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案例：韩都衣舍
行业：女装等
成绩：2014年度天猫女装年度总冠军、“双11”总冠军、“双12”总冠军 “三冠王”。
在2014年之前，韩都衣舍就已经形成一定的知名度，但美誉度和品牌力量还不够，急需事件营销扩大品牌名誉。基于这个方向，韩都衣舍在2014年和《来自星星的你》主角全智贤合作，签约3年，极大地推动了品牌销售。
另一方面，韩都衣舍整个2014年度的品牌营销主线应该算是Star VC营销。
在Star VC通过逻辑思维发布了进入投资圈的信息后，韩都第一时间开会讨论合作事宜。最开始接触时，任泉和李冰冰都不知道韩都衣舍，觉得和品牌有距离感。但因为韩都准备非常充分，又用了一个星期来沟通，对方才愿意协商合作。
7月15日谈了合作之后，韩都就开始着力传播。因为事件内容本身有爆点，所以公关团队没有做太多颠覆性动作，而是联系国内比较有名的电商自媒体进行传播。另外，韩都也让明星录了一些祝福视频，通过品牌所能联系到的所有渠道进行低成本推送。
因为韩都是Star VC投资的第一个项目，明星不仅是代言人，更是投资者。因此消息公布后，大多数媒体都给出了头条报道。在微博、微信、自媒体渠道，黄晓明、李冰冰也韩都衣舍及粉丝们进行互动。在整个双十一之前，VC三个明星入股韩都衣舍的事。
单品全流程运营体系指的是，将产品研发人员和整个页面制作的设计导购人员，以及货品和库存的管理人员打包，编成一个小组。一个小组在结构上是3个人，再以单款来考虑，用售罄率倒逼各个链条做好单款生命周期的管理。
具体的做法是，每个季度企划中心会规划流行元素与需要的款式数量，每个小组拿到数据后，根据小组路线特性设计不同元素的衣服，并全权负责配套的页面制作、定价，预估每款的生产数量、所需流量等。
资金方面，每个小组可以自由支配资金额度，额度与小组的销量直接挂钩，卖得越多，额度越大。本月的资金额度是上个月销售额的70%。比如上个月卖了500万元，500万元的70%是350万元，那么这个月该小组可以用350万元再去下新的订单。
配套的是一套“爆旺平滞”评价机制。韩都每隔14天会将所有款式拉通比拼销量，销量高的爆款或旺款，马上返单。相对低的平款或滞销款，马上打折促销。
小组提成根据毛利率和资金周转率来计算，因此韩都很少有统一的打折促销，而是每个小组根据商品情况做促销决策，以保证毛利率和资金周转率。如果一个小组的产品长期卖不出去，那么就会被打散重组。这一做法带来最直接的好处，是平均每天上新品牌近百款，在架销售的商品达5000余款，当季规划开发新品约4500款，同时售罄率还保持在95%。 点击了解》》》
传统品牌每款铺货上万件，这就像拳击手打出的一记重拳，力量虽大，可一旦落空，风险极大；而电商少批量、多批次的销售更像咏春的贴身短打，一旦击中则数拳跟进，一击不中立刻改换套路。
韩都衣舍在新的一年要做的，是将在传统服装企业一件衣服生成所需的包括打版、裁剪、缝制、后整等工序，进行模块化切分，一个工厂只负责一个工序，一件服装的生产将由多个工厂共同完成。通过切分供应链，将订单进一步微分，在确保效率更高、速度更快、品质更好的基础上，获得更短的资金周转周期、更少的库存和更小的风险。
这个方法在此前已经在山东做过试验：打版由韩都衣舍负责，裁剪和后整则由诸城一家供应商承接，缝制交由当地服装厂。这次尝试共生产服装400多个款，每个款大中小号，两个颜色，单款只有40件左右，共1.6万件，达到了预期目标。
以2014年双十一为例，3月份韩都开双十一备货会，6月份第一批款式投产，8月份完成所有款式的第一波生产和拍摄.到这一步他们与普通服装企业的最大差别是：他们的下单量是总预估量的40%。
