【www.guakaob.com--审计师考试】
当时的企业红人真功夫创始人蔡达标二审获刑14年，拟拍卖真功夫41%股权偿债。这必将是中国民营企业史上的一个案例，也将是中国VC史上的案例。蔡达标出事后,蔡潘双方对真功夫的混乱争夺让今日资本顶不住股东压力,而选择退出。
在中国VC史上，有不少充满血和泪的案例，如亿唐、博客网等。创业者和VC们都从中吸取了深刻的教训。下面带你看中国VC界10大悲剧案例。
1、真功夫餐饮
案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘
创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益
VC的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据
麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。
跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。
要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，最终更名为“真功夫”。真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰(潘宇海之姐)各占25%。2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。
2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。
引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。
双方矛盾激化。2011年4月22日，广州市公安机关证实蔡达标等人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为，并对蔡达标等4名嫌疑人执行逮捕。
蔡潘双方对真功夫的混乱争夺让今日资本顶不住股东压力，而选择退出。2012年11月30日，今日资本将旗下今日资本投资—(香港)有限公司(下称今日资本香港公司)所持有真功夫的3%股权悉数转让给润海有限公司。至此，真功夫股权又再次重回了蔡潘两家对半开的局面。
三年之后，真功夫原总裁蔡达标一案尘埃落定。根据广州中院二审判决，蔡达标构成职务侵占罪和挪用资金罪被维持14年刑期。随着蔡达标刑事案件终审判决生效，蔡达标所持有的41.74%真功夫股权已进入司法拍卖程序，有传言股权估值高达25亿元。
2、亿唐
案例特点：中国互联网行业融资额最大的案例
创业者的教训：钱再多，也得省着花，不然冬天不好过
VC的教训：“海龟”+“概念”的时代牺牲品
在互联网行业，一家公司的诞生和死去很难引人们的注意力，但这家公司无疑是个例外：它是曾经的新贵，高调诞生;它又一事无成，落魄到连域名都被拍卖。这家公司就是亿唐(etang.com)。
1999年，第一次互联网泡沫破灭的前夕，刚刚获得哈佛商学院MBA的唐海松创建了亿唐公司，其“梦幻团队”由5个哈佛MBA和2个芝加哥大学MBA组成的。凭借诱人的创业方案，亿唐从两家著名美国风险投资DFJ、SevinRosen手中拿到两期共5,000万美元左右的融资。直到今天，这也还是中国互联网领域数额最大私募融资案例之一。
亿唐宣称自己不仅仅是互联网公司，也是亿唐是一个"生活时尚集团"，致力于通过网络、零售和无线服务创造和引进国际先进水平的生活时尚产品，全力服务所谓“明黄e代”的18-35岁之间、定义中国经济和文化未来的年轻人。
亿唐网一夜之间横空出世、迅速在各大高校攻城掠地，在全国范围快速“烧钱”：除了在北京、广州、深圳三地建立分公司外，亿唐还广招人手，并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。2000年年底，互联网的寒冬突如其来[来源:
2005年9月，亿唐决定全面推翻以前的发展模式，而向当时风靡一时的Web2.0看齐，推出一个名为hompy.cn的个人虚拟社区网站。随后，除了亿唐邮箱等少数页面保留以外，亿唐将其他全部页面和流量都转向了新网站hompy.cn，风光一时的亿唐网站就这样转型成为一家新的web2.0网站。2006年，亿唐将其最优质的SP资产(牌照资源)贱卖给奇虎公司换得100万美元，试图在hompy.cn上做最后一次的挣扎。不过，hompy.cn在2008已经被关闭亿唐公司也只剩下空壳，昔日的“梦幻团队”在公司烧光钱后也纷纷选择出走。
2009年5月，etang.com域名由于无续费被公开竞拍，最终的竞投人以3.5万美元的价格投得。
亿唐生得伟大，死得却不光荣，只能说是平淡，甚至是凄惨。其它死掉的网站多多少少会有些资产被其他公司收购，在修养生息之后也许还有重出江湖的机会，但亿唐却沦落到域名无人续费而沦为拍卖品的下场。亿唐对中国互联网可以说没有做出任何值得一提的贡献，也许唯一贡献就是提供了一个极其失败的投资案例。它是含着金汤匙出生的贵族，几千万美元的资金换来的只有一声叹息。
3、尚阳科技
