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几个金刚组工人，在20世纪早期拍摄。
有统计称，截至2012年，在日本，存续超过100年以上的“长寿企业”已突破2.1万家。历史超过200年的企业有3146家，为全球最多，更有7家企业历史超过了1000年。排在世界最古老企业前三位的都是日本企业。超过200年历史的长寿企业在欧洲也不少，德国有837家，222家在荷兰，还有196家在法国。就连仅有200多年历史的美国，百年家族企业也达到1100家。
而在中国，经营历史超过150年的百年企业，仅有5家。中国最古老的企业是成立于1538年的六必居，之后是1663年的剪刀老字号张小泉，再加上陈李济、广州同仁堂药业以及王老吉，中国现存的超过150年历史的老店仅此5家。而超过100年的企业还有青岛啤酒、泸州老窖等。
有资料显示，我国的集团公司平均寿命7-8年，小企业的平均寿命2.9年。我国每年近100万家企业倒闭。
世界上历史最悠久的公司：金刚组公司
日本历史最悠久的企业叫“金刚组公司”，是世界上历史最悠久的公司。其创立于公元578年，相当于中国的南北朝时期，已有1435年的历史，专门从事寺院建筑业。
金刚组曾经历多次危机，曾多次差点倒掉。第一次是19世纪明治维新之后，日本反佛教运动导致许多寺庙被毁，金刚组惨淡经营。第二次是1934年，金刚组传至第37代时，世袭传人无意经营，家族只好任命第37代嫡孙之妻担任“堂主”才让金刚组避免了解体。第三次是二战时期，因为战争，金刚组差点关门，这家坚韧的公司最终通过制造军用木箱才熬过战争时期。第四次危机发生在20世纪90年代日本泡沫经济破灭之后。1955年金刚组转型有限公司，除建造寺庙、庭园外，开始承办一般建筑，但过度扩张的行为最终引发庞大负债。20世纪90年代开始，日本泡沫经济破灭，金刚组负债累累，终于在2006年宣布清盘。但经过各方努力，新公司最终保持了“金刚组”的名称，并延续了公司原有的组织结构，传统因此而被传承下来。
金刚组虽然结束了家族式经营，但新公司将延续了1400多年的组织结构与经营模式却一定程度地保留了下来。金刚组的祖传家业是做“造寺工匠”们的总管，上层有总部和堂主，内部分成多个造寺工匠小组，约5至8人为一组。“堂主”相当于总裁一职，总部则会承接佛寺和神社的建造和修复工程，经过评估各造寺工匠小组能力后分派工作。金刚组内的各小组会保持各自的独立性，相互竞争，同时又会集中改良固有技术，共同支撑金刚组。各个工匠小组通过相互切磋磨砺来谋求技术的提高。这种引入内部竞争机制，独立但不分散的经营模式，是金刚组保持企业活力的重要力量。
此外，金刚家族还将建筑工艺的提高与改良作为其生存发展的核心。在1400多年中，金刚组不断吸收中国、西方的新建筑手法，结合先进技术，将其与家族传统工艺相结合。曾参与法隆寺修复的一位工匠如此表述：“等到两三百年以后把这些建筑物拆开的时候，人家负责拆房子的木匠会想起我们这些匠人来。他们会感叹说，瞧这活儿，干得真棒!”对技艺精益求精、孜孜不倦的追求，是支撑金刚组乃至整个日本制造业傲立于世界的重要原因。
“工匠达人的亚洲”和“商人的亚洲”
日本经济学家野村进认为，就外部条件来说，免遭欧美殖民地化、未受华商威胁是造成这一现象的主要外因。相比亚洲其他国家，日本国内的政治经济环境相对稳定，既没有因沦落为殖民地而遭到欧美的商业打击，又没有因华人的大量涌入而受到华商的经济威胁。
但究其根本，野村认为，植根于日本文化中的对工匠达人的崇尚精神才是造就这一奇迹的主要原因。在他的定义里存在着两个亚洲，即“工匠达人的亚洲”和“商人的亚洲”。
在日本，家族手工业和制造业的数量非常庞大，据《老店企业研究》统计，在10万多家百年以上的日本老店中，约有45000家是从事制造的。即使古代“士农工商”的身份识别制度非常严格，手工业和制造业却依然能够家族式地传承下去。这是基于日本人对“工匠达人”的喜爱与尊敬。
在亚洲将工匠达人尊为人生目标和典范的国家，可能只有日本。在日本，不论是当权者还是老百姓，都对工匠达人充满了尊敬，并且竭尽所能的厚遇和庇护。
而一些百年企业没落的经验和教训也值得警惕和借鉴。
金刚组的没落也在其中，80年代日本经济泡沫时，公司大举借债投资房地产，迅速扩大规模。90年代日本进入经济衰退，其拥有的资产大幅缩水，以致资不抵债，最终被收购。其最大原因是，适应不了泡沫经济出现后产业结构的急剧变化，老字号企业直接受到泡沫经济崩溃后造成的资产价值暴跌影响的打击。究其根本，“多元化经营”被视为老字号店和企业倒闭的最大原因。
在经历过泡沫经济引发的危机后，金刚组的整体战略发生了转变，决定禁止“宗教建筑”以外的一切工程。
200年以上的企业，无一例外都是家族企业
世界上第一家真正意义上的股份制公司诞生于英国(1554年)。但值得思考的是，今天全球拥有200年以上历史的公司，无一例外都是家族企业。90%的日本百年企业都是员工少于300人的中小企业，多以家庭为单位经营。经营范围大部分是制作食品、了就、酒类、药品以及与传统文化相关行业。
日本家族企业多具有“终身雇佣制”和“年功序列制”的特点，超越血缘来选定继承人。为了在内部形成竞争激励机制，日本家族企业往往会通过招赘女婿、收养养子等做法，在不分割财产的“总有制”前提下，将没有血缘关系的才干之士立为一家之主。这种制度在全世界非常少见，而其他国家的企业则多采取家族式继承制度。
启明创投董事总经理邝子平
2010年看好以下领域的投资机会：
医疗健康：中国经济经过30年的高速增长，国民对健康越来越关注，愿意在这方面花钱。再加上中国医疗改革走向深入，医疗健康的相关法律、法规合理调整，更趋透明、规范，行业人才储备充沛。这都使得医疗健康在2010年成为良好的投资领域。
互联网：中国的互联网行业方兴未艾，且互联网项目前期所需投入较少，更能吸引VC。互联网还有很多细分领域可供挖掘，继续看好游戏和电子商务细分领域的投资机会。
清洁能源：随着气候问题成为全球最关心的议题，中国已决心发展低碳经济，与此最直接相关的清洁能源领域自然受到VC的高度关注。
消费服务：中国持续壮大的中产阶级阶层，消费行业作为传统行业相对落后的状态等都让VC有想象的空间。
联想投资董事总经理刘二海
一方面科技在高速发展，另一方面中国的传统行业也有很多机会，从投资角度，我们更多会结合起来看，比如电子商务等科技和传统结合的领域等。基本上我们会待在技术这边，往中间去发展。
学而思国际教育集团总裁曹允东
教育行业有两个契机，2006年新东方上市以后大大刺激了这个行业，另外一个就是金融危机，大家认为教育是抗风险、反周期的行业，因此从2007年～2008年这个行业非常疯狂。教育有几百亿元的市场空间，但比较敏感的政策问题等不是很明朗。我觉得2010年服务业会有很大机会。
“去哪儿”创始人兼总裁庄辰超
我认为中国可能会建立起全世界独一无二的产业生态环境，中国的互联网技术并不落后于美国，未来几年会出现反向整合，最后去整合最终的生产厂商。从互联网开始向后端整合是今后10年巨大的机会，也是中国能够超越美国、领先世界的机会。
红杉资本董事总经理计越
第一个机会在医疗设备、医疗服务这一块，第二个是二三线城市带动的消费升级机会，第三个就是与节能和能源相关的，当然还有互联网。
高原资本董事总经理涂鸿川
我看好两个领域：一个是消费品，一个是手机。很多人认为消费领域没有门槛，我们关注的是中产阶层这一块，在服务方面要求会更高。为什么投手机领域呢?不是因为3G，而是和运营商的态度有关系，运营商重组之后，三家的竞争越来越激烈。我觉得接下来手机会是一个很好的领域。
360安全卫士总裁齐向东
我还是看好互联网，我是一个创业者，创业者的思想还是比投资者超前一点，你如果还是按照投资者的指挥棒去创业，就跳到“红海”里去了。在2010年哪些创业者能拿到投资人的钱呢?是两三年前就开始做这个事的人。
创业十年：成长的烦恼
1，如何凝聚团队
当一个创业公司经过团队的努力，逐渐成长，直至获得投资者的青睐，拿到大笔投资，结束紧巴巴过日子的阶段，第一个烦恼就来了——如何凝聚团队让企业走得更远。拿到投资的创业企业要做大，进行团队建设，形成专业化和职业化的团队是标准动作。
乐友网CEO胡超：创业企业建设高效、职业化团队需要引进外脑。如何让外脑适应企业的需要与原有团队融合?心态归零很重要，如果新加入者看不起过去的团队成员，夭折是必然的结果，公司也难以形成新的企业文化。
2，钱越多越好?