6月份第一批款式开始试销，并进行数据收集，看浏览量、收藏量、评价等，同时在各种社交媒体上推广测试。
8月份所有款式基本上架完毕，能够对一百多款式有个大致的排名，由此确定双十一的主打款。
9月份时开始第二批次下单，单量约为30%。同时，按照排序调整确定订单量。
市场反应较好的热门款式，跟工厂确定生产能力，预售数量根据工厂报来的最大产设置。这时候下单的产品大约两周到一个月左右到货，因为双十一价格确实便宜，一部分消费者还是可以等的，由此就集合了双十一前的蓄势和双十一后的销量。
无线端方面，9月韩都着手无线端的双11运营，300多款特供款会通过各种SNS渠道发布预热。同时，做手机端电子杂志，对每40款货品进行推荐。在双十一前的包裹里，韩都会放一个DM册子，册子不是推介产品和款式，而是向用户介绍各种预热活动，告诉他们什么时间段有什么活动，引导客户主动关注。另外，韩都还开发了微信摇一摇的一些游戏做推广，用于维护老客户。
小编总结：
作为淘内最早成长起来的淘品牌之一，韩都已经成为电商行业的标杆和旗帜。其独创的“小组制”运营体系，灵活高效的供应链和紧跟市场的实操技巧，均有不少值得卖家们借鉴的地方。
且不说明星营销、供应链管理这些看似专业的话题，单是大促筹备，估计就可以让那些双十一要来了，国庆假期还在放假的卖家相形见绌。都说最怕的不是别人比我们优秀或比我们努力，而是比我们优秀的人比我们还努力，电商市场竞争激烈，更是如此。所以，行业Top1都这么拼了，你还好意思偷懒吗？！
韩都衣舍淘宝电商案例分析
关于韩都衣舍的成功秘诀，很多人认为是小组制。但是，小组制究竟是怎么形成的？又是如何运营的？
韩都衣舍创始人赵迎光说，小组制在创业之初就已出现，一直在摸索，不断在完善，能持续提高员工的积极性，不断提高生产力。
倒逼出来的小组制
我们开始做电商时，淘宝已做了快6年，竞争非常激烈。当时想，女装行业若用常规手法肯定行不通，我们一直在思考哪些地方能做出差异化，后来总结了三个“快”：快速学习、快速试错、快速迭代。
我们反过来思考，传统企业为什么慢？传统企业，往往是企业的核心高管、董事长这一层负责战略决策。战略决策基本上不会出大问题，问题就出在中层管理人员和基层执行人员身上。企业越大，基层执行力就越差，中层就越无能为力。
传统服装企业有三个核心部门，分别是研发、销售和采购。一般是销售主导，销售策略制定好了，产品配合销售，采购部门去落实。这有什么问题呢？如果今年业绩好，到底算谁的功劳，说不清楚。所以，很难调动基层的主观能动性。
传统企业的管理架构是从上到下，从老板到高管到中层再到基层员工，这是正三角形。我们尝试用倒三角的模式去管理，以小组制为核心负责单品全程运营体系，他们基于产品的研发、销售和管理，所有的小组在最上面，所有底下的公共部门给他们做支持。
当时，设计小组制主要有五点考虑：尽量实现全员参与经营；精细核算到每个员工；高度透明地经营；自上而下与自下而上结合；希望培养企业更多的领导人。这里的领导人，更多的是强调决策力，有决策力才算是领导，有执行力的是员工和管理层。
小组制1.0：从买手到买手小组
刚开始，公司资源有限，只能做代购，把重心放在培养买手上，招揽一批学生，将韩语专业和服装设计专业的人搭配在一起，从韩国3000个服装品牌中挑选出1000个，分给40个人，每人每天从25个品牌的官方网站上挑出8件新品，这意味着每天有200款新品。
当时，淘宝搜索是按刷新时间排序。最初我们只是想使产品充足、新鲜，没想到赢得了流量。这让韩都很快与网上众多的韩装店铺区别开来，竞争力一下子增强。
这种竞争力，主要表现在争夺顾客的前端上。很快，我发现这种模式在后台存在问题。
