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段永平说，他做事有个特点，就是敢为天下先。当别人还在什么东西好卖就组装什么的时候，段永平已下决心创出自己的品牌。
近期发布的今年一季度的手机江湖排名榜，引发了业界极大的震动。华为、OPPO和VIVO成为最受关注的手机品牌，在很多品牌出货量同比下滑之时，这三家厂商却逆市上扬。IDC的数据显示，今年第一季度全球智能手机总出货量为3.349亿部，与去年同期的3.343亿部相比仅增长0.2%，创下有记录以来的最小同比增幅。但是，相比之下，华为一季度同比增长为58.4%，OPPO和VIVO的同比增长则高达121.7%。
OPPO与VIVO的崛起又隐藏着什么秘密？其实，OPPO也好，VIVO也好，幕后都有一个同样的精神领袖和大老板，他叫段永平。
曾经的“打工皇帝”
1989年3月，段永平来到中山市怡华集团属下的一间生产电器的小厂做厂长。由于此前经营不善，当时这间工厂年亏损200万元。
段永平接手后，亲自管理研发和营销两条线，经过研究决定生产家用电视游戏机，就是那种可以连接到电视上，玩“打蜜蜂”或者“超级玛丽”的老式游戏机。他给这款游戏机取名了个响亮的名字——“小霸王”。这在当时算是一种时尚的“高科技产品”。在众多的游戏机品牌中，小霸王果然称王称霸，一枝独秀。仅用三年，这间小厂产值已达1亿元，并正式命名为中山市小霸王电子工业公司。
但小霸王真正“发迹”还是在1993年。当年，“小霸王学习机”横空出世，迅速成为这个行业当之无愧的“王者”，市场份额逼近80%，1995年小霸王产值逾十亿。那个时候，十亿是相当惊人的数字，至少相当于现在几百亿规模的特大巨头。
此时，段永平发现，企业的发展出现了瓶颈，必须改变现有的机制。于是，他便向上级公司提出对企业进行股份制改造。可这引起了上级公司的警惕和反对。他们认为，段永平确实为企业的发展立了大功，但我们也给了你很高的工资啊，要不然你怎么会有“打工皇帝”的称号呢？凭什么还要股份呢？
多次协商未果，段永平果断带着六名骨干辞职了。1995年9月18日，步步高电子有限公司宣告成立。骨干都跟着段永平走了，所以无论是研发还是渠道都不成问题，段永平带领步步高团队，屡创奇迹，从早期的学习机、无绳电话、VCD，再到手机，几乎很少失手，每进入一个领域，都迅速成为该领域的领军品牌之一！1996年底，段永平在中央电视台举行的1997年度黄金时间广告招标的竞标会上，以8012.3456万元是价码击败许多老大哥对手而中标，更是极力彰显了步步高的品牌价值。没过多久，市场已经尽为段永平所有，小霸王成了被遗忘的角落。
手机界的两匹“黑马”
取得了一系列让人欣羡的成功之后，段永平及其团队并没有就此止步，而是迅速地杀进了手机领域。2001年步步高开始剥离事业部，段永平拍出3000万成立了OPPO，陈明永作为负责人，旗下通讯事业部也独立发展了，就是今天的VIVO，沈炜是负责人。
这两个品牌创立之后，就找准了细分市场，在手机的音乐和摄影两大功能上下足了功夫，成功地吸引了一大批时尚的年轻人，不声不响地占领了一片市场，发展速度看似不紧不慢，实则为后来的发力打下了坚实的基础。
2011年，由于小米的快速崛起，国内手机企业纷纷东施效颦，学习小米的互联网营销，推出各自的互联网品牌。OPPO和VIVO在线下渠道占据优势，继续在线下渠道耕耘。
2013年由于小米试图采取芯片来源多元化，一直以来给小米以芯片优先供应权并帮助小米获得成功的手机芯片老大高通也通过扶持其他手机企业制衡小米，这时候高通选择的企业是VIVO和OPPO。两家步步高系企业在获得了品牌口碑后，也希望扩大销量进军、千元手机市场，于是与高通一拍即合，VIVO和OPPO全线采用高通的芯片推出4G手机进入中国移动推动的4G市场。
中国移动在憋了3G时代的一大口气后，2014年迅速开建4G网络，借助其原有的网络和用户优势，4G用户不断暴涨，一年内就暴增到9000多万，VIVO和OPPO成为其中的得益者。2014年，VIVO和OPPO的销售分别达到3000万部，总销售额超过了1200亿。
而2015年，OPPO和VIVO出货量继续高速增长，合计达到7000万部，市场占有率16%，销售额逼近2000亿，超过小米两倍以上，利润更是能达到150亿，绝对是中国最赚钱的手机！
段氏经营“秘诀”
小霸王的经历让段永平知道，家族式企业很难长久，必须让骨干员工们共同分享利益，这样才能让企业有持续的生机，所以段永平很早就有了分股权的想法。那么大家没钱怎么办呢？段永平出钱来借给大家，挣钱了从红利里面还，赔了就不要了。
其实自从2002年段永平就跑到美国搞投资去了，顺便以每股1美金的价格购进大量的网易股票，在股价达到70美金的时候卖出，挣了10多亿美金，被誉为“中国巴菲特”。十多年以来，他每年也就回国几次，开开董事会，见见手下，不像雷军一样天天忙得要死。步步高裂变成多家公司以后，他仅仅在职务上作为董事长，但是股权已经被他自己基本分得差不多了，还放手让骨干也接着往下分，在这种感召下，OPPO的陈明永和VIVO的沈炜也大胆的往下分。
最后的格局是什么？段永平自己只占OPPO的大概一成股权，大概VIVO的不到两成，其实陈明永和沈炜也只占自己公司的一成左右，其他都是核心员工和老员工们所有，从股权关系上，没有控股股东出现了，段永平也不管经营，仅仅挂着董事长的名头，还作为旗下公司的“精神领袖”的角色。
一个十几年不管事的人，主动将股权稀释到一两成，甚至管理层的董事们都可以干掉他，但是一直这么多年，没有人替代他。他不管事了，企业不仅没有败落，而且顶住了手机换代的风险；有无数门店和复杂的经销体系的大包袱，却没有重蹈诺基亚和摩托罗拉的覆辙；转型之后，OPPO和VIVO跟华为、小米继续厮杀，甚至在渠道上占据了明显优势，研发上也没有落下，这是为什么？难道甩手掌柜的模式还更有效？
陈明永也好，沈炜也好，都跟随了段永平二十多年，一是领悟了渠道管理和产品研发理念的精髓，二是领悟了段永平“大舍即是大得”的道，愿意将利益分享给打拼的兄弟们，还有跟随多年的代理商。所以无论面临什么样的“互联网思维”冲击，这群骨干其实都是给自己干活，他们都是股东，挣了钱都一起分，离职率极低，大家都有血肉的感情，愿意一起与风暴中的大船共存亡。
步步高还将一部分场地再出租给别的企业，在相互补充、吸引客源的同时，又获得了一笔可观的租金。如肯德基便与步步高结成"异业联盟"，进行"区域战略合作"：肯德基借助步步高进军湖南腹地，同时步步高也利用肯德基的筹码获得最好的店址。后来，国美和苏宁也成了步步高的战略合作伙伴。
随着原国有百货商店的式微，一种现象引起了王填的注意。超市中以低价取胜的商品并不能完全满足消费者的需求。比如人们在购买服装、鞋、化妆品等商品时，不仅看价格，还会看品牌，因而百货业仍然有很强的生命力。
于是王填产生了一个大胆的想法，百货可以与大卖场形成很好的业态组合，步步高就应该走这种多元业态的道路。
做中国的"沃尔玛"，全业态扩张
1995年底，王填偶然发现广东某经济报上有一条并不显眼的消息：羊城即将筹办一个中国零售业的高层研讨会，主要探讨中国国营零售业的发展之路。在这次会议上，国家经贸委负责人提出了"发展连锁超市是中国零售业的发展方向"的主题，当时一听到"连锁超市"这个概念，王填便感受到"连锁超市"就是自己公司以后的经营理念和发展目标。
