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成本控制制度
成本控制制度(一)
成本控制制度
第一章 总则
第一条 为加强成本管理、降低成本耗费、提高经济效益，根据有关成本费用的管理规定，结合本公司实际，特制定本制度。
第二条 在成本预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核待成本管理各环节中，以成本控制为中心，从而实现公司目标成本，增加经济效益。
第三条 成本控制由总会计师负责组织，以财务部门为主，其他有关部门密切配合，按照分级归口管理原则实行成本管理责任制。
第四条 公司实行目标成本管理，将目标成本层层分解，建立成本中心；同时，据此制定公司总部、分公司、部门、车间、班组、各岗位或员工个人的《目标责任成本表》。
第五条 在生产、技术和经营的全过程中开展有效的成本控制。
1．在市场预测、设计、科研、试制等过程进行成本预测、决算，确定目标成本，则时制定费用预算和成本计划，进行成本的事前控制。
2．在生产、制造等过程实行定额成本或标准成本世纪核算，分析和控制成本的差异，并将成本指标分解，进行成本的事中控制。
3．在销售、技术服务等过程，编制经营成果、成本指标定成情况以及成本报表，并将成本指标分解，进行成本的事中控制。
第六条 严格遵守有关规定的成本开支范围和费用开支标准，不得扩大和超过。对于乱挤成本、擅自提高开支标准、扩大开支范围的，财会人员有权力监督、劝阻、可以拒绝支付，并有权向上级财务主管部门直至总经理报告。
第七条 公司地下列支出，不得列入成本费用：为购置和建造固定资产、购入无形资产和其他资产的支出；对外投资的支出；被没收的财物；各项罚款、赞助、损赠支出；有关规定不得列入成本费用的其他支出。
第二章 成本控制基础
第八条 做好各种定额工作，要求数据完整、准确。
1．产品的材料消耗定额应由技术部负责归口制定、管理。
2．产品的外购配套件消耗定额由设计部负责归口制定、管理。
3．设备的产品配件消耗定额由设备动力部负责归口制定、管理。
4．工具消耗定额由工具部负责归口制定、管理。
5．劳动工时定额由人力资源部负责归制定、管理。
6．成本费用及资金定额由财务部负责归口制定、管理。
第九条 制定公司内计划价格，办求合理、稳定。该价格一般一年内不变，但每年要结合实际情况调价一次，从而减少价差。
1．材料物资计划价格由供应部归口制定，由财务部统一管理。
2．工具计划价格由工具部归口制定，由财务部统一管理。
3．备品配件计划价格由设备动力部归口制定，由财务部统一管理。
4．工艺协作计划价格由生产计划部归口制定，由财务部统一管理。
5．产品劳务计划价格由财务部归口制定、管理。
第十条 整理原始记录，做好统计工作，要求做到凭证完整、数据准确、报表及时。
1．生产原始记录录格式应由生产计划部归口制定。
2．技术原始记录格式应由技术部归口制定。
3．材料物资原始记录格式应由各材料物资归口制定。
4．设备动力物资原始记录格式应由设备动力部归口制定。
5．财务成本原始记录格式应由财务部归口制定。
第十一条 配备好计量装置和流量议表，要求做到计量科学、数字准确、计费合理。
1．材料物资的计量装置由材料供应部归口购置管理。
2．三气、水、电的流量议表由设备动力部归口购置管理。
3．所有计量装置和流量议表由计量部负责统一校正、维修管理。
第十二条 建立财产物资管理制度，要求做到收发有凭证，仓库有记录，出公司有控制，盘存有制度，保证账实相符。
1．材料物资的管理制度由供应部制定，材料物资由供应部管理。
2．设备及备件的管理制度由设备动力部制定，设备及备件由设备动力部管理。
3．工具的管理制度由工具部制定，工具由工具部管理。
4．在产品、半成品的管理制度由生产计划部制定，在产品、半成品由产计划部管理。
5．产成品的管理制度由销售部制定，产成品由销售部管理。
6．家具用具的管理制度由总务部制定，家具用具由总务部管理。
第三章 目标成本
第十三条 目标成本是某一产品在一定时期所要求实现的成本水平。开发新产品和改造老产品，都应实行目标成管理。目标成本管理要从产品设计入手，事前控制产品成本水平，使产品既保持其应有的功能，以有最低的成本。
第十四条 目标成本管理的程序，是依据市场调查、经济预测及公司的利润目标，提出单位产品的目标成本，以此作为设计产品耗用材料与工费的限额；同时力求做到功能好、成本低，并据以评介产品的设计方案，进行经营决策，指导产品生产，不断地降低产品成本，从而提高经济效益。
第十五条 目标成本的制定，可考虑采用下面的公式。
单位产品目标成本=预测销售价格-应纳税金-目标利润
1．销售价格预测工作由销售、财务和技术等部门负责，在市场调查和经济预测基础上进行。
2．目标利润是公司在计划期必须实现的利润水平，由财务部负责。目标利润应根据公司预期的销售利润率或资金利润率加以确定。
第十六条 在产品投产前，应通过对成本与功能关系的分析的研究，开展价值工程，
价值与功能成正比，与成本成反比。如果要使产品保持应有的功能，同时又体现最低的成本，必须从改善功能和降低成本两个方面考虑，其途径如下。
1．在功能不变的情况下，降低成本。
2．在成本不变的情况下，同时提高功能。
3．在功能提高的情况下，同时降低成本。
4．在功能略有下降的情况下，则时使成本大幅度下降。
第十七条 目标成本制定后，应以财务部为主，会同生产、技术等部门进行分解和分配，作为设计、工艺、试制、投产等过程的主要经济数据，并作为全体员工努力实现的目标。
1．按料、工、费等项目进行分解，分配给设计、工艺等技术部门及生产、人办资源等部门。
2．按产品的部件和关键性零配件进行分解，分配给设计、工艺和科研等技术部门。
3．按可控制的现行成本进行分解，分配到各个部门、分公司、车间和班组。
第四章 成本计划
第十八条 成本计划的编制
1．以目标成本为方向、定额成本为基础、降低成本为保证，形成先进可行的成本指标体系。
2．对有关业务计划（销售、生产、采购、人工等）和财务计划（现金、费用预计财务报表等）进行试算平衡，使成本具有可操作性并达到领先水平。
第十九条 成本计划体系。
1．在实现公司生产经营目标和利润目标，以及降低成本措施方案的基础上，年度成本计划应该以固定费用预算、生产费用预算和主要产品单位成本计划作为重点。
2．季度成本计划应以主要产品的单位成本计划和公司、车间及部门的成本计划为重点。
3．成本计划的编制工作应由总会计师负责组织，以财务部门为主，其他销售、技术、生产、计划、供应、劳资等部门应给予密切配合并参加现制定。
4．年度和季度的成本计划草案由总会计师审查后，提交总经理批准，然后通知全公司执行。
第二十条 成本计划的程序。
1．根据公司生产经营目标中的销售目标和利润目标及固定费用和变动费用的预测来进行平衡，从而确定计划期内产品成本的控制数字。
2．制定计划期内降低成本的主要措施，包括采用新技术、新工艺、新材料，以及改进经营管理等节约物质消耗和劳动消耗的措施。
3．以成本计划控制数字范围和降低成本的措施编制当期固定费用计划，同时拟订压缩主要产品的工、料消耗的计划指标，并据以编制主要产品单位成本计划和生产费用预算。
