源计分卡四个维度中,( )的目标是最终目标

① 战略维度 ② 运营维度

③ 客户维度 ④ 财务维度

4、4-1-4 平衡记分卡把( )作为公司管理过程的核心部分。

① 战略 ② 人力资源 ③ 客户 ④ 资本最大化

5、4-1-7 现代管理理念认为:企业成败的关键是( )

① 产品的市场占有率 ② 企业的人力资源数量和质量

③ 客户满意度 ④ 企业家的素质

6、4-1-8 下列属于人力资源计分卡中滞后性指标的是( )

① 财务指标 ② 客户满意度指标

③ 研发周期指标 ④ 员工战略指标

7、4-1-9 战略地图是企业的哪两种因素之间的关联图( )

① 管理与人 ② 绩效与薪酬

③ 绩效驱动因素和绩效 ④ 目标与结果

8、4-2-6 最早提出高绩效系统的是( )

① 纳德勒 ② 沃尔顿 ③ 彼得 维尔 ④ 劳勒

9、4-2-7 以下对高绩效工作系统采用具有负效应的是( )

① 成本战略 ② 研发密度 ③ 质量战略 ④ 柔性战略

10、4-2-7 以下对高绩效工作系统采用具有负效应的是( )

① 传统的工会 ② 研发密度 ③ 质量战略 ④ 柔性战略

二、多项选择题(每题有两个或两个以上答案,请将正确答案标号填写在框架内对应题号下方)

1、4-1-5 以下说法正确的是( )

① 平衡记分卡和人力资源计分卡方法论相通

② 平衡记分卡早于人力资源计分卡

③ 人力资源计分卡早于平衡计分卡

④ 人力资源计分卡是解决平衡记分卡考核当中的人力资源管理及其管理体系是怎样推动绩效的问题的。

⑤ 两张卡都是作为战略管理和绩效评价工具

2、4-1-6 人力资源传导机制的构成因素包括( )

① 人力资源的数量 ② 人力资源的能力 ③ 人力资源质量

④ 人力资源的工作动机 ⑤ 人力资源管理体系

3、4-1-9 典型的战略地图的主要内容包括( )

① 学习与成长 ② 战略 ③ 运营 ④ 客户 ⑤ 财务

4、4-2-4 高绩效工作系统AOM模型中的组织结构的构成要素包括( )

① 员工能力 ② 心理 ③ 动机 ④ 参与机会 ⑤ 需要

5、4-2-7 以下对高绩效工作系统采用具有正效应的是( )

① 成本战略 ② 研发密度 ③ 质量战略 ④ 柔性战略 ⑤ 传统的工会

6、5-1-1 GREP的基本维度构成包括( )

① 治理结构 ② 企业员工 ③ 企业资源 ④ 企业家 ⑤ 产品与服务

三、填空题

1、4-1-4 平衡记分卡的考核必须以为基础、中心和出发点来设计。

2、4-1-9 将人力资源对战略的影响的关联图以图示模式表示出来成为。 3、5-2-2 Snell模型确定人力资源方法所依据的两维象限图,横轴代表值 ;纵轴代表 人力资源的唯一性或是稀缺性 。

4、5-1-4 GREP是一套关于企业生命力假说的系统,包括大维度,

5、5-1-5 GREP在讨论资源问题时主要关注两个问题:一是;二是 企业的资源集聚能力 。

6、5-1-6人力资源获得投资并实现了价值增值也就具有资本的性质,即所谓的本 。

2015人力资源战略规划
战略人力资源规划 第六篇

第1篇:人力资源战略规划

一、总体目标

根据集团总体战略经营目标,利用三到五年时间,围绕公司核心产业,以积蓄人力资本,构建企业文化为目标,整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励,通过人力资源的最大化发展,有力地推动集团向现代化新型企业发展。

二、目标解读

积蓄人力资本:利用3到5年时间,以培养为主、挖掘为辅、引进为补充,造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍,包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍;并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队,

构建企业文化:公司成立和动作多年来,已经形成一定的"文化"和"习惯力量"。但是这种"文化"与刘总倡导的文化还有差异,还存在一些消极面。因此,需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓;并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来,从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程,一方面其建立需要改造人的思想,需要时间;另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展,需不断建设。希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。

整合组织流程:组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程,规范各部门职责和相互间的配合关系,理顺分工合作和业务流程,实现高效管理支作可以整合各部门的人力资源,实现人力配置的科学合理,也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。

规范人事体系:作为一家集团公司,一个合理规范的人事体系是非常有必要的,这为选用育留提供了最基本的依据,也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。因此需要建立科学规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。

建立素质模型:员工对企业的贡献主要取决于两个因素:业务能力和工作动力。其中业务能力是基础和前提。企业在不同的发展阶段,对于不同的职位,业务能力的要求是不同的,也就是要求员工具备不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质模型。协助员工建议素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展,另一方面有利于员工根据公司的实际情况实现终身学习,为打造学习型企业打基础。

优化薪酬激励:薪酬是激励员工的重要手段,但不是主要手段,更不是唯一手段。因此,一方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬,另一方面,要不段完善包括期权、补充保险等在内的员工保障机制,建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的员工发展机制。通过这些机制的建立在维护员工关系,实现激励。

三、实施方案

1、建立公司职位体系

由于目前整个集团有总部,有子公司,有全资子公司,有控股公司,各个公司虽然都有职务名称,但职位体系相对比较混乱,需进行统一的规范,以便于以后子公司管理人员的流动与任命。根据公司的法人治理结构和公司法有关规范,集团可对全资子公司、控股公司和集团掌握经营管理权的公司进行人力资源的统一管理。

(1)规范职位名称:

建议整个集团职位后缀统一为7个:总经理、总监、部经理、经理、主管、专员、助理。具体的职位称呼即为:专业名称+职位后缀,如人力资源部经理、企划主管等;如为副职,则在专业名称和职位后缀间加"副"字。

统一后,公司的职位一共分为九级:总经理、副总经理、总监、部门经理、部门副经理、专业经理、主管、专员、助理。

(2)划分职等

职等是薪资核定的重要依据,是员工发展的通道展示,同时也是集团间人力资源调配的参照比较。职等与职位有一定的联系,一个职位可涵盖数个职等。建议总公司设25个职等。

(2)职位管理

员工进入公司后,在D、E两个阶段的职等上,每年绩效考核等级达到合格以上等级每年可晋升一个职等,A、B、C阶段的职等则需要凭业绩进行晋升。不同的职等对应不对的薪资、不同的培训和不同的福利待遇。从下一职等进入上一职等为晋升,同一职等工作变化为调动、从上一职等进入下一职等为降级。

2、规范录用流程

招聘录用是人才的进口关,直接影响到人力资源的素质水平。因此需要规范录用的流程。建议将整个集团(含集团公司、全资子公司、控股管理的子公司)的进口关统一归在集团人事行政部,即人员的招聘信息和应聘资料需由人力资源部统一归口。

(1)社会公开招聘

社会公开招聘适用于招聘应届大中专毕业生、工作经验在两年以内的专业技术人员及其他有必要通过公开招聘渠道进行招聘的人才、社会公开招聘由集团人力资源部和各子公司行政人事部配合实施。流程如下:

集团:部门整理用人需求计划(所需招聘人员的数量、岗位、能力学习要求等)集团人力资源部每月收集1次信息,研究并提出意见董事长签字同意人力资源部发布招聘信息(通过报纸、网站和其他公共媒体)在规定期限内收集简历人力资源部组织笔试人力资源部与用人部门组织面试人事总监或总经理录用面谈人力资源部核定薪资入职报到签定劳动合同试用期。

子公司:子公司行政人事部搜集整理需求计划报子公司总经理批准签字集团人力资源部每月收集1次信息,研究并提出意见子公司总经理同意人力资源部发布招聘信息通过报纸、网站和其他公共媒体)在规定期限内收集简历人力资源部组织笔试人力资源部与用人部门组织面试人事总监或总经理录用面谈人力资源部核定薪资入职报到签定劳动合同试用期。

(2)内部举荐(含自荐)

内部举荐适用公司紧缺型人才、有3-8年工作经验的专业技术人员以及其他公司急需的重要人才。鼓励员工进行内部举荐,内部举荐不需回避亲友关系,且给举荐成功的员工一定的物质奖励。内部举荐由集团人力资源部统一归口负责管理。流程如下:

举荐人向人力资源部提交被举荐人的简历等资料人力资源部每月收集一次信息人力资源部组织笔试或面试人事总监或总经理面谈人力资源部提出录用意见董事长批准录用录用安置(需考虑回避问题)

(3)猎头

猎头适用于有特殊技能人才、有8年以上工作经验的专业技术人员和以及公司需要的高级管理人才。猎头由人力资源部会同专业机构实施,流程如下:

人力资源部整理需猎取人才的相关资料总经理签核同意交专业机构猎头人力资源部组织候选人面试总经理面谈人力资源部提出录用意见董事长批准录用。

公司的进人渠道只能有以上三种,每一种有必须按照上述流程操作。(注:上述三种流程中,已经涵盖了一些特殊情况的处理方式,但由于可以通过几道环节把关,也可以确保通过关系进来的人员素质质量。)

3、薪资改善计划

应该说目前公司的薪资水平相对还是比较具备竞争力的,但是由于薪资没有进行全面系统的科学设计,因此没有充分体现激励因素,需要进行改善。企业发给员工薪资主要应该从下面几个方面去考虑:

首先是生存需要,工资收入是员工及其家庭物质生存的基础,因此薪资的基础水平应该根据社会平均薪资进行确认,调薪的幅度应该根据社会物价水平进行考虑,这一部分可以确定的是员工的基础薪资,确定这一部分薪资时不必考虑竞争对手或同行业的其他工资,也不具备激励作用。

其次是发展需要,工资收入是员工对前期教育投资的回报,同时也是其自身继续发展的需要。因此,确定薪资应该考虑员工所从事专业的学习投入成本和其以后知识更新的成本,确定这一部分薪资时,需要考虑的是该专业人才的社会紧缺程度,有时也会根据公司内的紧缺程度来进行调整。这一部分薪资是激励员工自我学习发展,特别是激励员工学习其具体工作中需要的技能的重要因素。

第三是实现需要,工资收入是员工在企业内工作表现程度的体现,一般来讲,绩效越好,期望得到的薪酬也会越高,同样,如果绩效越高,得到的奖励越多,就会鼓励员工不断创造较高的绩效。这一部分薪资是激励员工提高工作绩效的重要因素。

第四是社会责任需要,一般来讲员工的年龄越大,社会责任越重,就开始需要抚养老小,因此,在薪资确定时,需要在一定程度上考虑员工的工龄、在公司的工作时间等因素进行一些微调。这一部分薪资是给员工职业安全感的重要因素。

综上所述,影响某一员工薪资收入水平高低的因素主要有两大类:即岗位因素和个人因素。这两个因素从数学上讲,又可以分为若干个变量:如岗位等级、专业差别、工龄、司龄、绩效表现等。因此一个员工新进公司时,应该有一套合理的数字模型帮助人力资源部确定其起始工资,而进入公司以后的薪酬变化,则根据其情况变化再调整。

薪资改善主要应从下述几步着手:

(1)统一规范薪资等级

按照目前东方智业给公司制订的薪资先统一规范,以后根据具体实施情况再进行适当的修改。

(2)确定核薪公式

一个岗位和一个人的薪资确定应该有一个科学的公式,建议所有人才均使用核薪公式确定基准薪资和薪资范围,然后再通过协商确定具体工资。

公式:岗位基数*(1+学历系数+专业系数)+同业经验补贴*年限+其他因素

举例说明:比如说公司确定助理的岗位基数1500元/月,同业经验补贴为100元/年,任职的起始条件是大专。这时招聘的小王是工程管理专业大学本科毕业,是公司比较紧缺的专业,有两年同专业工作经验,应聘该职位被录用后。小王的基准月薪可定为:

1500(1+0。1+0。1)+100*2=20XX元/月

在具体确定薪资的时候,还可以根据该员工面谈时的印象,是否取得一些领域内较好的成绩和本人的薪资要求进行上下的微调。但上调幅度不可以高于这个职位的最高薪资。这种薪资的确定方式会比单纯靠谈和印象要准确得多,一方面同时可以保证整个公司的工资比较有体系,同时也可以帮助公司比较好地掌握工资和用人的成本。

(3)年终奖金的确定

年终奖金主要是用于激励员工绩效表现,与员工分享公司的业绩。因此年终奖金的确定可以从两个方面来考虑。第一,根据年初的业绩计划,确定年终奖金的总额,然后按照职位系数确定各岗位的奖金基数,最后根据绩效考核的结果,确定奖金的数额。第二,如果年底的运营超出计划,可以由董事长特拨一定数额的奖金,主要用于两个方面,一个是对有特殊贡献的优秀人才进行奖励,另一个是对全体员工普奖,这个普奖就不再考虑职位高低等情况了。

(4)加薪的确定

加薪的目的主要有三种情况:第一是职务晋升,建议以后公司不要职务调整即调整薪资,即岗变薪不变(实施岗变薪不变主要考虑以下几点:1、尽量减少平时的临时人事变动,尽量到调薪前统一调整;2、岗位薪资给的是人的能力,有时候到新岗位的人往往还不具备该岗位的能力,因此薪水不立即调整有一定的激励作用;3、有利于绩效考核的标准,因为如果中途调整职位,绩效考核的标准也会调整,很可能会出现由于刚调职位导致没有达到绩效考核要求的情况,反面会影响绩效奖金;4、可以通过年终奖金进行调整,虽然岗变薪不变,但年收入还是会有适当的增长的。)第二是绩效表现,员工一年绩效表现优秀的,除了年终奖以外,应该体现一部分在第二年的月薪里,这样能够起到更长久的激励和表率作用;第三是物价调整,每年物价都会有一些调整,同时,员工的在公司的工作年限也有增长,应考虑这一因素进行年度加薪。建议每年在统一时间调整(建议每年四月调整)所有员工的薪水。

综上所述:物价调整因素决定公司年度加薪的统一标准、再根据人事职位变动和绩效表现进行调整。

年度加薪公式:公司年度加薪统一标准+(绩效奖金/12)10%+职位变动调整

举例说明:如果今年公司统一的年度加薪标准为150元,老张去年年底奖金为2。4万元。则老张加薪金额为:150+(24000/12)*10%=350元。

具体的薪资计划还将与激励改善计划配套进行计划、组合和实施。

4、激励改善计划

员工激励除了薪资以外还有很多措施可以相配套,从物质上讲有:目前正在设计股票期权、菜单式福利计划、能力津贴计划、商业补充保险等;从发展和精神角度上讲有:度身打造的培训计划、职业生涯发展设计等等。这些属于人力资源发展的高端项目,将在以后逐渐规范实施。

经理持股计划将是以后对公司职业经理人员的重要激励制度。经理持股计划实施的对象原则上是四种,从重要性排序分别应该是:1、项目总经理;2、具有发展潜力高级经理人才;3、公司发展必须的技术和专业型人才;4、在公司长期服务的优秀员工。这四类对象的平均持股比例计划约为:4:3:2。5:0。5。具体的持股数额由各类对象的绩效表现而定。具体持股计划将在不久制订完成。

目前条件比较成熟可以实施的是能力津贴计划,从目前的人才当中选拔一部分,发给能力津贴,一方面留住公司急需的人才,另一方面使人才可以将这部分津贴用于再学习和深造。能力津贴采取合约制,即要与公司签定服务合约,如合约期内离开公司需要退还该津贴。

同时,菜单式福利计划也可以考虑实现,一方面可以帮助公司规避工资的纳税调整,另一方面可以规避员工的个人所得税,使员工的利益与公司利益都达到最大化。

5、培训发展规划

应该说人力资源短缺是影响公司进一步发展的最大问题,而由人力资源短缺造成的"知识垄断"、"信息垄断"也是目前导致个别职业经理人恶性竞争互相攻击的主要因素,同时也较大地影响了公司高层的科学客观地决策。因此大力培训发展人才是当务之急,也是解决问题的根本方法。