王填为了亲身体验，还专门去了广东最早的由日本人开的吉之岛零售超市，生意场面的火爆，让王填热血沸腾，他决定在湘潭办超市。回到湘潭后，王填马上进行市场调查研究，拟定超市发展规划。他看准了当时处于市中心地带的商业旺辅--国营菜肉商场，该商场由于经营管理不善已面临倒闭。在洽谈中，对方开的条件比较苛刻：要接收安置下岗职工。经过考虑，王填决定接收安置40名下岗职工。消息传出去后，许多人都认为王填太冒险。步步高解放路店正式开业前的那天晚上，王填没有睡好觉，他一直在为开业生意是否火爆而担忧。
王填为了亲身体验，还专门去了广东最早的由日本人开的吉之岛零售超市，生意场面的火爆，让王填热血沸腾，他决定在湘潭办超市。回到湘潭后，王填马上进行市场调查研究，拟定超市发展规划。他看准了当时处于市中心地带的商业旺辅--国营菜肉商场，该商场由于经营管理不善已面临倒闭。在洽谈中，对方开的条件比较苛刻：要接收安置下岗职工。经过考虑，王填决定接收安置40名下岗职工。消息传出去后，许多人都认为王填太冒险。步步高解放路店正式开业前的那天晚上，王填没有睡好觉，他一直在为开业生意是否火爆而担忧。
令王填高兴的是，开业的情况让他体会到了超前的经营理念带来的商机。店门还没打开时，门外已是人山人海，挤得水泄不通，人们自觉排队等候。这些年来，王填哪里看到过如此令人心动的场面呢，他感到自己又一次赢了。
步步高连锁超市开张生意的火爆，让湘潭其他商家看到了商机，从而引发新一轮的商业竞争，一些商家纷纷仿效步步高连锁店经营，对步步高形成了压力。
为了避免恶性竞争，王填决定先在中小城市、县级市尝社区寻求发展，待时机成熟再向大城市进军。这是立足现实；放眼未来的发展大计，王填开始实现"农村包围城市"的发展战略。
1998年1月28日，以仓储式购物、低成本运作、低价格经营为经营业态的仓储企业--步步高岚园量贩广场开张了。王填狠下心，花了20多万元引进了软件信息系统，以便更快、更准确地处理货物进销信息，低价位的促销让步步高岚园量贩广场的开业成了一个新的亮点，顾客挤破了门，王填再一次创造了湘潭商业的一个奇迹。
1998年1月28日，以仓储式购物、低成本运作、低价格经营为经营业态的仓储企业--步步高岚园量贩广场开张了。王填狠下心，花了20多万元引进了软件信息系统，以便更快、更准确地处理货物进销信息，低价位的促销让步步高岚园量贩广场的开业成了一个新的亮点，顾客挤破了门，王填再一次创造了湘潭商业的一个奇迹。
2001年，王填决定在湘潭开一家28 000平方米的综合购物广场。但这是一场"输不起的游戏"，投资巨大，一旦失败多年心血便付之东流。公司董事会成员一致反对，生性随和的王填这次却异常固执。
事实证明，这个唯一没有在董事会上通过的项目把步步高推上了快车道。2002年，步步高门店达到27家，销售额突破10亿元，一跃成为湖南最大的连锁企业，跻身"全国连锁百强企业"，并排名56位。
2002年，王填在郴州开店，拆除一个300多平方米的房子耗费了280万元，为方便停车在马路边开一道口子，被要价每米2万元。
2003年，35岁的王填当选为全国人大代表，决定为有着6 000万从业人员的本土零售业做点什么。他提交议案，建议国家"规范商业网点设施建设的立法"。之后他又耗时一年，组织15位专家编写《商业大店法》（草案），在2004年"两会"上亲自交到时任商务部部长薄熙来的手中。
该草案一经提出，就因切中焦点问题引起极大反响，王填顿时成为众所周知的"大店法名人"，并荣登2004年"中国连锁业年度人物"榜首。
2005年和2006年，王填又分别呼吁制定听证法和反倾销法，二者都与我国流通产业的安全息息相关，30多名全国人大代表的联名响应，引起高层及社会各界的广泛关注。正是在王填等业内人士的呼吁下，零售业在国民经济中的战略价值才被认识，本土企业也争取到了更公平的生存环境。
2005年和2006年，王填又分别呼吁制定听证法和反倾销法，二者都与我国流通产业的安全息息相关，30多名全国人大代表的联名响应，引起高层及社会各界的广泛关注。正是在王填等业内人士的呼吁下，零售业在国民经济中的战略价值才被认识，本土企业也争取到了更公平的生存环境。
但这丝毫无法避免与外资企业在市场上的短兵相接，而且来得比王填想象的还快。2004年初，易初莲花到湘潭市寻址开店，还专门找步步高附近的位置，尽管最终没找到合适的店址而作罢，但这种试探行为让王填大为警惕。他意识到，自己据守的二三线城市市场再也不是世外桃源，已经被跨国商业资本瞄上了。王填被"激怒"了，与其被动防守还不如主动出击，他决定到外资巨头云集的长沙一决高低。
在长沙的传统商圈，沃尔玛、家乐福、好又多、麦德龙和易初莲花的网点已经密不透风。王填决定采用迂回策略，出其不意，攻其不备。随着长沙城市重心的南移，东塘作为商业新区已经雏形初现，王填决定把进军长沙的"前沿阵地"选在这里。9月，位于东塘新兴商业圈中心位置的一个楼盘开盘，原本专为好又多超市预备的一个34 000平方米的三层沿街楼面，因为价格太高而被放弃，王填乘机而入，用10天时间办完了所有入驻手续，并将卖场中的6 000多平方米租给了战略合作伙伴国美电器。但看好东塘的并非步步高一家。以东塘为中心的方圆3平方公里内，面积超过1万平方米的大卖场多达9个，这还不包括即将开业的、与步步高咫尺之遥的家乐福和沃尔玛。
2004年9月25日，步步高东塘店开业，王填亲自上阵，站在货架前现场督导。在王填心目中，这不仅仅是一家分店的开业，而是步步高和整个外资零售企业决战湖南的开始。
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摘 要
形象是任何一个品牌给公众的第一印象，关系到这个品牌的生存和发展，在终端的形象更是直接接触到消费者，能够在第一时间让顾客感受的品牌的力量和价值。步步高音乐手机非常注重品牌在终端的形象，对店内的专区形象、专柜摆放和陈列，室外拉销活动形象，促销员的素质和形象都有比较高的要求。针对我们在实践中存在的专区标准不统一，专柜摆放有没有规则标准，促销员穿着问题还有态度问题等等，都需要一些规范来要求。由于工作原因可以直接接触到公司的形象问题并可以提出解决建议，根据我们的实际情况，在实际销售过程中针对发现问题做了一些陈述并提出改进建议有些也得到公司主管的认同下面就以下问题做了具体列举和分析。
关键词：步步高音乐手机 终端 形象
目 录
公司概况 ……………………………………………………………………………………1
1.步步高音乐手机在终端形象存在的一些问题…………………………………………1
1．1步步高音乐手机店内形象的问题……………………………………………………1
1．2步步高音乐手机室外促销形象的问题………………………………………………2
1．3步步高音乐手机促销员的形象问题…………………………………………………3
2.改善步步高音乐手机终端形象问题的措施……………………………………………3
2．1改善店内形象的措施…………………………………………………………………4
2．2改善室外促销活动形象的措施………………………………………………………5
2．3改善促销员形象的措施………………………………………………………………5 结束语………………………………………………………………………………………5 致谢词………………………………………………………………………………………6
北京步步高电子有限公司概况
北京步步高电子有限公司位于北京市朝阳区四惠壹线国际1层1单元，临近城铁四惠站。北京公司作为广东步步高电子工业有限公司在北京地区的总代理，代理区域包括北京、唐山、秦皇岛、承德。负责步步高产品DVD，电话机，电教产品，音乐手机，生活家电等的销售。由于步步高公司是国内知名的民营企业,产品有很高的知名度,因此北京公司作为区域代理拥有庞大的人员和物资方面的优势,在北京地区有很好的销售业绩,表现出强大的发展势头.