第二十一条 成本计划的内容。
1．降低成本的措施方案或增产节约的措施规划，包括改进技术、降低消耗、修旧利废、改制利用、提高工效、降低废品、增进协作、增加销售、改进管理等多种增收节支措施。
2．固定费用的预算包括基本固定费用和半固定费用预算。按销售目标和利润目标，进行“本—量—利分析”，用以确定固定费用和变动费用的控制数字。对半固定费用与产值变动的关系，应积极统计分析，并确定相关比例。
3．主要产品单位成本计划。
4．按主要产品和成本项目分别编制产品成本计划。
5．生产费预算，即以固定费用预算和按产值确定的变动费用的基础，控制生产费用总额。调整计划期内在产品等的增减数额后，即反映出当期产品计划成本。
6．制造费用预算，按照规定的项目，则时考虑计划期内可能发生的产量变动，从而编制出一套能适应多种产量的制造费用的弹性预算。
第五章 定额标准成本
第二十二条 定额标准成一，即以材料技术消耗定额、劳动工时定额及费用预算定额为定额标准用量，以材料计划价格、每工时计划工资率、每工时计划变动费用分配率为计划标准价格，所计算出的定额成本或标准成一。
第二十三条 按直接材料、直接人工、变动制造费用、固定制造费用四个成本项目计算产品的生产成本，其计算公式如下；
1．直接材料定额成本=定额用量×计划价格
2．直接人工定额成本=定额用量×计划工资率
3．变动制造费用定额成本=定额用量×计划费用分配率
4．固定制造费用工定额成本=固定制造费用预算
5．产品定额成本+1+2+3+4
6．产品实际成本=产品定额成本±成本差异±定额变更
第二十四条 以定额成本为依据，按毛坯、加工、装配等车间，计算出各生产步骤的分步成本，据以计算产品的定额成本，据以计算产品的定额成本。其计算公式如下；
1．原材料定额=∑定额用量×计划价格。
2．毛坯件加工定额成本=∑定额用量×计划工资率。
3．毛坯件全部定额成本=原材料定额成本+毛坯件加工定额成本。
4．加工定额成本=∑定额工时×计划工资率。
5．加工件全部定额成本=毛坯件全部定额成本+机加工定额成本
6．装配定额成本=∑定额工时×计划工资率。【成本控制制度】
7．装配全部定额成本=加工件全部定额成本+装配全部定额成本+外购配套件定额成本+包装及其他材料定额成本
8．产品定额成本=装配全部定额成本
第二十五条 按成本类型，选择适用的控制制度（如下表所示）
第二十六条 如按现行定额作为标准用量，将计划价格作为标准价格，这样计算出来的定额成本与标准成本是一样的，但两者作为成本核算方法或制度来说是有区别的。
第六章 成本差异分析
第二十七条 直接材料成本差异=直接材料用量差异+直接材料价格差异。
1．直接材料用量差异=计划价格×（实际用量-定额用量）
2．直接材料价格差异=实际用量×（实际价格-计划价格）
第二十八条 直接人工成本差异=直接人工效率差异+直接人工工资率差异。
1． 直接群众观点工效率差异=计划工资率×（实际工时-定额工时）
2． 直接人工工资率差异=实际工时×（实际工资率-计划工资率）
第二十九条 变动制造费用差异=变动制造费用效率差异+变动制造费用分配率差异。
1．变动制造费用率差异=计划变动费用分配率×（实际工时-定额工时）
2．变动制造费用的分配率差异=实际工时×（实际分配率-计划分配率）
第三十条 固定制造费用差异=固定制造费用效率差异+固定制造费用预算差异。
1．固定制造费用效率差异=计划固定制造费用分配率×（实际分配率-定额工时）
2．固定制造费用效率差异=固定制造费用实际开支数-实际工时×固定制造费用计划分配率。
第三十一条 成本差异的有利和不利因素。凡实际成本大于定额成本的均为超支、不利因素；凡实际成本小于定额成本的均为节约、有利因素。
第三十二条 成本差异的量差和价差。发现实际成本偏离定额成本时，就需要分析成本差异的量差和价差，以便进一步查明原因，并采取和极措施纠偏差，以控制成本和进一步挖掘内部潜力。
第七章 成本管理责任制
第三十三条 实行“统一领导，分级管理”的原则。
1．公司成本管理在总经理领导下，由总会计师负责组织；以财务部为主，其他有关部门参加，对全公司成本进行预测、决策、计划、核算、控制、分析、考核和监督。
2．分公司、车间成本管理在分公司经理或车间主任领导下，由财会室负责，有关部门参加，对本单位的成本进行计划、核算、控制和分析。
第三十四条 建立全公司成本指标控制体系，实行归口管理。
1．生产计划部负责归口产口产量、品种和出产期等指标。
2．物资供应部负责归口原材料、燃料、外购配套件等到消耗指标和材料利用率指标。
3． 设备动力部负责归口动能消耗指标、设备保养维修指标和设备完好率指标。
4．设计、工艺、科研等技术部负责归口试制新品和改进老产品的目标成本，以及负责归口技术革新、技术改造、设计图纸等费用指标。
5．人力资源管理部负责归口工资基金、劳动生产率和工时利用率等指标。
6．质量管理部负责归口废品率、废品损失限额和检验费等指标。
7．行政管理部负责口行政管理费用指标。
8．工具部负责归口具消耗和自制工具成本等指标。
9．销售部负责归口销售费用指标。
10．财务部负责归口利息、折旧费等指标。
第三十五条 加强定额管理和预算管理。成本计划、成本指标和生产费用的管理，都是以定额和预算为基础的，因此必须加强定额管理和预算管理。要经常检查定额和预算的执行情况，并及时解决执行中出现的问题，保证成本计划指标的实现。
第三十六条 建立成本中心，按车间、分公司、部门和总公司四个经营层次实行责任成本管理。
1． 车间责任成本=可控直接材料成本+可控直接人工成本+可控制造费用成本
2． 分公司责任成本=∑各车间责任成本+分公司的可控费用
3． 部门责任成本=∑各分公司责任成本+部门的可控费用
4．总公司责任成本=∑各部门责任成本+总公司的可控费用
其中，部门一般是指生产、销售、财务等部门。
第八章 成本分析考核
第三十七条 成本考核指标。
1．考核总公司的指标。
（1）主要产品（包括铸件、锻件、原材料件、板焊件）的单位成本（元）。
（2）百元商品产值总成本。
（3）可比产品成本降低率（%）。
（4）固定费用总额（元）。
（5）成本费用利润率（%）
2．考核分公司、车间的指标。
（1）铸件、锻件、原材料件、板焊件吨成本（元）。
（2）每工时加工费（元）
（3）可比产品成本降低率（%）
（4）百元总产值生产费用。
（5）制造费用总额
第三十八条 成本内部报表。
1． 产品生产成本表。
2．主要产品单位成本表。
3．产品生产和销售成本表。
4．变动制造费用明细表。
5．固定制造费用明细表。
6．销售费用明细表。
7．管理费用明细表。
第三十九条 有关技术经济指标。
1．材料利用率（净重-消耗定额）
2．工时利用率（定额工时-实动工时）
3．设备利用率（实动工时或开足班欠-计划动工时或开足班次）
4．废品率〔废品（工时或重量）-产量（工时或重量）〕。
5．焦铁比（焦炭-金属粮料）
第四十条形 增产节约措施分析。
1．技术革新（革新前加工所需要时-革新后加工工时=提高工效增产工时，或革新前消耗-革新后消耗=（节约消耗）。
2． 改进设计（设计改进前消耗-设计改进后消耗=节约消耗）。
3． 修旧利废（修复利用价值-废旧物资残值=节约价值）。