当创业公司受到VC的追捧，很多VC都抢着要投钱之时，企业的第二个烦恼来了——钱是越多越好吗?
悟空搜索创始人杨宁：钱是创业者不可或缺的资源，但钱多了也不见得是好事。融不到很多钱的人最后反而能做成很大的事业，比如当年只拿到几十万美元的腾讯。VC对你的期望值太大，最后是一颗定时炸弹。
3，诱惑和压力
一家创业企业在没有拿到大笔投资前，会按部就班地发展。而一旦vc大举进驻，倚仗“衣食父母”的身份对创业者指手画脚难以避免。创业企业是听从VC指挥还是顶住压力坚持按照自己的发展轨迹前行?面临着各种机会的诱惑，创业者是否要多头发展?
中国万网总裁兼CEO张向东：我看见过很多听从vC指挥却走下坡路的创业企业，我认为创业企业应该按照自己的节奏发展。
爱康国宾CEO张黎刚：投资者有充分提意见的权利，但是最终的决策还是由创业者来做，你决策错了，投资者不能指责你；你决策对了，也不能以为那就是你的功劳。
乐友网CEO胡超：创业企业发展过程中如果不专注，某个领域还有很多空间时就去做另外一个行业，风险很大。
4，变还是不变?
很多创业企业在运作一段时间后，发现先前设计好的商业模式无法得到市场验证，是坚持下去还是顺应市场进行调整?
大旗网董事长王定标：我很少看到一个项目早期的计划跟后期的运营是一样的。不过坚持也很重要，一个成功的商业模式需要很长时间的耕耘才能展现出来，这需要创业者通过很好的沟通来说服VC。勇敢拥抱变化的创业者要注意两个问题：一是变化到何种程度比较合适?二是如何与投资人进行博弈。
5，卖掉还是守成?
当公司成功后，投资者希望创业者将公司迅速卖掉或者IPO以便其套现退出。此时，创业者却舍不得自己一手养大的孩子，烦恼来了。
乐友网CEO胡超：创业者把企业当成自己的孩子来养，而投资者是把所投的企业当成猪来养，养大就要卖个好价钱。创业者去融资时，一定要有卖掉的思想准备。只要你卖的价格皆大欢喜，那就是一种成功。希望创业者既有做百年企业的雄心，也要有把企业当猪卖的准备。
爱康国宾CEO张黎刚：公司卖与不卖，应该是投资者和创始人本着对员工负责任的态度下做出的决定。
创业板：新的征途
内地创业板的推出无疑为VC提供了更好的退出渠道，创业板高市盈率让相关VC如深圳达晨创投获得了超乎想象的回报，不过，高市盈率的诱惑让VC们急于投资符合上市要求的成熟企业，以便快速上市套现获利。在短期内，这会降低VC对初创型企业的关注度。
深圳达晨创投执行合伙人肖冰：
没有创业板前，创业企业要想在中小板上市很难，因为它主要针对传统制造企业，而且每年批准上市的公司数量有限。创业板比我们想象的还要好，创业板上市公司的估值水平超出我们的想象。
我估计明年创业板大调整的时候，很多钱会从创业板撤走了。我们可以看到每一波大的金融热潮退却后，都会涌现出几个比较好的本土管理团队。2010年，这一波创业板热潮退却后，肯定会有少数好的团队坚持下来，这样的团队经历过熊市、牛市的波动后，心态会变得非常平和，更坚定地将企业做下去。
英特尔投资总监吴蓉晖：
我越来越感觉到外资要想在中国的
土壤上继续投资成功，最重要的一点是要实现本土化，这包括投资人员的本土化。当然外资投资机构的总部也要能接受这个思路，接受本地投资人的理念，允许他们以中国特有方式做投资。
是创建于中国清朝康熙八年（1669年）的一家药店。其服务宗旨是“修合无人见，存心有天知”，是国内最负盛名的老药铺。
震远同
始建于1840年，中华老字号，非物质文化遗产生产性保护基地，浙江省著名商标，湖州震远同食品有限公司
全聚德
创建于1864年，中华老字号，中国驰名商标，亚洲500强品牌，中国最具竞争力的大企业集团之一，国际餐饮名店
王致和
始创清康熙八年（公元1669年），中华老字号，以生产酿造调味品为主的科工贸一体化、跨行业经营的集团公司
创办于清朝咸丰三年（1853年）最大的手工制作布鞋的生产企业
王老吉【中国的百年企业有哪些】
创立于清道光年间(1828年)，至今近两百年历史，被公认为凉茶始祖，深受广大消费者的厚爱与青睐。
王麻子
始创于清朝顺治八年（1651年），是闻名海内外的中华老字号其传统锻制技艺已被国务院确定为国家级非物质文化遗产。
狗不理
狗不理包子始创于公元1858年清朝咸丰年间，狗不理包子饮食集团公司被认定为中国商业名牌企业
张小泉
成名于1663年，是中华老字号，也是是目前刀剪行业中唯一的中国驰名商标，在国内外享有很高的知名度和美誉度，深受消费者信赖。
创始于1848年，国内唯一的由一个半世纪前相传至今的百年老店。
九芝堂
创建于1650年，中华老字号品牌，中国驰名商标，九芝堂传统中药文化被列入国家级非物质文化遗产保护目录。
同济堂
始建于公元1888年（清光绪十四年），中华老字号，是贵州民营企业十强企业，是贵州医药产业的核心企业。
东来顺
始建于1903年，中华老字号，北京饮食业老字号中享有盛誉的一个历史名店。
多到惊人的日本“百年企业”
2013年07月25日 08:49 作者:蔡成平
文/新浪财经日本站站长 蔡成平
与中国靠巨头国企垄断经济不同的是，日本的产业乃至整个经济实际上是靠中小企业在支撑，其中“百年企业”占了相当大的比例。而全球的长寿企业高度集中在日本，很多百年企业不为外界所知，若全部统计，估计总数近10万家。日本才是名副其实的企业长寿大国。
日本的“金刚组”是世界现存的最古老企业，创办于公元578年，
衣钵相传至今已四十余代。
前不久，笔者受邀在日本霞关做了一场内部演讲，与以往演讲略微不同的是，此次演讲的30多名参加者全部是大型日企的部长或董事级别的人，而且大部分人都与中国打交道已久，甚至是所属企业中国市场的负责人。
在讨论环节，有一位日企董事A先生谈到了中日企业家的区别。他对中国企业家的灵活、大胆、冒险精神赞扬不已，但说完后顿了顿道，“或许是大环境使然，
接触的中国企业家大多只关心‘钱生
钱’，对脚踏实地地做实业，尤其是成就一家百年企业，基本上都兴趣不大”。
笔者自是亦有同感，当看到中国的富二代以各种面貌出现在媒体娱乐版，而日本的富N代们还在默默地继承维系祖辈基业时，总是颇多感慨。
不过，笔者亦补充道，“实际上，10多年前，柯林斯和波拉斯合写的《基业长青》一书在中国出版时，曾得到联想集团柳传志等人士的大力推荐，曾一时洛阳纸贵，风靡大江南北。这或许能说明有些中国企业家还是对百年基业长青感兴趣的”。
A董事听完微笑着说，“那本书当年在日本也很畅销，但研究的标本都是欧美企业，而真正的企业长寿大国当属日本。日本企业长寿的秘密，恐怕对同属儒家文化圈的中国更具参考价值。”
A董事所言的确不虚，若说创业超过100年就算“长寿”的话，那么全球大多数“长寿企业”都集中在日本。东京商工调查的数据显示，创业史超过百年的日企多达21666家，而1975年后才建立的公司仅620家。
经常被人问道同一个问题：“日本经济到底怎么样？日企真的在衰落吗？”对此，我总是忍不住反问“您所谓的‘日企’具体是指哪些呢？”得到的答案往往是丰田、索尼、夏普、东芝……
但实际上，这样的“先入印象”与日本的实态相去甚远。从数量上来看，日本的中小企业多达460万家，所谓的“大企业”(注：通常是指资本金1亿日元以上、职员数超过100人的企业)只有
