山内溥,首富

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篇一 山内溥,首富
富豪榜2014日本首富排行榜(前50)

　　孙正义是2014日本富豪榜上的最大赢家，财富涨幅高达惊人的116%，并在阔别两年之后重夺冠军宝座（如果我们在2011年也编制了日本富豪榜的话）。孙正义净资产总值达197亿美元，反映出市场对软银集团（Softbank）的追捧——软银集团持有阿里巴巴等公司的股票，后者很快即将进行一次规模盛大的首次公开募股（IPO）。

　　去年的日本首富，日本服饰品牌优衣库创始人柳井正总裁以178亿美元的净资产屈居孙正义之后，这个曾经从父亲手中接过公司的人没有继续传给儿子的意愿。

　　“我将来既不想把财产留给子孙后代，也不想找职业经理人来接管我的公司。”柳井正称，“我的两个儿子都很优秀，也持有公司股份。但我认为，家族经营并不好。我想找一些真正具有优衣库DNA、深刻了解优衣库价值理念的人担任未来的管理工作。”

　　排名第三的富豪是三得利公司社长佐治信忠，他的总资产从上一年的107亿美元增加到了112亿美元（约为9800亿日元）。据日本共同社报道，日本三得利控股社长佐治信忠今年会是自己最后一次作为社长公布财报，表达了2年之内卸任的打算。他希望能把社长职位让给年轻有朝气、能活跃于国际舞台的人。佐治去年公布财报时也曾表示“希望在1至2年内换人”。

　　第4位是乐天公司社长三木谷浩史。虽然他们的排名均和去年一样，但资产总额都比上一年大幅增加。

　　第5位是基恩士公司滝崎武光（Takemitsu Takizaki），他创立了基恩士公司（Keyence），为有生产自动化需求的小型工厂(

　　财富涨幅仅次于孙正义的是排名第22的前沢友作（Yusaku Maezawa），他正在打造自己的大型时尚购物网站“走走城”（Zozotown），在东京提供当日送达服务，并通过英语和中文网站在全球范围内兜售商品。前沢友作的资产净值较去年增长97%。

　　随着游戏公司史克威尔艾尼克斯（Square Enix）重启《古墓丽影》（Tomb Raider）系列游戏，网络上的影响力也令该公司董事长福岛康博（Yasuhiro Fukushima，排名第40）获益，其净资产增长47%。传统制造业领域无疑也呈现出巨大增长，其中日本电产（Nidec）的永守重信（Shigenobu Nagamori，排名第13）财富猛增81%。

　　网络并非对所有人都具有足够的魔力。今年的失意者中，南场智子（Tomoko Namba）因为所持DeNA公司的股份下跌28%，所以未能迈入今年5亿美元的上榜门槛。（今年上榜者中仅有两位女性，其中一位是建筑商森稔的遗孀。）其他财富缩水的还包括：金融家藤泽信义（Nobuyoshi Fujisawa）、钢铁制造商井上浩行（Hiroyuki Inoue）以及汽车业前辈福武总一郎（Soichiro Fukutake）。

　　去年秋天，任天堂公司（Nintendo）的传奇领导人山内溥（Hiroshi Yamauchi）去世，享年85岁。他将自己所持10%的股份留给了四名子女，随后其子女又将大部分股份卖给了任天堂公司。但他们中无一人登上今年的榜单。