4． 改制利用（加工改制后可利用价值-加工改制费用-材料残值=节约价值）。
5． 减少废品（当日完成产量×废品降低率=节约材料或增产工时）。
6． 节约消耗（当月材料物资领用定额-实际领用=节约消耗）。
7． 降低费用（当月费用预算定额-实际费用开支=节约费用额）。
第四十一条 建立内部成本分析考核制度。
1． 成本分析主要是把成一核算资料同目标成本、上年实际成本和同行同类产品成本进行比较，并查明影响成本升降的因素，揭示节约与浪费的原因，以便寻求进一步降低成本的方法和途径，从而拟订进一步降低成本的要求和措施。
2． 成本考核主要以各责任者为成本考核对象，按责任归属来核算有关的成本信息，用以考核评价其工作业绩。
3． 在公司内部要定期进行成本分析，并与经济活动分析会议结合起来，把成本考核与工效的作作。
第九章 附则
第四十二条 本制度由总公司财务部负责解释和修订，经总经理审查批准后实施。
成本控制管理制度(万科)
成本控制制度(二)【成本控制制度】
房地产项目成本控制管理规定
目 录
一、 总 则
二、房地产成本管理职责
（一） 集团总部的成本管理职责
（二） 开发企业的成本管理职责
三、房地产成本监控
（一）成本监控系统
（二）成本监控的要求
四、房地产开发环节的成本控制
（一）立项环节的成本控制
（二）规划设计环节的成本控制
（三）施工招标环节的成本控制
（四）施工过程的成本控制
（五）工程材料及设备管理
（六）竣工交付环节的成本控制
（七）工程结算管理
（八）其他环节的成本控制
五、 附 则
一、 总 则
1、 为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
2、 成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。
3、 成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责
（一） 集团总部的成本管理职责
1、 制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、 进行房地产市场调研，对房地产市场走势做出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、 组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。 立项审查的重点是：
◆ 立项资料是否齐全、规范；
◆ 市场定位是否明确、恰当；
◆ 投资成本估算是否经济、合理；
◆ 投资回报是否符合集团利润目标要求；
◆ 投资风险能否有效控制。
4、 跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
5、 建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。
6、 组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。
7、 根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。
8、 逐步推行成本管理及其信息交流电脑化，搞好成本管理的综合服务。
（二） 开发企业的成本管理职责
1、 认真执行集团成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受总部监督。
2、 根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求向集团总部提交立项可行性报告，履行立项审批程序。
3、 规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。
4、 客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。
5、 遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。
6、 正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。
7、 组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。
8、 熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。
9、 定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，每年至少一次，并将分析报告报集团总部财务部。
三、房地产成本监控
（一）成本监控系统
1、 根据集团的管理体制，集团建立总部以管理监控为中心、各开发企业以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。
2、 各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。
3、 各开发企业应根据管理需要和项目实际情况，设置审算部、工程部、财务部等成本管理
职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行
（二）成本监控的要求
制度建设
1、各房地产开发公司应在集团颁发的成本管理制度及流程基础上，根据自身管理需要，制订和完善包括以下几方面内容的成本管理制度，并报集团总部备案：
◆ 成本管理责任制及监控程序；
◆ 计划管理制度(包括指标、定额、考核管理办法)；
◆ 招、投标管理制度；
◆ 合同管理制度；
◆ 工程(质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交)管理制度；
◆ 预决算(包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付)管理制度；
◆ 费用控制制度；
◆ 材料设备管理制度。
以上制度，各单位可分别制定也可综合制定。
2、 集团总部应不断总结各开发企业成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善集团房地产成本管理制度。
计划管理
1、 各开发企业应按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况：
◆ 开发产品成本计划(按完全成本口径)；
◆ 期间费用计划；
◆ 降低成本技术组织措施计划。
2、 成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据化、图表化。
3、 各开发企业应完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。
分析检查
1、 各开发企业在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是：
◆ 计划及其执行情况；