案例特点：中国首轮融资额最大、联合投资人最多的案例
创业者的教训：被市场打败不可怕，被自己内部瓦解才可怕
VC的教训：大公司的高管，不一定做得了创业企业的领军人物
尚阳科技成立于2003年初，自诞生起就笼罩了刺眼的光环。
首先，公司创办人及CEO是网通曾经的COO郑昌幸，管理团队中还有原华为公司副总裁陈硕和网络产品部总经理毛森江，可为出身豪门;
其次，成立之初，公司获得多家知名风险投资机构的5,800万美元首期融资，主要投资人华登投资1,800万美元、DCM投资1,000万美元、IntelCapital投资700万美元、NEA投资500万美元。
尚阳科技曾被美国知名的RedHerring杂志评选为亚洲100强私人企业之一，其目标是致力于成为通信领域领跑的下一代服务平台(NGSP)提供商，致力于开启“自由沟通无界限”的自由通信新时代。主营业务是固网增值解决方案、宽带无线解决方案和企业通信解决方案等几个领域。当时，电信运营商们也准备在增值业务上大干一把——中国电信的“互联星空”、中国移动的“移动梦网”、中国联通的“联通无限”，这种转型为尚阳科技提供了巨大的发展空间。尽管尚阳拥有几个不错的核心业务，比如UU语信等，但终究没有抓住市场机会。2年多之后，由于公司创建以来经营不善，郑昌幸被迫“下课”，尚阳科技大幅裁员，业务也开始转型，从昔日的设备方案提供商向互联网增值业务提供商转变。在市场中不但跟即时通信领域声名显赫的微软MSN、Skype和Googletalk等跨国巨头竞争，还面对国内的QQ、新浪、网易、263等本土企业的即时通信工具的挑战。最终，尚阳科技的业务并未像其名字一样“上扬”，最终美梦破碎，2006就退出市场。
尚阳科技沦落到这个地步，据知情人士透露，是管理上存在问题。一是公司重研发、轻市场，市场抓不住，而研发方面，首期融资用完了，也还没有几件像样的产品;二是公司内部帮派严重，事业部之间各自为政。同时，从高层到员工“成分”极为复杂，有“海龟”也有“土鳖”，有出身国企的也有来自外企的，有来自创业公司的，也有来自全球500强公司的，甚至从华为管理团队带来的旧部，一直留在了深圳，处于失控状态。
华登国际的陈立武在投资领域有丰富的投资经验，郑昌幸等更是明星级别、实战派的管理团队，而十多家知名投资公司的大额注资，足以说明中国通信市场的空间和吸引力。这些积极因素加在一起，更能反衬出这个案例的可惜。
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4、博客网
案例特点：中国互联网web2.0的旗帜
创业者的教训：不要小看巨头们的后发优势
VC的教训：选对跑道，还要选对运动员
方兴东，这个名字在中国互联网界绝对如雷贯耳，他有着“互联网旗手”和“中国博客之父”之称，对于中国互联网Web2.0的发展普及有着无法磨灭的功绩。
2002年，方兴东创建博客网的前身(博客中国)，之后3年内网站始终保持每月超过30%的增长，全球排名一度飙升到60多位。并于2004年获得了盛大创始人陈天桥和软银赛富合伙人羊东的50万美元天使投资。2005年9月，方兴东又从著名风险投资公司Granite Global Ventures、Mobius VentureCapital、软银赛富和Bessemer Venture Partner那里融资1000万美元，并引发了中国Web2.0的投资热潮。其后活跃在中国的VC要是不知道Blog、Podcast、RSS、P2P等术语，不看博客、播客、视频、交友等项目就是落伍的标志。
随后，“博客中国”更名为“博客网”，并宣称要做博客式门户，号称“全球最大中文博客网站”，还喊出了“一年超新浪，两年上市”的目标。于是在短短半年的时间内，博客网的员工就从40多人扩张至400多人，据称60%-70%的资金都用在人员工资上。同时还在视频、游戏、购物、社交等众多项目上大把烧钱，千万美元很快就被挥霍殆尽。博客网至此拉开了持续3年的人事剧烈动荡，高层几乎整体流失，而方兴东本人的CEO职务也被一个决策小组取代。到2006年年底，博客网的员工已经缩减恢复到融资当初的40多个人。
博客网不仅面临资金链断裂、经营难以为继，同时业务上也不断萎缩，用户大量流失。为摆脱困境，2008年，博客网酝酿将旗下博客中国和bokee分拆为两个独立的公司，而分拆之后分别转向高端媒体和SNS。但同年10月博客网又卷入裁员关闭的危机之中，宣布所有员工可以自由离职，也可以留下，但均没有工资，此举被认为与博客网直接宣布解散没有任何区别。
其实，早在博客网融资后不久，新浪就高调推出其博客公测版，到2006年末，以新浪为代表的门户网站的博客力量已完全超越了博客网等新兴垂直网站。随后，博客几乎成为任何一个门户网站标配的配置，门户网站轻而易举地复制了方兴东们辛辛苦苦摸索和开辟出来的道路。再后来，Facebook、校内、51等SNS社交网站开始大出风头，对博客形成了不可低估的冲击。网民的注意力和资本市场对于博客也开始了冷落。
另外，无论是方兴东自己还是熟悉他的人，都一致认为他是个学者或文人，而绝非熟谙管理和战略的商业领袖，没有掌控几百人的团队和千万美元级别资金的能力。博客作为Web2.0时代的一个产品，无疑是互联网发展过程中的一大跨越，引领互联网进入了自媒体时代，博客本身是成功的。但对于博客网，它让投资人的大把美元化为乌有，从引领Web2.0的先驱成为无人问津的弃儿，无疑是失败中的失败。