　　2014日本富豪排行榜(前50)：

排名	姓名	资产净值（亿美元）	年龄
1	孙正义/Masayoshi Son	197	56
2	柳井正及其家族/Tadashi Yanai & family	178	65
3	佐治信忠及其家族/Nobutada Saji family	112	68
4	三木谷浩史/Hiroshi Mikitani	77	49
5	滝崎武光/Takemitsu Takizaki	62	68
6	毒岛邦雄及其家族/Kunio Busujima & family	50	89
7	森章及其家族/Akira Mori & family	40	77
8	伊藤雅俊/Masatoshi Ito	34	89
9	高原庆一郎/Keiichiro Takahara	33	83
10	正美树/Masahiro Miki	28	58
11	重田康光/Yasumitsu Shigeta	27	49
12	韩昌佑及其家族/Han Chang-Woo & family	27	83
13	永守重信/Shigenobu Nagamori	24	69
14	木下兄弟/Kinoshita Brothers	20	0
15	马场功凉/Naruatsu Baba	19	36
16	武井博子及其家族/Hiroko Takei & family	18	0
17	多田胜美/Katsumi Tada	17	68
18	田中良和/Yoshikazu Tanaka	17	37
19	佐藤洋治及其家族/Yoji Sato & family	16	68
20	大冢実、大冢裕司父子/Minoru and Yuji Otsuka	15	0

21	上月景正/Kagemasa Kozuki	15	73
22	前沢友作/Yusaku Maezawa	15	38
23	金泽兄弟/Kanazawa Brothers	15	0
24	冈田和生及其家族/Kazuo Okada & family	14	71
25	森佳子/Yoshiko Mori	14	73
26	松井千鹤子、松井道夫夫妇/Chizuko & Michio Matsui	14	61
27	多田兄弟/Tada Brothers	13	0
28	安田隆夫/Takao Yasuda	13	64
29	福武总一郎/Soichiro Fukutake	13	68
30	孙泰藏/Taizo Son	12	41
31	似鸟昭雄/Akio Nitori	12	70
32	杉浦广一及其家族/Hirokazu Sugiura & family	11	63
33	里见治/Hajime Satomi	11	72
34	神内良一/Ryoichi Jinnai	11	87
35	上原昭二/Shoji Uehara	10	86
36	国分勘兵卫及其家族/Kanbee Kokubu & family	9.65	74
37	稻盛和夫及其家族/Kazuo Inamori & family	9	82
38	岛村恒俊及其家族/Nobutoshi Shimamura & family	8.5	88
39	石桥宽/Hiroshi Ishibashi	8.4	67
40	福岛康博/Yasuhiro Fukushima	8.3	66

41	石原昌幸及其家族/Masayuki Ishihara & family	8.25	65
42	增田宗昭/Muneaki Masuda	8.2	63
43	船井哲良/Tetsuro Funai	6.7	87
44	野田顺弘/Masahiro Noda	6.5	75
45	辻信太郎/Shintaro Tsuji	6.1	0
46	福田吉孝/Yoshitaka Fukuda	5.65	66
47	藤田晋/Susumu Fujita	5.6	41
48	小川健太郎及其家族/Kentaro Ogawa & family	5.25	65
49	熊谷正寿/Masatoshi Kumagai	5.1	50
50	糸山英太郎/Eitaro Itoyama	5	71

篇二 山内溥,首富
一个日本裁缝的卓越价值优衣库从新定义快品牌内涵

一个日本裁缝的卓越价值优衣库从新定义快品牌内涵

经济危机，使富豪们在《福布斯》榜单上的位次发生了变化，在日本，新首富是一个叫柳井正的服装零售业主，他的个人财富不降反升，共增加了14亿美元。去年首富、任天堂公司的山内溥被迫让出首富的桂冠，退

居第三，柳井正由去年的第6位跃升到今年榜首。【山内溥,首富】

柳井正本人不无自豪地表示：“经济危机是我的好朋友。”

优衣库成功的秘诀和启示

优衣库可称得上是日本本土最成功的快速时尚品牌，始于上世纪80年代，发展于90年代。日本从上世

纪90年代开始进入了长达6年的经济萧条期，

当时的日本服装市场充斥着两种极端：要么是非常昂贵的高档服饰，要么是粗制滥造的低端服装，而平价休闲、低价高质的衣服则成为人们心中所想的消费取向。而柳井正打造的优衣库品牌正是顺应了这一潮流。首先，它把设计火力集中在基础的、男女皆宜的休闲服饰，如衬