首先，代购有“硬伤”。比如等待时间过长、无法退换货、经常断货断色断码、性价比不高等；其次，选款师没有经营意识和竞争意识。选款师上完新款之后，顾客下不下订单，这款衣服能卖多少，跟他们没什么关系。
于是，我开始调整思路，把“代购商品”转为“代购款式”。
买手像从前一样选出款式，并予以创新设计，然后交给生产部门采购样衣、打样、选料，在国内找工厂量产。
同时，不再要求每人盯着25个品牌，而是全部打乱，买手之间开始竞争，培养买手的独立经营意识。
但是，新问题出现了：每个买手都希望上更多的产品，却不注意库存问题，只选图片上传，买手们对供应链并无太多考虑。
我又尝试让买手自己决定生产件数、颜色、尺码，一旦盈利，公司和买手分成。
这种尝试也有问题。买手是设计专业出身，让他去做运营，终究是不行的。就算某个买手有经营天赋，但他又要选款，又要考虑经营的事，哪头都顾不好。
我又把经营事务剥离出来，但不是剥离给公司生产部，而是给每个买手配上视觉人员和运营人员，买手小组雏形初现。
几个月后，这种“小组+分成制度”的优势开始显现，买手小组的积极性大增，他们不仅能找到韩国最新的时尚款式，还能找到相对靠谱的代工厂生产，降低成本，把控质量。库存周转也快起来了。
我索性在内部做试验，成立两套班子：一套按照传统服装公司设置三个部门：设计师部、商品页面团队，以及对接生产、管理订单的部门；另一套是把三个部门的人打散，每个部门抽出1个人，3个人成立1个小组，总共10个小组。
两套班子同时开工，3个月后，传统班子被停掉，公司开始试用效率更高、绩效更好的小组制生产模式。
就这样，小组制模式成形：买手+视觉人员+运营人员。
小组制2.0：大家都是二老板
2011年，韩都有70个小组。小组一多，原来可调配的资源反而没法调了，比如公司内部的推广资源如何分配？店铺首页放哪个小组的产品？
我索性给每个小组更高的自治权，款式选择、定价、生产量、促销全都由小组自己决定，小组提成根据毛利率或资金周转率来计算。毛利和库存，成了每个小组最关注的两个指标。因此，在韩都的淘宝店里，并不会有统一的打折促销，而是每个小组根据自己的情况做出促销决策，以保证毛利率和资金周转率。
最重要的是财权完全放开，每个小组的资金额度自由支配，而额度又与小组的销量直接挂钩，卖得越多，额度越大。在韩都，本月的资金额度是上个月销售额的70%。比如上个月有小组卖了500万元，那么这个月该小组可用350万元去下新的订单。
因此，每个小组都有很强的危机意识。假设一个小组是5万元起家，小组一定不会把5万元钱去下订单。因为如果卖不出去，就再没有使用额度，小组必须开始卖库存。如果库存永远卖不出去，这个小组就永远没有额度，甚至会死掉。
死掉怎么办？公司会对各个品类的小组进行竞争排名，排名前三位的会得到奖励，后三名的会被打散重组。
小组与小组间，不是完全隔离的。产品小组若觉得之前对应的摄影小组不够好，就换一个；若觉得生产部某个小组协调得力，就会分配更多任务，那个小组就会有更多收入，也会更有动力。整个组织架构就像标准配件一样，可以自由对接，也确保大多数人员的收入能跟市场绩效挂钩。
这样，每个小组都是一个竞争因子，几乎就是一个小公司。
小组制3.0：为了变态的售罄率
2012-2013年，韩都有200多个小组，7个品牌，每年将近两万款服装，这个阶段最头疼的是什么？
供应链。这就需要全局规划和单品精确管理。
小组制又进化了。公司创建了单品全流程运营体系，公司层面成立企划中心，用售罄率倒逼各个链条做到单款生命周期管理，并统筹全局。
所谓单品运营，就是以单款来考虑，这一款衣服从设计到销售，全部有数据把控。每款产品的生命周期，都有专人精心维护(