5、PPG
案例特点：中国风险投资界最火的案例
创业者的教训：创业的目的之一是赚钱，但不能仅仅是赚钱
VC的教训：尽职调查中，人的本性调查是最难也是最重要的
PPG，2005年10月成立，业务模式是通过互联网售卖衬衫。轻资产、减少流通环节的概念，加上狂轰乱炸的电视、户外广告，迅速让PPG建立起市场领导者的地位，满世界都是“Yes! PPG”的广告语和吴彦祖自信的微笑。
2006年第三季度，PPG获得了TDF和JAFCO Asia(集富亚洲)的第一轮600万美元的联合投资。2007年4月，PPG获得了第二轮千万美元的投资，除了第一轮的TDF和集富亚洲追加投资之外，还引入了KPCB(凯鹏华盈)，KPCB公司是美国最大的风险投资基金，与红杉齐名。在2006年-2007年，电子商务在VC投资圈非常吃香，而PPG更是其中的佼佼者，可谓绝对的明星项目，无数同行都羡慕这几家能有幸投资进去的VC。
2007年底，PPG已经开始被媒体披露出一些问题，比如拖欠货款、货品质量投诉、等，但PPG仍然受到了数家风投机构的追捧，三山投资公司击退其他竞争对手，向PPG投了超过3,000万美元的资金。三山投资宣称选择PPG是因为很看好其市场、模式及团队，并透露PPG已计划于2009年初去美国纳斯达克上市。
2008年，PPG模式出现了VANCL(凡客诚品)、优衫网、CARRIS等几十家家模仿者，PPG不但丢掉了行业老大的地位、官司缠身、高管流散，更传出创始人李亮卷款潜逃一说。李亮称从2008年年中起前往美国筹备美国公司开业事宜，之后一直未在国内现身。
2009年末，一度被誉为“服装业的戴尔”、“轻公司的样板”的商业神话终于还是像肥皂泡那样破碎了。PPG总部早已人去楼空，一片狼藉，贴在墙上的法院执行裁定书则显示PPG已经关门大吉，不少消费者付款后拿不到货物，因而愤怒地将PPG称为“骗骗哥”。而随后，PPG唯一剩下可以称之为“资产”的东西——注册商标“PPG”，在拍卖中无人问津。PPG累计从上述多家家知名VC处获得了5000万美元左右的投资，彻底关门也意味着5,000万美金血本无归。搜狐IT在2009年互联网大会上曾评选出5年来投资最失败网站，PPG名列榜首，成为近几年来中国互联网最大的投资笑话。
事后，有人透露了PPG失败的真正原因：创始人李亮表面上市做电子商务，但配套的物流、仓储都是自己的公司，或间接与他有关，他不停地向这些公司打钱，投资人的钱作为费用变相进入他自己的名下。钱转移光了，李亮也没了。他从一开始就是有预谋、有准备地圈钱，他很聪明、勤奋，执行力也够，但就是出发点不纯。
PPG模式的模仿者之一VANCL的发展状况非常好，可以说，PPG模式的生命力是不容置疑的。一个公司的成功，商业模式这是其中的一部分，而更重要的是执行这个商业模式的操盘手。PPG失败，错的是人而非商业模式。
6、亚洲互动传媒
案例特点：首家在日本上市的中国内地企业却被勒令退市
创业者的教训：海外上市公司的股民可没有国内股民和VC那么好欺负
VC的教训：既然IPO是最佳退出渠道，上市了就早点儿变现跑路
作为首家在日本东京交易所上市的中国内地企业，亚洲互动传媒有限公司在2008年9月20日的退市，比起1年前的上市，产生了更大影响力和知名度，构成了近年来中国公司在海外资本市场的最恶劣影响。这个事件的一个重量级的副产品是让主导对其投资的红杉资本中国基金的联合创始人——张帆的黯然离职，甚至远离了VC行业。
2002年，崔建平创办了北京宽视网络技术有限公司(下称“宽视网络”)，开始从事TVPG业务。2004年7月，宽视网络的海外控股公司——亚洲互动传媒在英属百慕大群岛设立。亚洲互动传媒自称是“中国提供跨媒体平台电视节目指南解决方案的领导者”，其销售收入中，以电视广告代理业务为主，TVPG(电视节目指南)和EPG(电子节目指南)为辅。
2005年月10月，公司获得红杉资本的投资。在红杉资本之后，亚洲互动传媒先后吸纳了包括新加坡野村证券公司(持有公司已发行股份38.89%)、美林日本证券公司(11.88%)、日本最大的广告公司电通(2.70%)、NTT移动通讯公司、日本最大的卫星通信公司JSAT、伊藤忠商事Itochu、等日本著名的金融、广告公司。到上市前，红杉资本占公司总股本的11.56%，张帆亦任亚洲互动传媒的董事。事实上，亚洲传媒是红杉资本中国基金之后在国内主导投资的第一个项目。【国企内定了品牌，怎么审计】
2007年4月，亚洲传媒在东京证券交易所上市，按上市时价格计算，这笔投资给张帆带来了近7倍的投资回报。
退市事件的导火索是由于亚洲互动传媒的会计师事务所拒绝为其2007年年报出具审计意见，并暴露出了其CEO崔建平挪用公司资产的丑闻。崔在未得到公司董事会同意情况下，将宽视网络在中国银行的1.069亿人民币的定期存款为第三方企业北京海豚科技发展公司的债务做担保，后者从银行贷款1.03亿元人民币，并有1,800万元已用于偿还海豚科技部分贷款，而剩余资金或将无法收回。