(1)现有人才培养

与专业公司合作或独立研究,迅速开发建立员工能力素质模型,确定针对素质模型的培训课程大纲,采取内部培训与外派培训相结合,课堂

培训与实践培训相结合的方式,再加上能力津贴的评定与发放,重点选拔和培养一批年富力强有发展前景的员工。根据上面所提到的职等,分别给予外派专业培训、台派培训、MBA学历深造等不同程度的培训发展机会。

(2)百名大学生计划

在3-5年内,招收100-150名应届大学毕业生,其中每年引进1-2名硕士生,引进本科生的比例不低于40%。这百名大学生实行定向强化培养,进入公司前全部进行职业规划与发展计划,全部纳入绩效考核系统。具体实施步骤如下:

第一、每年录用不少于30名应届大学毕业生(分两到三批),毕业生进入公司前全部规定职位,并制度职业规划与发展计划,毕业生的见习期内(1年)工资成本由集团公司承担,由各子公司负责培养使用和考核。

第二、这30名大学生实现高强度的培训和淘汰,对于培养大学生优秀的大学生的考核和培养第一年实行辅导员制,即一带一或一带二。辅导员实施补贴制,考核优秀的大学生的辅导员给予一定的奖金。大学生试用期内淘汰率不低于30%,一年内再淘汰不低于30%,以后每年淘汰5%-10%。由人力资源部负责跟踪。

第三、通过第一年辅导留用的大学生,第二年由各分公司挑选录用,被分公司录用的,工资成本由用人单位负责。

该计划的基本框架如上,如能通过同意,将制订详细的实施办法。

(3)全面培训提升计划

每年了解和制订一个培训重点,全面培养和提升老员工的文化、技能等素养,对法律基础、电脑基础等基本知识和技能,利用1-2年时间进行全面的梳理和培养,以使整个企业的人力资源水平达到一定层次。

6、绩效考核系统

绩效考核系统是人力资源管理的核心系统,通过这个系统的运行可以将人力资源的管理与发展和公司的具体经营业绩牢牢地捆绑在一起。在目前人员素质未达到考核要求的情况下,建议可以先实地部门绩效考核办法,即针对部门而非单个员工进行考核,考核结果与部门主管的奖罚以及部门内员工整体罚水平进行挂钩。这种绩效管理和考核一方面可以将绩效管理导入公司,为以后全面实施进行绩效管理基础。同时也可以在一定程度上缓解针对个人的矛盾。绩效管理具体的实施方案需待今年年底各项数据标准统计出来以后,会同各部门制订明年的经营计划时一起制订,并结合明年组织架构变动确立具体的实施制度。

7、企业文化建设

应该说,无论是品牌建设还是企业文化建设都是一把手工程,都是需要有扎实的内部管理作为基础的,否则去搞那些宣传和花架子只可能是形式主意,花了钱不说,更关键的是会影响员工对"品牌"和"文化"内涵的理解,认为这两个都是虚的,都是形式主义的事情。因此,这几年不建议采取任何形式主义的方法来开展企业文化建设。而是通过培训和潜移默化的方法,通过制度建设,通过树立模范表率,通过内部管理来树立企业内部健康向上的价值观念,等基础牢固了再来进行提炼和全面建设。

现在企业文化主要着力要解决三个经理价值观上的问题:

1、倡导良性竞争。一个良性竞争的内部环境是企业需要的。职业经理人的成长应该来自于自己的发展,自己能力的提升和贡献的大小,而不是整垮谁。从20XX年的倒马运动开始,刘总已经经历了三次针对企业内经理人的运动,虽然在这期间刘总的立场坚定,很好地解决了问题,但根本的问题没有解决,那就是采取这种手段进行竞争的现象应该得到旗帜鲜明的批判,否则下面肯定还会有倒其他人的运动。大家的精力也很难集中到解决问题,谋求企业的发展上来。

2、倡导正面沟通。目前公司内部当面不说,背后乱说的现象非常严重。有许多问题,特别是如果对谁做的工作,办的事有意见,应当先采取合适的方法进行反馈和解决,而不是动不动就用来信来函的方式。具体的事情,经办的相关部门之间进行充分沟通后,问题解决不了再向上反映,这样也就不会造成误解和误会了。目前公司内部的非正面沟通和非正式沟通占主流的地位对于人力资源的建设和发展是非常不利的。部属之间有问题不能自己解决和缓解,最后问题也会都集中到董事长那里,这并不是一件坏事。公司里应该鼓励建设性对抗,即让产生问题的双方自行解决问题。问题解决不了,再上交。

3、传导宽以待人,严以律已。这其实是董事长一直挂在嘴边的,常讲的。但在实际操作过程中,这一观念和行为却没有得到贯彻。相当一部分员工是宽以待已,严已律人,自己身上有问题,还在批评和攻击别人。这与董事长的要求其实是大相径庭的。

综上所述,董事长自身体现出的"老板文化"是非常优秀的,完全可以提炼成为公司的优秀文化。但是如果"老板文化"始终只是老板一个人的文化,没有被下属的职业经理人和员工接受、实践和倡导,就很难成为整个企业的文化。因此,建议董事长在处理一些事情的时候,除考虑事情结果本身外,多从事后的影响、对员工心理的影响和长期的潜移默化的角度来看,相信在三到五年的时间里,伴随着人力资源的壮大,健康的企业文化一定会如开源节流,水到渠成的。

四、时间安排

1、20XX年下半年:夯实基础、制定标准

完成公司职位体系的梳理与安排;进行企业培训体系的整理和规划,建立集团的经理人能力素质模型,形成集团的培训体系;根据能力素质模型和培训体系,大力开展针对一线员工和中层经理的各类培训;培训1-2名企业内部培训讲师;根据20XX年度各种总结的数据,进行统计和计算,形成明年的绩效考核的部门考核标准;完成公司人力资源现状分析与五年内人力资源需求测算;初步启动"百名大学生计划";制订完善经理人持股计划。

2、20XX年-20XX年:稳步推行、促进发展

全面实施部门绩效考核;深入开展培训,进一步完善培训体系,再培训2名左右内部培训讲师,集团培训体系形成;"百名大学生计划"全面展开,公司现有员工年平均培训课时不少于30小时;经理人持股计划实施修正;开展以倡导"德、能、勤、御"为核心内容的职业经理人职业修养培训与考核;实施薪资改善计划,并推进激励改善计划;公司组织流程进一步优化整合,基本实现公司人力资本的初步形成。

3、20XX年-20XX年:完善整合、巩固效果

规划并推行全员绩效管理体系;企业培训形成规模,80%以上的课程实现内训;"百名大学生计划"成果显现,公司员工年平均培训课时不少于40小时;经理人持股计划全面完善;企业文化提炼基本形成,并进行初步推行;全面完善集团的人力资源管理体系,人力资本初具规模。

由于集团的人力资源管理本身是一个完整的体系,同进,人力资源管理的规划与实施又要与企业的战略与发展阶段密切配合,所以,上述的时间安排为计划,具体需要稳扎稳打,根据各阶段的具体措施的实施效果进行整体安排。如此战略整体获得同意并实施,将按月、季度和半年度分别进行计划、实施、反馈和总结。

第2篇:人力资源战略规划

21世纪伊始,当中国政府首次明确提出将“人才强国”作为一项重大国家战略的时候,国有企业集团的老总们也已深刻地意识到“人才兴企”的至关重要。人力资源已被视为企业的第一资源,其贡献价值远远超过了物质资源。人力资源的形成、培植、开发和使用已经成为决定企业生存发展的决定性因素。因此提升人力资源的管理水平,塑造核心人才竞争力,成为摆在大型企业集团面前的紧迫任务,而人力资源规划将在此发挥极为重要的作用。

一、人力资源规划能为企业带来什么

企业间的竞争归根结底是人才的竞争,这已经成为不争的事实。而围绕“人”产生的许多问题也越来越让企业的老总们感到棘手和头痛。产业多元化的发展对专业化人员的强劲需求缺乏人才支撑,企业基于增强竞争力的规模扩张受限于员工素质能力,知识型员工的个人发展诉求变得日益强烈,各层次员工发展需求的差异得不到满足,人工成本的不断增长却无法维持对核心人才的吸引。,这些问题如果不能得以解决,就会影响企业的发展进程,削弱企业的竞争能力,最终导致企业战略目标无法实现。

信息时代,企业生存环境瞬息万变,以及企业面对变化缺乏适时的应变能力,是导致上述问题接踵而来,而企业家们却苦无良策的根本原因。那么如何增强自身的应变能力,充分预测“人”这个最为活跃的因素对企业可能的影响,而及时采取措施平复或减缓其所产生的振荡呢?人力资源规划实质上就是这样一项未雨绸缪的举措,它能够帮助企业发现现有人力资源与未来发展需要的差距、通过分析产生差距的原因,明确未来人力资源开发培养的方向和途径以及面临的潜在风险,并且设计和调整相应的政策和制度,以保证及时适应未来的环境变化,为实现人员的合理配置和有效使用创造条件。

二、中华-博略对企业集团人力资源规划的理解和认知

现代人力资源规划与传统意义上人力资源规划的区别见表1,现代人力资源规划的立足点是基于战略的高度,合理配置人力资源,优化人力资源结构,构建人力资源管理综合体系。

表1:现代人力资源规划与传统意义上人力资源规划的区别

企业集团人力资源规划的功能定位

人力资源战略和规划与组织发展在中华-博略人力资源管理体系的六大功能模块(见图1)中,居于战略功能地位,而其他管理模块具有业务功能的属性。我们理解企业集团的人力资源规划是为实现企业战略目标,对相应人员做出的战略部署和规划,是企业业务发展规划在人力资源层面的具体落实和体现。

图1:中华-博略人力资源管理体系的六大功能模块

由于人力资源是企业获得持久竞争优势的保障,越来越多的企业集团都开始重视对人力资源的整体规划,希望通过有效的人员规划,使企业拥有充备数量和质量的人力资源来支撑事业的持续发展,保证企业中长期发展战略的实现。但是目前国内企业集团在人力资源规划方面存在着一些认识上的误区,往往导致人力资源规划与实际情况差别很大,无法发挥其战略功能作用;或者是缺乏与其他人力资源业务管理功能模块的有机结合,使得人力资源规划不能执行落实。那么如何才能进行有效的企业集团人力资源规划?人力资源规划应当包括哪些重点内容?人力资源规划的主要方法是什么呢?我们认为要想解决这些问题,必须明确人力资源规划在人力资源管理中的地位和目的。如上所述,人力资源规划具有战略功能的属性,因此人力资源规划应当被视为企业在人力资源层面进行的战略性规划,定位在“人力资源战略规划”更为恰当。

人力资源战略规划是人力资源具体管理工作的根本出发点,对人事发展、绩效管理、薪酬管理、培训管理等业务管理功能模块起着重要的引导作用。鉴于国内企业集团在规划方面缺乏先进的管理理念、实践经验不足的现状,我们认为多数企业的人力资源战略规划应着眼于人力资源规划体系的建立,而并非传统意义上仅仅是对企业人员的需求和供给规模进行预测和平衡。

三、企业集团人力资源战略规划的目标

目前,企业集团在认识上的误区导致了人力资源规划存在一些普遍性的问题。比如:只追求人员数量上的规划,而忽视企业未来对于人力资源质量方面的要求;只侧重整体人员规模与企业发展的匹配,而没有关注企业员工个体的发展诉求;只着眼于对现状问题的审视,没有对未来发展提出人力资源对策措施等等,进而导致了人力资源规划的有效性降低。那么企业集团进行人力资源战略规划到底需要实现什么目的呢?我们认为,在企业集团管理模式下,人力资源战略规划应当实现如下目标:

1。根据企业集团战略目标,确定人力资源发展战略。

2。深入分析企业人力资源面临的内外部环境,发现问题和潜在风险,提出应对措施。

3。合理预测企业中长期人力资源需求和供给,规划和控制各业务板块人力资源发展规模。

4。规划核心人才职业生涯发展,打造企业核心人才竞争优势。

5。规划重点专业/技术/技能操作领域员工队伍发展,提高员工综合素质。

6。提出人力资源管理政策和制度的改进建议,提升整体管理水平。

四、企业集团人力资源战略规划的主要特点

一般来讲,集团总部与下属企业的管理职能分工不同,企业集团总部负责整个集团战略目标与发展规划的制订,集团政策、制度的制定与实施监督,集团整体经营状况的宏观调节与控制,各下属单位经营管理策略的审核与协调,以及集团对外合作与发展等。而下属企业一般是以业务为核心,为集团公司提供决策信息支持,同时接受集团公司的指导与监督。

母子公司的这种管理模式,决定了集团人力资源战略规划是由总部公司和下属各级企业多个层次的人力资源规划组成,各层次具备不同的特点和内容。值得一提的是,我们这里所指的是广义范围的集团人力资源战略规划,而狭义概念的集团人力资源战略规划仅指集团总部层面的规划(

1。集团总部层面人力资源战略规划的主要特点

1)确定企业集团人力资源整体发展战略

集团总部需要根据企业总体业务发展战略,提出明确的集团人力资源发展战略。从而确保重点领域突出发展,兼顾各业务板块协调发展的需要,避免下属企业人力资源规划偏离企业集团经营战略的要求。

2)侧重国家人力资源政策制度和人力资源市场的宏观研究

作为集团整体的人力资源战略规划是对企业人力资源进行中长期的战略部署,要求集团总部的人力资源管理部门在国家人力资源政策制度、本行业人力资源市场环境、以及本企业面临的潜在人力资源风险和危机等宏观层面进行深入研究分析,为企业集团人力资源政策和规划的制定提供重要依据。

3)关注企业集团人力资源现实状况的微观分析(见图2)

结合宏观因素的分析,集团人力资源战略规划还需关注对本企业人力资源现状的分析评价。一般来说,通过对集团人力资源存量进行规模、结构、素质等方面的摸底分析,发现本企业人力资源方面的现实问题,以及人力资源在行业中所处的水平和差距。其中人力资源规模的分析应当关注企业集团人力资源总量规模和各业务板块或产业链各环节人员的分布情况;人员结构的分析应当从人员的年龄、学历、岗位和专业等纬度判断现有人力资源结构的合理性;而素质评价应当侧重于人力资源的品德、知识、能力、竞争力等方面。通常集团人力资源的现状分析是基于下属企业的人员现状分析,以及集团总部的信息核实和分类汇总处理两项工作的全部完成。

4)平衡协调人员分布结构,控制集团人力资源总体发展规模(见图2)

集团总部需要审核批准下属企业的人力资源规划,统一协调和平衡各业务板块或产业领域的人员数量分布,形成集团人力资源供求规划,预测集团人力资源的总体发展规模。

图2集团人力资源学历分布、板块人员需求预测

5)提出企业集团核心人才评价标准,进行核心人才职业发展规划

企业对于人才的选拔,尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重要,其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系,是保证企业核心人才队伍持续发展的条件基础。所以,集团总部需要根据企业发展的客观需要,明确集团核心人才的范围和选拔标准,从而指导下属企业推荐或遴选核心人才。

6)改进集团人力资源管理政策、制度规划的建议

为了实现企业集团人力资源发展战略,保障企业未来人力资源的有效供给,落实核心人才职业发展规划。,集团总部必须制定和完善集团人力资源管理方面的相关政策、制度。对哪些政策需要修订或建立,主要的内容框架以及时间计划等都是集团人力资源战略规划的内容之一。这里所指的政策、制度是关系整个集团的人力资源政策制度,诸如集团内外部招聘政策、集团内部人员流动政策、核心人才培养计划、干部考核制度等等(见表2举例)。

表2:人力资源规划示例

2。下属企业层面人力资源战略规划的主要特点

1)根据企业业务发展战略,进行人员需求详细预测(见表3)