企划中心则根据历史数据，在年初参考年度的波峰波谷节奏，制定目标，然后分解到各个小组。每个小组在月度、季度、年度，都有细分的考核指标。企划部相当于韩都的发改委和数据中心，协调各小组之间的竞争。
企划中心的节奏控制，对韩都的供应链至关重要，能让生产部及其工厂提前预测下一步的进度，方便备料。数万款产品下单，没有节奏控制，纯粹找死。
现在韩都的售罄率能做到95%，这在服装行业是很少见的。为了做到这一点，韩都将产品分为“爆旺平滞”。爆款和旺款可返单，平款和滞款必须立即打折促销，且要在旺销时间实施，稍一打折就会售出，等到了季末，需要清仓的恶性库存自然就很少。这样一来，整个供应链反应更灵敏，品质也更易控制。
小组制有三个缺点
当然，小组制也有不足。
第一个缺点，买手培养需要时间成本。师傅带徒弟模式，一般成熟要两年，经历一个春夏秋冬才有感觉，经历两个周期才会比较成熟。刚开始时，只有几个小组，下单量小，没有工厂愿意接，所以，第一批买手培养很艰难。
第二个缺点，买手水平参差不齐，产品品质不稳定。需要设置一个首席品控官，严格控制。
第三个缺点，销量多批的下单模式，对供应链要求高。必须与工厂有数据对接，需要做管理系统，但现在市面上所有的ERP系统都不适合买手小组制。（支点杂志2016年12月刊）
韩都衣舍案例分析
组员：谷颖慧 郭梦媛 谢柯 颜乐
一、 企业简介
韩都衣舍（集团）创立于2006年，致力于为都市时尚人群提供高品质的流行服饰。作为中国互联网快时尚第一品牌，韩都衣舍凭借“款式多，更新快，性价比高”的产品理念深得全国消费者的喜爱和信赖。
韩都衣舍（集团）旗下现有17个品牌：HSTYLE（韩风快时尚女装）、Soneed（韩风优雅时尚女装）、AMH（韩风快时尚男装）、MiniZaru 米妮·哈鲁（韩风快时尚童装)、Dequanna迪葵纳（韩风时尚妈妈装）、niBBuns尼班诗（欧美风快时尚女装）、素缕Souline（东方复古设计师女装）、自古ZIGU（东方禅意设计师男装）等。
二、 大事记
2006年组建公司，从事化妆品、母婴用品、汽车用品的电子商务运营； 2007年主营韩国代购业务；
2008年转型自有品牌，注册韩都衣舍品牌，定位“韩风快时尚”；
2009年韩都衣舍韩国支社正式运营，同韩国数百家时尚品牌建立业务联系； 2010年韩都衣舍入选“淘品牌”，荣获“十佳网货品牌”、“最佳全球化实践网商”；
2011年韩都衣舍成功获得国际知名风险投资机构IDG的千万美金投资；
在天猫、京东、唯品会、当当网等各大电子商务平台，女装类目销售均排名第一；
2012年韩都衣舍CEO赵迎光入选“中国服装十大风云人物”；
推出“龙门计划”，进行精细化管理；
升级仓储系统，仓库面积扩展到45000平方米；
2013年韩都商城正式上线运营；2012年—2013年连续两年蝉联天猫、京东、唯品会等平台女装销量第一。
2014年签约韩国巨星全智贤为品牌形象代言人；
韩都衣舍天猫旗舰店成为淘宝天猫服饰类目第一个五金冠店铺。
三、企业概况
【公司愿景】成为全球最有影响力的时尚品牌孵化平台
【公司使命】成就有梦想的团队
【支撑体系】以产品小组为核心的单品全程运营体系
韩都衣舍（集团）设有营销中心、产品中心、供应链中心、信息化中心等45个部门，员工逾2300人。截至2014年9月，公司旗下拥有17个自有品牌，向着基于互联网的时尚品牌孵化平台的目标不断迈进。
立足国内电子商务的广阔市场，韩都衣舍发展迅速，该得益于韩都衣舍的核心竞争优势——基于产品小组制的单品全程运营体系（IOSSP）。其独创的该套运营管理模式，在最小的业务单元上，实现了“责、权、利”的相对统一，对设计、生产、销售、库存等环节进行全程数据化跟踪，实现针对每一款商品的精细【韩都衣舍案例分析】