16653家，像丰田、索尼、夏普等广为人知的巨头就更是少得可怜。 也就是说，与中国靠中石油、中石化等这些巨头国企垄断经济不同的是，日本的产业乃至整个经济实际上是靠中小企业在支撑，比如丰田汽车下面就有无数的中小企业在供应核心的零部件，而丰田汽车更大意义上只是一个组装厂，在这些中小企业中，“百年企业”占了相当大的比例。
更准确地说，东京商工的统计还仅限于其掌握了信息的企业。据拥有亚洲最大企业资信数据库的日本帝国数据银行统计，截止2010年8月，日本的百年企业共22219家，创业超过1000年历史的企业有7家，超过500年的有39家，超过300年的有605家。尤其是日本的寺庙建筑公司“金刚组”是世界现存的最古老企业，创办于公元578年，衣钵相传至今已四十余代。
尽管如此，日本研究专家们仍普遍认为，东京商工和帝国数据银行的调查都未能完整反映日本百年企业的实情。“日本还有大量的百年企业不为外界所知，若全部统计，估计总数至少近10万家”，日本东方通信(5.43,-0.02,-0.37%)社社长古川猛对笔者如是说道。“长寿企业”研究专家横泽利昌教授也推定认为，日本百年企业的实际数量恐怕超过10万家。
此外，韩国央行2008年曾发布过一份调查报告《日本企业长寿的秘密及启示》。报告称，全世界创业200年以上的企业共5586家，日本多达3146家、占了近60%，远多于排第二位的德国(837家)。而日本经济大学教授后藤俊夫的调查则显示，创业超过200年的企业，日本实际上多达3937家，德国约有1850家。 各种调查统计的数据虽然存在差异，但无疑都表明了，从世界范围来看，日本百年企业之多实在令人惊讶。若将视野缩至同受儒家文化影响的亚洲地区，这一“异常”状况就更加一目了然。 在韩国，有句民谚叫“店铺难续三代”，这大致相当于中国所称的“富不过三代”。据日本拓殖大学教授、百年企业研究专家野村进调查，目前韩国没有真正意义上的百年企业或百年老店。韩国
值得国人警醒：多到惊人的日本百年企业
2013年07月25日 08:49 作者:蔡成平
与中国靠巨头国企垄断经济不同的是，日本的产业乃至整个经济实际上是靠中小企业在支撑，百年企业的实际数量恐怕超过10万家。日本的寺庙建筑公司“金刚组”是世界现存的最古老企业，创办于公元578年，衣钵相传至今已四十余代。
日本的“金刚组”是世界现存的最古老企业，创办于公元578年，衣钵相传至今已四十余代。
前不久，笔者受邀在日本霞关做了一场内部演讲，与以往演讲略微不同的是，此次演讲的30多名参加者全部是大型日企的部长或董事级别的人，而且大部分人都与中国打交道已久，甚至是所属企业中国市场的负责人。
在讨论环节，有一位日企董事A先生谈到了中日企业家的区别。他对中国企业家的灵活、大胆、冒险精神赞扬不已，但说完后顿了顿道，“或许是大环境使然，接触的中国企业家大多只关心‘钱生钱’，对脚踏实地地做实业，尤其是成就一家百年企业，基本上都兴趣不大”。
笔者自是亦有同感，当看到中国的富二代以各种面貌出现在媒体娱乐版，而日本的富N代们还在默默地继承维系祖辈基业时，总是颇多感慨。
不过，笔者亦补充道，“实际上，10多年前，柯林斯和波拉斯合写的《基业长青》一书在中国出版时，曾得到联想集团柳传志等人士的大力推荐，曾一时洛阳纸贵，风靡大江南北。这或许能说明有些中国企业家还是对百年基业长青感兴趣的”。
A董事听完微笑着说，“那本书当年在日本也很畅销，但研究的标本都是欧美企业，而真正的企业长寿大国当属日本。日本企业长寿的秘密，恐怕对同属儒家文化圈的中国更具参
考价值。”
A董事所言的确不虚，若说创业超过100年就算“长寿”的话，那么全球大多数“长寿企业”都集中在日本。东京商工调查的数据显示，创业史超过百年的日企多达21666家，而1975年后才建立的公司仅620家。
经常被人问道同一个问题：“日本经济到底怎么样？日企真的在衰落吗？”对此，我总是忍不住反问“您所谓的‘日企’具体是指哪些呢？”得到的答案往往是丰田、索尼、夏普、东芝„„
但实际上，这样的“先入印象”与日本的实态相去甚远。从数量上来看，日本的中小企业多达460万家，所谓的“大企业”(注：通常是指资本金1亿日元以上、职员数超过100人的企业)只有16653家，像丰田、索尼、夏普等广为人知的巨头就更是少得可怜。
也就是说，与中国靠中石油、中石化等这些巨头国企垄断经济不同的是，日本的产业乃至整个经济实际上是靠中小企业在支撑，比如丰田汽车下面就有无数的中小企业在供应核心的零部件，而丰田汽车更大意义上只是一个组装厂，在这些中小企业中，“百年企业”占了相当大的比例。
更准确地说，东京商工的统计还仅限于其掌握了信息的企业。据拥有亚洲最大企业资信数据库的日本帝国数据银行统计，截止2010年8月，日本的百年企业共22219家，创业超过1000年历史的企业有7家，超过500年的有39家，超过300年的有605家。尤其是日本的寺庙建筑公司“金刚组”是世界现存的最古老企业，创办于公元578年，衣钵相传至今已四十余代。
尽管如此，日本研究专家们仍普遍认为，东京商工和帝国数据银行的调查都未能完整反映日本百年企业的实情。“日本还有大量的百年企业不为外界所知，若全部统计，估计总数至少近10万家”，日本东方通信(5.20,-0.25,-4.59%)社社长古川猛对笔者如是说道。“长寿企业”研究专家横泽利昌教授也推定认为，日本百年企业的实际数量恐怕超过10万家。
此外，韩国央行2008年曾发布过一份调查报告《日本企业长寿的秘密及启示》。报告称，全世界创业200年以上的企业共5586家，日本多达3146家、占了近60%，远多于排第二位的德国(837家)。而日本经济大学教授后藤俊夫的调查则显示，创业超过200年的企业，日本实际上多达3937家，德国约有1850家。
各种调查统计的数据虽然存在差异，但无疑都表明了，从世界范围来看，日本百年企业之多实在令人惊讶。若将视野缩至同受儒家文化影响的亚洲地区，这一“异常”状况就更加一目了然。
在韩国，有句民谚叫“店铺难续三代”，这大致相当于中国所称的“富不过三代”。据日本拓殖大学教授、百年企业研究专家野村进调查，目前韩国没有真正意义上的百年企业或百年老店。韩国《朝鲜日报》也在2005年12月18日的报道中感叹，“在韩国，京城纺织、三养、柳韩洋行等都只不过80年左右的创业史。”
台湾地区的百年企业数量，尚未查到可靠的统计，但综合各种信息查找，可以查到的有彰化商业银行、台湾菸酒、丸庄酱酒、旧振南、度小月、金长利、台湾度小月担仔面、大同酱油、山东小磨香油食品店、王德传茶庄、有记名茶、郭元益、玉珍斋、李锦记等。但实际上，其中的大部分都是当年随国民党政权一起迁台的大陆企业。
中国大陆的百年企业也少得可怜。据悉，创业历史超过150年的企业只有六必居、张小泉、陈李济、同仁堂(23.73,0.28,1.19%)、王老吉等5家。创业超过100年的企业还有全聚德(13.94,-0.04,-0.29%)、云南白药(108.00,-2.68,-2.42%)、青岛啤酒(42.21,2.09,5.21%)等，但总体数量并不多。