1.步步高音乐手机在终端形象上存在的一些问题
终端是指直接接触到消费者的地方也就是店面内，品牌在终端的形象对消费者有很大的影响，可以直接促成购买。所以终端形象好坏对一个品牌非常重要，我们要不断发现问题解决问题。
1．1 步步高音乐手机店内形象的问题
1．1．1专区形象没有统一标准，比较杂乱
专区是一个专门的地方全部来摆放步步高音乐手机，包括灯箱，背板，柜台，陈列机模，装饰品等。虽然工厂对每件物料有比较严格的要求，都有规定的规格，但在实际操作中有很大的问题，灯箱大小不一，背板尺寸没有按照比例，灯箱片规格不一，更换不及时。对于背板和柜台的配合没有达到要求，即必须有几节柜台配合才可以做背板和灯箱组合等等。在店里一般都是因地制宜，根据现有的尺寸来做专区，这样在不同的店面就会有不同的效果，致使消费者有杂乱的感觉。
1．1．2柜台内手机机模摆放杂乱
在店内柜台里一般都摆放手机模型而不是真机，这样既能给顾客做初步讲解直接给顾客接触，同时可以避免由于操作不当带来的磨损或丢失等损失。所以真机机模在实际销售过程中有比较重要的作用，我们发现大部分店面机模都比较杂乱，主要存在促销员都是根据自己的想法随意摆放；在给顾客做展示后不能及时放回原来位置；没有利用好公司分配的终端物料等问题，不能突出主推机型和畅销机型给顾客的第一印象就是比较杂乱，直接影响到品牌形象，甚至影响到销售。
1．1．3店内销售位置对销量有重大影响【步步高手机老板】
位置是每个品牌必争的，根据人的习惯选择有利的位置对销量有非常大的影响，根据调查一般人们进门总是习惯向前看，并且习惯向右走，如果有比较好的位置就可以在第一
时间接触的顾客，给顾客留下第一印象作为比较，成功的概率将会大大提高，所以争取到好的位置对品牌在店里的生存发展有很大帮助。例如：在店内诺基亚和三星都会占据最好的位置，再加上它们的品牌效应，使销量大大提高。而步步高作为国产品牌有着比较好口碑，但是又有起步比较晚在一些店的位置不太好，很多都在比较靠里的位置或者角落等等不够醒目，不能引起第一注目率因而影响一些顾客的判断。
1.2步步高音乐手机室外促销形象的问题
很多情况下要在室外进行拉销活动，如平时周末，五一、十一等节假日，就是在店面周围用帐篷，移动展台，对头盒和机模等在室外在展示。并配合一些人员和互动活动等。在室外活动时的问题主要有：
1．2．1室外活动物料不确定
一般做室外活动都是在比较大的店和有主推任务的店，主要目的就是实现短时间内的销量提升。在确定做室外活动之前都是负责店面的业务申请活动所需物料，很多业务没有详细的活动计划主观的认为某个店可以做活动，由于没有使用和申请规定，每个业务都是根据自己的想法提出物料申请。都认为所有物料越多越好，所以尽量多申请。很多人都是没有详细的计划，不知道该用多少物料合适并且不会正确使用。造成每次申请的物料数量和品类不确定，可能一些不够用还有一些多余。在使用过程中可能会出现数量不足,品类不全,还有出现很多浪费的现象。
1．2．2室外活动物品摆放比较杂乱
提出物料申请后公司车队会送到所需的门店，在活动当天进行物料的摆放。由于公司没有对物料摆标准，如帐篷、移动展台的位置，堆头盒形象等都是由临时促销员和店员随意摆放，临促和店员没有经过训练根据自己的意愿，随意摆放随意挪动，同样在做活动给顾客不一样的感觉让顾客产生怀疑，不能创造强烈的品牌意识，如果是统一的形象在顾客严重就会有加成的效果形成良好的形象，如果随意摆放肯定对品牌形象造成不好的影响。
1．3步步高音乐手机促销员的形象问题
促销员是销售的主体，是促成销售的关键因素，因此促销员的形象对品牌非常重要。
1．3．1专职促销员不注意自己形象
专职促销员和店内的专柜专区构成店内的独特风景，也是促成销售的关键。专职促销员分为两种：店里的店员，直接归店里管理；厂家促销员，在店内上班归店里管理但属于厂家，由厂家发工资。限于促销员素质不同，表现出来的心态也不一样，有些人没有考虑的自己的行为带来的影响。一般在一些小店内促销员比较随意不穿店内规定的服装业不穿
促销服，穿着特别随意，这种情况下如果突然有顾客过来看手机，穿着便装的促销员上前讲解就会给顾客造成不信任感从而影响顾客情绪。有些甚至容易和顾客混淆，在给顾客做讲解时不易赢得顾客信任，就会丢点本来可能的机会。
1．3．2临时促销员穿着随意
由于周末和节假日为了促进销售会找一些临时的人员作为临时促销，临促的作用是不可忽视的，他们有非常大额品牌效应，并且好的临促可以做枪手，就是可以自己独立卖货促成销量。临促一般都是大学生，有自己的个性穿着随意。要求所有人穿相同的衣服不现实而且公司也没有统一合适的临促服装,而且服装既要看起来比较正式能第一眼就分辨出是步步高的临促，样式也要比较时尚。原来用的围裙等就不能带来很好的效果。因此由于临促的服装不统一，在活动现场非常杂乱。
2.改善步步高音乐手机终端形象问题的措施
针对以上发现的问题结合在实际工作中学习和实践经验，提出一些自己的看法作为解决问题的方法，并不断改进使工作方法和工作效率得到改进和提高
2．1改善店内形象的措施
2．1．1制定统一的专区标准形象
要做到专区形象统一，必须要制定统一的标准，包括背板的尺寸，灯箱的尺寸，柜台数量等，统一的形象标准是消费者判断企业实力重要的方面。由于在实际中店面的大小不同和所在位置不同，给制作统一的形象专区带来麻烦。因此提出了制定不同的搭配方案，具体方案是：采用2节连续柜台+1组背板+1组小灯箱的组合，来做店面比较小的形象这样的店本身销量也不大可以既做到形象良好还节约成本；采用4节连续柜台+2组背板+1组大灯箱的组合可以做比较大的店的专区；还有个别店是作为一个区域内的形象店，销量特别大就会采用前两种方案相加的形式。对于专区标准一定要统一并且严格执行。灯箱片也要注意更换，使顾客走到任何店都有相同的感觉，可以增强品牌效应。
2．1．2确定柜台内机模的位置和摆放标准