◆ 实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因；
◆ 分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策；评价、结论与提示。
2、 集团总部根据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检查。
信息交流
1、 应报集团总部的常规性成本资料主要包括：
项目基本情况；
◆ 按会计制度规定应编报的成本核算报表；
◆ 成本动态情况及其分析资料；
◆ 当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。
2、 按例外管理原则，对下列成本异常偏差及其处置办法，应随时报集团总部： ◆ 当地有关法规政策的重大调整；
◆ 成本超降率占单项工程成本总额10%以上、占其本身预算成本或计划成本30%以上的的项目、事件(包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件)；
◆ 合作条件更改；
◆ 补交地价。
3、 各开发企业应建立成本信息库，互相交流成本控制的经验教训。
四、房地产开发环节的成本控制
（一）立项环节的成本控制
1、 各单位新项目立项时必须向集团总部提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》，并经集团立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：
◆ 成本费用估算和控制目标及措施；
◆ 投资及效益测算、利润体现安排；【成本控制制度】
◆ 税务环境及其影响；
◆ 资金计划；
◆ 《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）；
◆ 投资风险评估及相应的对策；
◆ 项目综合评价意见。
2、 《可行性研究报告》应至少在立项听证会前提前一周上交集团总部。
3、 若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新向集团总部提交《立项申请》。
4、 招标或拍卖项目的竞价不得突破集团批准的最高限价；合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。
5、 招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团总部律师审核后正式签署。
（二）规划设计环节的成本控制
1、 规划设计单位的选择由各开发单位自行负责，但应遵循以下原则：
◆ 能由集团内部完成的规划设计工作，应由集团内部自行完成；
◆ 需委托设计院进行的规划设计工作，应采取招标方式，择优确定。
2、总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。
3、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。
4、 设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。
（三）施工招标环节的成本控制
1、 除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。
2、 主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。
3、 应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。
4、 同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。
5、 凡投资额超过人民币1,000万元的工程项目若采取邀请招标方式，应事后向集团总部提交有关招标、评标等工作的文字备忘。
6、 零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。
7、 垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。
8、 施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。
9、 应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。
10、 出包工程应严禁擅自转包。
（四）施工过程的成本控制
现场签证
1、 现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。
2、 现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，由各开发企业自行制定。
3、 现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。
4、 凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。
5、 因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应填写《设计变更审批表》并编制预算，经设计、监理单位和我方有关负责人认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。我方设计变更的审批权限由各开发单位根据自身实际情况确定。
工程质量与监理
1、 项目开工前，原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。
2、 工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照质检部门认可的书面处理方案予以落实。事故报告与处理方案应一并存档备案。
3、应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和
成本费用控制制度
成本控制制度(三)
成本费用控制制度
第一节 总 则
第一条 为了加强对公司成本费用的内部控制，严格控制成本费用的开支规模，堵塞漏洞，制止铺张浪费和徇私舞弊的行为，根据《中华人民共和国会计法》等相关法律法规，制定本制度。
第二条 本制度所称成本费用是指公司为了获取收益而发生或支付的各种耗费以及虽与获取收益无关但应由本期负担的各种耗费。
第三条 成本费用的下列职务应分离：批准人与经办人的职务相分离；经办人与证明人、验收人相分离。
第二节 岗位分工及授权批准
第四条 建立成本费用业务的岗位责任制，明确内部相关部门和岗位的职责、权限，确保办理成本费用业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。同一岗位人员定期作适当调整和更换，避免同一人员长时间负责同一业务。
成本费用业务的不相容岗位包括：
（一）成本费用定额、预算的编制与审批；