各级企业的各个部门按照公司职位管理制度的要求进行未来年度岗位需求和基于岗位需求的人员配置预测。

2)分析企业人力资源存量状况,进行人员供给预测

通过对本企业内外部人力资源状况的详细分析,合理预测未来人力资源供给规模和趋势特点。

3)进行供求平衡分析,提出供求保障措施

在现状分析的基础上,发现企业人力资源方面存在的现实问题,提出实现供求平衡的保障措施。需要上级企业或集团总部提供支持的,提交建议方案。

4)制定本企业核心人才评价标准,规划核心人才职业生涯

在集团核心人才评价标准的框架下,结合本企业的产业特点和发展阶段确定本企业的核心人才评价标准,并对核心人才建立专门档案,对其职业生涯发展进行设计和规划。各级下属企业不一定必须开展这项工作,一般在集团二级企业的人力资源规划中包含这部分内容。

表3:公司岗位人员净增需求预测

五、中华-博略的咨询方法体系介绍

中华-博略在长期的国有企业人力资源管理咨询服务过程中,已经建立起一套关于“企业集团人力资源战略规划”的成熟的方法体系,并且日臻完善。

我们认为企业集团人力资源战略规划体系是由人力资源年度供求滚动规划、中高级核心人才规划、专业队伍发展规划三个部分组成。人力资源战略规划制度是对这三个组成部分在规划时间、流程、方法、组织、内容方面的具体规定和要求。

人力资源年度供求滚动规划主要包括对人力资源宏观环境和企业现实情况的分析、未来年度集团人力资源需求供给的预测、以及保障人员供给的对策和举措等内容。供求滚动规划是其他两部分规划的基础,通常集团人力资源战略规划首先是从人力资源年度供求滚动规划开始的。该规划时间跨度一般为3-5年,每年定期连续滚动编制。在进入规划编制之前,我们一般会建议客户对本企业集团所属单位进行业务板块的分类,同时确定相应的重点专业(工种)(见图3)。同时还要制定集团人力资源规划工作的指导性文件《人力资源规划编制手册》(见图2),对人力资源规划的组织体系和职责、编制流程、具体内容、报告体系做出说明和限定。所属单位按照《手册》规定具体执行,并层层汇总至集团总部。集团总部分析核实上报的规划数据和信息,确保其合理完整性。然后按照业务板块或产业链环节、专业和工种分类进行人力资源信息统计汇总与详细分析。最后以集团业务发展战略为导向,综合平衡各业务板块人力资源分布与规模,编制集团人力资源供求滚动规划,提出人力资源供求方面的保障对策和计划。

图3人力资源规划部分文件示例

高级核心人才规划主要是在供求滚动规划的基础上,对企业集团各类别的高级核心人才在职业发展方面进行的专门规划。通常我们建议客户根据自己的企业特点确定核心人才的范围。例如我们曾经建议生产企业的客户按照高级管理人才、高级专业技术人才、高级技能人才确定核心人才队伍。建立甄选核心人才的标准体系和测评体系,设计核心人才的职业生涯规划、培养开发计划,制定核心人才的考核政策和制度都是核心人才规划的具体内容。

专业队伍发展规划是基于企业的重点专业或工种,对各只队伍人员状况进行现状分析,在未来专业队伍发展方向、人员开发和调配等方面做出整体规划,以提升整个专业或工种队伍人力资源的整体素质和人员使用效率,避免专业队伍出现人员断层、结构不合理的局面。通常我们建议客户成立一些集团核心专业小组,由各小组完成专业队伍发展规划。

需要指出,由于客户以往人力资源管理水平的限制,可能无法在一次咨询项目中全部完成上述集团人力资源战略规划内容,所以对于从未进行过人力资源规划的集团企业,我们一般会建议首先编制年度供求滚动规划,同时为核心人才规划和专业队伍规划进行一些组织上的准备工作,通过1-2年时间逐步完善集团人力资源规划体系。

在规划编制中,我们通常建议采用基于岗位设置和专业或工种两个纬度的统计口径,进行人力资源现状信息收集和未来人员供求的规划。这样既能看到横向层面各级组织发展的规模,提高职位管理的水平,又能了解纵向层面各支队伍人员的分布与发展情况,为核心人才和专业队伍规划提供有效信息。

作为人力资源规划体系重要组成部分的专业队伍发展规划和核心人才发展规划,是建立在人力资源供求滚动规划基础之上的,两项规划的内容与滚动规划比较,更具针对性,所以要求更高质量的信息和数据支持,比如需要确定核心专业的范围、成立核心专业小组,制定专业高级人才和高级技能人才选拔标准、建立技能人才职业鉴定系统和员工素质测评体系等等。因此可以看到,专业队伍发展规划和核心人才发展规划不是一蹴而就的工作,首先需要开展一些基础性工作,可以按照时间计划逐步完善。

六、其他需要注意的几个问题

为了确保人力资源战略规划的有效性,还需要建立一些必要的配套政策制度,推进规划的切实执行。

1。建立集团对所属单位的人力资源规划审核批复制度

2。建立人力资源规划执行差异分析制度

3。集团实施对各级单位的人力资源规划考核和审计

4。其他业务管理模块相关具体政策措施的制定与落实

第3篇:人力资源战略规划

人力资源战略规划概述

人力资源战略规划有广义和狭义之分。广义的人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化,预测未来的组织任务和环境对组织的要求,以及为完成这些任务,满足这些要求而提供人力资源的过程。狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员需求、供给情况作出预测,并据此储备或减少相应的人力资源。

人力资源战略规划的内容

人力资源战略规划不同于以往的人力资源规划,更强调规划的战略性。“战略”一词原为军事用语,是指作战的谋略。《辞海》中对战略的定义是:“军事名词。对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素,照顾战争全局的各方面,规定军事力量的准备和运用。”“战略”的英文是“strategy”,来源于希腊语的stratagia,亦是与军事有关。《简明不列颠百科全书》中对战略的定义是:“在战争中利用军事手段达到战略目的的科学和艺术。”随着人类实践活动的发展,“战略”一词被广泛地运用于军事领域之外。XzS中国好文秘

由于“战略”的特殊含义,该词被引用到企业管理学的各个领域,并且受到了前所未有的关注。美国哈佛商学院的安德鲁斯(K·Andrews)教授认为,战略从本质上讲,是要通过一种模式,把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来,使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势,将不确定的环境具体化,以便较容易地着手解决这些问题。美国达梯莱斯学院的魁因(J·B·Quinn)教授认为,战略是一种模式或计划,它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。从管理学家的定义中,我们可以认识到,战略是一种计划或模式,为组织的特定目标服务,要解决一定的问题。因此,人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题,同时,它包含了一系列计划,也反映了一系列行动。

战略具有总体性、系统性、长远性、指导性、竞争性、现实性等特点,导致了人力资源战略规划比人力资源规划更全面、更系统、更长远。因此,人力资源战略规划着眼于长期规划,兼顾中期规划、短期规划;人力资源战略规划着眼于企业总体人力资源规划,兼顾部门人力资源规划、某项任务的人力资源规划;人力资源战略规划着眼于战略性人力资源规划,兼顾战术性人力资源规划。

许多学者已对人力资源战略规划的内容进行了划分,对几项内容上的划分大体一致,但对另几项内容的划分又存在着许多区别,如划分内容上的区别、表述上的差异等。认识人力资源战略规划的重点和兼顾内容,非常有利于认清各项内容的主次、结构和作用,在以上认识的基础上,结合目前主流的划分方式,人力资源战略规划的内容可分成七个子规划:

1.外部人员补充规划:指根据组织内外环境变化和组织发展战略,通过有计划地吸收外部人员,从而对组织中长期内可能产生的空缺职位加以补充的规划;

2.内部人员流动规划:指根据组织内外环境变化和缓缓发展战略,通过有计划的组织内部人员流动,实现在未来职位上配置内部人员的规划;

3.退休解聘规划:指根据内外环境变化和组织发展战略,通过有计划有让达退休标准人员和不合格人员离开组织,从而使组织的人员结构更化、更合理的规划;

4.职业生涯规划:指组织根据组织内外环境变化和组织发展战略引导员工职业发展方向,员工根据个人能力、兴趣、个性和可能的机会制定个人职业发展计划,从而组织可系统安排内部员工职业发展的规划;

5.培训开发计划:指根据组织内外环境变化和组织发展战略,考虑员工发展需要,通过对员工有计划地培训和开发,提高员工能力、引导员工态度,使员工适应未来岗位的规划;

6.薪酬激励规划:指根据组织内外环境变化和组织发展战略,为了使员工结构保持在一个恰当水平,为了提高员工工作绩效,为了激发员工工作热情,制定一系列薪酬激励政策的规划;

7.组织文化规划:指根据组织内外环境变化和组织发展战备的需要,不断完善组织长期积累形成的组织文化,使其在未来能更好地引导和激励员工,从而为组织提供更优秀的人力资源规划。

人力资源战略规划是人力资源工作的起点,是企业人事行动的指南和工作纲领。在战略规划层次上,人力资源规划主要涉及的内容是:企业外部环境因素分析、预计未来企业总需求中对人力资源的需求、估计远期的企业内部人力资源数量、人力资源规划的调整等,重点在分析问题。在经营计划的层次上,人力资源规划涉及对人力资源需求与供给量的预测,并根据企业人力资源的方针政策,制定具体的行动方案。

第4篇:人力资源战略规划

人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。是指总人口在经济上可供利用的最高人口数量,或指具有劳动能力的人口。包括就业人口、失业人口、就学人口、家务劳动人口和军事人口。前两部分人口合计为经济活动人口,亦即现实的社会劳动力;后3部分人口是潜在人力资源,虽具备劳动能力,但尚未成为社会劳动力。劳动力来自人力资源,而人力资源来自人口的部分阶层。

人力资源的特点:具有一定的时效性(其开发和利用受时间限制)、能动性(不仅为被开发和被利用的对象,且具有自我开发的能力)、两重性、连续性、再生性、社会性和消耗性。

通常来说,人力资源的数量为具有劳动能力的人口数量,其质量指经济活动人口具有的体质、文化知识和劳动技能水平。一定数量的人力资源是社会生产的必要的先决条件。一般说来,充足的人力资源有利于生产的发展,但其数量要与物质资料的生产相适应,若超过物质资料的生产,不仅消耗了大量新增的产品,且多余的人力也无法就业,对社会经济的发展反而产生不利影响。在现代科学技术飞跃发展的情况下,经济发展主要靠经济活动人口素质的提高,随着生产中广泛应用现代科学技术,人力资源的质量在经济发展中将起着愈来愈重要的作用。【战略人力资源规划】

人力资源规划的定义

人力资源管理规划又称人力资源计划(HRPlanning,简记HRP),是人力资源管理的重要部分和重要领域。猎头顾问钟克峰先生认为,一般来说,关于人力资源规划的理解,主要有三个层次的意思:

1、确保组织和部门在需要的时间和岗位上获得所需要的合格人员,并使组织和个人得到长期的益处;

2、在组织和员工目标达到最大一致的情况下,使人力资源的供给和需求达到平衡;

3、分析组织在环境变化中的人力资源需求状况,并制定必要的政策和措施以满足这些要求。

所谓人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为此而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益,最有效地利用短缺人才。在这个总的概念下,人力资源规划系统包括几项具体的相互关联的活动(

人员档案资料:用于估计目前的人力资源(技术、能力和潜力)和分析目前这些人力资源的利用情况。

人力资源预测:预测未来的人员要求(所需的工作者数量、预计的可供数量、所需的技术组合、内部与外部劳动力供给量)。

行动计划:通过招募、录用、培训、工作安排、工作调动、提升、发展和酬劳等行动来增加合格的人员,弥补预计的空缺。【战略人力资源规划】

控制与评价:通过检查人力资源目标的实现程度,提供关于人力资源计划的系统的反馈信息。

由此看来,人力资源规划就是组织人力资源供给和需求的平衡过程。

人力资源六大模块

人力资源分为人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、员工关系管理六大模块。

具体细分:

一、人力资源规划:1、组织机构的设置,2、企业组织机构的调整与分析,3、企业人员供给需求分析,4、企业人力资源制度的制定,5、人力资源管理费用预算的编制与执行;(国际人力资源管理1、职业生涯发展理论2、组织内部评估3、组织发展与变革;4、计划组织职业发展;5、比较国际人力资源管理综述6、开发人力资源发展战略计划7、工作中的绩效因素8、员工授权与监管)

二、人力资源的招聘与配置:1、招聘需求分析,2、工作分析和胜任能力分析,3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析与选择,5、招聘实施,6、特殊政策与应变方案,7、离职面谈,8、降低员工流失的措施

三、人力资源培训和开发1、理论学习,2、项目评估,3、调查与平谷,4、培训与发展,5、需求评估与培训,6、培训建议的构成,7、培训、发展与员工教育,8、培训的设计、系统方法,9、开发管理与企业领导;开发自己和他人,10、项目管理:项目开发与管理惯例。

四、人力资源绩效管理:1、绩效管理准备阶段,2、实施阶段,3、考评阶段,4、总结阶段,5、应用开发阶段,6、绩效管理的面谈,7、绩效改进的方法,8、行为导向型考评方法,9、结果导向型考评方法。

五、人力资源薪酬福利管理:(补偿、激励和收益)1、薪酬,2、构建全面的薪酬体系(岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算),3、福利和其它薪酬问题(福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计)4、评估绩效和提供反馈。

六、人力资源的员工和劳动关系:1、就业法,2、劳动关系和社会,3、行业关系和社会,4、劳资谈判,5、工会化和劳资谈判(安全、保安和健康、安全和健康项目安全和健康的工作环境促进工作场所的安全和健康管理执业健康和安全)

人力资源管理与竞争1、人力资源管理与竞争优势,2、人力资源管理的发令以及环境,3、人力资源规划,4、工作分析,5、人员招聘6、培训和发展员工7、员工绩效评估8、提高生产力方案。

国内企业普遍存在的人力资源问题

YIntl“管理上市”系列丛书之《绩效·剑》认为,认为在人力资源管理方面,目前国内企业普遍存在的问题:

1、缺乏与企业战略相匹配的人力资源规划。

2、缺乏规范化、定量化的员工绩效考评体系。

3、信息沟通体系影响了员工参与管理。

4、缺乏系统性和连续性的培训工作。

5、缺乏长期有效的激励手段,报酬制度尚未完整、健全。

6、距离“以人为中心”的理念尚远。

2015人力资源规划书
战略人力资源规划 第七篇

第1篇:人力资源规划书

1、目的:

为了实现公司整体经营目标,根据公司发展需要的内部和外部环境,运用科学有效的方法,进行人力资源预测、投资和控制;在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的人力资源管理方案的全局性的计划,使公司在持续发展中获得竞争力,为公司整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务。

2、范围

公司高层领导、人力资源部、各部门主要负责人。

3、职责

公司人力资源部负责制定、修改人力资源规划制度,负责开发人力资源规划工具和方法,并且对公司各部门提供人力资源规划指导。人力资源规划执行工作由公司人力资源部安排专职人员完成。各部门需向人力资源规划专员提供真实详细信息的规划需要信息,并及时配合人力资源部完成本部门需求的申报工作。《××年度人力资源规划书》需要经过各部门、人力资源部、公司总裁审核批准后方可生效执行。《××年度人力资源规划书》由公司人力资源部作为重要机密文件存档。

4、方法和过程控制

4。1、人力资源规划环境分析:

4。1。1、公司人力资源部正式制定人力资源规划前,必须向各职能部门索要公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务规划数据、市场营销规划数据、生产规划数据、新项目规划数据、各部门年度规划数据信息。整理企业人力资源政策数据、公司文化特征数据、公司行为模型特征数据、薪酬福利水平数据、培训开发水平数据、绩效考核数据、公司人力资源人事信息数据、公司人力资源部职能开发数据。人力资源规划专职人员负责从以上数据中提炼出所有与人力资源规划有关的数据信息,并且整理编报,为有效的人力资源规划提供基本数据。

4。1。2、公司人力资源部在获取以上数据的基础上,组织内部讨论,将人力资源规划系统划分为环境层次、数量层次、部门层次,每一个层次设定一个标准,在由这些不同的标准衍生出不同的人力资源规划活动计划,

4。1。2、公司人力资源部应制定《×××年度人力资源规划工作进度计划》,报请各职能部门负责人、公司人力资源部负责人、公司总裁审批后,知会公司全体。

4。1。3、公司人力资源部会根据公司经营战略计划和目标要求以及《×××年度人力资源规划工作进度计划》,下发《人力资源职能水平调查表》、《各部门人力资源需求申报表》,在限定工作日内由各部门职员填写后收回。