亚洲互动传媒的退市，让11家财务投资人同时失手，失去了退出平台。红杉资本作为该公司的第二大股东，仍持有其9.19%的股份，仅在今年2008年5月卖出了1.34%的股份;而其他十家股东都没有股权转让的历史记录。
亚洲传媒的退市，暴露了VC投资中的三个问题：一是尽职调查，有的VC觉得自己很牛，曾经有过怎样的成功，尽职调查很草率;二是投资以后，监管很重要。公司上市以后，钱竟然还可以随便拿走，这是不可想象的。CEO动用大量资本，是要公司董事会来做出决定的，投资人的不作为，这是不能原谅的错误;第三是中国目前的法律和制度没有给这些敢于挑战法律底线的人以足够的威慑和惩罚，不能给投资人以足够的保护，VC在投资之前一定要明白，所有的法律文件只不过是“君子约定”而已，中国有很多法律真空地带，市场又高度信息不对称，人的本质调查尤为重要，而这又是最难的。
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7、ITAT
案例特点：能让四大国际投行一起为其上市服务的私人企业
创业者的教训：聪明要用到正路上，否则反而会被聪明误
VC的教训：是泡沫总归要破灭，谁也不能担保自己不是最后的接棒者
如果说PPG创造的是一个全新的、互联网上的服装贸易模式的话，那么ITAT是在线下创造了另外一个服装贸易模式。他们的模式虽然不同，但其中有很多相同点：都是做服装买卖、都是商业模式创新、都创建了响当当的品牌、都获得VC/PE的疯狂追逐并获得巨额投资、……都死得很难看。
2004年9月，ITAT的第一家会员店在深圳开业，之后以“零货款、零租金、零库存”的模式，组成合作“铁三角”——手握一系列服装商标品牌的ITAT、生产过剩又付不起商场“进场费”的中小型服装代工厂、拥有大量闲置物业的地产商，3年多时间，“爆炸式”地在全国300余个城市撒播了近800家店。从2007年初到2008年5月，ITAT门店从240多家扩张到780多家。ITAT号称开店速度世界第一、是中国服装百货最大连锁机构。
与其独特模式和发展速度相对应的，是投资人的疯狂追捧。
曾任IDGVC深圳首代的刘中青对ITAT非常推崇，甚至以天使投资人身份进入ITAT。2006年11月，由前艺龙网创始人——唐越设立的蓝山中国资本向ITAT投资5000万美金投资，首期2500万美金。其实在此之前，接触ITAT的投资方络绎不绝，赛富、联想、达晨创投、东方富海等都看过ITAT这个项目，蓝山资本和ITAT一时成为私募股权投资市场中的明星。随后，更多的投资方抛来绣球，2007年3月，ITAT完成第二轮融资，除蓝山中国资本外，投资方还有摩根士丹利和Group Ltd.，三方分别出资3000万、3000万和1000万美金，后来，美林(亚太)有限公司也进入ITAT。ITAT成立仅四年，其估值就被膨胀至千亿以上，着实令人咂舌。
与投资人追捧不同，顾客并不买ITAT的账。ITAT的众多有拼音构成的所谓“国外品牌”很难让顾客认同，比如英国品牌Telundun、意大利品牌Piliya、法国品牌Aomaha、美国品牌Huilingdu、等，服装供货商积压库存的质量顾客根本看不上眼，而偏远地段的闲置物业更是鲜有人光顾。但是，为了应付投资人和投行的调查，ITAT让员工扮成顾客，制造“虚假繁荣”的景象，同时通过内部财务管理软件，大幅虚增销售额。2007年ITAT预计销售额可达42亿，但据知情人透露，真实销售额连10个亿都不到。
另外一个不买ITAT账的是香港联交所。ITAT由四家全球最知名的投行——高盛、美林、德意志银行和摩根士丹利担任起香港上市的承销商，但2008年3月，ITAT在香港联交所的上市聆讯并未通过，联交所对于ITAT的担忧在于其业务模式的可持续性。随后，香港联交所收到一封关于ITAT的匿名信，举报其存在虚增销售数据等不当会计行为。高盛、美林随后宣布终止与ITAT的合作。由此引发了ITAT大规模的地震：裁员、关店、拖欠工资、拖欠货款等一系列问题被挖出，此时，上市对于ITAT及其投资人来说，基本是奢望。随着2009年8月，山东如意集团放弃与ITAT的并购洽谈，ITAT最后一根救命稻草也落空了。
ITAT的案例，是一个典型的“击鼓传花”的游戏，也是一个“皇帝的新装”的翻版故事。从创始人、投资人、投行，大家都清楚ITAT商业模式中的问题和运营中出现的问题，但是大家都心照不宣的指望拉更多的人来拯救自己，不断凭空哄抬公司的估值，一起吹起这个巨大的泡沫，直到香港联交所说了一句很简单、也很真实的话：“他没穿衣服耶!”事情一下子就非常简单了。否则，不知道ITAT和他的投资人会套走多少股民的血汗钱。
8、分贝网
案例特点：创业者由草根走上圣坛，再沦为阶下囚的创业过山车
创业者的教训：君子爱财，取之有道
VC的教训：每个投资的项目，都是自己的孩子，生下他，就有义务照顾他
说起分贝网，知道的人不会太多;但说起《老鼠爱大米》，不知道的人就很少了。
如同刘谦的魔术，互联网也是一个可以见证奇迹的地方。互联网在中国的历史虽然很短暂，但创造的奇迹和神话一点儿都不少，而分贝网及其创始人郑立无疑是这些神话中最有代表性的一个。他从一个毫不起眼的电脑城打工仔变为重庆IT行业的第一人和“80后”创业成功的偶像;仅仅5个年头之后，他又因为非法经营被刑事诉讼，面临牢狱之灾。他是如何由草根走上圣坛，又为何从偶像沦为阶下囚呢?