（二）成本费用支出与审批；
（三）成本费用支出与相关会计记录。
第五条 配备合格人员办理成本费用的核算业务。办理成本费用核算的人员应当具备良好的业务知识和职业道德，遵纪守法，客观公正。通过培训，不断提高业务素质和职业道德水准。
第六条 成本费用业务建立严格的授权批准制度，明确审批人对成本费用业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理成本费用业务的职责范围和工作要求。
第七条 审批人应当根据成本费用授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。
经办人在职责范围内，按照审批人的批准意见办理成本费用业务。
第八条 通过宣传培训和奖惩措施，增强全体员工自觉节约成本费用的意识。
第三节 成本费用预测、决策与预算控制
第九条 开展成本费用预测，应本着费用最少、效益最大的原则，明确合理的期限，充分考虑成本费用预测的不确定因素，确定成本费用定额标准。
第十条 成本费用预测应当服从企业整体战略目标，考虑各种成本降低方案，从中选择最优成本费用方案。
第十一条 企业对成本费用预测方案进行决策，应当对产品设计、生产工艺、生产组织、零部件自制或外购等环节，运用价值分析、生产工序、生产批量等方法，寻找降低成本费用的有效措施。
第十二条 企业应当根据成本费用预测决策形成的成本目标，建立成本费用预算制度。通过编制成本费用预算，将企业的成本费用目标具体化，加强对成本费用的控制管理。
第四节 成本费用执行控制
第十三条 确定材料供应商和采购价格，并采用经济批量等方面
确定材料采购批量，控制材料采购成本和储存成本。
第十四条 企业应当建立成本费用支出审批制度，根据费用预算和支出标准的性质，按照授权批准制度所规定的权限，对费用支出申请进行审批。财会部门会同相关部门对成本费用开支项目和标准进行复核。
第十五条 规范成本费用开支项目、标准和支付程序，从严控制费用支出。
第十六条 会计机构或人员在办理费用支出业务时，根据经批准的责任主体成本费用支出申请，对发票、结算凭证等相关凭据的真实性、完整性、合法性及合规性进行严格审核。
第五节 成本费用核算
第十七条 建立成本费用核算制度，制订必要的消耗定额，建立和健全材料物资的计量、验收、领发、盘存以及在产品的移动管理制度，制订内部结算价格和结算方法，明确与成本费用核算有关的原始记录及凭证的传递流程和管理制度等。
第十八条 成本费用的归集、分配遵循下列要求：
（一）成本的确认和计量符合国家统一的会计制度的规定；
（二）成本费用核算与客观经济事项相一致，以实际发生的金额计价，不得人为降低或提高成本；
（三）成本费用核算要为企业未来决策提供有用信息；
（四）成本费用分期核算；
（五）一定期间的成本费用与相应的收入应当配比；
（六）成本费用的核算方法前后一致；变更成本计算方法应当经
过有效审批。
（七）成本费用归集、分配、核算考虑重要性原则。
第十九条 根据生产经营特点和管理要求，选择合理的成本费用核算方法。成本费用核算方法为品种法。
第二十条 建立合理的成本核算、费用确认制度。对生产经营中的材料、人工、间接费用等进行合理的归集和分配，不得随意改变成本费用的确认标准及计量方法，不得虚列、多列、不列或者少列成本费用。
第六节 监督与检查
第二十一条 公司成本费用的监督检查权由公司财务部行使。
第二十二条 成本费用开支的监督检查的主要内容包括：
（一）成本费用控制的岗位分工和授权批准情况，重点检查是否存由一人兼任两个以上不相容岗位的现象和成本费用的开支是否获得授权或批准。
（二）成本费用的开支是否存在越权审批或重大开支由一人审批的现象。
（三）成本费用开支的原始凭据的报销手续是否完备及是否合法、真实和有效。
（四）成本费用开支的所运用的会计科目是否正确，记录有关会计帐薄和编制有关会计报表是否准确、规范。
（五）非正常成本费用开支是否由公司高管授权或批准。
第二十三条 对监督检查过程中发现的成本费用内部控制中的薄弱环节，应要求被检查单位纠正和完善，发现重大问题应写出书面检
查报告，向有关领导和部门汇报，以便及时采取措施，加以纠正和完善。
第七节 附 则
第二十四条 本制度由财务部负责解释。
第二十五条 本制度自执行董事批准后生效。
成本管理制度
成本控制制度(四)
[篇一:人工成本管理制度]
第一章总则
第一条为了规范人工成本管理，合理地计划、使用、控制人工成本，发挥人力资本的最大潜能，结合国家相关法律、法规，特制订本办法。
第二条本办法适用于控股公司(包括本部及各钢铁子公司)，其他公司参照执行。
第二章人工成本构成
第三条人工成本是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。
第四条按我国劳动部颁发的(1997)261号文件规定，人工成本范围包括:职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。成本管理制度。其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分。
第五条本办法中人工成本的组成明细项目，详见附件四。
第三章组织机构与职责
第六条为加强人工成本管理，明确各部门相关职责，特拟订机构职责如下:
人力资源处:
1、人力资源部门是人工成本的归口管理部门；
2、负责编制公司年度人工成本预算、审核，并监督执行人工成本管理办法，对人工成本优化负全面责任；
3、负责薪资总额、激励计划等费用的合理管控；
4、根据地方法律规定确定社会统筹保险缴纳方案；
5、根据公司需求以预算为基础，合理管控培训、招聘费用；
6、按周期(月度、季度、年度)对公司人工成本发生情况进行统计、分析、评估、检讨；
7、依据制度，地在上年度的预算基础上，将费用开支减少某个百分比，同时又将收入增加某个百分比。这种看起来非常有道理并被广泛认可的预算编制方法，有时其实比不编制考核预算危害更大。
如果要编制与绩效挂钩的考核预算，就必须最大限度地根据科学的预测信息和企业的实际运营情况。例如，如果大家都知道2008年的钢铁价格要上升，而企业在编制铸造企业的成本预算时，却要求企业在上年度原材料采购成本的基础上下降材料成本，如果没有特殊的工艺改进方案，这样的预算就没有任何意义。但是非常遗憾，董事会和股东通常会乐意接受这样的预算。
本文无意贬低预算在控制成本费用中的作用，而是希望提醒有关方面注意采取预算控制法的企业要注意预算控制的“副作用”。正如参对于阴虚者是大补之物，但用法不对，对阳盛者可能就是有害的。
费用开支控制
为了减少和控制成本费用支出，某企业老总在7月份最热的季节里，宣布降低推行多年的夏季防暑降温补贴，即将中午的绿豆汤改为白开水。这应该是典型的会计控制方法，貌似非常严厉，但其实效果正好相反。这种不顾工人身体健康和工作情绪的做法，好像能给企业省下一笔绿豆汤的费用，但得到的结果是废品和中暑员工的数量上升。
如果一个管理者，特别是高层管理者将控制成本的目光仅仅盯在会计控制上，或者错误地使用会计控制方法，就有可能导致成本控制失效。此类案例非常多。