衫、

牛仔裤、毛衣等等，这些服装虽然时髦，但并不紧跟时尚变化。其次，它把工厂搬到成本廉价的地方，降低服装售价，使得消费者能用不高的价钱买到有设计感的时尚服装。

柳井正拥有自有品牌，从设计、生产一直贯穿零售一体化运营。他借鉴了美国校园仓储式销售CD的模式，优衣库正如其名一样，像一个服装的百货仓库，大卖场分摊了租金的压力，款式多样，颜色丰富，倡导百搭风尚，百搭又让服装的目标消费者最大化。以时尚设计、优质平价、快速流通为特征的商业模式的创新让优

衣库大赚特赚。同时通过同一款式、

不同面料、多种颜色的创新，实现规模经济，使得优衣库始终保持优质低价的优势。【山内溥,首富】

人们买优衣库，就像采购日用品一样，不需动脑，推着购物车像在超市似的自由选购。在经济低迷的情况下，优衣库逆势增长，至今年4月份销售额连续第6个月增长，比去年同期上升19%，一举将柳井正送上日本首富的宝座。

“骆驼死后，马自然就大了。”如果不是这次金融海啸，日本首富的位置可能也不会轮到柳井正头上。但是服装行业一直是一个相对稳定的行业，问题的关键是，

柳井正此前本来就在

《福布斯》榜单中，只不过是金融危机帮他冲击到了榜首。因此，柳正井成为首富的事件给我们强烈的启示：一个传统得再也不能传统的产业，照样可以做大做强，并且可以强大到成为富豪榜首；平价商品照样可以打造品牌，照样可以具有品位、时尚并且国际化；中国的制造企业应该学习柳井正，完全有条件将巨大的制造力转化升级成为平价时尚的品牌力，打造世界级的品牌，现在正是机会!

快速时尚品牌预示的机会

所谓的“快速时尚品牌”起源于欧美，以低廉的价格、时尚的设计、优秀的管理信息系统和物流系统在全

娄向鹏

张正

球市场攻城略地。其中的优秀代表包括了西班牙第一

大服装品牌ZA

RA和瑞典品牌H&M。这些品牌与奢侈品大牌一样重视品牌形象，虽然价格相对较低，但十分重视包装，它们的旗舰店一般会选在奢侈品牌林立的高档商圈，与顶级品牌比邻。《时代》评论，这种销售策略使得快速时尚品牌成为经济危机中的最大赢家。

中国制造企业拥有创建快速时尚品牌的优异条件，他们掌握了丰富的产业配套资源，有达到经济规模的生产能力，有熟练的技工，在生产和品质控制上有丰富的经验，还有一些企业有一定的产品设计开发能力，更有中国普遍具有的在模仿中创新的能力。他们还有比日本大得多的内需市场，他们缺少的只是一种模式，一种属于快速时尚品牌专有的独特系统模式。

包括优衣库在内的成功品牌，其共同点是采用了SPA营销模式(SPA是SpecialityRetailerofPrivateLabelApparel的缩写，直译为“自有品牌服装专业零售商”)。未来的核心竞争力不仅依赖于个别因素，更是

综合实力的竞争、

赢利模式的竞争，SPA这一模式是中国服装企业改变未来国际竞争格局的有力武器。

很多中国服装企业，真正的销售途径主要是订货会，每个季度经销商或分销客户所订的期货，一次性生产出来，输出到终端，然后分成几个波段来销售，这一

途径为企业带来的利润占到整个价值链的70%

～80%甚至更多。但是，提前八九个月购买大量期货意味着很大的风险。从订货到生产制造，再到呈献给消费者，只有时间越短，订货的预测与判断才越准确；时间越长，承担的风险就越大。SPA系统把传统营销模式的弊病大大地降低了。

随着全球经济一体化进程的加快，资讯传播愈加广泛，产品流行也变得同质化，这就意味着产品本身在消费者的选择过程中不是唯一的核心竞争能力。核心竞争能力会转化为后端的运作模式，如到货的速度，提供最新产品的能力，对顾客喜欢的产品的追加，以及能