手机模型的摆放可以根据柜台数确定，要保证每节柜台都给人很好的感觉。我们制定了机模摆放标准，根据柜台数规定好机模台数组合，我们的组合有6台、8台、12台，当只有一节柜台使用12台，这种摆放比较密集主要是针对只有一节柜台的小店；有2节使用6和8组合，其中8台作为女士机6台作为男士机，这种组合作为标准组合一般店内都有2节柜台；有3节柜台采用6和8组合并且中间一节作为主题陈列。规定每台机模托架的位置，具体到距离边角多少厘米。主推机和畅销机摆在中间显眼的位置，其他的固定位
《商界》2008年4月刊封面文章：步步高董事长王填的江湖土狼传说(来源：《商界》) 文/本刊记者 屈腾龙
“在全球和全国市场上，我们战胜沃尔玛、家乐福的机会不是很大。但在江湖(湖南和江西)这块市场上，那就得看我们的了。”
“13年来，步步高锁定湖南和江西心无旁骛地发展，为的就是把市场份额做到绝对第一。这个目标实现了，我希望在中国南方更多的区域内做到第一。”
雪灾识王填
言道，疾风知劲草，板荡识英雄。在2月份的湖南一行采访后，我们感受最深的一句话却是——雪灾识王填！
要简单了解王填和他的湖南步步高商业连锁股份有限公司，以下几个数字似乎就够了——
在湖南、江西几十个地州市拥有103家门店，是我国中南地区首屈一指的区域零售商，2007年销售额达65亿元，为38000人解决了就业，向国家缴税超过2亿元。
但要真正认识王填，再没有比此次雪灾更好的契机了。
尽管高速公路已经恢复畅通，但路边的积雪仍未融化，路两侧三三两两被雪压塌的厂房和民宅仍未得到修缮，电网在做最后的抢修——当2月下旬本刊记者来到三湘大地时，这里还没完全从这场百年不遇的冰雪灾害中缓过劲来。
从1月25日起，随着冰雪灾害的加剧，交通阻断、物资供应匮乏，一些商家开始乘机提高商品价格，“乘雪打劫”发雪灾财。当时长沙商店里一斤白菜标价9.85元，在一些重灾区大米甚至卖到15元一斤，价格飙升10倍有余。
就在高速公路因大雪而被封闭的前一天，步步高为春节而备的最后一车货运抵长沙，王填有比别人更多的筹码大赚一笔。但得到消息后，还在北京开会的他马上向公司发出指令：“作为企业，既要讲„商道‟，更要讲„人道‟。”他向社会承诺，步步高“坚决保证敞开供应，不断货、不缺货”，并呼吁湖南全省商界“保证物资供应、平抑市场物价”。
步步高不仅不涨价，还主动把商品平均降价12%。雪灾期间，其103家店全部正常营业。为此，公司不惜代价和成本力保物资供应，仅每天付出的运输成本就是平时的10倍以上。在步步高的带动下，其他商家也陆续行动起来，物价飞涨得到有效遏制。
在受灾最严重的郴州市嘉禾县城，当断电到第七天的时候，整个县城所有的商店超市都无货可卖，只有步步高一家坚持营业，由于销量比平时猛增5倍，大米等商品补给异常困难。当时的交通条件极其恶劣，为了向嘉禾送货，步步高已经有5辆货车发生翻车事故，最后公司紧急借用10辆军车，载着80吨大米和面条，向嘉禾挺进。
看着送货的车队在冰天雪地中辗转数日蹒跚驶来，不少嘉禾群众当场被感动得热泪盈眶。这80吨物资，是嘉禾百姓的一颗定心丸！
这些义举，不仅让步步高成为了湖南省政府通报表彰的两家抗冰救灾先进企业之一，更让一种“曾经生死与共的信任”，在消费者心里扎下了根。
灾情稍缓后，为了支持灾后重建，步步高先是捐出湖南民营企业中最大的一笔捐款——300万元，然后又让100多家门店不论大小，所有商品全部9折义卖。
类似的事情发生在王填和步步高身上绝非偶然。2007年6月，各地猪肉价格狂涨，一些商家趁机兴风作浪。步步高联合供应商，“平进平出”销售“零利润猪肉”平抑价格，企业因此每日倒贴15万。2007年11月，为帮助贫困地区需要帮助的人，湖南成立光彩基金会，找到王填希望他能慷慨解囊，捐助500万。王填一口答应下来。可对方走后，王填思前想后，总觉得“500万实在太少”，第二天主动打电话认捐1000万。
……
随着时间推移，雪灾的痕迹正在渐渐淡去，而本刊对话王填的第一个话题却由此展开。 王填说，零售业一直是被低估甚至被误解的行业。中国“轻商”的文化根深蒂固，总把零售业和倒买倒卖、投机倒把的奸商联系在一起。其实，一个优秀的零售企业就是一个巨大的物资流通平台和网络，在国计民生中有着战略价值。在像雪灾这样的关键时刻，它关乎社会稳定，甚至称得上是经济命脉……
就是在这样一个战略性的行业里，把本土企业做大做强，成就一家有责任感、能与世界巨头抗衡的企业，是王填正为之奋斗的毕生理想。
经过13年奋斗，步步高不仅已经发展成雄踞湘赣两省的“江湖土狼”，不日它还将在国内资本市场上市。站在一个历史的新起点，王填发现他的理想越来越真切。
白手起家
1968年，王填出生在湖南湘乡的一个偏僻小山村。家境贫寒的王填读书很努力，1987年考上了湘潭市商业学校。一天，王填去学校附近的商店买课本，听到一个男学生和店老板为了热水瓶不保温的事争吵，因为没有瓶胆，那个店主就要求他再买一个新热水瓶。一旁的王填想，如果专门卖热水瓶胆，肯定能挣钱。两年中，他几乎将湘潭市大中专院校的热水瓶胆生意垄断了。
1989年，王填毕业来到当时非常有名气的湘潭南北特食品公司。3年后，他被任命为业务科长。他把金龙鱼食用油、雀巢咖啡率先引到湖南，连长沙商家也纷纷来南北特进货。 1994年，王填主动要求下岗，找亲朋好友凑齐了5万元，创立湘潭市步步高食品公司，作别僵化的旧体制，踏上即将风云变幻的商业大舞台。
其时，在邓公“南巡”的推动下，中国经济开放再次全方位提速。对于零售业的发展，当时一位国家领导人主张：任其自由竞争，“不管最好”。于是失去了“袒护”的国有零售企业节节败退，留下大片市场空白。外资巨头纷纷进入中国跑马圈地，民营企业也如雨后春笋般竞相成长。
而王填，就在历史机遇来临的第一时间，站在了起跑线上。
王填为公司取名“步步高”是有来历的。他小时候每天早上都要去放牛，没有手表，听到村口的高音喇叭一放乐曲，他就知道已经七点半了，是填饱肚子去上学的时候了。“我每次听到这个乐曲都很开心，因为有饭吃了。后来了解到这支乐曲叫《步步高》，所以我的企业也就取名为„步步高‟。”
值得一提的是，在王填注册成立湘潭市步步高食品公司一年后，段永平于1995年9月在广东东莞也成立了一家叫步步高的电子企业，把VCD、DVD卖得风生水起。