通过这些比较不看发现，全球的长寿企业在日本得到高度集中。为何会发生这样的“异常现象”呢？此外，中国要壮大中小企业是否可借鉴日本的经验？诸如此般，且听笔者下回细细分解。
八成日本百年企业始于明治
2013年08月08日 13:57 作者:蔡成平 文/新浪财经日本站站长 蔡成平
根据东京商工的调查，82.8%的日本百年企业创建于明治时期。而且从数量上来看，在明治时期呈现出递增。明治时期的时间跨度大致相当于中国洋务运动至辛亥革命爆发，同一时期中日两国都有数不清的企业诞生，但在企业传承、可持续性上却是天壤之别。
中国自始至终都在走“国营官办”的路子，政府与市场的边界、官僚与实业家的边界模糊不清。日本明治政府“除了在人民不知企业为何物时，办过几个模范工厂外，基本上不办国营企业”。
继《多到惊人的日本“百年企业”》之后，笔者打算根据现有的研究和数据，分别从创
业时期、所属业种、企业规模等角度来逐一阐述百年企业为何异乎寻常地在日本得到高度集中，通过这样的努力，唯求一解其神秘面纱。
一切的寻找，不妨先从时间(即企业创业时期)说起。根据东京商工的调查报告——《全国创业超100年企业实态调查》，在其统计调查的213万家企业中，百年企业有21666家，而在这些百年企业中，创建于明治维新之后的企业多达17212家，比例高达82.8%。
在《多到惊人的日本“百年企业”》一文中，笔者已经强调，东京商工的调查范围仅限于其掌握了信息的企业(213万家)，而日本仅中小企业就多达460万家，因此日本百年企业的实际数量远多于东京商工的统计数据。日本法政大学教授久保田章市就推测，实际数量恐怕是东京商工调查的1.5倍至3倍。但是，东京商工对如此众多的企业进行信息萃取，其参考价值自然不容忽视。
百年企业始于明治
所谓“创建于明治维新之后”，而日本的明治时代始于1868年，结束于1912年，即距今恰好约一百年。换句话说，日本的百年企业绝大多数都创建于明治时期。
明治时期仅持续了40多年，如果我们大略地进行4等分、以约10年为单位进行划分比较便知，不仅百年企业多数创建于明治时期，而且从数量上来看，在明治时期的4个十年内呈现出递增态势。
创业于明治元年至明治9年(1868年至1876年)、并传承至今的日本百年企业有2035家。其中，具有代表性的企业有日本电信电话公司(现在的日本NTT、1869年)、日本通运(1872年)、资生堂(1872年)、每日新闻社(1872年)、王子造纸(1873年)、第一银行(现在的瑞穗银行、1873年)、东芝(1875年)、大日本印刷(1876年)、三井物产(1876年)等。
创业于明治10年至明治19年(1877年至1886年)、并传承至今的日本百年企业达2681家。此时期的一大特色就是民间银行遍地开花。比如，十八银行(1877年)、北陆银行(1877年)、广岛银行(1878年)、七十七银行(1878年)、山口银行(1878年)、秋田银行(1879年)、青森银行(1879年)、富士银行(现在已并入瑞穗银行、1880年)等。
除民间银行以外，创建于这一时期并传承至今的百年企业还有川崎重工(1878年)、东京海上火灾保险(现在的东京海上日动、1879年)、朝日新闻社(1879年)、日本精工(1881年)、立邦漆(1881年)、东洋纺织(1882年)、三菱重工(1884年)、伊势丹(1886年)等。
创业于明治20年至明治29年(1887年至1896年)、并传承至今的日本百年企业多达4240家。其中，典型的企业有花王(1887年)、雅马哈(1887年)、朝日啤酒(1889年)、任天堂(1889年)、尤尼吉可(1889年)、日本生命保险(1889年)、三菱地所(1890年)、帝国酒店(1890年)、狮王(1891年)、大林组(1892年)、藤泽药品工业(现在的Astellas制药、1894年)等。
创业于明治30年至明治45年(1897年至1912年)、并传承至今的日本百年企业更是多达8256家。据悉，日本在2012年这一年就有多达1960家企业迎来创业百年纪念，换句话说，仅创建于1912年的百年企业就多达1960家。
颇具典型的主要企业有宇部兴产(1897年)、住友金属工业(1897年)、住友电气工业(1897年)、三菱制纸(1898年)、森永制果(1899年)、三得利(1899年)、日清制粉(1900年)、阪急电铁(现在的阪急神控股集团、1907年)、夏普(1912年)、JTB(1912年)、大正制药(1912年)等。
不难发现，创建于明治时期、并传承至今的这些企业，随便拿任何一家来评判，都无疑是在其行业内享誉盛名、且实力不凡的知名企业。
中日企业结局为何截然不同
明治时期的时间跨度大致相当于中国的洋务运动至辛亥革命爆发，在那样一个“激情燃烧的岁月”，中日两国都不仅优秀的政治家辈出，且都涌现出一大批实业家。日本有岩崎弥太郎、大仓喜八郎、涩泽荣一等，中国也出现了盛宣怀、郑观应、张謇等。
但是，岩崎弥太郎创建的三菱，如今已发展成规模超出外界想象的巨大财团，旗下包括三菱东京UFJ银行、三菱商事、三菱重工、日本邮船、明治安田生命保险、东京海上日动火灾保险、旭硝子、麒麟控股、三菱地所、三菱综研、三菱汽车等诸多企业。大仓喜八郎作为日本大仓财阀的创始人、涩泽荣一作为“日本现代企业之父”，由其创建并流传至今的知名企业也是数不胜数，比如帝国酒店、东京证券交易所等。
而盛宣怀、郑观应、张謇等所创建的企业，如今大多早已烟消云散。这绝非这一时期的中国企业家智不如人，恐怕也不能简单地归结为是两国当时所处环境、此后所经历的灾难不同。实际上，两国在差不多相同的起点上出发时，在创办、运营企业的方向和理念本身上就存在实质性差异，这恐怕才是根源所在。
中国自始至终都在走“国营官办”的路子，政府与市场的边界、官僚与实业家的边界模糊不清。
正如两次获诺贝尔经济学奖提名的杨小凯所言，“(中国)是在政治法律制度意识形态不能根本变革的约束下进行的，因此以坚持清政府的政治垄断，没有司法独立和保护私人企业的法律制度为基础。”“这种方法使得政府垄断工业的利益与其作为独立第三方发挥仲裁作用的地位相冲突，使其既是裁判又是球员，因此利用其裁判的权力，追求其球员的利益。这种制度化的国家机会主义使得政府利用其垄断地位与私人企业争夺资源，并且压制私人企业的发展。”
与之相比，日本明治政府“除了在人民不知企业为何物时，办过几个模范工厂外，基本上不办国营企业”。日本首任内阁总理伊藤博文也明确表示，政府最初办一些“国营官办”的企业只是为了鼓励民间兴业，“示以实利、以诱人民”。民间兴业的热情被激发出来后，政府很快便改弦更张，或撤出企业实际运营、或直接将官方企业民营化。
同时，“明治维新时不但在宪法中规定私有财产神圣不可侵犯，并且全面模仿英国，德国的政治、法律、经济制度„„政府可以发挥公平司法、执法的第三者仲裁功能，私人企业得以蓬勃发展起来。”
中国和日本都在那一时期，有数不清的企业如雨后春笋般纷纷诞生，但在企业传承、可
打造百年企业的四个因素