化运营。截至2014年9
月，韩都衣舍共有267个产品小组，它们是公司的发动机，独立核算，独立经营。
四、高管团队
赵迎光：创始人，山东大学外国语学院，长江商学院EMBA，现任公司董事长兼CEO；
刘军光：联合创始人，中国政法大学，长江商学院EMBA，现任公司董事副总经理；
张虹霞：联合创始人，西南政法大学经济法系，中欧商学院EMBA，现任公司董事副总经理；
吴振涛：联合创始人，山东大学MBA，中欧商学院EMBA，现任公司董事副总经理；
杜廷国：联合创始人，山东大学外国语学院，现任公司董事副总经理。
五、发展方向
韩都衣舍集团旗下拥有韩风系品牌群、欧美系品牌群、东方系品牌群，韩都衣舍规划在2020年，通过自我孵化、兼并收购、时尚云平台的搭建，完成基于服饰品类的50个以上品牌的布局。
韩都衣舍作为互联网快时尚第一品牌，自2012年确立多品牌运营战略以来，相继推出了针对女装、男装、童装、中老年装等不同类目的品牌。2014年下半年开始，公司将加快向“基于互联网的多品牌孵化平台”的战略升级，加速并购或参股“小而美”的互联网细分定位品牌，多种方式培育更多优质品牌。所有品牌将以产品设计和品牌营销为核心工作，集团将在供应链系统、IT系统、仓储系统、客服系统等方面以平台的方式给予全方位支持。
思维：小而美
事实上，买手小组制形成的小量多批的下单模式对供应链要求极高，而经过几年的积累，目前韩都衣舍已经形成了与130多家工厂的供货关系。而这种模式在最初只有两三个买手小组的时候开展起来尤为困难，但一旦做大优势也就体现出来了。
越是小而美的品牌越需要供应链的配合，而通过小组制之间存在的市场竞争形成的供应链里，每个小组可以灵活地选择最适合的工厂来进行生产，一定程度上也保证了产品质量。而他所坚持的“小而美”理念就是要让小组制团队里的人更专注于品牌开发本身。【韩都衣舍案例分析】
六、信息化建设
为了更好的支持多品牌独立运营体系，在打造“以产品小组为核心的单品全程运营体系”过程中，细分到每一款商品精准的运营数据，是韩都衣舍信息化建设的重中之重。2010年初，公司成立了信息技术团队，独立开发了一个体系完整、功能健全、技术先进的数据集成和管理平台。该系统将电子商务平台的前端数据、内部系统中的销售、发货、库存、采购等数据进行集成，并按照精确的粒度进行划分，形成结构化的数据模块。2013年公司深入推进信息化建设，组建了超过100人的技术研发团队。在升级现有OMS（开放式手机操作系统）系统、WMS（仓库管理系统）系统、PMS(绩效管理系统)系统、SCM(供应链管理)系统和BI（商业智能）系统的基础上，将建立起覆盖整个产品生命周期的“业务运营支撑系统（BOSS)”，打造快捷高效的运营管理系统平台，为每一个产品小组能够成为真正的“自主经营体”提供精确高效的全方位数据化支持。
七、绩效考核体系
2010年，韩都衣舍建立了完善的买手小组绩效考核体系，其中包括公司提供小组初始的运作资金，每个小组的资金使用额度是上月销售额的70%。为此，公司还开发了一套自己的广告竞价系统，首页的运营规则是：成立6个月以上的小组，需要花钱竞拍；未满6个月的小组，公司允许他们在每周的固定时间去抢拍，谁手快就是谁的。
八、柔性供应链
本文根据赵迎光在颠覆式创新研习社的演讲及采访整理而成。
活力是企业永恒的挑战；如何自下而上推动企业发展；能否从组织创新角度激发人性2008年3月份韩都衣舍品牌成立，那年韩都衣舍做了300万的销售额，韩都共有40人。到了2011年的时候，韩都的销售额做到2.8个亿，人数是1100人，人员增加了将近3倍。2014年度，韩都衣舍是淘宝“三冠王”，双十一是第一，双十二也是第一。