下海之初，王填从事食品批发生意，自己蹬着三轮车大街小巷为别人送货。经过努力，王填得到了统一方便面在湘潭的总经销权，他半年内就建立了800多家的分销终端网络，进而取得了众多供应商的支持。步步高的名气越来越大，又陆续把金龙鱼等品牌的经销权拿到了手中。
可卖方市场开始转向买方市场，商业竞争异常激烈，批发市场利润大幅缩水，批发商几乎成了义务搬运工。刚创立的步步高该何去何从？
有时，命运的转折，在不经意的瞬间便已柳暗花明。
一天，在广州出差的王填从报纸上看到一条消息：广州即将举办一场中国零售业的高层研讨会，探讨零售业的发展之路。他打电话去要求参加，却被告知参会者都是大型国企老总，湖南省才5个名额，根本不邀请民间代表。
“又不是军事秘密，有什么去不得！”王填带着妻子硬是“闯”进会场。
此行不虚。会议研讨的主题是：发展连锁超市是中国零售业的发展方向，这让王填眼前一亮。会后，他又实地考察了广东最早的由日本人开的吉之岛零售超市，其开放式购物环境、火爆的购物场面，坚定了王填的决心。
当时，连锁超市在中国还是一个新名词。听说王填要在湘潭搞连锁超市，家人忍不住质问他：“连锁连锁，你进那么多锁，怎么卖得出？”
1995年3月，王填在湘潭市开设了第一家步步高超市，面积300平方米。当时，国有商店的毛利率在30%以上，步步高则把毛利定为25%，加上进价比国有企业至少低5%，于是售价足足便宜10%以上。
开业当天，店门还没打开，门外已是人山人海。王填一鼓作气，又接连开了4家连锁店。 步步高生意火爆，湘潭其他商家纷纷仿效，竞争压力陡增。为寻找对策，王填四处考察。当时沃尔玛刚在深圳登陆，开了家上万平方米的会员式仓储店，广州也相继出现了量贩店。 1998年，王填决定也走以量求利的路子，把原计划做仓库用的场地开了家2000多平方米的量贩店，毛利率从原来的25%调低到15%，以提升竞争力。该量贩店开张那天，顾客如潮，大门都被挤破了，工作人员不得不劝阻顾客入店。
接着，王填瞅准了湘潭市的几处好“码头”开了几个量贩店，生意都出奇的好。这一年，羽翼渐丰的步步高开始走出湘潭，在湖南展开一番“圈地运动”。进入株洲、醴陵、常德、岳阳等周边城市。
由于实力有限，王填选择了“农村包围城市”的发展战略。先在中小城市、县级市场、社区寻求发展，待时机成熟再向大城市进军。但快速的发展，资金依然捉襟见肘，不另辟蹊径，扩张的步伐难以为继。
随着中国零售业的“国退民进”，中小城市中一大批“休克”的商业资源摆在王填面前：大量闲置的经营场地、众多有工作经验的从业人员，他们被国有企业视作“烫手山芋”，在王填眼里却是宝贵的资源。而国有商业体系的瓦解以及集贸市场没落留下的市场空隙，更为王填的连锁超市提供了绝佳的扩张机遇。
事实上，步步高的第一家店就是利用原国营菜肉商场的铺面开起来的，代价是接收安置其40名下岗职工。
步步高还将一部分场地再出租给别的企业，在相互补充、吸引客源的同时，又获得了一笔可观的租金。如肯德基便与步步高结成“异业联盟”，进行“区域战略合作”：肯德基借助步步高进军湖南腹地，同时步步高也利用肯德基的筹码获得最好的店址。后来，国美和苏宁也成了步步高的战略合作伙伴。
随着原国有百货商店的式微，一种现象引起了王填的注意。超市中以低价取胜的商品并不能完全满足消费者的需求。比如人们在购买服装、鞋、化妆品等商品时，不仅看价格，还会看品牌，因而百货业仍然有很强的生命力。
于是王填产生了一个大胆的想法，百货可以与大卖场形成很好的业态组合，步步高就应该走这种多元业态的道路。
2001年，王填决定在湘潭开一家28000平方米的综合购物广场。但这是一场“输不起的游戏”，投资巨大，一旦失败多年心血便付之东流。公司董事会成员一致反对，生性温和的王填这次却异常固执。
事实证明，这个唯一没有在董事会上通过的项目把步步高推上了快车道。2002年，步步高门店达到27家，销售额突破10亿元，一跃成为湖南最大的连锁企业，跻身“全国连锁百强企业”，并排名56位。
王填和步步高这支“零售湘军”，开始显山露水。
那几乎是王填最踌躇满志的一段时光。他爱跳舞，那时经常在黄昏时分和爱人到湘潭的市民广场去跳舞。渐渐地，越来越多的人觉得这对夫妻挺眼熟，就试探着问：“你是步步高的王填吧？”
王填故作惊奇：“你也咯样港(这样讲)？有好多人港我和他长得蛮像咧。”
除了跳舞，他还爱唱歌。每到周末晚上，邻居们总能听到一个粗犷的男声从他家中传出，歌声虽不动听，却有一股豪气穿透夜空。
这位昔日的放牛郎暗暗发誓，一定要开足100家连锁店。
对决湖南
一、当前企业生存环境 1、互联网的兴起，一浪高过一浪冲击传统业务模式，严重挑战老板的眼光与企业的应变力。 2、“快鱼吃慢鱼、大鱼吃小鱼”的警告不再是传说或故事，而是全面应用在各行各业的上中下游供应链。 3、劳动者的觉悟，让用工成本持续高涨，2010年开年前后富士康危机只是一个实证与开始。用工荒、民工荒、蓝领荒的热浪一波接一波扑面而来。 4、中国的进步，第二波特区、试验区在内陆与沿海全面开花并升级，沿海用工区域优势被消化。 5、国家产业政策尤其是区域产业政策的升级、转型现在开始全面落实，这对很多传统甚至低端产业不能不说是致命一击。 6、中国农村经济改革的成功，特别小城镇建设与新农村建设的高举推进，给农村富余劳动力提供了大量家门口的工作机会。 二、当前企业面临的问题 1、业务越来越难做，销售额增长乏力，年初计划到年底实现率远低于目标，怎么办？ 2、员工胃口越来越大，要求越来越多，用工成本的提升大大吞噬企业利润，怎么办？ 3、企业做不大半死不活，多年停滞不前，而竞争对手一路凯歌向前，如何突破？ 4、招人难，留人更难，没有人还咋办？ 三、老板最应做的四件事 鲁迅说：世上本没有路，只是走的人多了，也就有了路。既然有了路，走这条路的人就会越来越多，竞争就必然越来越大。 是的，路很难走，但仍然有很多人走得又快又稳。 是的，路很难走，但最应该兴慰的是你已在路上。 是的，路很难走，但也正因难走，才证明了你作为行者的价值。 是的，路很难走，但最应自豪的是你已在路上，只是要考虑到下个路口如何选择。 走在这条难走的路上，考验的不是这条路，也不是搭便车者，也不是跟随者，而是走这条路前面的领路人。 老板，在这时候你最应该做好以下四件事—— 第一件事：定战略 什么叫战略？答案千千万，但其实只一个结果。战略的本质，就是为实现未来关键目标做出的现在的舍的决策。在这个时候，老板最应该做的第一件事是决定做什么不做什么。 有一句话是这样说的：战略决定生死，利润是设计出来的。 案1：湖南步步高超市：老板王填起家时定的战略是“只赚消费者认为不贵的钱”。 案2：我家乡县城有个信缘超市：老板姓武，三年前开业时店铺只80平方，去年回家过年，发现其店铺发展成了超市，面积超过2000方。问其秘诀时