大志有恒，眼光要放得远一些；明道取势，把握时代脉搏；修身聚能，做好企业公民；制度保障，打造有主人的企业。创百年企业，这四个方面缺一不可。
文│王均金 均瑶集团董事长
今天我们为什么要探讨中国企业的百年之路？这是因为中国的民营企业已站在面临代际传承的关键时刻，在为什么打造、怎么打造百年企业方面，希望在社会上能形成部分共识。
100年，在历史的长河中可谓弹指一挥间，但对于致力于打造百年的企业，则需要几代人不懈的努力。大家知道，我国民营经济发展最快的阶段应该是改革开放以来，我们集团也经历了20年的发展，得益于生得逢时，得益于改革开放的政策，得益于我们穷则思变的团队努力，得益于社会各界人士的呵护。我们不仅根本上改善了物质生活，而且开始追求新的健康的生活方式。按照马斯洛的需求理论，我们已经进入了实现自身价值的需求阶段。
我在2005年提出建设“百年老店”的目标，提出我们的企业使命：为了人们生活得更加健康和舒心，我们致力于创造超出人们想象的价值，成为卓越的国际化的现代服务业百年老店。就是想给自己定一个长期的追求目标，鞭策自己不断往前走，做到安全、稳健、可持续发展，在建设百年老店的过程中实现自己的人生价值。
在经济全球化的今天，我给“百年老店”定位为国际化的、品牌的现代服务业企业集团，力求抓住难得的战略机遇期，发挥民营企业的优势，在公司治理、人才集聚等方面有较大的作为，广泛吸收国内外企业的成功经历，结合实践和思考，创百年企业的目标是可以期待的。
我对于“百年企业”的思考主要有这几个方面：
一是大志有恒。我们都听说过鲲鹏之志这个成语，指大鹏的翅膀从海面击水而起，海水震荡三千里，它在空中乘强风而起，直上九万里的青天，一旦升空飞行，就一直飞个不停，要六个月后才会停下来休息。这个典故告诉我们，人一定要志向远大，加上持之以恒的努力，才能施展鲲鹏之志。【中国的百年企业有哪些】
当然，百年企业的建设，需要几代人的不懈努力，所以我们还要理解“愚公移山”的积极意义，汲取“铁棒磨成针”的精神。这些经典故事我概括为一句话，叫做“大志有恒”，这是我追求的目标。人一定要胸怀大志，没有大志就没有想法，没有想法就没有动力。做企业，不要受眼前利益所诱惑，不要被急功近利所蒙蔽，也不要想一夜之间规模膨胀，更不能挂在嘴上只说不做。这样，我们才能在下一个20年，乃至更长的时间里，少走弯路，稳健发展。
二是明道取势。中国民营企业的整体趋势是快速发展，每一拨发展的高峰都与党和国家的重大政策出台息息相关，每一次前进都是把握发展机遇的成果，对世界大势、经济风向的把握决定了企业的发展速度甚至生死。
大家知道，改革开放最重要的成果就是民营经济异军突起，已经从中国国民经济的“有益补充”提升至“重要组成部分”，成为社会就业的主渠道和自主创新的重要力量。民营经济的发展，从大政策上讲，得益于我们党的理论创新，得益于中国特色社会主义。离开了党的理论创新，民营经济就不可能发展，即使发展也是短暂的；不搞中国特色社会主义，就不能市场化资源配置，也就没有今天民营经济所取得的巨大成就。今后民营经济的转型和可持续发展，仍然离不开这两个基本点。
当然，还需要企业家顺势而动，及时抓住机遇，敢于应对挑战，以企业的行为方式呼应国家的政策和号召，充当中国经济发展的马前卒，充当中国民营企业发展的先行者。在此，要特别感谢这个时代，是党的政策给了民企创新突破的机会，是社会的和谐给民企营造了企业发展的环境。
三是修身聚能。小时候父亲对我说过的一句话至今让我记忆犹新，他说无论做什么事，都要对得起“胸前巴掌大的一块”。这是一位渔民的朴素表达，却对我影响很大。后来我又受到党的教育，懂得企业应当承担的社会责任，在企业稳步发展的同时，始终遵循“义利兼顾，以义为先”的原则，践行责任、回馈社会。
我对企业文化的建设提出了更高的要求，契约原则和伦理关怀的统一、企业发展与个人发展的统一、企业效益与社会进步的统一已经成为企业文化建设的精华。因为好的企业文化是带不走、拆不开、偷不去、买不来的。当然，我要汲取在座各位的好经验好做法，丰富自己，加强修身才能聚合更大的能量，做得更好一些。努力达成顾客满意、员工满意、股东满意、社会满意，共同履行“服务创造美好生活”。
四是建有主人的企业。我想从家族的角度来谈谈怎么建百年老店。均瑶集团致力于把企业做成百年企业，把“做久”放在第一位，把“做强”放在第二位，把“做大”放在第三位。基于这种战略设立可持续发展的方式。相关资料显示，全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，这一段时间的长度正好与家族式企业第一代创业者相一致，其中只有大约30%的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量不足总量的13%，只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。
在国外以及港澳等地，选择子女接班，并能保持基业常青的家族式企业也不少，我觉得他们的这些家规文化还是值得探讨和学习的，我们今天在这里谈创百年企业也是想多取取经，多吸吸精华，也为自己怎么做百年企业，有多少困惑和障碍，为均瑶集团的未来做一些铺垫。
均瑶集团创业至今二十年，离百年企业还有很大差距。我希望我与我的团队未来能够为中国百年企业的发展提供一个可以借鉴的案例，无论是成功的经验还是失败的教训，我们甘做中国百年企业的探索者。我们现在正在酝酿建立一个家族委员会，探讨、制定一套行之有效的管理制度，用制度来打造百年企业。一个没有主人的企业是很难长久经营下去的，比如曾经世界500强的安然集团的轰然倒塌就给了我们很深刻的启示。
总之，民营企业如何做久、做强、做优，做到可持续发展，创百年企业，我认为上述四个因素缺一不可。这就是大志有恒，眼光要放得远一些；明道取势，把握时代脉搏；修身聚能，做好企业公民；制度保障，打造有主人的企业，四方面缺一不可。
我深深地认识到，二十年很短，百年企业的目标实现起来任重而道远，我希望我和我的团队能够成为一个学习型的组织，一个有追求的组织，一个健康、活跃的组织，敢于创新的组织，敢于为中国百年企业的发展提供一个可以借鉴的案例。我们甘做中国百年企业的探索者。
（本文根据作者在“百年企业之路高峰论坛”上的演讲整理）
共享价值将成为企业理性成长的基准点
基于可持续发展目标的CSR会随着企业对可持续发展的深入理解，逐步走向以企业核心价值和社会实际需求的结合点上来。
文│吕建中 CSR思想实验室创始人
近年来CSR（Corporate Social Responsibility企业社会责任）作为一个较新的概念正广泛地被中国全社会接受，很多企业在CSR实践中取得了长足的进步。然而，由于缺乏对CSR从战略上的深刻理解和正确把握，CSR在实践中也存在着大量的问题，主要表现在三个方面：
首先，一些企业认为其经营上已经面临着成本和资源的巨大压力，因此，没有精力也没有必要开展CSR的实践；其次，有些企业认为CSR很有必要，但其实践上却仍然停留在公益活动层面，并认为围绕着实施CSR而开展的公益活动，主要是为企业带来正面声誉和积极品牌效应；再次，对CSR的内涵以及发展趋势认识不足，无法将企业的核心价值、经营战略与可持续发展有机地结合起来，尚未让CSR成为企业战略的重要组成部分。