但是，同样的会计控制在丰田也有，但他们却是成功的。丰田公司为了节约费用，要求员工将用过的纸翻过来接着利用。为什么绿豆汤换成白开水不成，而一张纸两面使用就成呢?其中的重大本质区别就是，判断实施一个成本节约的方法前，一定要研究清楚这个方法是否会对实施者造成健康损害、工作效率降低、产品质量下降、客户满意度下降等负面影响。丰田的一张纸两面用，就企业内部而言，即不会损害职工健康、也不会导致工作效率和产品质量下降，当然也更不会引起客户满意度的下降。
成本控制与客户满意度的关系问题，有一个非常有趣的案例，笔者称之为“宜家现象”。笔者在北京宜家餐厅用餐时，宜家的餐厅会打出一个标语，请客人自己将用过的餐具和废物倒掉。一般来说，这减少了宜家对客人的一项服务，至少可以说增加了客人的不便。但是，宜家的后一句话却有效地化解了客户的不满。因为客户的举手之劳可以降低宜家的经营成本，而这项经营成本正是构成宜家产品价格低廉的众多因素中的一项。包括宜家的自己取货送货政策等都是殊途同归的。
宜家的这项会计控制法是一个成功的控制典范。这样做的结果，除了使顾客乐意接受这样的劳动外，还使顾客正确理解了宜家产品价格低廉的重要原因——宜家产品价格低廉不是偷工减料的结果，而是减少各种不必要开支的结果。
运营成本控制
企业运营成本控制是区别于会计控制的一种成本控制理念。其层次要高于会计控制。企业运营成本控制的常用工具应该范围更加广泛，包括产品战略、质量管理、市场营销策略等。运营成本控制通常需要结合企业的收入、市场占有率和降低某些潜在风险等因素来判断。一些在会计控制层次来看是合理的成本控制办法或措施，站在运营成本控制的层面上来看，就可能是错误的，反之亦然。
产品战略
某企业有10种产品，其中的五种用会计方法分析，其成本太大，根本没有利润可言，甚至会导致亏损。而另外五种的收益不错，成本很小。但是，如果这10种产品是一条产品线上的，如果前五种赔本的产品正是赚钱产品的销售基础时，如果站在会计控制角度要求取消或减少单独看来不赚钱的产品，一旦如此实施将导致赚钱产品销量的巨大下降。最后导致总销售收入的下降。当销量下降后，很可能导致边际收益减少，从而导致单位固定成本上升。这就是一些汽车企业在确定整个汽车产品线时，必须保留某些亏损车型的原因。
一个企业cfo、财务总监或总经理如果不能透彻了解成本-收益之间的关系，很有可能接受一个成本会计提出的削减某个亏损产品的建议。其后果是导致企业更大的销售损失以及成本增加。应该特别重视管理会计中的量-本-利分析所揭示的销售收入与成本之间的关系。
质量改进投资
研究成本控制，并不完全是简单地单方面考虑削减或降低某项开支。更多的是研究通过投入来降低开支。当企业发现产品出现质量问题，大幅度增加生产成本并严重影响销售和市场占用情况时，除了研究操作过程和工艺过程外，恐怕还要考虑设备精度问题，包括检测手段问题。这时候必要的设备投资就成为降低企业成本的重要手段。站在会计控制的角度来看，可能没有必要出这笔费用，但在企业总经理的角度来看，这就是必要的。关键是财务负责人和企业主管必须做出量化的分析并经过反复的论证。类似的投资降本措施包括:投资增加安全监控设施，以防止偷盗等舞弊损失风险等。
市场营销活动
市场营销活动是降低成本的有效措施。许多从事企业生产经营的人通常只是将市场营销理解成扩大市场占有，增加销售收入。其实企业采取各种活动，诸如广告宣传、客户拜访、市场促销(奖励返点)等活动，都是成本控制的重要方面，但是是属于运营成本控制的层次。通过必要的投入来扩大企业和产品的知名度、美誉度，通过采取有效的促销活动等，通常会带来企业销售额度和市场占有率的提升。这种市场占有率的提升，一方面可以扩大销售，通过增加收入，改善现金流等降低企业的生产成本，另一方面还可以削弱竞争对手的竞争力，为企业发展奠定基础。因此，被一般财务管理者不太认可的这些听起来比较“虚”的花钱活动，正是运营成本控制的重要组成部分。当然，这种运营成本控制办法的最大缺陷就是效果评估比较困难。投入-产出之间难以进行严格的定量分析。运用不当，副作用也不小。
战略成本控制
这里讨论的战略成本控制法，并不完全等同于当前非常热门的战略成本管理。这里的战略成本控制是企业成本控制的最高层次，通常是股东董事会或集团ceo或cfo考虑的问题。战略成本控制不但要考虑收入问题，还要考虑融资等企业总体性的问题。站在企业会计成本控制或运营成本控制层面来看是合理的某个成本控制措施，站在战略成本控制的层次上，即从ceo、cfo或董事会角度来看未必就是可行的办法。反之依然。
集团产品战略
某生产各种汽车零部件的企业集团中的一个运管公司负责生产发动机的缸体，其他尚有一些企业则配套生产诸如油泵油嘴、活塞环和空压机等产品。由于产品不同，这些企业中有些企业的生产成本结构中原材料消耗占成本的绝大多数，而另外一些企业则以人工费或设备投资或技术研发等占多数。这些企业的产品都是面对共同的几个客户，一些大型发动机厂。由于发动机厂的装配数量受发动机缸体供货数量的限制，因此这些生产配套产品企业的销售数量就受到生产发动机缸体这家企业的供货数量的限制。简言之，生产发动机缸体的企业销售量大，则其他配套生产企业的销量也自然上升，反之亦然。但是，由于众所周知的原因，中国市场的钢材价格连年大幅度上升，这就导致生产发动机缸体的企业生产成本也急剧上升，在价格没有得到同步增长的条件下，该企业多生产一套缸体就多一份亏损。这件事从该企业管理层控制成本的角度考虑，减产或停产是一种必然的选择。但是，如果该企业减产或停产，那么其他配套企业的配套供货数量将大幅度下降，而实际上原材料涨价对他们的影响并没有生产缸体的大。如果生产数量下降，不但会影响客户的市场占有率，同时也影响到这些企业的销售收入和市场占有率。当然，总体生产成本会因为销售额下降而上升。为此，集团总部ceo和cfo甚至董事会就应当进行集团产品战略分析。为了保证集团的总体成本控制，减少因为原材料涨价带来的利润损失，一方面必须要求生产缸体的企业继续维持供应，同时也会和客户就价格问题进行谈判。在没有达成涨价协议前，集团主管部门应当就缸体生产企业的亏损问题提出合理补偿办法。这里中石油在开采石油方面获得的利益应当补偿给炼油企业的亏损，也是属于战略成本控制的层面。
投资策略
在成本控制中，最不可思议的一些控制措施居然是亏损的投资策略。站在普通投资者的角度来看，没有一家企业的股东投资者从一开始就愿意投资项目亏损。但是在现实情况下，为了达到某种非常高的境界，一些投资者甚至会做出对当前来说是亏损的投资。这样做的结果将有机会获得更大的成本节约。例如一些出于提高社会责任方面的环保型投资、慈善捐款；一些为了达到合理避税目的的策略性投资；一些为了达到融资目的的包装性投资；技术储备性的研发投资等都属于战略成本控制的一种手段。这些投资策略对于站在企业运营管理层面或者一般财务管理层面的人员有时会感到难以理解，其实这种投资策略可能正是战略成本控制的主要内容。
兼并重组