2003年6月，在重庆石桥铺电脑城打工的郑立，和朋友一起创建了163888网站，寓意“一路上发发发”。此时网站不过三、四个人，他们在电脑城附近租了个小房子，吃、住、办公都在一起。随后，他们开发K8录歌软件，163888逐渐成了中国首屈一指的网络歌手聚集地。香香、杨臣刚等网络歌手在他们网站成功推出，《老鼠爱大米》等网络歌曲风靡一时，让163888网站名声大噪，号称“华人第一音乐社区”。
随后，163888受到过众多VC的追逐，2004年10月，IDG VC向分贝网投资200万美元(据悉，最终投资并没有完全到位)，占其20%股权。这也是IDG在重庆投的第一家个人网站。到2006年，网站注册用户达到1200万，163888也获得互联网领域的不少荣誉。同年，163888获得了阿尔卡特VC的600万美元投资，占12%股权。郑立曾做客CCTV《财富故事会》，以“80后”领军人物的姿态讲述自己的财富故事，被媒体广泛报道，这一年，他24岁。
2007年6月，网站启用了新名字和新域名：分贝网(fenbei.com)，但分贝网的赢利模式并未有根本转变，依靠卖空间和收取会员费的赢利模式难以为继续，广告成了分贝网主要的收入来源。
2009年，郑立涉嫌经营色情视频聊天业务被捕，2010年1月，此案开庭审理，郑立当庭认罪。
郑立涉足色情业务的原因尚不知晓，但分贝网日渐衰弱则是不争的事实。公司始终处于亏损状态，新的投资却始终没有到位。有人猜测，郑立仅仅是用视频聊天的收入来改善分贝网的财务报表状况，以期分贝网卖个好价钱。
分贝网经营上处于困境，除了市场竞争激烈、商业模式不清晰之外，创始人团队的不成熟和不完善也有很重要的原因。据郑立早期接触过的一位做“天使投资”的民营老板回忆，他答应可以投资200万，占30%的股份[来源:
分贝网已经停止运营，创始人郑立已是阶下囚。此次事件影响太大，想重新崛起，几乎是不可能。这样的结果出现，不过我们不禁要问：投资人对分贝网是彻底放弃了吗?他们对创始人不监督了吗?郑立组织48个小姐，分三班倒做色情表演，投资人一点不知吗?投资人曾将分贝网誉为中国的MySpace，并称Facebook在中国没有能力收购分贝网。如今回头看看，这些豪言壮语更具有讽刺意味。
9、视频网站Mysee
案例特点：草根创业者与成功创业者
创业者的教训：多做实事，少来虚的
VC的教训：不要相信概念，尤其是在中国
Mysee是国内最早进行P2P视频直播研发技术的公司，是集视频直播、点播、互动娱乐、无线增值等服务于一体的宽带视频娱乐服务平台。公司曾联合各大门户网站、电信运营商为国内外50余次的大型活动进行了网络直播。
2003年7月，生于1981年的高燃从清华大学新闻系本科毕业，之后从事了一段时间的财经记者工作;2004年10月，高燃创业做了一家B2C电子商务网站，并获得了远东控股集团董事长蒋锡培100万元的天使投资，但最终失败。2005年2月，高燃与同在创业的清华同学邓迪合并公司，创立MySee.com，蒋锡培追加100万投资。2006年初，Mysee获得北极光和赛伯乐等机构一共200万美元的投资。2006年10月，Mysee发布声明，称高燃因为个人健康原因，辞去所有MySee相关职务。
让Mysee声名鹊起的并不是“视频”、“Web2.0”跟当时流行的概念，而是公司的融资故事：首先，蒋锡培对互联网领域并不太懂，他最初的100万元投资天使，并没有认真去看高燃给他的三页篇幅的项目计划书，主要是看中了高燃本人才给他的投资。其次，风险投资北极光和赛伯乐的创始人也是鼎鼎大名——邓锋是NetScreen的创始人，朱敏是WebEx的公司创始人，这两家公司都以数十亿美元的价格被并购。这些成功的创业者一致认可、投资的高燃，自然会让人浮想联翩。
但接下来的事情是所有投资人都没有想到的。
MySee烧钱的速度太快了，几十个人，每个月要烧掉100多万，办公室光装修就花去100多万，还要花大量的资金购买视频内容。8个月时间，200万美元的投资款，消耗殆尽。另外，作为创始人和公司总裁，高燃仍然丢不掉自己媒体人的本质。他总是默许媒体夸大事实，融资200万美元变成了融资1000万美元。据投资人说，他时刻最关注的都是自己的知名度和形象，他到处演讲，宣扬创富成就，但只为自己做市场，不为公司做市场。在投资人看来，高燃拿投资人的钱去包装自己，甚至还有其他的用途，但就是没有用来给公司做企业。