战略管理学家、哈佛大学经济学教授迈克尔·波特在分析企业实践CSR中存在的问题时指出：传统的企业社会责任思维割裂了企业利润与满足社会需求之间的关系。企业的经济价值与社会价值创造活动应当是互相推动、良性循环的，由此而创造共享价值。企业竞争力与社会、经济和环境诸方面息息相关。【中国的百年企业有哪些】
商业活动需要一个合法合规的经营环境、一个健康稳定的社会环境、并且维系一个能够支持可持续发展的自然环境。企业要取得成功，必须创造一个积极和独特的价值主张。这种价值主张必须是建立在商业和社会重新整合到一起的基础上的。通过更好地结合企业成功与社会进步，可以满足新的需求，获取新的效率，创造新的差异，开拓新的市场。
因此，共享价值不是公司的“次要”活动，而是“核心”活动，并通过这一活动引领商业创新、社会进步。共享价值使企业聚焦于创造正确的利润，这个利润能够带来社会利益，而不是消弱社会利益。在共享价值的基础上，企业和商业活动从根本上把可持续发展定为新
的起点。也给正确理解和实践CSR提供了理论的依据，促使CSR的实践活动走上正轨并逐渐向可持续发展的方向过渡。
执行原则
在现代企业经营活动中，企业不可避免地有着经济组织和社会组织的双重身份，企业的经营呈现出双重性，即经济性和社会性。企业拥有大量资源（人力、财力、物力），企业家拥有创新的天性和能力，因此企业是创造社会财富和推动社会创新的主体。
企业与社会需求的结合点应当是建立在有目标的、含有专业技能的以及负责任的基准上。这个基准是实现社会财富创造、社会发展创新的可操作的基点。只有建立在这样基点上的CSR实践才能可持续地创造价值，并为企业和社会的可持续发展提供源源不断的高效的动力。
在操作层面上，要找到这样的结合点，企业应当遵循以下原则，即：核心价值—专注领域—关键优势—长期合作—互惠互利。
核心价值：企业的核心价值定义。不同的企业由于其所在的业务领域、所处的行业、所居的产业链端位、其成长和发展的阶段、经营活动的特征以及文化等方面的差异性，对各自的核心价值的定义和定位是不同的。企业必须从根本上深刻而精准地发现并定义其核心价值，才有可能有效地组织经营，创造价值，可持续地发展。价值定义的差异性，决定其实施CSR以及公益活动的领域的相关性。
专注领域：企业不是慈善机构。一个企业不可能也不应该随意地将其资源用在未经系统而科学审定的CSR活动和公益项目中，因为这样做本身就是一种不负责任的行为。除天灾人祸等人道主义救助之外，企业应当通过科学的持续的工作程序，在商业逻辑基础上研究、选择、确立那些与企业核心价值相关度大的领域，即专注领域。这样的专注领域与企业的发展相关联，才能在企业发展战略中得到充分的考量，成为企业战略的重要组成部分。专注领域的确立必须依靠一系列科学的依据，包括：公司总体战略、企业价值观（企业宪章）、利益相关方分析评估、企业财务和非财务业绩评估等等。同时，建立起完整的CSR和公益活动评估标准，也有利于准确和透明地选择那些相关度高的项目。
关键优势：包括系统、人、能力。企业在自身创建和发展过程中，逐渐建立起了有特点的专业化的系统、人力资源和能力体系，充分利用已经具备的这些优势可以把CSR做得有效和持久。KPMG是全球领先的咨询服务公司，公司的资产和优势在于它的员工和员工掌握的知识和智慧。KPMG的CSR战略因此建立在以人为中心的为人（员工以及社区、政府等外部利益相关方）创造发展机会进而提升能力的平台上。在这样一个平台上，让知识通过人与人的积极互动创造出巨大的力量和价值。
长期合作互惠互利：企业把CSR作为其长期和始终如一的可持续发展战略的一部分，使其成为企业内部驱动力，推动企业更高效、更负责任地运营和创新。而CSR实践本身不仅仅改善企业对经济、社会和环境的影响，同时也能给利益相关方以长远的社会价值。本着创
造共享价值的理念，企业应当与利益相关方建立长期的合作机制，而不是零散地、随机地组织一些公益活动。
建立在此原则上的一个明确，透明，和可操作的框架， 有助于科学和系统地开展CSR工作。
百年企业之路
吴晓波：大家下午好！
各位来宾，女士们，先生们，“百年企业之路”高峰论坛现在开始，我是主持人吴晓波，很高兴能够来上海为大家主持今天下午的活动。我们今天大家都看到了，高朋满座，来了很多全国各地的著名企业家朋友，我们来讨论怎样打造百年企业。
首先介绍一下今天来到会场的嘉宾和朋友们，他们是全国政协常委、全国工商联副主席王新奎先生，上海现代服务业联合会长周禹鹏，中国企业家俱乐部理事长、联想集团董事局主席柳传志先生，中国民间商会副会长、民生人寿董事长谢伯阳，徐汇区人大主任茅明贵，徐汇区政协主席、党组书记李俊民，还有来自企业的朋友们，欢迎大家！
今天讨论的话题是百年企业之路，我现在站在这里想起2001年我主持过中国民营企业百年之路的论坛，当时也有300到500个企业家朋友在一起讨论说怎样可以打造百年企业，这是十年前的事。2001年是中国企业家最自信的时间，因为中国是亚洲金融危机受伤最轻的国家，而且推进了很多重大改革，整个中国外贸经济取得了发展，我们开放了航天行业。比如说对国有企业进行了非常庞大的国有企业改革，使得20多万家国有企业在未来五年内成为了民营企业，更重要的是2001年的时候中国加入了WTO。我记得在十年前的论坛上几乎所有企业界的朋友们认为中国变成工业化国家是不可逆的趋势，大家感觉成为百年企业是触手可及的事情。十年过去了，我们看到中国经济在过去十年取得了高速发展，成为全球第二大经济体。过去十年我们经历了两次严格的宏观调控，包括现在民营企业家正在面临倒闭、紧缩等很多困境，所以成长是非常脆弱的问题。
我们今天在这样的历史背景下再度讨论怎样能够把我们的企业做到一百年，这在人的生命 周期里是很难实现的，我想我们有这样的理想再来讨论这样的话题，我想会变得更理性一 点，我想那么多人来到会场实际是对我们命运的再一次讨论。接下来我们进入到论坛第一个环节，首先有请全国政协常委王新奎致辞。
王新奎：尊敬的各位领导、各位企业家、同志们，大家好！
我很高兴参加这次由均瑶集团、吉祥航空举办的“百年企业之路”高峰论坛，在这样的时候举行这样的论坛具有十分重要的意义。最近，我们在全国工商联开会，一些副主席聚在一起，他们都碰到一个同样的困惑：第一个困惑是自己的身体。到了这个年纪，经过了近三十年的创业拼搏，好像自己的健康状况已经难以掌控做得越来越大的企业；第二个困惑是子女，按照老企业发展的路走下去，自己的子女有的是不愿意接班，有的是接不了班，怎么办呢？所以如果这个企业经营搞了一辈子，把自己身体搞坏了，子女又接不了班，或者不肯接班，怎么办呢？第三个困惑：和国家的经济一样，企业经过三十年的发展面临着一个转型期，怎么转型？谁都知道这条路是走不下去的，但是怎么转型呢？所以我觉得百年企业之路既是一个企业家本身自己面临的挑战，也同时是我们整个国家和民族所面临的一个挑战。