否以最快的速度来满足他们的需求。

除此之外，对滞销产品的促销和库存的控制，也是今天中国企业要重点学习和超越的。

在全世界都在过“紧日子”的大环境下，皮尔·卡丹撑不住把在华业务的品牌使用权卖了，星巴克降格自救，推超低价早餐卖速溶咖啡，与之形成鲜明对照的是，快速时尚品牌逆势上扬。还以日本企业为例，生产速食面的日本东洋水产株式会社去年的销售成绩犹如火箭般快速上升；日本著名家具连锁店宜得利生产和销售时髦且平价的家具，在不景气的2008年里销售额不降反升；去年，日本便利商店的业绩首次超越百货商店。中国制造企业还等什么，做品牌吧，快速时尚品牌距离我们最近!行动起来，在别人醒来前出发!

(摘自东方企业文化)

现代营销-下旬刊37

篇三 山内溥,首富
市场家

篇四 山内溥,首富
日本服装界的传奇人物

日本服装界的传奇人物

严格使人成长

近十年日本经济停滞，日本服饰零售类销售总额缩水近四成，但日本最大平价服装品牌 Uniqlo 营收却十年成长五倍，成为全球第四大平价服装集团，仅次于 ZARA、H&M、Gap。

创办人柳井正与家人因持有过半股权，以身价约七十六亿美元（约合新台币二千四百亿元），挤下任天堂创办人山内溥，连续两年荣登日本首富。

柳井正坚信严格使人成长。他的管理方式，被日本媒体形容为「非情（冷酷不通情理）」。他会不定时到店铺勘查，在每周经营会议上，若哪位店长没有意见，柳井正会说「你下次可以不用来了。」银座店店长赤井田真希说：「我们业绩好，社长也会发脾气，说不要骄傲了，他几乎没赞美过我们，我都搞不清楚他的话是批评或鼓励。」

悬赏百万找批评

一九九五年，公司业绩正好，他却在媒体刊登「谁能讲出我们的坏话，我就给他一百万。」结果，批评信如雪片般飞来，一万封回信多数指向质量问题：「洗了两回腋下就破了」、「T-shirt洗一次领口都松掉，烂死了」、「样式是欧巴桑才会穿的吧！」公司最后选出批评最透彻的客户奉送一百万日圆。

找出4P定位

这些批评让柳井正知道自己的产品不够水平。看业绩彷佛成功，看质量却是失败，于是，他决心做到「便宜且质量好」。

他决定直接赴中国挑选制造商，并用两方案因应，其一，以基本款为主，赢在素材与机能而非流行感，不求款多，却要大卖；其二，全部开直营店，透过店长迅速掌握顾客需求，并精确运用客服中心实时反映市场信息。

品质的第一战是刷毛外套（Fleece）。当年一件刷毛外套约五千日圆起跳，限登山时穿，颜色只有蓝红色系，柳井正把它的价格与使用都大众化，价格压低到一千九百日圆，并发展各式亮丽颜色。同时，他一改过去在郊区开店，转向市中心。一九九八年，fleece刷毛外套在原宿店试水温，首卖当日，原宿店外大排长龙，他看到顾客走进店里摸了摸外套，脸上露出惊讶的表情。

追求一百分

一雪卖烂货的耻辱，从一万封抱怨信的失败中，他挖掘出成功的芽。当年，fleece热卖两百万件，三年总共卖出近三千六百五十万件。店铺也在三年内由三百多家突破五百家，打响便宜又质量好的名号。即使如此，柳井正给自己的评价却是：「我只给自己打七十分。七十分只是及格，我的目标是一百分，但我永远看不到一百分的样子！」 上一篇：哈哈哈

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∙ ∙ 廖老师 2011年02月23日 18:51 阅读(4) 评论(1) 分类：经营管理

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創業市場狀況與創業機會分析

近年來在消費意識與生活水準產上了極大的變革，尤其是經濟發展的階段，是一個充分消費的時代，此際將是精品服飾蓬勃發展的時代，鑒於這個體認，我們對於產業結構與消費慾望的變化，就必須進一步加以深討。有關消費者生活的