钱烧光了，业绩毫无起色，高燃被迫离开了自己创立、但没有话语权的Mysee。
据悉，高燃在离开Mysee之后，不久又创立了狗仔网。值得回味的是，高燃曾经失败并且放弃的B2C电子商务现在正如火如荼，投资人非常追捧;而伴随着ku6网的海外间接上市，视频网站也逐步找到了盈利的方式和资本退出的通道。
10、炎黄健康传媒
案例特点：投资人与创业者的内乱
创业者的教训：花钱的事谁都会，关键是挣钱
VC的教训：投出去的钱，还是派人看着会比较容易控制点儿
风险投资在中国的最典型成功案例恐怕非2005年7月在美国纳斯达克上市的分众传媒莫属，一方面是公司从创立到上市只有短短的2年半，经历几轮投资之后，让数十家赚得盆满钵满;其次，分众传媒掀起了国内户外传媒的创业、投资、并购的热潮，引领了航煤传媒、华视传媒等公司海外上市的同时，也让众多投资人、创业者深陷其中——炎黄健康传媒(下称“炎黄传媒”)无疑是后者。
2004年，炎黄传媒创立;2006年9月，炎黄健康传媒获得软银赛富500万美元的第一轮风险投资;2007年10月，炎黄传媒获得第二轮3500万美元投资，投资机构包括兰馨亚洲(Orchid Asia)、崇德基金(CRCI)、银瑞达创业投资(Investor AB)、汇丰直接投资(HSBC);2008年1月，分众传媒宣布将向炎黄健康传媒投资500万美元现金，同时还将旗下覆盖中国国内31座城市所有医院和药品连锁店的医疗保健联播网的所有权转让给炎黄传媒，分众传媒获得炎黄传媒20%的股份。
在成功获得第二轮融资后，炎黄传媒开始全国扩张和抢跑，收购了很多地方性的户外媒体公司，甚至不惜以超过竞争对手以几倍的价格抢夺资源。至2007年底，炎黄传媒在全国36个城市共有液晶32800块屏。2008年金融危机爆发，投资者开始要求被投资公司节流过冬，但炎黄传媒的4000万美元融资款已经在快速扩张的圈地中消耗一空。
2008年3月，公司CFO李晓东辞职，继任者张伟未满一月也离职，副总裁李艺也离职;5月左右，副总裁沈叶、人力资源总监夏海涛等离职;6月，公司COO曹黎明、影视总监李欣离职。除了管理层离职外，公司销售骨干也先后离职或被辞退。这些直接导致公司更为严重的赢利危机。分众传媒在发现炎黄传媒的赢利能力有问题、并且管理团队不稳定之后，停止了与炎黄传媒的投资合作。
由于炎黄传媒创始人赵松青与投资人之间有对赌协议，业绩不佳导致对赌失败后，她要降低在公司中的股份，但她拒不执行协议。2008年10月，炎黄传媒投资方与赵松青开始了一出相互弹劾的闹剧。这个时候，正式金融危机对国内经济影响最大的时候，而炎黄传媒的内忧外患，导致收入也急剧下滑，人员从高峰期的上千人变成缩减成几十人。
前几年户外媒体这个行业过度投资，导致出现太多泡沫，即便是行业龙头老大和参照目标——分众传媒，市值已严重缩水。对于炎黄健康传媒，你可以说她还活着，你也可以认为她已经死了。
(据网易财经等，本文在原文基础上进行修改)
基本案情
2001年,被告(大酒店)公开招标装修工程,包括原告(装饰工程公司的数家公司)参与投标,原告的投标书上报价一栏写明“装修款不超过160万元”。原告中标后,双方签订了工程承包合同书,约定:原告对被告的酒店装修工程实施总承包,该工程应于2002年9月底完成。合同第三条为:“装修款暂定为160万元,预算由甲方提出后经乙方同意,并经XX银行审核,不再更改。”
合同签订后,被告向原告支付了50万预付款,原告开始施工。数月后,原告提出一些装修项目变化、材料涨价,工程造价应提高至320万元。被告拒绝。双方产生争议,原告中止了工程。后双方达成协议:装修款定为240万元,并请银行进行了审核,三方在价款协议书上均已签字。
2002年10月底,工程结束,被告于验收后接受并开业,但一直拒付190万元工程款。双方无法达成共识,原告便于2003年3月诉至法院,请求被告支付工程款庭审情况:
被告的答辩理由是:装修款实际超出原投标书和合同规定的160万元;该酒店为国有企业,应经审计部门对工程款审计。审计部门对工程进行了审计,结论为:未发现违反财经纪律,但工程款按市价计过高。被告遂提出应按审计意见降低工程款50万元,原告延期完工,应付赔偿责任。被告认为应依投标书、合同规定和审计意见来确定工程款,并提起反诉,要求原告承担迟交工程的责任。
案情焦点