昨天晚上跟海底老板创始人张勇聊的时候，他说创业以来一直在想一件事情，企业将来会怎样死去？我也一直在想，一个创业企业如何更加快的成长，以及将来以什么样形式去死。
他说海底捞有两种死法，一是一招致命，就是食品安全问题，二是慢慢死去，类似温水煮青蛙。随着企业规模扩大，整个集团失去了活力，客户慢慢离开，很多企业都是这样死的。
所以如何保持员工的活力，在组织设计上是一个最应该考虑的问题。这也是我今天要谈的主题，小组制的组织创新设计。我们在2011年3月份拿到IDG风险投资，拿到这个钱之后，电子商务非常热，那时候很多人干了三件事：第一件开线下实体店，第二自己建立自
注：本案例来自互联网，用于浙江大学管理学院郑刚副教授《创新与变革管理》MBA
课堂教学目的。
己的品牌，第三铺天盖地打广告。
这些韩都都没有干，我们就是增加了人，我们拿这个钱增加了
700人，所以人数一下子变到了1100人，2013年从1200人就变成了2100人，2014年又加了500人，因为人太多也受不了，所以2014年开始比较健康的成长。
我们加人与其他公司加人不一样，有的公司加到了物流上，我们韩都加在什么地方？这就是我们的商业模式。我们几个合伙人每天都在琢磨一件事情，就是人性的激发，今天从组织创新角度看，就是如何激发基层员工的动力。
企业管理有两种模式，第一是金字塔控制型，大家都了解，就是从上到下管控与执行。但是我们的组织创新，把这个模式倒了过来，就是服务性管理，我们把管理层放在下面，让每一个或者是前端业务单位跟市场接触，并做出决策。
这就牵扯到“阿米巴模式”，百度百科的解释有几点特别重要：将企业划分为小集团，将自由自在的小组重复激活，并支持它们分裂生长，每个小组独立核算，让每个员工成为主角，打造激情四射的集团。【韩都衣舍案例分析】
最后的结果是什么？依靠全体智慧完成集体的目标：
我们要尽可能去透明，我们等一下会讲韩都透明到什么程度。自上而下有动力很简单，但是自下而上推动企业发展非常难实现。
前面讲了这么多，其实就是一句话：用什么办法通过组织变革激发基层员工的动力？不管企业规模做到多大，这种自下而上的动力如何一直保持下去，甚至是可以被不断强化？
单品全程运营体系；老板拥有的权利小组全有；员工每天可以计算自己今天赚了多少钱传统服装公司组织架构有总经理，有经营总监，有行政管理，有项目总监，有企划总监，有设计总监，这就是金字塔控制型管理模式。
但韩都的模式，我们当时做了“以产品小组为核心的单品全程运营体系”。它就是去中心化，这个产品小组就是1到3个人，最多3个人，所有公共资源与服务都围绕着小组去做。
这个小组在韩都现在有多少个——一共有280个。这280个都是中心，没有谁是绝对的中心。所有的公共平台围绕这个小组去服务。
注：本案例来自互联网，用于浙江大学管理学院郑刚副教授《创新与变革管理》MBA
课堂教学目的。
3个人中有一个设计师，有一个负责产品页面推广，在传统商业叫导购，还有一个货品专员，就是采购的角色，负责供应链的组织。
三个人是怎么玩的？我举一个例子，比如说今年公司要卖10个亿，为什么要卖10个亿，这是基于去年的数字。我有200个组，我跟这个小组谈，你去年卖了多少？他说，去年卖了100万。今年公司正常增长50%，可以卖150万，能不能卖150万？他说：行，我卖150万，或者是咬牙卖200万。
定下来这个目标后，马上在财务你的名下就有100万资金，你就可以玩了。你的责任是什么？我给你100万，你要玩出200万来。如果你说要玩150万，我就配75万的资金。
你的权利是什么？
以上这些都是由小组自己定,这基本上是一家服装企业老板的所有权利了，款式、价格、数量、打折、促销……全部是三个人商量就定了，权利非常大。