大家知道，今年下半年我们将要纪念中国加入WTO十周年。其实我告诉大家，中国整个贸易体制在1985年就开始了，2001年加入WTO仅仅是一个标志性事件。在当前大家关注的是全球金融危机以及中国的崛起，但是大家很少关注经济全球化的下一轮发展趋势是什么。在前一轮经济全球化过程当中，中国所谓建立起来的国际竞争比较优势在下一轮全球化新的发展过程中，这种优势是不是会逆转？其实这个问题和我们民营企业所碰到的问题是一样的，所以我想均瑶集团，特别是均金、均豪在这样关键的时刻提出百年企业之路的
命题，请大家讨论，我觉得是非常有意义的。
当然，百年企业之路从一个什么角度来讨论呢？不是说这个企业要维持一百年，或者说你对这个企业的掌控要维持一百年，不是这个意思。是不是我们能够开辟一条企业，特别是民营企业能够健康、顺利、蓬勃发展的百年之路呢？我想这个问题都是大家希望通过这次论坛来加以讨论，并希望找到一个答案的。首先我祝“百年企业之路”高峰论坛取得圆满成功，均瑶集团、吉祥航空今年是他们成立20周年和5周年，站在新的起点上，把握新的机遇，书写新的篇章，更祝广大民营企业发挥优势、转型升级，为我们国家整个经济转型带来新的闪光点和增长点。
最后，祝在座各位身体健康，工作顺利，事业兴旺，谢谢大家！
吴晓波：王主席为我们今天百年企业之路进行了破路，下面有请上海现代服务业联合会会长周禹鹏。
周禹鹏：同志们，朋友们，大家下午好！
应邀参加由均瑶集团和吉祥航空联合举办的“百年企业之路”高峰论坛，我感到很高兴。均瑶集团是我联合会的重要成员之一，均金、均豪也都是我认识多年的好朋友。值此论坛举办和均瑶集团创办20周年、吉祥航空开航5周年之际我代表上海现代服务业联合会表示热烈祝贺，并衷心祝愿论坛取得圆满成功。
从事政治工作20多年来曾参加过多次论坛，但我内心对参加本次论坛仍充满着期待，一是因为这次论坛的主题吸引我，论坛邀请函上写道：探索中国企业百年成长之路，共商企业传承创新之道。这个主题定得好，好就好在富有远见。我到联合会工作以来，走访了近百家企业，从涉及的领域来说也远比我当年担任副市长期间分管的范围要宽广。在走访的过程中，我经常听到民营企业家介绍说一百年后要使自己的企业成为一个怎样的企业，有这样的打算和梦想。但是如实说，这样的打算和梦想我们国有企业的老总却很少团结。我想这恐怕就是民营企业的活力和生命力的所在，本次论坛的主题也证明了这一点。我对参加本次论坛充满期待的第二点原因，是邀请函上的另外两句话，激起了我很大的兴趣：明道取势，基业常青。所我看来所谓明道是指要看清发展的大势，也就是说企业家要有大局观，有远见卓识，我认为识时务者为俊杰，只有认清大势，这样才能使企业的基业万年常青。
今天我们民营企业面临的大势或者大局是怎样的呢？我个人认为有这样三个基本点。第一，国际经济形势极其动荡复杂，我们必须紧紧抓住当前我国发展的战略机遇期，乘势而上，加快发展我们自己。第二，大力发展服务业，特别是在沿海发达地区已成为重中之重，对各位来说可以说正是大有可为，大展宏图的好时机。第三，发展现代服务业的重点是大力发展服务外包，服务外包是市场细分化的必然结果，取胜之道是专业化、规模化。 对于参加本次论坛充满期待的第三点原因，今天在座中国的企业家，柳先生、马总都是成功人士，从你们身上可以使我学到许多新鲜的东西，能使我进一步开阔眼界、开拓思路、增长才干。
下面我围绕本次论坛的主题简要讲几点个人的粗浅建议，以李鸿章的洋务运动为发展，中国近代民营企业走过了150多年艰难曲折的历程，总结其间经验教训，除了政治方面的原因之外，大凡成功者我觉得有这样几个基本的东西，值得我们今天的企业家们认真思考和借鉴。
第一，诚信乃企业立身之本。虽然在西方社会的资本原始积累时期，欺骗、讹诈、盘剥使资本家发家致富通用的手段，也正是这个原因，马克思深刻指出，资本的每个毛孔都堆着
血和肮脏的东西，但是从企业发展的长远看，凡是一贯靠制假售假搞企业的，没有一个能成功，没有一个不倒台的。召回制度之所以在现代西方国家和在我国同样受到高度重视，正是从一个方面证明了诚信是企业的生命这一真理。
第二，质量乃企业生存之本。一个企业的生命周期往往取决于他的产品或者服务质量的高低，可口可乐的基本配方一百多年没有变过，但他的市场却是与时俱进，并没有随着时间的推移而缩小，其原因就在于这100多年来他的品质始终如一，没有质量保证的所谓创新产品都只能是昙花一现，不可能长久，这样的例子也举不胜举。
第三，创新乃企业发展之本。时代是发展的，人民群众的物质文化需求是与时俱进的，需求就是市场，只有跟上时代前进的步伐，不断满足人们的需求，企业才能不断做大做强。这一年多来，我到企业调研实践使我深刻体会到市场和商机就在寻找和满足人们的需求之中，只要以人们的需求为目标，企业就能找到无限的商机，在政府大力鼓励发展现代服务业的今天尤其如此。
第四，人才乃企业创新之本。现在人们常说：市场竞争说到底是人才的竞争。我觉得这是对市场经济很深刻的总结，毛主席说人才是最宝贵的，这是人类历史上万世万物相比较来说的。但是我个人认为，这一道理也有其特殊之处，因为没有进一步指出怎样素质的人才才是第一和最宝贵的，事实上只有掌握了高科技知识的高素质人才在如今世界上才是第一可宝贵的。早在上世纪50年代，美国的战略家就深刻认识到一个钱学森顶得上美军5个师，说得正是这个道理。
第五，气度、心胸乃企业凝聚之本。一个企业，特别是民营企业有没有凝聚力，在许多时候和情况下起决定性作用不是薪金、酬劳，还是企业家的气度、心胸，做老板的胸襟开阔，能容得下人，听得见不同意见，这个企业就有凝聚力，各方人才就会纷至沓来。反之，有了人，也会失去。
以上所说的五个之本，只是本人的一孔之见，肯定记不完整，也不完全准确，只是为了抛砖引玉，如果各位感觉有点道理，我就感觉十分荣幸之至了。
最后，我再次祝愿本次论坛取得圆满成功，祝愿在座的各位事业有成，创百年佳绩，祝各位家庭幸福，书和谐华章，谢谢！
吴晓波：谢谢周会长从五个基本的角度分享了如何打造百年企业的心得。
接下来有请中国企业界的旗帜性任务，从1984年创业，把企业带到了500强，下面有请联想集团董事局主席柳传志先生。
柳传志：各位领导，各位朋友，均瑶集团是一个大的集团，但是均豪给我出的题目是联想怎么做一个没有家族的家族企业。
家族企业有特殊的优势，就是因为家族企业是有真正的主人，有自己的事业，有长远发展下去的基因，当然，家族企业也有他先天的劣势，不好的话容易失败。而对于国企来说，要进行产权机制改造的根本原因如果不改造就变成没有实体主人的企业，这是非常不利的。
我想谈谈联想本身，我们怎么从一个国企逐渐改变成我们没有家族的家族企业，真正的企业没有家族，但是我们希望像家族企业一样能够带着相同的基因。看一下我们产权结构的改革过程，在1984年的时候中国科学院筹资了20万元人民币发展联想，因此是百分之百的国企，到了2001年的时候，经过了长期的努力，联想第一次展示成功，科学院的领导非常开明，在93年的时候由于不能谈到股权问题，股权当时是由国家管的，他给了联想管理层利润的35%作为奖励，我们把这个奖励的钱存起来，存到2001年进行了改制，就形