4。1。4、公司人力资源部在人力资源规划环境分析阶段需要完成《人力资源流动成本分析表》、《人力资源职位结构分类工具》、《人力资源年龄结构分析工具》(部门-年龄维度)、《人力资源年龄结构分析工具》(职位-年龄维度)、《人力资源专业能力分析工具》(部门-专业维度)、《人力资源专业能力分析工具》(职位-专业维度)、《人力资源数量分析工具》(职位-数量维度)、《人力资源数量分析工具》(部门-数量维度)、《教育程度与人力资源成本分析工具》的填写工作,并且将以上表格工具获取的数据制作整理为EXCL数据或其它电子数据库形式。

4。1。5、公司人力资源部在收集完毕所有数据之后,安排专职人员对以上数据进行描述统计分析,制作《××××年度人力资源规划环境描述统计报告》,由公司人力资源部审核小组完成环境分析的审核工作。

4。1。5。1、公司人力资源环境分析审核小组成员构成:

成员1、公司各部门负责人

成员2、公司人力资源部环境分析专员、

成员3、公司人力资源部负责人。

4。1。6、公司人力资源应将审核无误的《××××年度人力资源规划环境描述统计报告》报请公司总裁层审核批准后方可使用。

4。1。7、在人力资源环境分析进行期间,各职能部门应该根据部门的业务需要和实际情况,在人力资源规划活动中及时全面的向公司人力资源部提出和人力资源有关的信息数据。公司人力资源环境分析工作人员应该认真吸收接纳各职能部门传递的环境信息。

4。2、人力资源规划供给/需求预测:

4。2。1、《××××年度人力资源规划环境描述统计报告》经公司高级管理层批准同意后,由公司人力资源部人力资源规划预测人员对企业人力资源的需求和供给情况,结合企业战略发展方向,各部门经营计划、年度计划,运用各种预测工具,对公司整体人力资源规划的需求和供给情况进行科学的趋势预测统计分析。

4。2。2、人力资源规划预测的数据类型要求:

类型1、表格数据、

类型2、趋势线数据、

类型3、数据结构图、

类型4、数据解释说明、

类型5、总类数据、

类型6、分类数据、

4。2。3公司人力资源部人力资源规划预测人员对公司人力资源情况进行趋势预测统计分析之后,制作《××××年度人力资源规划需求趋势预测报告》以及《××××年度人力资源规划供给趋势预测报告》,报请公司领导审核、批准。

4。3人力资源供需平衡决策

4。3。1公司人力资源部负责人审核批准《××××年度人力资源规划需求趋势预测报告》以及《××××年度人力资源规划供给趋势预测报告》之后,由公司人力资源部组建“公司人力资源规划供需平衡决策工作组”。

4。3。1。1公司人力资源规划供需平衡决策工作组成员构成:

成员1。公司高层

成员2。公司各职能部门负责人

成员3、公司人力资源部

4。3。1。2、公司人力资源规划供需平衡决策工作组会议安排:

实施A:人力资源规划环境分析和人力资源规划供需预测报告会议;

实施B:人力资源规划供需决策会议;

4。4、制定人力资源规划书

4。4。1、公司人力资源部在公司人力资源规划供需平衡决策工作组工作日程之后,制定专员完成会议决策信息整理工作,并且制定《××××年度人力资源规划书制定时间安排计划》。

4。4。2、公司人力资源部召开制定人力资源规划的专项工作会议。会议内容:

议程1、传达公司人力资源规划供需平衡决策工作组会议决策;

议程2、描述公司人力资源总规划;

议程3、商讨人力资源总规划,形成《人力资源总规划》(草案);

议程4、商讨人力资源配备计划,形成《人力资源配备计划》(草案);

议程5、商讨人力资源补充计划,形成《人力资源补充计划》(草案);

议程6、商讨人力资源使用计划,形成《人力资源使用计划》(草案);

议程7、商讨人力资源退休解聘计划,形成《人力资源退休解聘计划》(草案);

议程8、商讨人力资源培训计划,形成《人力资源培训计划》(草案);

议程9、商讨人力资源接班人计划,形成《人力资源接班人计划》(草案);

议程10、商讨人力资源绩效管理计划,形成《人力资源绩效管理计划》(草案);

议程11、商讨人力资源薪酬福利计划,形成《人力资源薪酬福利计划》(草案);

议程12、商讨人力资源劳动关系计划,形成《人力资源劳动关系计划》(草案);

议程13、评审公司人人力资源部职能水平,决策公司人力资源部战略方向;

议程14、商讨公司人力资源部职能水平改进计划,形成《人力资源部职能水平改进计划》(草案)

议程15、分配人力资源规划各个具体项目的实施单位或工作人员。

4。4。3、公司人力资源部指派专人汇总全部人力资源规划具体项目计划,编制《××××年度人力资源规划书》,报经公司人力资源部全体职员核对,报经公司各职能部门负责人审议评定,交由公司人力资源部负责人审核通过,报请公司总裁批准。

4。4。3、公司人力资源部负责组织实施《××××年度人力资源规划书》内部职员沟通活动,保障全体职员知晓人力资源规划的内容,以期保障人力资源规划实施的顺利进行。

4。4。4、公司人力资源部应该将《××××年度人力资源规划书》作为重要机密文件存档。严格控制节约程序。并将《××××年度人力资源规划书》的管理纳入公司有关商业机密和经营管理重要文件的管理制度。

第2篇:年度人力资源规划书

根据公司战略发展目标,为指导公司人力资源工作的开展,特编制年度人力资源规划书。

一、现状分析及总体计划

由于企业刚刚成立人力资源岗位,时间尚不足一年,一些人力资源管理的基础工作缺乏足够的积累和沉淀,所以现阶段人力资源规划主要以基础工作为主,努力拓展人力资源管理的六大模块的工作,适时推动企业战略规划的实施。现阶段的重点就是建立统一集中的人力资源管理信息平台,成型的组织机构员工关系、薪酬福利管理、绩效考核等,初步完善人力资源管理体系。

根据本年度工作情况与存在的不足,结合目前公司发展的实际情况,人力资源部计划从以下几个方面开展2015年度的工作:

计划一:人员的招聘与配置,做好人员的招聘工作,逐渐拓展及优化招聘渠道,

做好对公司员工的流动率的控制与劳资关系的预见与处理。

计划二:推行薪酬管理,完善员工薪资结构,充分考虑员工福利,建立科学公

平、有市场竞争力的薪酬福利制度。

计划三:通过一个阶段的考核,逐步对考核指标进行修订、修改,实现绩效评

价体系的完善与正常运行,并保证与薪资挂钩。从而提高员工的积极性,为更好的留住企业人才奠定基础,增强绩效考核的有效性、权威性。

计划四:建立培训体系。

计划五:完善人力资源制度,完善人力资源管理档案。

二、人员招聘与配置计划

1、企业人力资源现状分析

2015计划:公司需要提升整体学历层次,计划面向专科及本科毕业生进行招聘,使本科及以上员工占总人数比例为30%,专科为50%,专科以下为20%;另外,基层领导整体年龄偏大,计划培养一批能带动公司发展的年轻基层领导。

2、招聘计划

公司现有人员34人,2015上半年需要招聘15-17人,预计淘汰或流失4-6人,基本达到45人左右;2015下半年招聘15-17人,预计淘汰或流失4-6人,基本达到56人左右;定岗后人才流失率控制在10%以内。

3、如何获取人才

计划采取的招聘方式:以定向招聘为主(现主要针对各大院校应届毕业生),兼顾网络招聘。

具体招聘时间安排:

1)参加每年11-12月、2-3月份学校人才招聘会,主要以招聘应届毕业生为主(本科及优秀专科毕业生)。

2)2015年开通付费网站,长期保持网上招聘,以储备可能需要的人才,主要招聘优秀应届毕业生、1-3年有经验毕业生为主。根据需求和网站招聘效果临时编写发布招聘信息。

4、合同管理

试用期合格员工及时签订劳动合同,新聘用员工初步签订合同期为一年;对于合同期满的老员工,提前续签劳动合同,提前两个月了解员工想法,掌握员工动向,对于有离职想法的员工及早了解原因,一方面对于关键人才做出挽留努力,另一方面及早发现公司内部存在问题以便做出改善,合同期满两个月之前完成下年度合同签订完成。

三、完善薪酬福利制度

1、薪酬制度

现代企业的薪酬总体定位一般有三种策略:市场领先策略、市场跟随策略、成本导向策略。

目前我们公司采取的大体是成本导向策略,即企业制度的薪酬水平是根据企业自身成本预算决定,以尽可能地节约企业成本来提高员工的薪酬待遇。

根据公司的实际情况,在未来发展中计划采用三种策略相结合的方式,高级管理人员和核心技术人员采用市场领先策略,以保障高端人才的稳定;一般职能人员和一般生产人员采用市场跟随和成本导向策略。一方面,适当提高总体薪酬水平,缩小与同地区同类企业的差距,强调与市场接轨;另一方面对核心管理骨干和技术骨干加大刺激力度,以保障企业长期规划实现所需的人才基础,为进一步引进高端人才创造条件。

2、福利制度

福利待遇是公司在基本工资、绩效工资、奖金等劳动报酬之外给予员工的一种激励与抚慰形式。员工福利和激励是相辅相成的关系,有效的激励能直接影响到员工士气、企业吸引力等。2015-2015年继续完善我们公司已有的福利政策,根据公司发展结合员工需求适时增加福利政策:

1、节假日带薪休假,发放节假日福利。(需完善节假日加班、日常加班及调休制度,福利贴近个人需求);

2、健康福利,公司集体组织体检;

3、员工生日,公司提供生日补贴(蛋糕券或其他形式发放);

4、外出旅游,每年享受一次公司组织的免费旅游;

5、避暑物品发放;

6、定期与不定期开展活动、聚餐并发放礼品等。

根据员工意向组织策划每次福利发放,记录每次福利发放时间及物品并整理归档。

四、建立健全绩效考核体系

绩效考核是一个持续不断的交流过程,该过程由员工和公司领导共同达成一致观点来保证完成,并在对员工未来一段时间的考核中逐步达成明确的目标和理解,将可能受益的组织、经理和员工都纳入考核体系。为保障绩效考核达到圆满的效果需要从以下几点展开工作:

1、绩效计划——设定绩效目标

绩效管理不是事后算账,不是专门治理员工的大棒,相反,实施绩效管理是为了防止绩效不佳,共同帮助员工提高绩效,从而使企业的战略目标和远景规划不断得到实现。因此,在实施绩效管理之前,领导与员工之间需达成充分共识,包括绩效目标及相应的奖惩后果。

2、持续不断的双向沟通——绩效辅导

为使绩效管理有效的开展,经理和员工必须保持持续不断的交流,这个交流是双向的,任何一方有问题需要解决都可以找对方进行沟通,沟通应该以解决员工工作中遇到的问题、障碍为目的,致力于帮助员工提高绩效。

3、绩效评估——评估员工的业绩表现

对于绩效考核结果要定期进行分析,高绩效员工可在内部分享,相互学习;低绩效员工可采取适当的谈话,了解员工低绩效原因及其自身想法,充分发挥民主及人性化管理;持续低绩效员工经谈话后仍无明显改善的可进入淘汰范围。

4、记录员工的业绩表现——建立员工的业绩档案

员工业绩档案是为后期员工的升迁、加薪、淘汰等做基础资料。

5、绩效管理体系的诊断和提高

定期对绩效结果进行评估,周期每半年1次,主要诊断通过绩效考核公司整体效益是否有提高,员工个人能力及收入是否有改善,并针对诊断出的问题做出及时的修订。

针对我们公司,根据以上几个要点主要对以下几个内容进行考核:

1、项目考核

对所有完工项目2个月内完成初步考核,项目结算后2个周内进行最终考核。通过2015-2015年考核,定期争取考核相关人员的意见,不断改善考核标准,制定公平、科学、适用于不同项目的考核标准,使项目考核趋于稳定,能充分调动项目人员积极性,明确项目人员努力目标,达到公司及员工的利润最大化。

2、个人考核(季度考核)

个人考核体系严格与薪资奖金挂钩,充分体现能者多得,调动员工向上发展的积极性,使得员工在个人发展的同时推动公司的发展。

3、施工队长考核

提高基层员工的积极性,明确基层员工的工作目标及职责。

4、年终考核

年终对企业所有员工进行年度考核,年度考核主要参考季度考核结果,年度考核结果评选优秀、下年度工资调整和职务晋升挂钩。项目部管理人员年度考核结果与员工年度奖金分配、评选优秀、下年度工资调整和职务晋升挂钩,后勤人员年度考核结果与年度效益奖金分配直接挂钩。年度考评不合格者,可能会面临降职、降薪、调岗或终止劳动合同的处理。

五、人才培养——培训计划

本公司目前正处于快速成才阶段,在此期间,公司不但将面临大批新进人员的全方位培训、重点人才的培养问题,还将面临着公司全体职员综合素质的提升、专业素质训练的问题,而大批新进人员将是公司后期占领市场的主要力量,内部中层领导无法有效带领新员工成长将是公司整体能力提高的难题之一(

(一)培训需求——结合公司现状分析需要提升及改善方向

1、缺少团队合作与关爱精神,各部门之间推诿现象严重;

2、中层干部缺少有效的管理技巧与沟通能力,缺少真正合格的团队领导人;

3、公司新员工希望获得长期、系统的培训,以实现个人能力、综合素质的持续提升。

(二)2015年度培训重点

1、企业文化塑造

2、团队精神建设

3、中层管理人员的管理与沟通技巧

4、各岗位对应的专业知识培训

(三)培训方式

1、送外集中培训、个别外训、内训形式相结合,逐步培养内部讲师,开展内部培训,扩大培训效果;

2、定期组织公司内部活动,计划周期性开展公司内部员工的集体活动并长期进行,一方面增强员工内部之间的凝聚力,另一方面提高内部员工的相互

协作、配合能力。

3、对每次培训结果进行总结、考核,逐步提升培训效果,形成一套有效的培训体系;

4、将培训结果逐步纳入考核体系中,形成自主参加培训的良好氛围。

(四)培训内容

1、入职培训;2、岗位技能培训;3、岗位管理技能培训(针对各层管理岗位);4、升职培训;5、企业内训;6、拓展培训;

(五)培训预算(略)

六、完善人力资源制度、人力资源档案等文件性工作

1、出台《员工手册》并进行年度或半年度修改完善;

2、明确岗位说明书,使各岗位人员清楚自身日常事务及职责;2015年充分补充各个岗位人员的基础上,进一步完善公司的组织构架:

(1)确定和区分每个职能部门的权责,通过工作分析,更清晰划分各个岗位职责,明确各个岗位责任,使得权责对等,各负其职。

(2)减少同一岗位担负不同岗位工作的现象,争取做到组织构架的科学适用,做到专岗专职。

(3)根据各个岗位的工作内容、繁忙程度、技术要求难易程度等,对各个岗位进行科学的等级划分,为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据。

3、归档整理各种人力资源表格(包括请假申请表、入职员工登记表、转

正申请表、定岗申请表等各类表格);

4、完善人力资源档案,2015年前形成整套人力资源档案,此档案的建立应在动态下保持良好的使用功能,通过人力资源档案能够随时反映企业人力资源状况,包括年龄结构、学历层次、服务年限、薪资水平、职称及资格证书持有情况、合同期、培训情况、业绩情况、培养发展方向等所有个人信息,人力资源档案严格执行保密制度,严禁无关人员随意翻看。此档案应在2015年前完成基础档案并随时更新,2015年逐步完善电子档案,实现快速查询公司员工基本信息。

5、组织督促各类人员资格证书学习及报名考试,增加建造师、造价师、关键岗位上岗证等证书数量,提高持证率。在提高个人能力素质的同时为公司办理资质及投标项目做准备工作。