原告认为:双方签订的工程承包书合法有效,原告工程无质量争议。被告应按三方最后签订的价款协议书的规定支付工程款。理由为:
1、工程款的数额只能以合同确定。
招标属要约邀请行为,投标是要约行为。但双方一旦订立了合同,其权力义务就应依合同确定。《招标投标法》中强调应当按合同而非投标书来履行合同,这表明合同书与投标书的内容可以不一致,不一致时应依合同规定来履行。在本案中,投标书与合同约定的价款不一致,合同已修改了投标书的内容,就应按修改后的合同条款来确定工程款。
2、合同内容变更后,应以最终协议内容确定价款。
合同第三条规定:“装修款暂定为160万元,预算由甲方提出后经乙方同意,并经XX银行审核,不再更改。”这说明160万元是个待定价款,确定具体数额的程序为原告提出预算,被告审核同意,银行审核后三方签字方可确定价款;一旦确定款额后,不得再作变更,即使成本上涨,原告也不可要求增加款项了。
本案中的工程款确定,正是当事人以该条规定执行的结果:即双方同意工程款为240万元,银行审核并三方在价款协议书上签字,彼此当事人已就工程款达成了一致协议。
该协议应视为当事人对原合同条款的补充,被告不执行协议内容,已构成违约。
3、审计意见的效力。
审计机关对国企的审计与监督是合法的,但其意见是否是定案的依据?
依据法律规定:审计监督主要针对的是国有资产是否流失、国有企业是否违反了财经纪律、交易双方是否恶意串通损害国家利益等问题。若发现此类问题,可在审计结论中作出认定,该认定也可作为确定合同无效的因素加以考虑。但这都属于一种行政监督,不能直接干涉民事关系。故该审计意见只是一个证据,不能是定案的直接法律依据。
4、延期交付工程具有正当理由。
判案分析
本案中,原告的迟延具有正当理由。因为签订合同后被告只支付了50万元预付款,因调整部分装修项目等原因,双方对价格产生争议,原告继而中止施工。若无争议致停工一个月,原告也不会延期一个月交工。因合同第三款赋予了原告重新报价的权利,故发生争议的责任不全在原告。
法院判定:被告支付原告190万元的工程款,但原告应就延迟交付工程支付若干违约金。
编辑陈 静
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审计是现代企业的“第三只眼睛”。审计机关作为国家重要的经济监督部门,如何应用监督职能参与国企改革,服务于国有企业的产权改革、公司化改造,服务于国有企业的战略重组和完善现代企业制度,是审计在新形势、新情面临的新问题。本文力图对这一问题进行深入的探讨。
一、国有企业改革与审计监督的关系
经济活动离不开审计监督。这是因为:国有企业的特殊所有制性质、重要的经济地位和深化改革的要求,决定了加强审计监督的必要性;审计所具有的基本职能及其国家审计所处的特殊地位,又决定了它在国有企业建立和完善现代企业制度中占有特殊的使命。因此,从国有企业改革方向和发展要求来看,审计监督在以下方面与其有密切的关系。
１．国有企业实施政企分开必须强化审计监督。
与传统计划经济体制相适应,国有企业产权制度的典型特征是国有国营,即国家代理全民所有权,并通过政府机构直接经营企业,其结果是政企不分。因此,政企不分是阻碍国有企业产权独立,并建立现代企业制度的最大障碍。在国家保留所有权的前提下,解决企业产权独立,建立现代企业制度,要从解决政企分开入手。这是国有企业建立现代企业制度的前提。国有企业实现政企分开后,强化审计监督是其必备条件之一。这是因为,政企分开后,审计为政府的一个经济监督部门,是政府对企业的重要监控方式,以实现国家宏观经济政策的要求,同时,政府作为国有资产的所有者,也要借助审计监督,来保证企业对国有资产实际运用合理性,实现其保值增值要求,满足国家作为所有者的利益要求。
２．国有企业产权界定和公司化改造必须强化审计监督。
公司化改造是国有企业建立现代企业制度的基本形式。公司作为现代企业制度的基本特征是“产权明晰,权责明确”。它要求:一是出资者明确,各投资主体到位;二是企业拥有法人财产权,以其全部法人财产依法自主经营,自负盈亏,对出资者承担资产的保值增值责任,成为市场主体;三是划分企业的投资主体与企业法人财产权主体各自的权利和责任。因此,国有企业在公司制改造过程中,必须依靠审计进行监督,以确保国有资产评估的真实性、产权界定的合规性,实现规范化的公司制改造,维护国有资产所有者的权益;保证国有股权依国家产业政策在股份有限公司中的控股地位;促进国有资产合理配置,优化国有资产投资结构,提高国有资产运营效益;保障国有股权益,做到与其它股权同股、同权、同利。