，他说了句：我只赚顾 客让我必须赚的钱。 案3：IBM把它的产业分拆剥离后卖了不少，瘦身了，但利润不降反升。为什么？有一样核心的东西——芯片研发，它永远不会卖，如果它卖估计也没人买得起。IBM为什么卖？又为什么不卖？ 第二件事：找人财 战略确定后，成败决定在人财，而不全在老板。为什么这样说？——1、老板有眼光但不定会执行，术业有专攻，况且老板有比执行更重要的事做。2、是人财而不是人才。人财是能够创造财富却不会添乱的人，人才只是具有才能的人。一个人财可以顶军万马。刘邦找到萧何韩信，开创一个王朝；晃盖找了吴用，吴用找了宋江，玩完了；中国有了毛泽东，毛泽东找到周恩来，建立了新中国；盖茨找到鲍尔默，成就软件帝国；陈天桥找到唐骏，盛大上市了，现在唐骏又被陈发树挖去了；格力电器找到董明珠，成了第一；海尔有张瑞敏，张瑞敏找到了杨绵绵，成了产业航母…… 第三件事：整资源 新经济时代是资源整合的时代，任何人不要想凭一已之力就做成一件事，任何人也不要想把资源搞齐了再做一件事。 既然战略的本质是为实现未来关键目标做出的现在的舍的决策。这个决策必定是依据现有资源做出的，并且现有资源要实现将来的目标一定是不足的。所以，老板必须出去找资源来实现企业的目标。老板找人财也是在找资源，找这个人财来帮你整合更多的资源。 第四件事：分好赃 这个名取得不好，但实在，至少是基于人本性的思考。这个事情学习的对象有蒙牛的牛根生、重庆力帆的尹明善、万科王石，最厉害的是联想的柳传志。 四件事概括起来就一句话：老板应该两眼向外而不是向内。老板要有大局观，大局却在外面，企业内部只是微观。向内的事找个人干就可以了。
摘 要
形象是任何一个品牌给公众的第一印象，关系到这个品牌的生存和发展，在终端的形象更是直接接触到消费者，能够在第一时间让顾客感受的品牌的力量和价值。步步高音乐手机非常注重品牌在终端的形象，对店内的专区形象、专柜摆放和陈列，室外拉销活动形象，促销员的素质和形象都有比较高的要求。针对我们在实践中存在的专区标准不统一，专柜摆放有没有规则标准，促销员穿着问题还有态度问题等等，都需要一些规范来要求。由于工作原因可以直接接触到公司的形象问题并可以提出解决建议，根据我们的实际情况，在实际销售过程中针对发现问题做了一些陈述并提出改进建议有些也得到公司主管的认同下面就以下问题做了具体列举和分析。
关键词：步步高音乐手机 终端 形象
ABSTRACT
A brand image is the first impression to the public, related to the survival and development of the brand, the image of the terminal is in direct contact with consumers, customers can experience the first time the brand's strength and value. Backgammon music phone attaches great importance to the brand image of the terminal, on the store's area, counters, pull the image of marketing activities, promoters of the image have higher requirements, but now we found during the actual sales number at about aspects of the image in the end there are some problems, and to do some analysis.
Key words：bbk music phone terminal image
目 录
公司概况 ……………………………………………………………………………………1
1.步步高音乐手机在终端形象存在的一些问题…………………………………………1
1．1步步高音乐手机店内形象的问题……………………………………………………1
1．2步步高音乐手机室外促销形象的问题………………………………………………2
1．3步步高音乐手机促销员的形象问题…………………………………………………3
2.改善步步高音乐手机终端形象问题的措施……………………………………………3
2．1改善店内形象的措施…………………………………………………………………4
2．2改善室外促销活动形象的措施………………………………………………………5
2．3改善促销员形象的措施………………………………………………………………5 结束语………………………………………………………………………………………5 致谢词………………………………………………………………………………………6
北京步步高电子有限公司概况
北京步步高电子有限公司位于北京市朝阳区四惠壹线国际1层1单元，临近城铁四惠站。北京公司作为广东步步高电子工业有限公司在北京地区的总代理，代理区域包括北京、唐山、秦皇岛、承德。负责步步高产品DVD，电话机，电教产品，音乐手机，生活家电等的销售。由于步步高公司是国内知名的民营企业,产品有很高的知名度,因此北京公司作为区域代理拥有庞大的人员和物资方面的优势,在北京地区有很好的销售业绩,表现出强大的发展势头.