成了这样的结构。这个做法当时打破先例，到现在为止也没有一个规章制度说，我们现在的国企都是从小到大的时候给你股份，我们有了相当大产权怎么突破呢？我们当时由财政部、科学院、科技部、北京市以联席会议纪要的方式进行改革，我们是拿着真金白银卖下来的，所以不存在任何流失的问题。
这一改不要紧，对联想有根本的影响，如果没有这种改制和我创业的同事人家没有犯任何的错误，到了退休以前应该一直做领导岗位，实际上我们都是科学院的人，当企业进一步发展的时候更换了。如果没有这种产权机制的改革，于情于理都说不出口，因为当年80年代的日子极其艰苦，在企业最好的时候让人家下来，说不过去。有了产权机制，就说我们都是园丁，创办的时候很辛苦，种下的果树第一筐苹果放在这里，让给年轻的人，于是两个年轻人就可以工作，这对企业的发展很重要。另外，由于我们有安全的机制保证，所以下面可以开展新的战略部署，在2001年以后我们企业的业务形式变成这样的，不仅仅是联想集团只做电脑的，形成这样的结构。联想集团是84年成立的，这是联想控股的第一个企业，在2001年的时候分拆出来神州数码，这是代理分销、系统继承的业务，现在也是在行业里排在最前面的企业。同时那一年，我们做了很重要的事，由于我们对高科技企业的认识，我们成立了第一个风险公司，叫联想公司，还成立一家房地产公司——融科智地，到了03年由于有了经验就做了第一个PE，叫弘毅投资，这些基本都是排在最前面的。
这里有三点是和今天话题有关的，也是企业成功的主要因素。第一，刚才周会长讲得非常好，人才是很重要的，但是一个企业里面领军的第一把手就格外重要，如果你真的有能力可以选拔好、培养好第一把手，这个企业成功就占了非常大的机会，我们有这个能力培养、选拔在某个行业里面的领军人物。第二点更重要，这个领军人让他怎么干，他给你当仆人是一回事，当主人是另外一回事，科学院给我们35%不就是当主人吗？我们就是以主人的心态在这里做事。像融科智地，我们给了他20亿的资本做房地产，在登记的时候注册资本只是2亿元，其它以借款给的，为了日后他们成为主人更方便一些，现在他们的骨干员工就买得起了，他们就能够真正成为主人，所以能不能成为主人这是特别重要的一条因素。第三点，企业本身的品牌，本身管理的积累，企业文化等等，这对所有企业都有共同的帮助。
在09年的时候，这是联想控股，联想本身是联想集团下面子公司的产品，下面介绍联想控股，控股本身又有了新的挑战，联想控股的业务是这样的，我们把它定义为战略标准，在2014年到2016年在香港整体上市，不能在A股上市的原因是不能子母公司整体上市，和复星的情况差不多。业务特点就是三条：除了投资IT、地产业以外，要有若干新的核心资产。人家问联想的产品是什么呢？我们的产品就是好公司，要分布在若干个领域，有了两年多的时间，现在心里很有底了，认为可以做得出来，在若干个产业形成核心资产。对做投资人来说，投下去是要退出的，赚钱了再投别的，所以核心资产投入是投进去以后不退出，这是我们自己的核心资产，像联想集团一样是我们自己的东西。
在做这个事情以前，我们特别要注意做了一件事，如果不把这件事做好肯定不敢往下做，就是产权结构的进一步调整。这是刚才大家看到的中国科学院占了65%，员工持股占了35%，如果还是这样，不敢做刚才的事。做前面的事要进行大刀阔斧的调整，国家占65%，即使领导再信任，我们也不敢做，因为我还有退出问题，所以一定要把产权结构进行调整。因为科学院很信任，特别注意我们这样的企业社会化，于是就把65%的股份卖给了一家泛海的民营企业，这个时候就变成了完整的股份制公司，但还没有达到我的目的，为什么呢？为什么要上市呢？是两件事，刚才讲到要办若干个核心资产去投资，仅仅用我们投资赚来
的钱不够，要募集资金，这是上市第一个要务。第二个要务，要企业有真正的主人，因为过去35%的股权在员工持股，就是老的超级员工中也分完了，新的联想控股领导人实际又是没有公司股权，怎么能让公司不断有股权呢？将来我们退下来，使得让人家做事，这是我们必须考虑的问题，于是又把股权再做一步，持股会根据法律上讲是不行的，我们改制为公司，叫联持志远，由中国泛海当年卖出一部分，把这两部分的股份卖给新的管理层，但是要跟中国泛海参考，前面要有人借我钱，其实借钱很方便。这样完了以后，这个时候公司本身就有了真正的，下面的子公司一定在做以前谈好你们将来有什么，不仅仅是物质的舞台，精神的舞台全是你们的，这样他们会非常高兴做事情，我相信事情也会做得好。刚才周会长讲得挺对，确实一个高层管理人员要有开阔的心胸，别把事都放在自己的身上。 最后说个反面的例子，大家注意到最近惠普又把最新的CEO辞职了，这是太大的笑话，惠普是我们非常尊敬的企业，因为我跟惠普学艺，我们先跟惠普做代理，学习他们的管理，什么叫市场，什么叫渠道，什么叫财务等等，惠普的文化也非常好。但是到后来惠普原有创始人子女把股份全卖了以后，惠普的董事会就是董事，他的董事就全变了独立董事，所有独立董事的特点就是和企业的利益没有任何物质的关系，他们看住了管理层，不让他们侵犯股民的利益，但是对企业的长远发展，对企业本身是不是能够发展下去和自己没有直接的关系，因此惠普第一次调换CEO是他花了300亿美元买了康柏，我们买IBM是12美元，最近又换了一个，成为了这个行业换得最快的一家。在两年以前，董事会反复讨论，为了捍卫公司的纯洁性，赔了他4000万美元，于是再难找到这样的CEO，就找到了SAP的CEO，这个CEO之后没有找到卖家就宣布惠普不做PC了。这样谁买呢？现在的PC明显向平板电脑前进的时候，原有旧的业务肯定会受到巨大冲击，他们坚决不卖给联想和宏基，后来记者问我，我回答的时候说了不太恭谨的话，他说不愿意嫁还要考虑男方要不要娶她。关键问题董事会的人是不是把自己当主人，真的当主人会这么做吗？要想做到百年老店的话，首先主人要当好，然后才能做好。
我说完了，谢谢大家！
吴晓波：谢谢柳总，其实柳总从开始讲到最后都是讲人，如果84年没有柳总负责任的态度，一次又一次的股权改革就会走到今天。开始的时候也在交流，今年年底联想电脑会成为全球第二大，很快就会超过惠普了。
接下来这位来自香港，是1888年办企业，这个企业传到第四代，我们有请李锦记集团有限公司执行董事李惠森。
李惠森：各位嘉宾，下午好！
首先要祝贺均瑶集团创业20周年，在这里我先介绍一下我自己，我是李锦记第四代里最年轻的一位，我是出生在香港，在12岁的时候离开了香港，去了美国，我现在有一些香港的广东话口音，所以我的普通话不是最好的，所以有什么听不懂的可以举手。
在1888年，我的爸爸的爸爸的爸爸在一个很好的机会发明了一个好油，到今年已经有123年了。现在李锦记家族有26位成员。太爷发明了蚝油，他叫李锦记，他的三儿子，我的爷爷是第三个。1986年我爸爸和他弟弟在投资方面有不同意见，接下来就是我爸爸和第四代传承了。
我们看过去一百多年发生的事件，如果我们为未来计划历史是计划不出来的，我们十年前开始想这个家族企业怎么延续下去。我们建立了一个企业家族的模式，核心是放在企业，现在很多家族企业花很多时间经营企业，我们花很多时间去经营这个家庭。很多方面的事