改變趨勢，會產生流行化、個性化與多樣化的現象，此時產業為了應付這種趨向的轉變，在流通結構上自然會產生變革，諸如：國外經營技術、商品將陸續導入國內市場，國內的生產技術，流通結構將造成轉型，進而導致市場的競爭與流通體系的重組，所以整個產業的市場上所呈現的將是「業種」（營業種類）的多種組合與開發。

個性化與多樣化

換句話說，今後呈現在市場上的將是食、衣、住、行、育、樂等有關的業種，出現在百貨店、專門店、超級市場、便利商店、折扣商店等各種「業態」（營業型態），凡是與生活上相關的商品，舉凡消費意識與消費結構的變遷，均能反應在零售業的營運上，因此零售店的經營，對於消費者生活型態的了解以及顧客對象的設定，仍是投資設店的前提。自然在精品服飾的投資上，經營成功的基本要素，則不外三項最基本的要素：(1)良好的立地力：適切地點的選定，乃是零售店經營的重要關鍵，曾經有人這麼說：如果一家商店能選擇良好且適當的地點，則經營的成功率約在７０％以上。我們如果在魚影很淡的位置垂釣，那就不要奢望能有好的收穫。同樣的，若在消費顧客足跡稀疏的地方，即使修築了多麼氣派的店舖，陳列了多麼有吸引力的商品，銷售額也很難期望達到理想。商店販賣的原則，就是要在能夠充分引誘顧客的場所（即通常所謂的「結市」）。尤其是小規模的零售店，因為它不像大型零售店具有其他綜合性的機能，所以更應當注意地點的選定，這將是商店成功的出發點。尤其是精品服飾的投資，更必須選擇在「生活層次具有一定水準」的立地商圈。(2)優越的商品力：在商品販賣的機構，商品的構成力一定要很強，不管是那種商品，假如在價格的訂定上偏高、商品品質欠佳、商品系列的組成不夠齊全或商品的存貨量不夠多等現象，將立刻會影響銷售，自然更不容易培養固定顧客了。在零售店的經營上，不但要面臨地域內各商店的競爭，更要面對諸多業態商店的競爭，所以「商品流行化、個性化、品味化的魅力」便成為精品服飾店成功的基礎。商品的整體戰略，對於零售店而言，也是需要經常加以重視。諸如商品計畫、商品採購、商品開發、存量管理，乃至後勤的商品業務等綜合全部的商品的相關活動，均與商店、商品力的強化有相當密切的關係。(3)卓越的販賣力：最直接的就是賣場的銷售人員在等待顧客時，要有優雅的姿勢、注意服裝、化粧等儀表；接待顧客之際，要有適當的表情、態度及合宜的應對。所有販賣員都要具備「豐富的商品知識，適時地為顧客作商品說明」，同時還要有購物商談能力，這一點在精品服裝業相當重要。還有，店舖內部的裝潢設備、有魅力且具美感的商品陳列、以及店舖照明等，均須予以有效的運用，並進一步加強廣告媒體的宣傳效果，並提供修理、送貨等各種服務措施。總之，零售店的販賣能力必須是動用「人」、「設備」、「情報」、「便利」等種種的因素而做的整店綜合活動。

總之，一家精品服飾零售店的成功，基本上必須「立地力」、「商品力」、「販賣力」三項要素有效的運用與配合。同時在經營之際，有關情報的收集，諸如商場的競爭情況及消費者的需求變遷等，也應該隨時掌握，作為管理上調整改進之用。