1.步步高音乐手机在终端形象上存在的一些问题
终端是指直接接触到消费者的地方也就是店面内，品牌在终端的形象对消费者有很大的影响，可以直接促成购买。所以终端形象好坏对一个品牌非常重要，我们要不断发现问题解决问题。
1．1 步步高音乐手机店内形象的问题
1．1．1专区形象没有统一标准，比较杂乱
专区是一个专门的地方全部来摆放步步高音乐手机，包括灯箱，背板，柜台，陈列机模，装饰品等。虽然工厂对每件物料有比较严格的要求，都有规定的规格，但在实际操作中有很大的问题，灯箱大小不一，背板尺寸没有按照比例，灯箱片规格不一，更换不及时。对于背板和柜台的配合没有达到要求，即必须有几节柜台配合才可以做背板和灯箱组合等等。在店里一般都是因地制宜，根据现有的尺寸来做专区，这样在不同的店面就会有不同的效果，致使消费者有杂乱的感觉。
1．1．2柜台内手机机模摆放杂乱
在店内柜台里一般都摆放手机模型而不是真机，这样既能给顾客做初步讲解直接给顾客接触，同时可以避免由于操作不当带来的磨损或丢失等损失。所以真机机模在实际销售过程中有比较重要的作用，我们发现大部分店面机模都比较杂乱，主要存在促销员都是根据自己的想法随意摆放；在给顾客做展示后不能及时放回原来位置；没有利用好公司分配的终端物料等问题，不能突出主推机型和畅销机型给顾客的第一印象就是比较杂乱，直接影响到品牌形象，甚至影响到销售。
1．1．3店内销售位置对销量有重大影响
位置是每个品牌必争的，根据人的习惯选择有利的位置对销量有非常大的影响，根据
调查一般人们进门总是习惯向前看，并且习惯向右走，如果有比较好的位置就可以在第一时间接触的顾客，给顾客留下第一印象作为比较，成功的概率将会大大提高，所以争取到好的位置对品牌在店里的生存发展有很大帮助。例如：在店内诺基亚和三星都会占据最好的位置，再加上它们的品牌效应，使销量大大提高。而步步高作为国产品牌有着比较好口碑，但是又有起步比较晚在一些店的位置不太好，很多都在比较靠里的位置或者角落等等不够醒目，不能引起第一注目率因而影响一些顾客的判断。
1.2步步高音乐手机室外促销形象的问题
很多情况下要在室外进行拉销活动，如平时周末，五一、十一等节假日，就是在店面周围用帐篷，移动展台，对头盒和机模等在室外在展示。并配合一些人员和互动活动等。在室外活动时的问题主要有：
1．2．1室外活动物料不确定
一般做室外活动都是在比较大的店和有主推任务的店，主要目的就是实现短时间内的销量提升。在确定做室外活动之前都是负责店面的业务申请活动所需物料，很多业务没有详细的活动计划主观的认为某个店可以做活动，由于没有使用和申请规定，每个业务都是根据自己的想法提出物料申请。都认为所有物料越多越好，所以尽量多申请。很多人都是没有详细的计划，不知道该用多少物料合适并且不会正确使用。造成每次申请的物料数量和品类不确定，可能一些不够用还有一些多余。在使用过程中可能会出现数量不足,品类不全,还有出现很多浪费的现象。
1．2．2室外活动物品摆放比较杂乱
提出物料申请后公司车队会送到所需的门店，在活动当天进行物料的摆放。由于公司没有对物料摆标准，如帐篷、移动展台的位置，堆头盒形象等都是由临时促销员和店员随意摆放，临促和店员没有经过训练根据自己的意愿，随意摆放随意挪动，同样在做活动给顾客不一样的感觉让顾客产生怀疑，不能创造强烈的品牌意识，如果是统一的形象在顾客严重就会有加成的效果形成良好的形象，如果随意摆放肯定对品牌形象造成不好的影响。
1．3步步高音乐手机促销员的形象问题
促销员是销售的主体，是促成销售的关键因素，因此促销员的形象对品牌非常重要。
1．3．1专职促销员不注意自己形象【步步高手机老板】
专职促销员和店内的专柜专区构成店内的独特风景，也是促成销售的关键。专职促销员分为两种：店里的店员，直接归店里管理；厂家促销员，在店内上班归店里管理但属于厂家，由厂家发工资。限于促销员素质不同，表现出来的心态也不一样，有些人没有考虑
把股权分光的任正非和段永平，为何企业反而越来越大？
2016-05-19鲁振旺
引言
无论任正非还是段永平，都明白财富的真谛，到底是选择一个人累死，让一帮打拼的兄弟拿死工资，最后只能做个小生意。还是反过来，通过股权的分享，让员工一起分享企业的成果，最后是一群人帮你分担，一起打拼，因为企业不再是一个人的企业，而是一群人的。
我对小时候的政治课本记忆犹新，大致是资本是贪婪的，资本家是靠剥削工人的剩余价值发财的，那时候一提起资本家我就咬牙切齿的，心也忒坏了，穷了一群人，富了一家人，那时候，一想起商人和老板，就会跟“剥削”挂钩。
长大以后，慢慢懂了很多，知道“剩余价值”这个词只能适用于特定场合，比如阿里几乎是全员持股制，员工们都成了企业的股东，那么挣到钱其实人人都有份，员工还可以拿到期权后，把股权卖给其他人，这个就很难用“剩余价值”来体现了，换句话说，马云现在用于个人消费的钱算起来不到个人财富的5%，用于购买豪宅、野生公园等消费，其他95%的钱在哪里？也都在阿里体系里滚动，属于“社会资本”的一部分。
现代社会，超级大富豪的财富规模已经太大了，跟几百年前不同，钱越多，反馈给社会滚动的越多，用于个人消费的也就占比越小，比如我做生意，大概一半的钱在公司里滚动，用来发展业务，给员工发工资，还有交税，还有一半的钱用于个人和家庭消费，因为我只是小生意，所以就贡献率来说，我这种人肯定远远不如大富豪更像雷锋，他们可是拿90%以上的财富出来为社会服务的。
科技发展的如此之快，很多富豪也都知道钱花不完，都应该干点有价值的事情，盖茨发起一个富豪计划，号召美国的富翁们把一半的财产都捐赠出来，巴菲特和扎克伯格都是响应者，小札甚至说要捐99%的财富，拉里•佩奇说要把财富捐赠给像埃隆•马斯克这种改变世界的创业者，微软创始人保罗•艾伦想着如何进行太空移民，喜欢投资搞各种太空实验。
所以社会应该鼓励富人，尤其是巨富，除了交税之外，他们有越多的资本，就会有更大比率的资金拿出来，成为社会资本，为全社会服务，还有更多的钱用于探索人类的未来，让我们生活的更美好，无人驾驶、太空旅行、寿命大幅延长、家用机器人替代保姆………我们要靠他们帮我们实现。
国内外都有一群更有前瞻性的创业者，他们本来可以把企业作为家族私有，却为了做的规模更大，也为了一起打拼的兄弟们一起享受胜利的成果，刻意的把自己的股权消弱，甚至到了小小股东，有的连老板都不干了，最后企业没有因为创始人股权的变动而减弱，反而越做越大，因为骨干和员工都不再是替老板挣钱了，都是给自己挣得，干劲十足，激发出来的创新力惊人。
段永平：一个离去的传说，嫡系弟子们正在跟小米、华为拼杀
一提起国内手机业的发展，大家都会说起雷军、任正非啊，甚至魅族的黄章等等多么传奇，其实凭借超强的地面渠道渗透力，OPPO和VIVO这几年也在快速蝶变，实现了向安卓智能机的转型，机型以爆款为主，客单价相比小米高得多，普遍以2000~3000档为主，而且他们都没有上市，一直是闷声发大财的公司，去年的智能机出货量在国内品牌中分别排名第三和第四，加起来就是第一。
大家都在思考风口上的猪的时候，看起来非常传统的老牛也能实现快速蝶变，没有重蹈诺基亚、moto的覆辙，本来他们比诺基亚还要诺基亚，门店又多，传统经销模式似乎跟不上互联网思维的节奏，即使现在，电商渠道销量也不到整体销售额的2成，又重又慢，如何几年就拼杀出来了？而且还能闷声发大财，不是手机领域价格战烧钱吗？