兼并重组既是一项独立的企业资本运营业务，同时也是企业战略成本控制的一个重要措施。由于竞争者的存在，通常会导致销售价格无法提高，从而降低销售收入。如果通过一项兼并业务，将竞争对手合并到本企业来，形成一定的市场垄断，则销售价格就有可能得到提高。从成本控制分析来看，在有边际利润的情况下，销售额越大，利润总额越高。这种兼并重组有时代价非常高，一般运营层面和会计层面的人员可能并不能理解。这里的兼并重组也包括上下游关联企业的重组。目前国内上市公司中的中铝集团并购云南铜业就属于这类成本控制。注意，兼并重组有时并不能完全达到控制成本的目的，操作不当反而会增加更多的成本。戴-克的合并就是失败的案例。
某些战略成本控制项目，其实还有融资或增加企业现金流的目的。某些表面看可能是亏损的投资，其实有改善现金流的好处。有些上市企业的合并可能会产生股价上涨，从而使股东可以通过增发股份和公司债的方式获得更多的资金。这些低成本的融资本身，就是成本节约。
以上的案例讨论主要是说明成本控制中的层次问题。在企业实际成本控制过程中有些成本控制措施具有跨层次的特点。例如，某些新产品的开发投资，既可以看成是战略成本控制，也可以看成是运管成本控制；一些环保型的改造投资，也具有这些跨层次的特点。但无论如何，企业的成本控制是一个非常复杂的问题，牵涉到企业运营管理的方方面面。一些貌似白花钱的支出，其实具有非常大的潜在成本节约或收益!在从事企业运营管理过程中，各级管理人员虽然所站的成本控制层次不同，但最大限度地了解更高层次的成本控制思想，无疑对提高自己的成本控制能力和掌握企业的发展方向将有重大意义。所谓站得高，看得远，才能更好地运用各种成本控制工具，并对企业的成本控制做出最大的贡献。这里需要说明的是，企业的会计成本控制应当服从企业运营成本控制；而企业会计成本控制和运营成本控制则都必须服从战略成本控制。
实际上，成本控制的三层次现象和管理会计中的三大责任中心概念，成本控制责任中心、利润控制责任中心和投资控制责任中心也是相匹配的。
对于专业从事内控管理(内部审计)工作的人员来说，掌握各个层次的成本控制方法，就可以比较透彻地了解企业运营管理中的潜在风险，对于提高内部审计效率也将有重大帮助。也有助于向管理者提供更多有增值作用的管理建议。
[篇三:煤炭企业成本管理制度]
受国家宏观政策和煤炭生产自身特殊性的影响，煤炭企业生产成本日益加大。煤炭企业只有加强成本管理，推动成本管理由战术型、经济型、以物为中心型、算帐型向战略型、经济与技术结合型、以人为中心型、经营型的转变才能真正实现经济增长方式的转变，提高自身竞争力，迎接市场化的挑战。
(一)提高成本管理意识，建立基层成本核算制度
树立以扭亏增盈为核心的成本控制观，使各级干部和各类专业技术人员增强成本意识，正确处理好成本与技术、安全、质量等之间的关系，把经济性与技术性很好地结合起来。建立区队、班组、岗位的基层点的核算制度。企业的各项费用都要在基层核算点的成本构成上体现出来，要明确一定的基层核算点成为相应的责任主体、利益主体和控制主体，形成全员自主控制，构筑成本管理纵到底、横到边的群控网络，确保企业利益目标的实现。
(二)实行预算控制制度，强化目标成本管理
结合企业的利润目标和控亏目标，制定出所属各单位合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。为调动各单位降低成本的积极性，还可根据产量变化规律实行弹性目标控制成本。煤炭企业生产成本的预算可以严格按照企业制定的消耗定额来确定，也可以按照企业目标成本来进行制定，根据企业对各项成本测定的开支严格限制和监督，力求使预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。
(三)严格考核目标成本并与激励机制相结合
成本控制必须和有效的激励机制紧密结合起来，才能达到预期的目的。煤炭企业一方面要严格考核，另一方面实行彻底的成本否决权。即目标成本指标一旦确定下达，一般在一年内不变动，为鼓励努力降低成本，在完成目标成本的基础上再有降低再嘉奖，而且到年底再根据成本降低额计提效益奖；完不成成本指标，其他指标完成的再好，停发全部奖金，但只要今后通过努力把成本超支补了回来，即累计完成了成本指标，被停发的奖金还可以补发。真正体现奖罚分明、按劳取酬的工资分配原则。
(四)采用现代成本管理方法
煤炭企业在事前成本管理中，应吸收和消化现代经济管理方法，推广abc物资管理分类法，a类物资多采用定期控制法，c类物资多采用定量控制法，b类物资可视各物资的特点分别采用定期控制法和定量控制法，使成本预测、决策方法科学化、系统化；在事中成本管理方面，要在财务成本核算方法与管理成本核算方法相结合的基础上，重点研究变动成本、标准成本和责任成本核算方法；在事后成本管理方面，应加强成本的考核和分析，不应单纯以成本的高低作为衡量成本管理水平的唯一指标，而应加强对成本效益的考核，如费用成本利润率等。成本分析中，应加强材料采购成本和产品销售成本的分析，注重产品间的横向比较。
[篇四:企业成本管理制度]
1、增强成本观念，贯彻全员成本管理:企业的一切成本管理活动应以成本效益理念作为指导思想，要认识到成本优势的取得绝对不限于产品质量的本身，应从管理的高度去挖掘降低成本和获取效益的潜力。要及时、全面向全体人员提供组成成本的信息，借以提高员工对成本管理的认识，增强成本观念。通过成本分析，评价中层管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施。
2、加强成本控管与成本核算两个基础工作:一是加强成本管控的基础工作:合理制定原物材料、辅助材料、能源等物资费用的定额；严格健全计量、检验和物资收发领退制度；健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时利用率和设备利用率等原始记录；建立企业内部的结算价格体系，对内部各部门(包括行政)使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。二是要加强成本核算的基础工作。如制定严格的成本开支范围和标准；正确划分各种费用界限。采用企业适切的成本计算方法等。
3、完善成本管理机构的经济责任制:
(1)建立科学、合理的成本信息管理系统。建构包括经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的矩阵式成本管理小组；要对成本管理人员经常进行专业培训、思维与知识更新再教育，借以提高成本管理方面的专业知识，开辟降低成本的广阔途径。
(2)完善成本管理的经济责任制。一是制订成本管理规章制度，如各项基础管理、成本约束制度等；二是明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门、单位或个人，将市场利润管理细化、落实到员工个人；三是实行奖惩兑现，落实成本管理与个人绩效挂钩机制。
4、采用现代科学的成本管理方法和手段:
(1)采用现代的成本管理方法和计算机管理。改变 传统的成本管理那种被动地计划、记账、算账。在市场经济条件下，成本管理不能局限于产品的生产过程，而应将视野向前延伸到产品的设计以及新技术、新材料的应用；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、行政成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。