将各类考试报名、考试、取证等工作建立工作流程,并将考试科目及成绩记录到员工个人档案。

6、做好员工激励工作,完善内部升迁制度,制定员工职业生涯规划。根据不同岗位制定每位员工在公司内部三到五年的发展目标(切合公司总体发展目标),使员工明确自己的发展目标的同时有更充足的动力,一方面带动员工个人发展,另一方面促进公司实现总体目标。

注意:此员工生涯规划必须是切实可行,使员工感觉到目标的满足感又能相信此目标的切实可行性。

7、建立公司内部纵向、横向的沟通机制。调动所有员工的主观能动性,创造一种和谐的、敢于正面沟通的氛围,对于公司以往的技术、管理方式、已有的文化只要是不利用于公司未来发展的,员工都可正面提出,并商讨改进措施。避免因员工内部有意见而导致的抱怨、谣言等歪风邪气的散播,及时消除

或者缓解员工与公司之间的矛盾及冲突。

(1)下行沟通,对于领导交代的任务,一定要讲明重要程度,为什么重要

及处理中应该注意什么,避免员工因不能理解下达任务的重要性或对于如何处理的方法理解偏差造成失误。下行沟通需要注意上层领导下达给中层领导,中层领导能否将正确的意图传达到下层员工。

(2)完善上行沟通,员工对于工作中的意见可以直接向上级领导或跨级

上报,领导要认真理解下级员工的意见,多方面了解并给予答复。可通过员工意见专栏以邮件或其他方式投递。

8、其他人力资源日常工作

七、本规划书执行部门为办公室,其它部门配合,总经理监督实施。

第3篇:人力资源计划书

由于企业刚刚设立人力资源部门,时间尚不足一年,一些人力资源管理的基础工作缺乏足够的积累和沉淀,所以现阶段人力资源战略规划暂时以企业战略规划为准,努力拓展人力资源管理六大模块的工作,适时推动企业战略规划的实施,为企业整合重组后做大做强作好铺垫和准备。现阶段的重点就是完善企业《员工手册》、各种管理表单及规章制度,为公司各项工作的开展作好制度性保障。

二、招聘选拔与岗位设置

1、优化组织机构

梳理现阶段的组织机构图,结合现阶段的企业发展现状及未来的发展需求,适当做相关优化,尽量做到组织机构扁平化,对所有部门进行简单的工作分析,分析途径可以通过跟部门主管面谈、部门员工沟通、阶段性工作效率考评等方法进行。适时增加相关部门及相关岗位,裁撤有关部门的冗员,做到组织效率最大化,组织机构的设立遵循于“面对现状,放眼未来”的原则。

2、完善企业员工档案

对所有在职员工的档案进行整理,做到一个员工一个档案袋,并最好编号。档案内容包括员工应聘资料、培训经历、工作考评材料、升职材料、加薪材料、奖惩材料、人生履历等。所有档案资料分纸质档案及电子档案,以便查阅,本着对企业及员工负责的态度,所有档案资料均属于内部保密范畴,店长或部门主管在得到人力资源部的同意后可以对所属部门内的员工档案进行调阅,调阅过程只限于人力资源部现场。其他情况均需通过人力资源部及总经理的书面审批方能调阅相关档案。所有员工在个人相关资料发生变化时(如结婚、生育等),需第一时间向人力资源部汇报并备案,否则由此产生的一切后果由员工本人承担。人力资源部对员工档案的保密工作负全责。

3、拓展优化招聘渠道

(1)加强xxxxxx网招聘账户的信息更新及维护,尽可能参加每月1日及15日的现场招聘会。备注:现场招聘时须制作展板(易拉宝)。

(2)有机会的话多参加省市各人才交流机构组织的各项现场招聘会,一方面招聘并储备外地的一些优秀的行业专业人才,另一方面为企业做一个很好的外在宣传,对于企业的知名度提升有一定的好处。

(4)在当地电视媒体及平面媒体(含户外广告)做一些招聘的广告,考虑到成本的问题,此项工作可穿插在企业年度举办较大活动时的市场推广方面。

(5)跟同行业内的企业开展定期的互访及行业沙龙,了解同行业企业的发展现状,对于一些专业的优秀人才可以适当保持联系并关注,在适当的时候可以引进。(此项工作比较敏感,操作需谨慎)

(6)多参加当地的一些公益活动并承担一定的社会责任,扩大企业的影响力,从而吸引一些优秀的人才毛遂自荐。

4、建立企业内部的人力资源数据库

通过企业招聘工作的开展,将收到的应聘人员的资料进行筛选后,将优秀的及企业未来可能需要的人才信息及时输入到人力资源数据库,可以不定期的进行电话沟通,以了解部分人员的现状,对人力资源数据库的信息要及时的更新及维护。离职员工的相关信息也要及时入库,并注上离职原因,为以后的返聘工作作参考和铺垫。其中可设立黑名单,对于一些严重违纪的员工,避免其以后再次应聘。原则上被列入黑名单的员工终生不得返聘(含其亲属),离职后的员工原则上一年内不予考虑。

5、建立完善招聘计划及流程

原则上企业的招聘分为年度招聘及即时招聘两大类。年度招聘的岗位多为未来企业业务拓展的版块及相关管理(含储备)岗位,对于年度招聘的岗位人力资源部要提前做好招聘计划并呈报总经理审批,以便准备。所有招聘的工作开展需制定相应的流程,对初试、复试、笔试等做具体规定,以便招聘工作的顺利开展。

6、制定并完善部门及岗位说明书

对公司下属各部门及门店制定具体的工作职责,对具体岗位编写对应的岗位说明书(含任职人员的任职资格、岗位职责、直接上级、直接下级、薪资水平、特殊要求等),以便员工快速的熟悉本职工作,并融入到自己的日常工作中去。此项由人力资源部及各部门主管配合完成。

三、培训开发与管理

1、入职培训

所有新入职员工均需参加入职培训且通过考核后方可上岗,也可一个月集中组织当月新进员工开展入职培训。培训内容包括《员工手册》、《服务手册》及相关规章制度。入职培训由人力资源部组织并实施,其他部门予以配合。

2、岗位技能培训

岗位技能培训为员工所在岗位的专业性技能培训,由于专业性较强,此项培训工作由人力资源部组织,各部门负责实施。人力资源部负责对培训效果进行跟踪并组织考核。另外属于公共技能的培训科目可由人力资源部负责组织实施,其他部门协助。

3、岗位管理技能培训

对企业各管理岗位开展定期或不定期的岗位技能培训,由人力资源部门组织,管理团队各位成员参与主讲,内容可以通过现实工作中的实际案例开展讨论。适当的时候可以外聘讲师加入或有专业管理咨询公司担当内训支持。

4、升职培训

对于升职后的员工上升到管理层次后,要对其进行相关管理方面的技能培训,考核合格后方能上任。由人力资源部组织,管理团队各位成员参与。

5、企业内训

对于企业文化的建设、管理体系的完善等培训工作交给专业的管理咨询公司来操作,以此打开企业发展的瓶颈。考虑到企业的现状,暂不予以考虑,等企业发展到一定的程度,时机成熟后方可实施。

6、拓展培训

在适当的时候可以考虑带领企业所有员工或部分员工去专业的拓展场地开展拓展培训,以此增强企业的凝聚力和执行力。拓展培训建议选在企业年度中举办最大型活动的前期。

四、绩效考评与管理

1、完善企业的员工考勤体系,所有员工的考勤资料均要入档保存两年,以便查验。

2、建立部门工作考评,由于企业尚未开展绩效考评,所以需循序渐进,起步工作可以由部门的月度工作计划及执行效率、部门效益等为突破点。设立相应的奖惩机制,奖励月度表现优异的部门团队,鞭策月度表现不如人意的部门团队。

3、对于个人的绩效考核,业务类的可以通过工作量、业务利润、日常表现等进行考核。职能类的可以通过360°或垂直90°开展考核。

4、时机成熟时再适时引入KPI考核体系。

五、薪酬福利管理

1、完善健全现有的工资组成结构,适当的激励员工的主观能动性、工作激情及创造力。提升员工工资的同时适当调整固定工资与浮动工资(绩效工资)的比例。

2、员工的工资发放周期不能超过一个月,且规定一个固定时间,如遇特殊情况尽量提前也不要拖后,如确需拖后发放的时候要第一时间告知员工并做好后续工作,否则由劳资纠纷的风险。工资由人力资源部负责核算并组织发放,所有的薪酬数据均属于保密范畴,任何人不得打听或泄漏。

3、所有员工享受社会保险福利,其中包括基本医疗保险、基本养老保险、生育保险、失业保险、工伤保险。

4、对于骨干管理人员及特殊岗位员工,根据企业的具体安排可以适当的给予住房公积金、补充医疗保险、补充养老保险、各类商业保险等福利。

5、对于员工的公休日、法定假日的休息要给予一定的保障,由于工作需要无法正常休息时要延后安排补休,无法补休的要给予加班工资或工作补贴。

6、给予员工带薪年休假的福利,具体受众可以由公司研究后决定。

7、定期不定期的给予员工一定的外出培训充电的机会,对于企业出资员工考取的专业证书,可以和该员工书面约定服务期限。

8、给予员工生日福利,及传统节日的福利(如清明节、中秋节、端午节、春节、五一、十一等)。

9、对于一些其他的休假,比如婚假、丧假、产假、陪护假、探亲假等建议按照国家及地方规定执行。

10、定期给予员工一定的加薪,具体的执行细则另外制定,年初阶段对同行的企业薪酬数据开展相关调查,并适时调整本公司员工的薪水,让我公司整体的薪酬水平处于中等偏上,富有竞争力的薪酬对于企业发展非常重要。

11、公司组织员工外出旅游,可根据时间的长短,经费的多少决定旅游的目的地,这种福利对员工的激励性是比较大的,可用但不可常有。

12、建议实行年底双薪或设立年终奖,具体细则另行制定。

六、劳资关系管理

1、建立完善的离职面谈制度,对离职的员工由所在部门主管及人力资源部开展离职面谈,切实了解员工的离职原因,对于企业存在的问题应该以此为契机加以整改。

2、定期不定期的跟员工开展面谈,可以是正式或非正式的,由人力资源部或部门主管予以执行,目的是在于了解员工的现状,及遇到的问题,以便我们在以后的工作不断的加以改进。

3、定期不定期的开展内部员工满意度调查,调查采取不记名问卷,对于企业中存在的隐患及不足组织各部门主管研究并整改。

4、设立员工申诉机制。原则上员工在工作中不能越级汇报,但员工如果认为自己的上司对一些事情的处理存在不同意见的时候可以向其主管申诉,主管必须予以受理并在规定时间给予答复,如果员工对主管的答复不满意的时候可以在规定时间内向人力资源部申诉,人力资源部在规定时间内给予员工答复,员工如对人力资源部的答复也不满意的时候可以通过人力资源部申诉到总经理处,以总经理的最终裁决为准。

5、跟员工签订劳动合同,具体签订的年限可以由公司和员工协商决定。公司在发生劳资纠纷时,由人力资源部组织处理,所在部门的主管要全力配合解决,如纠纷事态扩大了,可以适当的由劳动监察大队或劳动仲裁介入,企业必须全力配合劳动主管部门处理劳动纠纷,以免使企业的名声受到损害。原则上,能用钱解决的问题,就尽量不要将事态扩大。因为事件的负面影响是我们无法估量的。

6、定期不定期的组织员工聚会,通过这样的活动可以增强企业员工的凝聚力,也可以了解一些员工其他方面的讯息,以便我们的日常管理工作能更有针对性。

7、根据企业的发展战略,结合员工的实际现状,给予一定的职业规划指导,帮助员工找到一个自己的奋斗目标,激发员工内在的潜力。由人力资源主导,其他部门主管协助。

第4篇:企业人力资源规划浅析

古人说得好:"凡事预则立,不预则废"。同样,企业的人力资源管理也要从制定规划开始,尤其是在当今企业内外部环境变化速度越来越快的今天,好的规划有助于减少未来的不确定性。人力资源管理在现代企业中的重要性在于它的战略地位,而人力资源规划的科学制定和实施则是其战略地位的重要保证。

企业人力资源规划(HRP),是指根据企业未来的发展战略,通过对未来人力资源的需要和供给状况进行分析,对组织所需人才在数量、质量和结构上做出准确预测和规划。它是企业发展战略规划的重要组成部分,同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。

企业人力资源规划的功能

企业人力资源规划的功能,主要表现在以下几个方面:

首先,它是满足企业在生存发展过程中对人力资源需求的保证。

企业的生存和发展与其拥有的人力资源密切相关。对于处于环境的快速变化和激烈市场竞争竞争中的企业,企业的生产经营领域、采用的技术、组织的规模都在不断变化,要实现人力资源的需求和供给的平衡,就必须分析供求的差异,并采取适当的手段调整差异,在数量、质量和结构方面实现适应性变化,这也就是人力资源规划的基本职能。

其次,它为组织管理提供了重要依据。

随着企业规模的扩大和结构的复杂化,管理的工作量和难度都在迅速提高,不通过一定的周密计划显然是难以实现的。组织的录用、培训、考评、激励、人员调整以及人工成本的控制等活动,如果没有人力资源规划,必然陷入相互割裂和混乱的状况。因此,人力资源规划是组织管理的重要依据,能为上述活动提供准确的信息和依据。

同时,它也是控制人工成本的重要手段。

人力资源规划在预测中、长期人工成本方面发挥着重要的作用。人工成本中最大的支出是工资,而工资总额在很大程度上取决于企业中人员在不同职务、不同级别上的数量状况,同时需要考虑外部的因素。如果没有人力资源规划,未来的人工成本是未知的,很难控制,企业的效益就没有保障。因此,在预测未来企业发展的条件下,有计划地逐步调整人员的分布状况,把人工成本控制在合理的支付范围内,规划是非常重要的。

再次,人力资源规划对于人事决策有导向性的功能。

人力资源规划的信息往往是人事决策的基础,例如采取什么样的考核导向、激励政策和薪酬体系等。人事政策对管理的影响是非常大的,而且持续的时间长,调整起来也困难。要避免人事决策的失误,准确的信息是至关重要的。

最后,人力资源规划有助于员工做好职业生涯规划。

只有在人力资源规划的基础上,才能引导员工进行职业生涯设计和发展。员工才可以清晰地看到自己的发展前景,从而去积极地努力争取,这对调动员工的积极性非常有益。

人力资源规划的程序

人力资源规划的流程一般分为五个环节,具体如下:

第一,弄清企业的战略决策、经营环境和组织结构,是人力资源规划的前提。不同的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域对人员会提出不同的要求。而诸如人口、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望则构成外部人力供给的多种制约因素。

第二,弄清企业现有人力资源的状况,是制订人力规划的基础工作。人力资源主管要采用科学的评价分析方法对本企业各类人力数量、分布、利用及潜力状况、流动比率进行统计。

第三,对企业人力资源需求与供给进行预测,是人力资源规划中技术性较强的关键工作,预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况。

第四,制订人力资源开发、管理的总计划及业务计划,它要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资源管理的各项要求,以便有关部门照此执行。

第五,对人力资源计划的执行过程进行监督、分析,评价计划质量,找出计划的不足,给予适当调整,以确保企业整体目标的实现。做好人力资源规划需要处理好的六方面问题

要做好人力资源规划,必须处理好以下问题:

1、总部与分支机构

在制定和执行人力资源规划的过程中,总部和分支机构扮演着不同的角色。人力资源规划一般是由企业的总部和高层管理机构来进行,总部根据企业的整体战略规划对人力资源进行通盘考虑,根据需要达成的战略目标规划企业的人才数量、质量和结构。企业的分支机构更多的是按照整体规划制定详细的执行计划,并在执行的过程中及时发现和反馈问题,并采取相应的调整措施。

2、高层与中基层

人力资源需求规划应根据公司发展的不同阶段和不同对象区别对待、突出重点。在客观分析企业人力资源现状的基础上,按照企业实现战略目标的要求,寻找人力资源现状与目标和目标的差距,然后进行调整。对于基层的员工,更多的是关注人员数量和结构调整;而中高层管理人员,应更多地关注基于企业文化和经营理念基础上的人员能力、素质的提高,价值