OPPO也好，VIVO也好，幕后都有一个同样的精神领袖和大老板，他叫段永平。
段永平在人大研究生毕业后，到中山一家企业下面的亏损小厂当厂长，研究后决定转型做电子游戏机，叫做小霸王，那种可以连接到电视上，玩打蜜蜂或者超级玛丽的老式游戏机，现在看着有点傻，但是那个时代，家庭玩游戏，只能靠这种插入式的小型游戏机，段永平亲自管理研发和营销两条线，没几年销售额就破10亿了，那个时候，10亿是相当惊人的数字，至少相当于现在几百亿规模的特大巨头。
一手把小霸王带大，毕竟段永平还是个打工仔啊，人都有想法，他就跟老板提出了，要分点股份，还要给手下的骨干也要分点股份，老板还是小心眼，认为给你点工资就行了，凭什么还要股份呢？你打下的市场不错，不过毕竟江山已经打下了，你还能再抢了去？
段永平当年的老板心胸狭窄，你是愿意手下出走，跟你对打，一无所有？还是想着分一半股份给能干的手下们，自己还乐得逍遥，把企业搞成几百亿，自己没事干还能分大钱？一气之下，段永平带着骨干跑了，自己干去了，成立了步步高。
但是段永平还是很念旧的，当时虽然老板没有满足他股份制的要求，但是还是为他开了欢送会，也是老板第一次为员工离职开欢送会，段永平当晚大醉，很多小霸王的骨干也大醉如泥，离别时老板送他一辆奔驰作为纪念，虽然后来他挣了大把的钞票，一直开着那辆奔驰，一边跟老东家厮杀，打的前老板晕头转向，一边又念着老板的好，这种奇特的心里，或许只有段永平才能体会到。
骨干都跟着段永平走了，所以渠道、研发，步步高很快就侵蚀了原来小霸王的地盘，后来步步高推出游戏机、学习机，没过两年，市场已经尽为段永平所有，小霸王成了被遗忘的角落，后来推DVD、电话机，也是快速进入行业前一两名。
但是小霸王的经历让段永平知道，家族式企业很难长久，必须让骨干员工们共同分享利益，这样才能让企业有持续的生机，虽然一帮兄弟都跟着他，例如现在OPPO的老板陈明永，还有VIVO的老板沈炜，都是从小霸王带走的骨干，但是家族式必然会导致事必躬亲和亲戚满地，核心骨干未必愿意长期追随，所谓“职业经理人”更适合中底层员工，所以段永平很早就有了分股权的想法。
步步高在2001年，就开始剥离事业部，段永平拍出3000万成立了OPPO，陈明永作为负责人，旗下通讯事业部也独立发展了，就是今天的VIVO，沈炜是负责人，让大家入股，稀释自己的股份，那么大家没钱怎么办呢？段永平出钱来借给大家，挣钱了从红利里面还，赔了就不要了，这就是气魄啊。
其实自从02年段永平就跑到美国搞投资去了，顺便1美金购进大量的网易股票，在70美金的时候卖出，挣了10多亿美金，被誉为“中国巴菲特”，10多年以来，他每年也就回国几次，开开董事会，见见手下，其实经营这么多年都没管过，不像雷军一样天天忙得要死，步步高裂变成多家公司以后，他仅仅在职务上作为董事长，但是股权已经被他自己分光了，还放手让骨干也接着往下分，在这种感召下，OPPO的陈明永和VIVO的沈炜也大胆的往下分。
最后的格局是什么？段永平自己只占OPPO的大概一成股权，大概VIVO的不到2成，其实陈明永和沈炜也只占自己公司的1成左右，其他都是核心员工和老员工们所有，从股权关系上，没有控股股东出现了，段永平也不管经营，仅仅挂着董事长的名头，还作为旗下公司的“精神领袖”的角色。
一个十几年不管事的人，主动将股权稀释到一两成，甚至管理层（其实管理层是控股方）的董事们都可以干掉他，让董事长换人，但是一直这么多年，没有人替代他，他不管事了，企业也没有败落，而是顶住了手机换代的风险，有无数门店和复杂的经销体系的大包袱，却没有重蹈诺基亚和moto的覆辙，转型之后，OPPO和VIVO跟华为、小米继续厮杀，甚至在渠道上占据明显优势，研发上也没有落下，这是为什么？难道甩手掌柜的模式还更有效？
陈明永也好，沈炜也好，都跟随了段永平二十多年，一是领悟了渠道管理和产品研发理念的精髓，二是领悟了段永平“大舍即是大得”的道，愿意将利益分享给打拼的兄弟们，还有跟随多年的代理商。所以无论面临什么“互联网思维”的冲击，这群骨干其实都是给自己干活，他们都是股东，挣了钱都一起分，离职率极低，大家都有血肉的感情，愿意一起与风暴中的大船共存亡。
在谈什么互联网思维的时候，OPPO和VIVO一年好几十亿利润，骨干们都拿着几千万百万的分红，这是段氏思维的红利：将自己的股权分光，让所有打拼的兄弟一起分享。
三年前有杂志采访陈明永，让他谈谈段永平，他是这么说的：
“他都没有回国啊，等到他回国的时候我们都已经做好了。他一年大概回国两三次，加起来时间不超过一个月。他回来之后，我们会一起聊聊天啊、打打球啊，可是仅限于娱乐。阿段说过的话很多，其中一句话是，这个事情交给你们干，你们就好好干；如果做不好，你们就干好一件事，你们就把这个企业好好地关掉；不要指望我再做什么，我心早已不在此了。”
真是彻底甩手了！
一位前VIVO高管这样评价段永平和老板沈炜：“阿段是一个把激情隐藏在从容后面的人，甚至若干年之内，步步高缺了任何人都仍然能走下去，包括他自己。vivo也是如此，沈炜在延续着阿段的逻辑。”一位不愿具名的vivo离职高管这样评价他曾经的两个老板。
段永平建立了一种机制，这种机制甚至让他自己权力空心化，手下可以拿他当符号化的“精神领袖”，甚至当年陈明永想在步步高之外再建一个手机品牌，向大老板段永平请示，毕竟关系到兄弟相争吗？段永平说只要步步高的管理层同意，他就没问题。这像是大老板说的话吗？不过段永平还是组织步步高集团旗下几家公司联合注资3000万，他自己亲自带头投钱，后来陈明永买断了品牌，跟步步高其他业务模块斩断了股权关系，但是段永平的股权保留了下来。
一个大老板，把自己股权折腾没了，甚至说个话都不一定算数，骨干们是一手带大的，都已经羽翼渐丰，各个帝国雏形已经形成，自己也安心做甩手掌柜去了，这才是伟大的企业家，具有传承精神的企业家，他的价值观、理念和管理模式已经根植在步步高每个关联公司的血肉里。
注：今年一季度的国内手机出货量已经出来了，根据IDC的最新数据，国内手机品牌里，华为、OPPO和VIVO分列前三，都大幅超过了小米，雷军估计要头疼一阵了，“猪都可以上天”的互联网思维，竟然败给了甩手掌柜段氏兄弟，还有老大竟然是更加传统的华为。
任正非：40岁了一无所有，集资2万白手起家，分光股权缔造华为王国
讲到国内手机品牌的老大是华为，余承东一再说要超越苹果什么的，这个当然还很遥远，为什么华为手机转型如此强悍，芯片研发速度如此之快，M8和P9都成了中高端 的经典机型，前几年我看见华为就感觉又土又老，现在怎么也成了又酷又好的爆款？因为跟段永平一样，华为大老板任正非也是一个将自己股权分光的典型，跟段永平不一样，任正非一开始就建立了覆盖全部员工的分红体系，自己只有可怜的一两个点，他目前70多岁了，依然是华为帝国的实际掌舵者。
接下来，咱们谈谈任正非！
任正非，40岁了突然一无所有，东山再起创建华为，设计了全员持股制的典型案例，从挑战思科，到挑战三星，一直在创造奇迹
假如说段永平是在企业推进中逐渐稀释自己股份的话，那么任正非从一开始创业就设立了全员持股制，根据表现和工作年限来拿分红，所以华为的核心骨干离职的很少，随着华为利润的逐渐扩大，越是工作年限长的老员工，分红越多，因为去年利润过于丰厚，据说今年的分红会超过200亿。