一个小组研发、销售、采购三位一体，三个人变成最核心的运营机制，公司有10个小组还是1000个小组，对每个小组来讲，完全没有区别。
我们对小组的考核和奖金的分配都是根据“业绩提成公式”来核算的，其中的有三个核心指标，业绩完成率、毛利率、库存周转率。
我们每天早上10点公布前一日所有小组的业绩排名。优秀的小组会拿到较高的奖金。小组内奖金的分配是由组长来决定的。
一个优秀的小组，干了这两三年，可能组长总是拿的多，组员总是拿的少。组员这时候就会想分得更多钱，于是产生“分家”的愿望，想要自己出去带个小组，自己当设计师当小组长，拥有分配奖金的权利。
此外，销售排名在后面那几个小组也会出问题，他们也看到排到前面的小组的业绩，知道排名靠前小组可以获得很多奖金。
注：本案例来自互联网，用于浙江大学管理学院郑刚副教授《创新与变革管理》MBA
课堂教学目的。
这个时候，就算小组长多给他们分钱，他们拿到手的奖金还是比排名靠前的小组少很多。做的差的小组组员自然就不想在挣钱少的小组干了。
第一，排名靠前的小组要分裂；第二，排名靠后的小组也要分裂；第三，韩都大学还在不断的培养新人，有新员工加入及时补充小组分裂后的空缺。这就促成了小组的分裂。
小组分裂后，可以相互自由组合，也可以加入新员工组建新的团队。我们是充分的自由竞争。我们不强制小组分裂，但因为种种人性，小组要分裂的，我们就不断的在分裂。
当然我们奖励机制非常简单明确，销售额乘以毛利率乘以提成系数，退换货这个基本不算，每个小组基本上当天就可以算出来今天自己赚了多少钱，这个给大家带来了巨大的创业成就感。
前段时间有个投资人到我们公司，我带他转了一下，他说这个企业不错，因为你走到哪里，员工基本没有人正眼瞧你一眼，“我去大部分企业，员工都比较紧张，但是你们的员工不理你”。
这就是我期待的，我们员工的工资不是我发的，和我没有关系，都是他们自己创造出来的，他们清楚干好自己的事情就可以了。
我们拼命的加人就是为了制造冗余。韩都的主品牌Hstyle对于小组的容量一定是有限的。例如，按照其规模，理论上一个品牌只可以承载30个小组或者40个小组，但是如果增加到80个小组，一定会出现过度竞争。做的特别好的人，奖金拿得多，不愿意离开；做的差的人没有信心和能力，他也会在原品牌继续锻炼。
中间层的独立愿望很强烈，要离开这个过度竞争的市场，去开辟新的市场。
扶持有品牌创建梦想和能力的人；给予他们独立经营的平台；倒逼公司=小组+服务平台
我们有三个政策来支持小组分裂出来创立新品牌。第一个，小组成员会成为这个新品牌的创始人。第二，你的收入不会比以前的低。第三，你的考核指标会降低。
现在韩都下面有20个品牌，我们数量一直在增加。我们现在定的战略方向就是通过自我孵化和投资并购两种方式布局细分定位的品牌，以体系复制到各个品牌。我们现在有20多个品牌。但是我们之前用了4年时间做了一个品牌，就是为了把基础的商业模式做出来。
我们现在这些品牌怎样诞生？你会发生速度越来越快，这个逻辑跟我们一开始加人的逻辑是一致的，现在我赚多少钱，我就加多少品牌，我加品牌是跟盈利能力匹配的。
比如说我们做一个新品牌的投资是500万人民币，如果今年做10个亿的话，大概有10%的利润。
比如说今年拿出1个亿来，支持新品牌诞生，公司有20个品牌额度，然后如果这些优秀的小组长们，想要创立自己的品牌，那就快点来申请额度吧。
注：本案例来自互联网，用于浙江大学管理学院郑刚副教授《创新与变革管理》MBA
课堂教学目的。
注：本案例来自互联网，用于浙江大学管理学院郑刚副教授《创新与变革管理》MBA
课堂教学目的。
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