观念和行为取向的转变,因为这些人员作为企业的中坚力量,是无法直接从外部获取的。

3、理念、执行与形式

从国际和国内的大企业来看,人力资源规划在理念和具体执行方面体现得更多,而以明确的书面形式出现得并不多。因此企业在制定和执行人力资源规划的过程中,更多的精力应该关注在人力资源规划的核心理念和具体执行措施上,关注其具体的实施效果,而不必拘泥于其具体的表现形式。

4、广义与狭义

做好人力资源管理需要三部曲:明确战略规划-人力资源规划-人力资源管理体系与具体的执行计划。后两者之间是“剪不断,理还乱”的关系。

从狭义来看,人力资源规划就是“纲”。人力资源规划描述的是企业要达到未来的目标所需要的人员的数量、质量和结构。人力资源规划的制定乃是指导如何支配运用人力资源以达成目标的方法与手段。规划犹如一座桥梁,它连接着企业目前的状况与未来的发展。

企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容,而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。因此,广义上的人力资源规划又包含了这些具体的内容。

5、稳定与变化

在企业处于不同的发展阶段和环境中时,人力资源规划所发挥的作用和关注点也是不同的。在企业处于稳定的发展阶段时,人力资源规划发挥的作用更大一些,对于中高层管理者,企业更加关注其职业技能、行业知识等因素;而当企业处于高度不确定的环境时,人力资源规划发挥的作用就会减小,对于中高层管理者,企业更加关注其综合素质、通用技能等因素。

6、静态与动态

人力资源规划的制定往往是在企业明确了战略发展方向和目标的基础上,在某一时点基于对未来的分析和判断做出的,是一种静态的决策。因此当企业面对快速变化的内外部复杂环境时,就必须根据实际情况及时进行动态调整,而不是一劳永逸,最重要的是关注实际执行效果。

年终目标考核有四张表格。前三张是自我鉴定,其中第一张是个人学历记录;第二张是个人工作记录(包括在以前的公司的工作情况);第三张是对照年初设立的目标任务完成情况的自评,根据实际表现和业绩,对照公司人力资源规划中对岗位的价值观、技能要求等,确定自己哪方面是强项,哪些方面存在不足,哪些方面需要通过哪些方式来提高,需要得到公司的哪些帮助,在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是经理评价,经理在员工个人自评的基础上,参考前三张员工的自评,填写第四张表格,经理填写的鉴定必须与员工沟通,取得一致的意见。

考核的目的是为了发现员工的优点与不足,激励与提高员工有效提高组织的效率;考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益直接联系。

结合人力资源规划中的要求和员工的综合考核结果,对于不同情况进行如下处理:

即价值观和工作业绩都不好时,处理非常简单,这种员工只有走人;

业绩一般,但价值观考核良好时,公司会保护员工,给员工第二次机会,包括换岗、培训等,并根据考核结果制定一个提高完善的计划,三个月后再根据提高计划考核一次,达到目标计划的要求则继续留用,否则员工必须走人;

如果员工业绩好但价值观考核一般时,员工不再受到公司的保护,公司也会请他走;

当员工业绩考核与价值观考核都优秀,那他(她)就是公司的优秀员工,将会有晋升、加薪等发展的机会。

人力资源管理学习心得体会
战略人力资源规划 第八篇

第1篇:人力资源管理学习心得体会

很多人都指出,在当今这个竞争激烈的市场上,企业必须通过制定并实施战略规划来谋求生存并进一步争取繁荣和发展。战略是一个过程,它的有效实施离不开战略高度的人力资源管理。

随着人力资源专业的发展与成熟,人力资源工作的使命不断得到了提升,人力资源不再是传统意义上的单纯的人事管理,已逐步上升到了战略的高度,与企业的生存发展密切相关。纵观全球,在未来的发展中,“竞争的全球化挑战、满足利益相关群体的需要以及高绩效工作系统的挑战”这三大方面的竞争挑战将会提高人力资源管理的实践性,人力资源职能沿事务中心__卓越绩效中心__公司业务伙伴逐步转化,由此对人力资源工作者提出了更高的要求。我们从人力资源胜任者模型可以看出人力资源战略伙伴、职能专家、员工支持者、变革倡导者等新的角色。

在整个企业战略的形成过程中,人力资源专家开始参与战略的制定与实施,人力资源职能与战略规划职能不再是单纯的行政联系,而是逐步由行政管理联系经单向联系、双向联系向综合联系演绎。更确切的说,人力资源职能在战略的形成与战略的执行两方面都得到了体现。

在战略的形成阶段,战略规划的群体需要通过确定企业的使用和目标,通过分析企业外部环境的机会和威胁以及企业内部的优劣势决定企业的战略,人力资源对战略形成的影响主要是通过对战略选择的限制来实现。人力资源对战略形成的影响要么是通过对战略选择的限制来实现,要么是迫使高层管理者们去考虑企业应当怎样以及以何种代价去获取或者开发成功地实现某种战略所必须的人力资源。

我们知道,战略执行成功的与否主要取决于五个重要的变量:组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统、信息及信息系统的类型。可以看出,变量中工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统都是人力资源的重要职能。也就是说,要想成功的实现企业战略目标,人力资源在战略的执行中一方面要确保战略规划所需要的不同层次、不同技能的员工,另一方面还要建立起“控制”系统,确保这些员工所采取的行为方式有利于推动企业战略规划中所确定的目标的实现,即通过资源管理的实践来完成。

作为人力资源工作人员,要想成为企业真正的战略伙伴,必须作到以下几点:一是具备了解企业经营,知道企业财务能力,能够计算每一种人力资源决策成本和收益及其可能产生的货币影响的经营能力;二是具备人力资源管理实践的专业和技术能力,如绩效管理、薪酬管理、人员开发与培训等;三是具备诊断问题,实施组织变革以及进行结果评判等方面高超的“变革过程管理”;更重要的是具备能综合利用上述三方面的能力以增加企业价值。

为了理解人力资源与战略结合的意义,战略性人力资源工具以及麦肯锡的7s模型可能会给我们提供一定的帮助。

第2篇:人力资源管理学习心得体会

作为人力资源管理,首先由人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、绩效管理和员工管理这六大模块组成。

1、人力资源规划

也就是我们笼统说的方案和计划的组合,简单的打个比喻:“就像航行出海的船需要确定一个目的地定位好航标,同时需要一个有效的导航系统,以确保航行在正确的路线之上”。人力资源管理也一样,需要确定HR(人力资源)工作目标定位和实现的途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略,通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析,找到未来人力资源工作的重点和方向,并制定具体的工作方案和计划,以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计,依据这些数据和结果,结合企业战略,制定未来人力资源工作的方案。

2、招聘与配置

上面讲到人力资源的规划,既然有了规划,我们就要开始人员的招聘任用与配置。人员任用讲求的是人岗匹配,适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点,招聘工作是由需求分析-预算制定-招聘方案的制定-招聘实施-后续评估等一系列步骤构成的,其中关键又在于做好需求分析,首先明确公司到底需要什么人,需要多少人,对这些人有什么要求,以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人,目标和计划明确之后,招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑,这样根据岗位“量身定做”一个标准,再根据这个标准招聘企业所需人才,配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程,而是相互影响、相互依赖的两个环节,只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。

3、培训与开发

对于新进公司的员工来说,要尽快适应并胜任工作,除了自己努力学习,还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说,为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整,需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面,组织有效培训,以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言,培训工作有企业文化培训,规章制度培训,岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性,要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说,培训工作能够帮助他们适应并胜任工作,对于在岗员工来说,培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能,并帮助他们最大限度开发自己的潜能,而对于公司来说,培训工作会让企业工作顺利开展,业绩不断提高。

4、薪酬与福利(员工激励的最有效手段之一)

薪酬与福利的作用有两点:一是对员工过去业绩的肯定;二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性,保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力,内部公平需要体现薪酬的纵向区别,岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感,对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合,这样才能满足员工的不同需求,发挥员工的最大潜能。

5、绩效管理

绩效考核的目的在于借助一个有效的体系,通过对业绩的考核,肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标,合理的考核标准,以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注,更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高!

6、员工关系

员工关系的处理在于以国家相关法规政策及公司规章制度为依据,在发生劳动关系之初,明确劳动者和用人单位的权利和义务,在合同期限之内,按照合同约定处理劳动者与用人单位之间权利和义务关系。对于劳动者来说,需要借助劳动合同来确保自己的利益得到实现,同时对企业尽到应尽的义务。对于用人单位来说,劳动合同法规更多地在于规范其用工行为,维护劳动者的基本利益。但是另一方面也保障了用人单位的利益,包括对劳动者供职期限的约定,依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的劳动者,以及合法规避劳动法规政策,为企业节约人力资本支出等。总之,员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务,为企业业务开展提供一个稳定和谐的环境,并通过公司战略目标的达成最终实现企业和员工的共赢!综合上述六大模块,我个人认为其起着承上启下、互为互存、缺一不可的关系,任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。人力资源工作是一个有机的整体,各个环节的工作都必须到位,同时要根据不同的情况,不断地调整工作的重点,才能保证人力资源管理保持良性运作,并支持企业战略目标的最终实现!

第3篇:人力资源管理学习心得体会

20XX年7月17日-18日,于社会主义学院参加了我所举办的人力资源管理培训。席间讲课老师对人力资源管理体系进行了详尽细致的介绍,并结合讲解的内容,通过剖析针对性的案例,有效的提高了我对人力资源管理方面的认识。现将本次学习的心得体会小结如下:

1、经过本次培训,我深刻认识到了科学运用人力资源管理方法的重要性。

在日常工作中,以积极的态度,有效运用人力资源管理的smart法则,合理安排工作,通过使用工作日志、工作看板等管理手段,积极完成工作;及时跟踪项目进度,以科学发展的态度,通过过程控制、持续改进等方法,逐步实现人力资源管理的合理化,圆满的完成工作任务。

2、经过本次培训,我深刻认识到了提高客户满意度的重要性。

作为计划员,在采购工作中应充分发挥纽带作用,纵向上密切联系采购申请部门、计划管理部门、部门领导、招标办、采购员、仓储员,对采购环节中的相关问题及时沟通、及时解决;横向上及时同其他计划员沟通采购信息,规范采购行为,充分合作。通过自我总结、自我反省等方式,努力提高内、外部客户的满意度,营造良好的工作氛围。

3、经过本次培训,我深刻认识到了合理化建议的重要性。

在日常工作中,对发现的具体问题,具体分析,并提出合适的解决方案。及

时实施解决方案,并着力迅速解决问题,减少工作中出现的无效动作,提高工作效率,提高工作积极性,充分发挥主观能动性,并完善工作流程,以更快、更好、更优的完成本职工作。

本次的人力资源管理培训,我学习到了人力资源管理方面的诸多知识,丰富了自身素养。在今后的工作中,我将不断学习,不断实践,在行动中思考,在思考中行动,运用学习到的理论知识,努力实现工作的合理化、精细化、科学化、最优化。

第4篇:人力资源管理学习心得体会

我两次来到北京参加“超市人”的培训,使我更加系统地学习了人力资源的有关知识,开阔了视野,增长了见识。通过和学员的交流,学习到很多先进经验及经营理念,更加认识到自身存在的差距与不足。

本次培训有四个方面的内容:招聘面试与甄选;薪酬体系的构建与管理;建立具有竞争力的激励体系;人力资源经理如何充分发挥作用。

现将本次学习体会汇报如下:

一、企业的竞争是员工素质的竞争,能否招聘到并选拔出合适的员工是一个企业兴衰的关键。

招聘的目的是吸引、善用和发展有才能、有经验、敬业、创新和廉洁的员工,所有应聘者机会均等,不因应聘者的性别、民族和宗教信仰不同而给予不同的考虑,公司招聘录用员工按照“公开、平等、竞争、择优”的原则,对公司内符合招聘职位要求及表现卓越的合适员工,将优先给予选拔、晋升,然后再考虑向社会公开招聘。

我们在招聘工作中,一般是通过简历的筛选和面试来决定是否录用。但是简历只能代表一个人的过去,不能代表他的现在水平,更不能排除他有迎合面试人的心态回答问题的一方面。一旦录用之后,还存在着与企业文化的融合,工作岗位的适应及潜能的充分发挥等问题。这就要求我们人力资源部在招聘人员时,必须做好任职要求和职位描述,以便应聘者能根据自己的实际情况去应聘相应的职位。而且在招聘中高层管理人员时还需从侧面了解其人品及工作表现。以免在今后的工作中出现较大的后患。对一些条件较好但暂时无空缺安置人员,也应委婉地通知其没有被录取的原因是“好中选优”,以后还有机会。以便保留一个很好的印象,待需要时录用。

由于我们所需的管理人才和专业人才在我们地区极其有限,人员选择余地较小,还是应该注重从内部提拔,比较节省人力成本,企业文化和价值观也能得到认可,相对来说,注意内部人员的储备和培养尤为重要。

另外还应注意,新招聘的员工在上岗前首先应该体检,从而避免传染病的传播。

二、薪酬体系的构建和管理,有助于公司业绩的提高,并能有效控制员工的流失率,达到吸引人才、留住人才的目的。

(一)短期薪酬包括奖金和津贴,目的是激励人;

奖金触月度奖金、年终奖金外,还可以设很多单项奖金。比如:全勤奖、合理化建议奖、最佳损耗控制奖、最佳销售奖、委屈奖、优秀员工奖、优秀管理奖等,都能够在不同方面、不同程度地对各部门员工起到激励作用。

(1)影响个人薪酬水平的因素包括知识、技能和经验。绩效也决定具体所得。

(2)还有工资结构中的“独生子女费”问题。国家规定:已经领取《独生子女证》的员工,每月发给独生子女费5元,截止时间为其独生子(女)年满14或18周岁。在我们公司有独生子女证的人员未必会有几个,但是却在一定程度上和国家政策保持了一致。

(二)长期薪酬包括股票、期权、年薪制。目的是为留住高级管理人才。年薪制是一种长期的激励体制,它是以经营者为实施对象,以年度为考核周期,根据经营者的经营业绩、经营难度和风险,合理确定其年度收入的一种工资分配制度。年薪制有利于激发经营者的工作热情。不仅是一种经济回报,而且是一种素质奖励和能力肯定,有利于制约经营者的贪污腐败行为,可以进一步强化约束机制,有利于保护出资者利益,防止公司领导弄虚作假,以免跳槽,防止做危害公司利益的事情。年薪制有一定的优越性,但我认为现在我们实行的条件还不成熟。

三、建立具有竞争里的激励体系,调动员工积极性,在工作中寻找快乐,增强企业的凝聚力和向心力。

(一)具有竞争力的激励体制包括:物质激励留人,情感激励动人,信任激励感人,反面激励策人,愿景激励励人。

激励是激发人的动机、诱导人的行为,使其发挥内在潜力,调动和发扬人的积极性。

1、在超市中可以设置的管理者与员工的沟通渠道包括:总经理信箱、自己发行的报刊、座谈会、员工培训、绩效面谈、定期同低层员工沟通,定期做员工对公司的满意度调查,员工互助社等。

2、领导建立良好的员工管理体系。例如:记住员工的名字,为员工生日祝福,与员工拉家常,关心员工的家属与生活(困难员工的福利),让员工更多地了解高层,有针对性地组织家访等。

3、企业社会形象的塑造。如果是当地龙头企业成当地信誉企业,都会让员工感觉到作为企业一分子的自豪感,找到家一般的感觉。

4、要做好“离职员工的访谈”,不但会知道公司内部存在的问题,而且还会留住员工的心。相反,不问原因,随便批准员工离职,就会逐渐失去很多优秀员工,付出的代价会很大,不仅会影响在职员工的士气,而且也会影响企业的对外形象,业务员更会带走部门业务客户。

(二)一干领导应了解员工的基本需求及员工流失的原因,以便知员工之所想,急员工之所急。

经调查得知,员工最需要得到的是:

工作的成就感、事业的支持,老总的嘉奖,倍受公司重视、培训、同行的肯定和上级的奖励、高薪、提升的机会等。

员工最讨厌的问题是:复杂的人际关系、制度的随意性、不公正、劳而无功、员工不求上进,企业氛围中充满政治把戏,对员工的业绩没有期望值等。

造成员工流失的原因是:薪资福利待遇低,工作内容枯燥乏味,人际关系不和,感觉不到上司的关注,感觉不到工作被认可、感觉不到有发展机会等。

(三)一般情况下,员工离职有三大原因:事业手挫、人际不顺、薪资不满,所以说薪酬体系也是激励人才,留住人才的一个重要因素。如果应聘人的求职动机是为了寻求职业发展的空间,那么薪酬问题就不会是主要原因,给他一个充分发挥才能的舞台,也会达到缓解薪酬方面压力的作用。

总之,现在的员工更加富有个性,渴望得到尊重,追求和谐的工作氛围调和合作的工作环境。

(四)组织丰富多彩的企业活动,公司不仅仅是工作的场所,更是员工生活的一部分。让工作变得更有趣,公司不仅对员工的职业生涯,而且对他们私人生活多有影响。要让员工参与公司的决策,让他们有主人翁的感觉。

2015企业发展规划书
战略人力资源规划 第九篇

第1篇:企业发展规划书

企业生存的关键是什么?说到底就是市场和利润,没有市场就没有利润,没有利润,企业就生存不下去。当领导要有威信,要有群众基础,就必须要有作为,能带领企业全体员工创造尽可能多的利润,让企业员工口袋里的钱一年比一年增长,做领导的才能得到大家的认可,说话才有份量。杭州天开市政园林工程有限公司发展到今天的规模,离不开领导、同志、员工的努力。但是,随着国家宏观经济调控,基础设施投资明显降温,使公司面临着极大的挑战。同时,公司本身目前也面临一些问题,对公司今后的发展形成制约,如企业发展方向模糊,战略目标不明确,机制不灵,公司内部人员结构失衡,技术管理人才匮乏,市场开拓较被动,内部机构设置不尽合理等,公司今后到底如何发展?怎么生存和做强?以下是我对天开公司今后发展的几点构想:

一、制订战略,明确目标,实现企业可持续发展

“物竞天择,适者生存”,市场不同情弱者。在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下,根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策,结合本企业目前的实际情况,必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标,从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印,使企业能更好的适应市场的变化,避免发展中的大起大落,实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图,长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划,能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用,同时,也能提高企业的凝集力,使员工自觉融身于企业的发展目标中,群策共力。鉴于此,我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接,计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划,为公司发展进一步理清思路,明确目标,突出重点。

二、突出主业,多业并举,向多元化发展

目前甚至将来一段时间,国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快,基础设施投资规模较大,为我们赢得了良好的发展机遇,但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大,市场管理还不尽规范,为了提高企业的抗风险能力,有效化解市场风险,在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务,将其做强做大,形成品牌优势,同时向其他产业领域延伸,具体有如下设想:

1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇,利用各种手段宣传自己。一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品,桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导,与上述单位长期保持良好的合作关系,争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地,发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品,努力做到“人无我有,人有我优”,形成企业核心竞争力。二是公司业务在扩展上要开拓视野,主动出击。随着人们生活水平和审美观念的提高,对周围环境越来越注重,因此业务向住宅小区、单位场地绿化、道路绿化等方面延伸,不怕小,发挥我们的人才优势,给用户提供满意的绿化设计和施工服务。扩大影响,提高知名度,提高市场占有率。将园林绿化形成为公司主要的经济增长亮点。

2、市政工程待人员到位后,积极扩展业务,积极创造条件,时机成熟时,完成公司资质的升级工作,以争取更大的业务,形成公司主要经济增长点。

3、可利用原始积累的资金以及原有企业的办公、生产、后勤基地所拥有的土地资源,向房地产延伸;同时准备在舟山购买23亩土地,近期搞物流开发。这些以建筑业为主,多方位经营的措施能够为企业提供更为广阔的发展空间,充分提高企业抗风险能力。

三、基于公司战略及业务发展的公司内部管理实施方案。

(一)实施人才战略,缓解和消除公司发展的“瓶颈”

公司目前人员面临的主要问题是,有丰富管理经验的技术人才少,独挡一面的人才少,高素质管理人才少,公司要发展,光靠目前的人员显然不够,市场的竞争,实际是人才的竞争,因此,要在做好企业现有人员素质情况调查的基础上,认真分析企业人才结构,根据企业未来发展需要,制定企业培养人才的实施计划。要改变用人观念,大力加强人才的引进和培养,在用好公司现有人才的基础上,对公司目前急缺的靠引进和聘用来解决,同时加强新来大学生的培养力度,做好人才储备。

1、人才来源

1)制定措施,借才来用。杭州市萧山区市政园林公用事业管理处有大量公司急需,必不可少的工程、经济管理等人才,公司将与园管处协商,请他们到公司兼职,充分发挥他们的聪明才智,最大限度地为我公司所用。满足我公司近期人才需求。

2)招贤纳才,网罗公司发展专业人才。根据企业发展战略,我们适时调整用人政策,通过猎头公司等其他途径,招聘道桥专业高级工程师,为我公司技术负责人以及其他专业人才,在长沙、重庆等地的全国人才招聘会上,招聘公司急需的大学生,充实公司的技术力量。满足我公司长期人才需求。

3)立足岗位,加强培养。在做好引进人才的同时,根据我公司目前发展现状,还应注重企业现有人才的培养,调配和有效利用现有的人才资源,挖掘现有人才的聪明才智,扩展其才能,提升其进一步为企业发挥智力的积极性。要鼓励其立足本职潜心学习,主动帮助其解决有关实际问题;对现有人才中具有一定实践经验、有培养前途的,要创造条件把他们送到有关院校进行专门的理论培训,进一步拓宽其知识面,尽早培养为企业自己的高级专业人才。这是我公司降低成本,提高经济效益的有效途径。

对新来的大学生,大胆使用,给他们压担子,使其早一点成材,满足我公司长期人才需求。

2、人才管理

1)建立人才激励

机制,使人能尽其才。企业参与市场竞争,要生存,要发展,离不开稳定的人才队伍,因此在人才的使用上,要建立一整套“事业留人,感情留人,政策留人”的用人奖惩机制。公司要尽力解决他们的后顾之忧,生活上多关心他们,为他们营造一个尊重、和谐、进取的环境,让他们去发挥、去创造;让员工参与到企业管理中去,充分发挥员工的聪明才智,调动积极性,实行自我管理;敞开渠道,鼓励员工为公司的发展献计献策,只要有利于公司的发展壮大,有利于提高公司的经济效益,按贡献大小给予不同的奖励。使每个员工产生一种归属感和成就感,充分发挥自己的才能,使他们感到公司不仅仅是发挥才干的地方,同时也是他们提升才干的地方。做到公司与员工在利益上的双赢。

2)鼓励学习,不断提高。随着建筑市场各种管理法规的不断完善,对人才的要求越来越高,公司要建立奖励制度,鼓励员工积极学习,考取适合公司发展的各种执业资格。为赢得市场做好人才储备。

3)待公司新招聘的人员到岗后,公司要制定措施,定编定岗。在工作中鼓励竞争,对于公司内部少量文化程度低、专业不对口、出工不出力的人员,调离现有管理岗位,充实到生产一线。

通过以上措施,可尽快缓解公司专业人才缺乏的紧张局面。并形成一批经营管理、园林绿化、市政建设、物流、房地产等专业合理、业务精湛的人才力量,使企业形成一种积极向上、尊重知识、尊重人才的良好氛围,有利于优秀人才的健康成长。

(二)调整公司内部机构设置,灵活应对市场变化

公司现行的科室机构设置和人员配置,对公司的发展起了很大的作用,但随着市场竞争的加剧,已很难适应市场的变化,根据建筑业的特点和公司目前情况,对公司内的机构设置要进行必要的调整和加强,突出经营和工程管理在公司机构设置中的重要位置,以更有利于公司的市场化经营。初步设想是:

1、将公司内的“科室”名称改称“部”,和市场接轨。

2、拟设立办公室、经营部、工程部、财务部、安全办公室、信息中心、苗圃经营部、总工办。

3、在有条件的地区设立办事处。

4、各机构成立后,对业务分工和人员做适当调整和加强。

5、成立公司智囊团,充分发挥公司科技人才的聪明才智。为企业发展出谋划策,解决公司在大型施工当中碰到的难点、疑点,吸收、改进国内外先进的施工工艺、技术。

通过以上机构调整,使公司的市场开拓和经营活动由被动变为更加主动。逐步由以分公司投标为主变为以公司自己投标为主;以分公司进行工程项目管理为主逐步变为公司自己进行工程项目管理为主。不断提高公司经营的主动性和灵活性。

(三)建章立制,实行公司规范化管理

公司各内设机构成立后,根据分工情况,建立和完善各种管理和奖惩制度,做到责、利对等,提高公司员工工作的主动性和积极性,提高公司运做效率。另外要做好以下几点工作

1、根据杭州市萧山区建设局(20XX)109号《关于加快发展萧山区建筑施工劳务分包企业的通知》的文件,在企业申报劳务分包资质的同时,成立劳务公司,尽快建立专业承包队伍。

2、加强施工队伍建设。培养和锻炼公司自己的项目管理人才,与讲信用的分包队伍建立长期合作关系,形成一个产业链,加强公司“总装厂”地位,提高公司的项目控制和盈利能力,同时调整现有的施工班组,优胜劣汰,打造一支天开公司自己拉得出,打得响的施工队伍,是企业创精品工程的必要保证。

3、充分利用我公司具有园林绿化、道路、古建筑、城市照明二级资质、土建三级资质的优势,继续发挥天开品牌优势,继续完善公司现有的施工项目管理模式。公司去年完成施工产值2。1亿,无重大安全、质量事故。说明公司现有的施工管理模式是切实可行的,今年,要在现有基础上继续完善,做到公司能对施工项目部的质量、安全、工期的有效管理。

(四)树立品牌意识,加强公司网站建设

公司在一定规模后必须宣传自己、推销自己,恰如其分的宣传造势,会给企业发展带来更多的市场、机遇和信息。扩大在本行业、本地区、乃至全国的知名度和影响力,扩大市场占领份额。因此,公司将加大自我包装宣传的力度,积极主动地利用各种合适的媒介和载体,特别是加强建设公司已经拥有的杭州天开市政园林工程有限公司网站,与别的网站加强沟通,相与链接,及时刷新,多一些项目和内容,提高网站的游览量,从而达到宣传自己的目的。同时,进一步确立“建一座工程,树一块丰碑”的精品意识,以工程的实绩和诚信的践约,做好最具信服力的宣传。

四、结束语

总之,要充分利用我公司具有园林绿化、道路、古建筑、城市照明、土建资质的优势,抓住国家加大基础设施建设投入的历史机遇,遵循站稳杭州、立足浙江、面向全国、走向世界的企业目标,在全国范围内开展业务。既要看到公司发展中有利的一面,同时还有清晰的危机感,以高度的使命感、责任感一如既往的为用户和社会提供满意的产品和服务,将产值做大,将公司做强,创造新的业绩,展示新的风采。

第2篇:企业发展规划书

在日趋扩大、成熟与竞争充分的物业管理市场中,既有高端的品牌物业公司,也有勉力维持在行业边缘的弱势企业,当然,更多的物业企业正处于快速发展阶段,内部管理日趋规范,拓展经营初尝胜果。在新的市场和行业发展形势下,各类物业企业为保持、提升自身在本地区同行业中的市场地位,迎接物业管理市场化时代的到来,必须明确制订本公司的中长期发展目标规划,以指明公司在今后较长一段时期内的经营目标和发展方向。

简言之,规划即是决定如何达成所订目标的过程。根据规划执行,我们即可主动地利用计划,使资源能在控制之中,而不只是被动的反应。有效的规划具备下列正面的结果:1、有效地利用资源;2、预测问题;3、将组织的目的传达给外部;4、评估目标的可行性;5、评估实现目标的各种方法;6、建立事情的优先顺序;7、有效减少应急需要。(注:中期指三年至五年,长期指五年以上)。

物业公司中长期发展规划实施纲要:

步骤一:明确进行企业中长期发展规划的目的,在公司管理层统一思想认识。

成立企业中长期发展规划课题小组,确定总体负责人,确定参与人员的范围及分工,制定课题研究的工作计划和完成时间、整个课题可分为课题工作计划制定、确定课题子项及其负责人、基础材料收集与分类分析、目标提炼与确定、策略及途径研究、分析支持性规划、汇总统稿等几个工作阶段和步骤。

实施重点:制订企业战略规划必须充分发挥领导作用,强调全员参与。

步骤二:讨论确定中长期发展目标的核心目标组成。

实施重点:核心目标主要围绕两个方向:1、市场发展目标;2、管理服务能力。将企业盈利能力和管理能力二项主指标作为公司核心竞争力的体现。目标的时间轴可分为中期目标(五年)和长期(十年)发展愿景。

步骤三:着手进行企业诊断与分析、市场分析与预测、行业发展趋势预测。

1、企业诊断与分析主要包括以下方面:a、物业公司swot分析(分析企业的优势与劣势、机会与威胁);b、企业资源分析(包括技术资源、人力资源、社会资源以及条件资源的转变等);c、企业经营现状分析(收入规模、收入结构、盈利能力、管理体系能力、顾客满意度现状以及企业各项能力的量度指标、量度工具、量度方法等)。

2、市场、行业分析与预测主要包括以下方面:a、中期和长期发展中的市场结构研究与预测(从供应方、消费方、竞争对手、市场新加入力量、替代产品等五个方面入手),市场细分研究;b、市场或行业的最新动态及发展方向(

实施重点:1、在具体分析时,需要对各单项分析维度进行合理分解并细化评估。2、各类管理分析工具及分析方式有很多种,作为管理层人员或研究分析人员在做具体个案分析时,要重点关注针对分析对象所分解的各个明细维度有否有实用价值,是否客观真实,尤其要避免逻辑错误的出现。

步骤四:分析当前的组织、激励和人力资源状况,提出企业中长期人力资源需求,根据业务战略制订人力资源规划、组织结构的设计和调整计划、激励机制的设计。

分析表达方式:柱状图、曲线、饼图、表格、文字:明确中长期发展以树立企业的七项竞争优势(成本优势、品质优势、品牌优势、效率优势、规模优势、技术优势、人力资源优势)为目标,根据以上研究分析,确定以下4个方面的定性目标和量化目标:1、公司中长期期望的企业类型和业务结构;2、中长期达成的企业规模(管理规模、收入规模、利润规模);3、公司中长期发展的目标市场、主次结构;4、中长期管理能力目标(顾客满意度、成本控制目标、管理技术等)

实施重点:1、通过前三项步骤,在明晰本企业现有资源和市场竞争情形后,对本企业已拥有或准备获取的七项竞争优势进行定性和量化,使之真正具有目标导向作用。2、在对竞争优势进行工作目标量化的过程中,必须反复检验目标的确认与实现过程是否满足smart特征

步骤五:确定长期发展目标(愿景性)

实施重点:管理模式是物业企业在设定中长期发展目标时需要考虑和调整的一个重要问题,在不同的管理项目和收费标准上分化出不同的管理档次,真正反映出管理服务与管理费用之间由市场因素及价值杠杆来调节的对应关系。同时,随着企业业务结构的不断变化,对管理架构应有相适应的科学性研究及动态性、合理化的调整,以支持公司的发展。

步骤六:根据企业中长期总体目标,研究实现战略目标所需要采取的战术形式、拓展策略、所需要的支持因素、资源条件、从而拟定主干性的分项发展规划,包括:1、企业文化、物业服务理念的再造计划;2、人力资源发展计划;3、财务管理方针;4、品质提升的中长期实施目标;5、多种经营业务发展计划;6、各业务部门的经营目标计划;7、相关体系建立与发展计划等。