SWOT分析與定位思考【山内溥,首富】

由於精品服飾是相當成熟的業種，在投資經營上的強弱優劣，基本上必須把握以下的重點：

‧優勢：國人生活水準的提升，對於商品需求更趨於流行化、個性化、品味化的

特性，讓具有這些經營條件的投資者有空間。

‧弱點：市場的成熟化，顧客需求特質的把握相當重要﹔市場同業的競爭激烈，要能掌握競爭的實力。

‧機會：國際化的關係，貨品來源更為充裕﹔國人生活水準的提升，對商品質的要求更為迫切。

‧威脅：多元品牌的充斥，要把握商品的差異化﹔市場空間相對縮小，形成市 場

定位的重要性與明確化的價值。

精品服飾產品結構與技術來源

(1) 商店定位要明確化：當然，經營一家商店，首先必須要有目的，最起碼要先決定投資那一個業種（行業）﹖而這個商店在同業中究竟是處在那一個地位﹖要銷售的客層對象是那一個階層﹖此乃所謂的「商店定位」;接著更進一步，必須將銷售商品內容做更具體深入的考慮，諸如精品服飾銷售的商品，如：襯衫、褲子、裙子、飾品、配件、洋裝、套裝等，是否可以更深入的針對客層對象的需求，將這些商品組合成適合其出席各種社交、休閒、工作、家居等場合的穿著服裝﹖如此不但將商品融入了消費者的生活型態，而且更能給消費者更具體方便的購物服務，所以在行銷導向的現在，如何系列性地為消費者提供所需求的商品與提高生活的品質，應該是現代商店經營者應有的體認。認清了此一目的，就是展開計畫的開始。當然，在營運的過程中，有時候是必須隨著環境與消費趨勢的變化，機動地變更目的，以確實符合市場需求與維持商店的利益與持續成長的空間。

其次，為了達成這個目的，則必須擬定一項經營方針，例如：銷售商品的內容與範圍要如何調整﹖營業目標的成長率應設定為去年的百分之幾﹖店舖多久需要改裝﹖店員人數要不要增加﹖或者是否有分店的計畫等等，這些是必須深入考慮的問題，我們可以把此方針叫做「基本計畫」。通常在基本計畫裏至少要包括上述的營業額計畫、銷售商品計畫、利益計畫、經費計畫、從業人員計畫、採購計畫、銷售促進計畫、業務拓展計畫等項目。

(2)商店經營要怎麼做計畫：一家商店有了經營目的與方針之後，還必須根據設定的基本計畫去進行細部的「實施計

畫」，此乃業務推動上必須確實執行的具體行動，對於精品服飾的投資, 要能針對商品的結構, 結合實際的現況，配合

設定的方針，著手更為詳細與具體的計畫。以營業計畫的設定為例，必須要考慮下列諸項內容：

(一) 針對年間按照季節性、社會行事活動、慶典節日等，依營業的高低潮，做成月別的銷售計畫。

(二) 將商品類別，依據營業構成比率，配合年度成長計畫分別設定營業目標。 (三) 配合賣場的空間。為求坪效率的發揮，將賣場各區位分別編列營業目標，與商品的營業目標做有效搭配。

(四) 販賣人員的銷售計畫。針對販賣人員擔任的商品與區位，將營業額目標分別設定人員銷售目標額。

(五) 若是爾後擁有分店時，更應考慮地域特性與競爭狀況，分別設定各個店的營業額計畫。

尤其在撰寫投資創業計畫時, 在計畫書當中之所以要包含這些內容，其目的是配合整個商店的營運目標，無論在商品、

區位、人員方面，均能設有具體的銷售計畫，以做為工作執行上努力的目標與依據。

商圈及立地評估

由於市場環境的變化和消費意識的變遷，往往造成商店經營者在營運上面臨不少的問題與困擾，諸如：「附近的競爭商店越來越多，生意真不好做!」、『店是開了，但客人就是不上門!』、「雖然一天忙到晚，但是生意卻不理想!」、「開個店花了不少錢，但是結果又賺對到幾個錢!」……諸如此類，實在是商店經營上一直不能避免的問題，現代商店的經營，絕不是只開個店自然就會有顧客上門，而是必須運用各種經營的理論與技術，藉以塑造自己的風格與特色，所以對於商業環境的體認與經營體系的了解，是現代商店經營上不可或缺的先期準備工作，自然立地商圈變化的探討亦不例外。