(2)要抓好企业成本管理几个环节的工作。事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。
(3)抓好降低产品成本的重点工作，如对主要原材料、物资采购实行比价采购制度，以降低采购成本。
(4)抓好生产过程中的质量控制，生产不合格的产品时最大的浪费。
(5)提高资金运作水平。一要加大应收账款的催收力度，降低应付款比例，加速货款回笼；降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。二要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用。
5、加强战略成本观念:现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，从而提高成本效益。在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。应密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题，调整和改变自己的战略战术。从加强战略成本管理出发，企业在产品开发、设计阶段要加大科技含量投入，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低，达到成本控制的目的。
6、进行工作流程的整合与改善:企业在分析自身的竞争优势、确定企业的目标和任务后，应合理组织生产要素，撤销与此不相关的环节，减少不必要的分工与无法增值的流程(或动作)。减少不必要的层次，使其在达到必要的环节的同时减少不必要的停滞，保证必要环节运作的畅通和有效，彻底消除现场(包括生产车间与办公室的作业)资源的浪费。
7、降低库存与资源取得成本:尽最大管理技能实施符合企业自身的“精益生产”制度，强化企业产销协调机能，提高企业价值链流速。
8、采取有效措施，确保成本信息的有效性:对所有这些成本内容都应运用严格、细致的科学手段进行管理。随着企业经营管理的复杂化，对信息处理的准确性、时效性的要求也越来越高，因此，利用计算机网络来进行成本管理的优越性也显而易见。
高层管理人员要按照上述的成本管理方法，注重发生成本的前期预测和其中控制，减少成本发生后的处罚。
[篇五:成本费用管理制度]
第一条:为进一步加强中心成本费用控制，强化全员成本意识，严控不合理开支，增强财务约束能力，使中心财务管理工作更趋程序化、规范化、精细化和预算化，特制定本办法。
第二条:中心成本费用管理工作应遵循“成本效益、统一管理、监督制约、依法合规”的整体原则。
1、成本效益原则。各成本中心都应树立成本观念和成本意识，在设备采购、基本建设、行政管理、后勤服务等涉及资金投入方面，必须充分考虑“投入产出”平衡，避免盲目投入，重复建设、不计成本、不重效益的随意行为。
2、统一管理原则。按照财务统一管理的思路，中心及关联单位的财务管理和计划投资工作，由中心计划财务部门统一管理与协调。各部、室成本费用坚持“一支笔”审批制度。
3、监督制约原则。根据中央部门预算管理的要求，通过预算分解、定额包干、适度奖惩、财务监控的手段，达到监督制约的效果。各部门班子成员应对部门成本费用进行监督管理。
4、依法合规的原则。中心各项财务管理活动和行为必须依据和遵照现行法律，法规和规章制度办事，做到依法理财，照章办事。
第三条:中心成本费用项目按性质分为变动费用和刚性费用(相对)两类。对变动费用实施定额包干管理，对刚性费用实施监控约束管理。
第四条:实施监控约束管理的成本费用有工资总额，职工福利基金、工会经费、职工教育经费、社会保障费，劳动保护费、住房公积金、防寒取暖费、防暑降温费，保险费、绿化保洁费、水电消耗、各类税金及附加等项目。
第五条:实施定额包干管理的成本费用有差旅费、办公费、业务费、修理费、燃料动力、器材配件、运输费、电话费、业务招待费等项目。
第六条:刚性费用实施监控约束管理，由计划财务部门根据全年预算批复，协同相关职能部门制定具体指标，报中心批准后实施。变动费用实施定额包干管理，由计划财务部门根据全年预算批复及历年数据采取“零基预算”与“定基预算”相结合方法编制，报中心批准后实施。
第七条:计划财务部门在编制全年预算时，根据预算批复情况，考虑中心生产运行实际，预留部分机动经费作为中心总预备费，以应对临时性、专题性、实发性、大额性的相关经济事项。动用总预备费，必须由使用部门提出书面申请，经计财部门汇同其他职能部门初审后，报中心批准后方能实施。中心领导的相关费用实施单列，在定额以内使用。
第八条:对各项变动费用定额包干的具体说明
1、差旅费:核算各部、室员工出差期间发生的相关费用。(部门核算指标中不含境外培训和专题性考察发生费用)凡涉及一个以上部、室员工共同出差、培训、考察时，一般按出差人数平均分摊出差费用，分别计入各自所在部、室变动费用指标内。(具体报销规定参照<中心差旅费开支管理暂行办法>及<总局财务司转发财政部、外交部关于印发<临时出国人员费用开支标准和管理办法>的通知>。
2、办公费:核算各管理部门办公用品的耗用，以及其它应列入“办公费"科目的费用。不含业务部门的办公费用(在“业务费’’科目核算)。集中采购、仓库发放的办公用品，入库时统一计入采购部门的办公费用，月末计划财务部门根据仓库提供的出库统计表，分别计入各领料部门的变动费用指标中，并相应冲减采购部门的变动费用指标。
3、业务费:核算各业务单位开展专业技术工作发生的相关费用，包括在仓库领用的办公用品。
4、修理费:包含房屋修缮费和设备修理费。设备修理费包括车辆维修费、专业设备维修费、通用设备维修费、有关专业设备的维保费等。设备出现重大故障或房屋建筑物大修，涉及费用较大可由具体承办部门提出申请，经综合业务部门技术论证，计划财务部门平衡预算后上报中心批准，方可动用总预备费。
5、燃料动力:核算中心各部、室车辆、设备耗费的各种油耗。其中车辆在定点加油站签单加油，将定期根据车管部门提供的各车辆油耗明细计入各部、室的变动费用指标中。
6、器材配件:核算业务部门购置的未达到固定资产标准的零配件和小型设备、器具。
7、运输费:核算各部、室车辆的路桥费、租赁费、停车费、养路费、以及其他力源费等。
8、电话费:核算中心支付给电讯部门的固定电话、移动电话、以及专线费用。此变动费用指标下达给各部、室的为部、室实际使用的办公电话费用，其余的在预备费中核算。
9、业务招待费:核算各部、室开展管理工作和业务活动发生的餐费、食品费、服务费等费用。具体管理办法参照相关文件执行，该费用下达指标包括直接报销费用和定点宾馆酒店
第九条:，中心计划财务部门将定期与部、室核对有关变动费用指标使用情况并予以公示。对变动费用指标按时间配比超标单位，将提出预警提示。(有关表格附后)
第十条:各部、室应指定专人为成本费用核算员。对部、室发生的成本费用登记流水账管理并定期与财务部门对账。
第十一条:为使成本费用预算控制落到实处，中心将结合变动费用指标考核情况，酌情进行适度奖惩。
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