实施重点:物业公司各项从属性的发展计划都需要围绕本企业的核心目标来制定,保证企业总体目标的同一性。

步骤七:中长期目标分解,确定每年度要实现的年度目标。

步骤八:物业公司中长期发展规划课题完成后需进一步组织制定第一个目标年度的工作计划。

实施重点:规划必须落实为每一个公司成员的行动。行动计划必须翔实,行动计划的完成情况必须经过验证,从制度方面确保物业企业的整体绩效得以持续改进。

归根结底,物业企业的中长期发展规划的制订是建立在对公司未来的预估的基础上的,企业经营管理目标的修正可以应对环境的变化而做出合理的弹性修正。在环境有利于公司发展时,目标调高;在环境不利于公司发展,虽经员工最大努力也不能顺利实现时,目标适度下调;在环境正相预计的那样,目标值就理应实现。

第3篇:企业发展规划书

~年是我国“xxx”规划的起始之年,在刚刚闭幕的党的xx届五中全会上,中央把加快海洋滨海新区的发展列入国家的发展规划当中,这意味着滨海新区乃至整个海洋地区将步入一个新的、快速发展时期,这对我们既是机遇也是挑战。滨海新区的建设为我公司的发展提供了广阔的市场空间,但同时各路竞争对手也同样瞄准这一市场,纷纷发挥各自的优势,抢抓市场机遇。在机遇与挑战并存的形势下,我们必须要练好内功,转变观念,改进机制,以科学的发展观统领各项工作,牢牢把握住这一历史性的发展机遇,实现xxxx公司自身的快速发展。根据外部市场的宏观经济环境和企业发展的需要,并结合我公司的实际情况,我们把明年工作的总体指导思想确定为“稳定、改革、发展”,也就是要坚持以经济建设为中心,在保持稳定的前提下,通过改革创新,促进企业发展。并且在这一思想指导下,实现抢抓机遇,加快发展,全面提升我公司综合实力的总体目标。为此,我们要做好以下六个方面的工作:

一、以市场为导向,促进生产经营工作上水平。生产经营工作是我公司的中心工作,其他各项工作必须以此为核心,充分发挥促进和保障作用。在生产经营工作中,要进一步转变观念,客观认识自身的综合实力和市场地位,增强危机意识,放下架子,强调以客户为中心,从质量、周期和服务上保证客户满意。为此要继续贯彻全员经营的思想,用有序的生产组织保证生产经营,用技术创新带动生产经营,用优质的服务促进生产经营。全面提高经营工作水平。

市场信息是开展经营工作的宝贵资源,因此,职能部门要做好经营信息的管理,研究制定相关政策,建立经营信息中心,对经营信息统一管理,完善经营信息网络,做好信息收集和评估,解决信息共享问题,充分挖掘每条信息的价值,为经营活动提供指导帮助。还要与有关部门共同配合,加强对全公司生产经营活动的统一协调指挥,发挥出全公司整体经营的优势。同时还要注意加强业务人员的管理,通过制度约束和职业道德教育,规范经营行为,通过进行系统的知识培训,提高业务水平。

生产部门要充分发挥各自的特点,努力扩大市场份额。xxxx专业应在巩固现有市场基础上,继续保持和扩大市场影响力,积极参与标志性建筑的xxxx竞标,积极开拓新市尝开辟新业务,要通过原位测试手段的推广应用,不断提高成果的技术含量。测量专业要继续加强基础测绘,不断提高服务保障能力,为zhèng fǔ 部门做好服务,同时还要积极开辟日照观测等新的业务领域,并加紧星际公司的运作,尽快形成规模。管线探测业务要做大做强,不断提高技术水平和生产组织能力,形成新的利润增长点;基桩检测业务要在保持技术优势的基础上,努力开拓测试新技术,做好服务,并与重要客户和有关zhèng fǔ 部门保持密切联系,为今后的市场放开做好准备。岩土施工专业首先要做好生产组织管理,抓好项目成本管理,提高盈利水平,这也是我们明年的一项重点工作,并且要在此基础上做到抓大放小,努力承揽规模大利润高的公建和工业项目。岩土设计要在深基坑支护项目上寻求新的突破。

为了抓住滨海新区加快建设的有利时机,积极筹建滨海分公司,加大市场开发力度,不断扩大在滨海新区的市场占有率,并逐步站稳脚跟,开创生产经营工作新局面。

二、提高基础管理水平,向管理要效益。要按照现代企业制度的要求,逐步改进我们的管理模式,提高管理水平,形成严密高效、科学规范的管理体系。全面提高执行力,切实保证各项决策和制度落实到位,特别是要从以下几个方面加强管理:

提高经济管理水平。首先是抓好成本控制,特别是要完善单项工程核算,通过调整核算方式和核算体系,逐步向全成本核算过渡,真实反映项目盈利情况,从而增强经济管理对生产实际的指导作用。二是要加强财务工作的计划性,搞好资金的统筹管理,既要认真执行计划,严格财务审批制度,又要简化管理手续,提高办事效率,适应市场环境需要。在严格管理的同时,为基层生产单位做好服务。三是加强财务经济分析,经济管理不仅仅是财务部门的工作,也是所有生产单位的一项重要任务。各单位的领导要注意培养经济头脑,要用经济头脑部署本部门工作,并且对本部门的财务状况进行定期分析,提高决策的科学性。四是加强合同和施工方案评审,对合同报价、质量标准、工期要求等关键要素进行科学的评价,降低经济风险,扩大利润空间。

第4篇:企业发展规划书

~年是我国“xxx”规划的起始之年,在刚刚闭幕的党的xx届五中全会上,中央把加快海洋滨海新区的发展列入国家的发展规划当中,这意味着滨海新区乃至整个海洋地区将步入一个新的、快速发展时期,这对我们既是机遇也是挑战。滨海新区的建设为我公司的发展提供了广阔的市场空间,但同时各路竞争对手也同样瞄准这一市场,纷纷发挥各自的优势,抢抓市场机遇。在机遇与挑战并存的形势下,我们必须要练好内功,转变观念,改进机制,以科学的发展观统领各项工作,牢牢把握住这一历史性的发展机遇,实现xxxx公司自身的快速发展。根据外部市场的宏观经济环境和企业发展的需要,并结合我公司的实际情况,我们把明年工作的总体指导思想确定为“稳定、改革、发展”,也就是要坚持以经济建设为中心,在保持稳定的前提下,通过改革创新,促进企业发展。并且在这一思想指导下,实现抢抓机遇,加快发展,全面提升我公司综合实力的总体目标。为此,我们要做好以下六个方面的工作:

一、以市场为导向,促进生产经营工作上水平。生产经营工作是我公司的中心工作,其他各项工作必须以此为核心,充分发挥促进和保障作用。在生产经营工作中,要进一步转变观念,客观认识自身的综合实力和市场地位,增强危机意识,放下架子,强调以客户为中心,从质量、周期和服务上保证客户满意。为此要继续贯彻全员经营的思想,用有序的生产组织保证生产经营,用技术创新带动生产经营,用优质的服务促进生产经营。全面提高经营工作水平。

市场信息是开展经营工作的宝贵资源,因此,职能部门要做好经营信息的管理,研究制定相关政策,建立经营信息中心,对经营信息统一管理,完善经营信息网络,做好信息收集和评估,解决信息共享问题,充分挖掘每条信息的价值,为经营活动提供指导帮助。还要与有关部门共同配合,加强对全公司生产经营活动的统一协调指挥,发挥出全公司整体经营的优势。同时还要注意加强业务人员的管理,通过制度约束和职业道德教育,规范经营行为,通过进行系统的知识培训,提高业务水平。

生产部门要充分发挥各自的特点,努力扩大市场份额。xxxx专业应在巩固现有市场基础上,继续保持和扩大市场影响力,积极参与标志性建筑的xxxx竞标,积极开拓新市尝开辟新业务,要通过原位测试手段的推广应用,不断提高成果的技术含量。测量专业要继续加强基础测绘,不断提高服务保障能力,为zhèng fǔ 部门做好服务,同时还要积极开辟日照观测等新的业务领域,并加紧星际公司的运作,尽快形成规模。管线探测业务要做大做强,不断提高技术水平和生产组织能力,形成新的利润增长点;基桩检测业务要在保持技术优势的基础上,努力开拓测试新技术,做好服务,并与重要客户和有关zhèng fǔ 部门保持密切联系,为今后的市场放开做好准备。岩土施工专业首先要做好生产组织管理,抓好项目成本管理,提高盈利水平,这也是我们明年的一项重点工作,并且要在此基础上做到抓大放小,努力承揽规模大利润高的公建和工业项目。岩土设计要在深基坑支护项目上寻求新的突破。

为了抓住滨海新区加快建设的有利时机,积极筹建滨海分公司,加大市场开发力度,不断扩大在滨海新区的市场占有率,并逐步站稳脚跟,开创生产经营工作新局面。

二、提高基础管理水平,向管理要效益。要按照现代企业制度的要求,逐步改进我们的管理模式,提高管理水平,形成严密高效、科学规范的管理体系。全面提高执行力,切实保证各项决策和制度落实到位,特别是要从以下几个方面加强管理:

1、提高经济管理水平。首先是抓好成本控制,特别是要完善单项工程核算,通过调整核算方式和核算体系,逐步向全成本核算过渡,真实反映项目盈利情况,从而增强经济管理对生产实际的指导作用。二是要加强财务工作的计划性,搞好资金的统筹管理,既要认真执行计划,严格财务审批制度,又要简化管理手续,提高办事效率,适应市场环境需要。在严格管理的同时,为基层生产单位做好服务。三是加强财务经济分析,经济管理不仅仅是财务部门的工作,也是所有生产单位的一项重要任务。各单位的领导要注意培养经济头脑,要用经济头脑部署本部门工作,并且对本部门的财务状况进行定期分析,提高决策的科学性(

服务社会——致力于以安全、清洁的方式提供产品和服务,积极参与社会公益事业,服务社会发展。

造福员工——坚持以人为本,维护员工合法权益,积极为员工的全面发展创造条件,共享企业发展成果,实现员工同企业共同发展。

上述五个方面的有机统一,体现了国家、股东、企业与员工利益相协调,当前与长远发展相协调,企业与社会、环境相协调,是集团公司生存发展的意义所在和自觉追求。

2。企业愿景

中国石化以“建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司”作为企业愿景。通过不懈努力,使公司的产业结构、资产结构更加合理,主业经营规模、赢利能力、创新能力明显提升,国际化程度明显提高,人才队伍结构合理、素质优良,企业凝聚力、竞争力明显增强,跻身世界能源化工公司前列。

3。企业精神

中国石化传承、丰富和弘扬“爱我中华、振兴石化”的企业精神。

以“爱我中华、振兴石化”为精神支柱、力量源泉,顾全大局,勇担重任,爱岗敬业,奋发图强,努力创造一流的业绩和水平,不断发展和振兴中国石化的能源之业、石化之业、跨国之业。

4。企业作风

中国石化继承和发扬“精细严谨、务实创新”的优良作风。

精细严谨——以严格的要求和一丝不苟的态度,追求生产上精耕细作、经营上精打细算、管理上精雕细刻、技术上精益求精,努力提升经营管理水平。

务实创新——始终当老实人、说老实话、办老实事,脚踏实地,艰苦奋斗,务科学之实、发展之实、作风之实,与时俱进,勇于创新,敢于超越,努力创造卓越业绩。

5。经营理念

中国石化以“诚信规范、合作共赢”作为企业经营理念。

诚信规范——以信用立企、制度治企作为企业的立身之本和发展之基,坚持以诚相待、重信守诺,认真负责、规范运作,做到言必行、行必果,有法必依、有章必循。

合作共赢——以开放、合作作为持续发展的必由之路,坚持互相尊重、包容并蓄,取长补短、精诚合作,遵循和尊重业务所在国(地区)法律法规、文化习俗,汲取、融汇合作方的优秀文化和先进经验,做到企业与利益相关方合作发展、互利共赢。

在遵循集团公司核心价值理念统一性的基础上,各单位可结合实际培育具有自身特点的经营管理等理念,更好地发挥企业文化的引导、凝聚和激励作用。

(二)加强制度文化建设

制度文化建设是企业文化建设的重要内容,是践行核心价值理念、提升企业管理水平的内在保障。

1。促进价值理念与管理制度的融合

以塑造中国石化特色管理模式为目标,遵循集团公司核心价值理念,对规章制度,特别是岗位责任制、hse、内部控制、绩效考核等制度进行全面梳理、修订和完善,将价值理念融入管理制度中,转化为员工的自觉行动。

2。营造遵守规章制度的良好氛围

坚持依靠规章制度管理企业,切实做到有章必循、违章必纠。各级管理人员要以身作则,带头遵章守纪,强化规章制度的严肃性、权威性,营造人人尊重制度、遵守制度、维护制度的良好氛围,提高规章制度的执行力。不断完善和推行《员工守则》,以共同的行为准则引导和规范全体员工的行为。企业形象是企业文化的外在表现。塑造中国石化统一的企业形象,有利于提升中国石化的认知度和美誉度。

1。统一形象标志

范使用集团公司统一的形象标志,不断提升“中国石化”、“sinopec”形象标志的价值和影响力。集团公司《形象识别手册》由归口管理部门负责修订、完善和推广,总部和所属各单位严格按照有关规定规范使用,切实维护集团公司的整体形象。

2。加强品牌管理

加强集团公司品牌战略研究,规范品牌、商标的使用与管理,充分发挥中国石化品牌及组合品牌的市场影响力和辐射力。集团公司品牌由归口管理部门负责规划、整合、宣传和推广,总部和所属各单位严格按照有关规定规范使用。依靠全体员工良好的素质、优质的服务和自觉的维护,不断提升中国石化品牌的价值和商誉。

3。履行社会责任

在推进企业发展的同时,通过保障供应、安全生产、节能减排、公益活动等多种方式,切实履行企业公民特别是国有骨干企业应尽的社会责任,努力塑造社会广泛尊重的公司形象。

4。注重形象宣传

加强企业形象的正面宣传,提高突发事件的新闻处置能力,积极引导社会公众对中国石化的认知、理解和支持,营造良好的社会舆论环境。

四、企业文化建设的组织实施

集团公司企业文化建设是一个长期的过程,需要遵循企业文化建设的规律,循序渐进,持之以恒,逐步深化推进。

(一)实施步骤

1。宣传推广阶段

用1年左右时间,重点宣传贯彻集团公司统一的核心价值理念,增强员工的认同感、荣誉感和责任感;完善有关规章制度;修订集团公司《形象识别手册》。

2。整体推进阶段

用2年左右时间,重点推进集团公司共性文化与企业个性文化的融合,形成比较完整的集团公司企业文化体系;建立起统一的制度体系;着力规范品牌、商标的使用与管理。

3。巩固提高阶段

用较长一个时期,丰富完善集团公司企业文化内涵,培育建设一批企业文化建设示范点,构建企业文化建设的长效机制。

(二)形式载体

注重开展主题鲜明、形式多样的企业文化实践活动,积极利用富有时代感、表现力强的载体传播企业文化。通过开展评先创优、选树典型,编写《企业文化手册》、《员工守则》、企业文化培训教材、企业文化故事,修订规章制度,编辑企业史志,制作企业发展视频资料等方式,发挥内部媒体、培训中心、荣誉室、展览馆、“职工之家”等文化阵地和文联、体协等群众组织的作用,广泛宣传集团公司企业文化内涵,引导员工自觉实践企业文化理念,将企业文化植根于员工的思想,转化为员工的行动。同时,以优质的产品、服务和负责任的行为等为载体,把中国石化特有的“人格”展示给市场、呈现给社会。

(三)保障措施

1。组织保障

各企事业单位要加强企业文化建设的领导,统筹各方面力量,落实相关企业文化建设工作,形成企业文化主管部门组织协调、各职能部门分工落实的工作体系。各企事业单位党政主要领导是企业文化建设的第一责任人。

2。机制保障

完善企业文化建设的运行机制,建立分工明确、运转协调的责任体系,保证企业文化建设有序开展。完善企业文化建设的考核评价机制,促进企业文化建设有效开展。完善企业文化建设的交流机制,互相学习借鉴企业文化建设的优秀成果,推动企业文化建设深入开展。

3。人才保障

通过学习培训、岗位实践等方式,加快培养企业文化建设骨干人才,提高企业文化建设工作水平。

4。资金保障

企业文化建设所需费用纳入企业年度预算,为企业文化建设提供必要的资金支持和物质保障。

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