對於商店而言，商圈的動向，是足以左右其營業活動的要件，因此，必須密切注意商圈動向變化。所謂的商圈，係指個別

店舖內的顧客來店的範圍，也就是每個店舖所能吸引顧客的區域範圍。很少有商圈能夠獨立存在。大部分的情形是區

域性廣大的商圈與其它大規模都市的商圈相重疊，並有互補的關係存在。都市商圈的區分，則可分為下列四項，這可

作為精品服飾開店地點選擇的參考：

都市商圈的區分

1.廣域型都市商圈：當地對於衣料用品的購買力不僅在60﹪以上，可從周邊的都市，吸收相當比例的購買力之大規模商圈，但要注意競爭的壓力, 發揮差異化特色。

2.地域型都市商圈：當地對於衣料用品等的購買力60﹪的都是商圈，除要注意同業競爭, 發揮差異化特色之外，亦要注意來店顧客的涵蓋區域。

3.地區型都市商圈：當地對於衣料用品等的購買力在30﹪以上的都市商圈，因此要注意客層結構與消費能力的強弱。

4.其它地域從屬商圈：指以上三項都市商圈之外的商圈，對於這類型商圈要特別注意消費力的強弱，以判定開店與否。

在不同的情形下商圈的範圍，也會隨著顧客購買行動的移動而有所變動。在商圈的動向方面，我們要從商圈重疊的關係與商圈的互補、競合關係來做分析，以決定適切的立地商圈。

創業初期資金規劃

(1) 創業初期損益平衡點規劃：開店是一般人在投資時所能夠立即想到的生財之道，因此，商店經營在整個零售體系中，便扮演著極為重要的角色，所以對於投入產出計畫與籌備資金是不容忽視的。因此在經營上，一家店在決定了投資標的與盈利目標之後，接著為了實現盈利目標，就得要求應有的銷售總額；對於這種計畫掌握損益平衡點達成目標的方法，必頇考慮所謂的固定費用，與銷售總額的增減無關，(A)式所代表的是某些固定要花費的費用，如人事費、電費、折舊費、保險費等等；而所謂的變動費用，也就是隨著銷售總額的增減，產生變動的費用，如銷售額的成本，包裝費等便是。如果實際

篇五 山内溥,首富
“经济危机是我的朋友”

篇六 山内溥,首富
定位

定位平价休闲服装

1985年，柳井正把优衣库定位于平价休闲的服装市场。他的理由是“企业要想获得大发展，就一定要面向大市场”。

“国民服装、平价服装”的定位更是在2008年的经济危机中促成了该企业的发展，当年全球首富比尔盖茨的资产缩水了180亿美元，日本任天堂董事长山内溥身家缩水至45亿美元，而优衣库则逆势上涨了63%，新开门店遍地开花。柳井正则成为2009年日本首富。

有调查者近期在北京调查时发现，受访者在回答“优衣库品牌第一印象”的问题时，“休闲、平价、舒适”分别占到32%、37%和15%，可见走出日本的优衣库尽量保持着自己的风格。

定位混搭奢侈品 “混搭”是把不同风格、不同材质的东西，按照个人的品味拼凑在一起，打造出完全个性化的风格。 进军海外的优衣库把店开在当地繁华商业核心区，1999年，巴黎分店开业位置在最繁华的商业街，店面2150平方米;2006年，纽约分店开业，地点在百老汇的对面，面积3300平方米。在伦敦，三层楼的超级旗舰店开在牛津街。 通过这种方法，把自己定位于顶级奢侈品牌的混搭“配件”是很有创意的想法。柳井正曾表示“既然可以和一流的服装品牌自由搭配，就应该在一流品牌云集的地方开店，这样才能体现出自己的特性。顾客买完了顶级的服装，出门就该来我这个‘配件店’了。” 为实现跟任何衣服、任何人混搭的效果，除了一个“价签”之外，产品上找不到UNIQLO的LOGO。 店址都与顶级奢侈品牌为邻，与高档服装的巨大价位差，方便的购物地点，都让优衣库为自己的海外扩张加少分。

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