３．国有企业完善科学管理必须强化审计监督。
我国国有企业原有的管理制度,基本上是建立在计划经济体制下的管理模式,虽然有些国有企业创造了一些比较科学的管理制度,但总的来说,建立完善与现代企业制度相适应的财产或产权制度、组织制度和科学的管理制度的任务还十分艰巨。现代企业的管理实际上涉及到生产力和生产关系两个方面,其主要内容应按照社会化大生产和《公司法》的要求建立规范的企业内部领导体制和组织管理制度,实行权力、决策、执行和监督机构独立分设,权、责、利关系明确,各司其职,相互制约,协调运转。而这些制度能否实现正常运转,关键在于审计。 ４．国有企业的信息披露必须强化审计监督。
投资者对国有企业经济信息的真实性了解要求强化审计监督,以确保投资的安全性。2001年6月,李金华审计长在全国深化企业审计研讨会上指出“:由于机制的原因,现在相当一部分国有企业管理松懈,存在着会计信息不实,甚至弄虚作假,做假账、报假账、算假账情况非常严重,财务会计资料不真实的情况相当普遍。”会计信息的失真,将会带来多方面的严重的危害:一是给政府的宏观决策和调控带来误导;二是造成国有资产的流失;三是虚假信息进入市场会导致投资人、债权人的错误决策。这就必然会影响国家正常的经济秩序和社会稳定。对企业财务会计资料进行验证,展示其内容的真实性,保证经济信息的安全、可靠是审计的基本职能,是市场经济和现代社会对审计的客观需要。 二、当前国企审计中面临的情况和问题
随着国有企业改革的不断深入,对国有企业的审计也出现了许多新情况新问题。主要有: １．产权不清,企业利益分配关系无法界定。
界定产权是股份制企业收益分配关系的前提,产权不清,企业的利益分配关系就无法界定,甚至造成国有资产的流失。由于产权不清,审计中查出的问题,无法找到责任人。迄今为止,我国一直未明确究竟谁对国有企业的资产负最终直接法律责任。比如,对企业不同来源资产所有权的界定,对企业依据有关政策提取的专项基金形成的资产产权归属的界定,对国家采取优惠政策以转化投资方式形成的资产产权界定等等,都无法依据有关政策认真衡量,依法搞好界定。 ２．对资本运营功能审计缺位,难以对国有企业经营质量实行公正评价。
对国有企业的审计目标不明确。对国有企业资产负债损益进行审计虽已提出来了这么多年,但究竟该怎么审还未真正解决,至于怎么拓宽审计领域,再经过若干年,审计到底要达到一个什么样的目标并不很清楚。现在对国有企业的审计就内容而言,一般都是以财务收支为审计的主要内容,注重违纪款的处理,从某种程度上讲给人造成错觉,致使有人认为审计部门是“第二税务部门”,而对国有企业资本运营效率的审计可谓涉足不深。具体表现在:一是对企业的资本运营情况（如投入主体资格的确认、投资规模和投资方向的审计）不够深入。二是对国有资产的经营情况如经营方式的选择,在这一过程中包含着对经营主体的确认,经营者权益和责任的落实,经营业绩的考核、评价,经营过程中的产权约束以及国有资产的保值管理等等,也不够深入。三是对国有资产收益分配情况模糊。由于存在上述原因,所以在如何合理确定国有资产收益在国家、企业、个人之间的分配方面,在企业扩大再生产的积累和用于职工个人、集体消费基金的比例关系方面以及保证归国家分配的收益上缴等,都是“雾里看花”。四是对国有资产产权管理的情况（如国有资产产权的界定与评估是否规范,国有资产产权登记是否符合法定程序等）也很不规范等等。而事实上对国有企业审计的出发点和归宿点都应放在提高国有资产的运营效能和企业经营质量上。
３．审计部门本身的建设滞后于国有企业改革步伐。
这主要表现在:一是审计网络尚未建立,信息量不足,审计缺乏系统性。二是审计揭露和披露的关系难以把握,什么问题该披露,什么问题不该披露,界限难以把握,给审计事项评价带来一定的困难。三是审计人员的业务水平偏低,审计质量还有待于提高。四是审计方法陈旧,审计手段落后。五是内部管理制度不健全,缺乏对审计项目全过程进行有效管理、监督和约束的机制。 ４．一些国有企业的领导,对审计工作在认识上存在着片面性,行动上有抵触。认为审计监督是找岔子,妨碍了企业的自主权,对审计不提供真实情况,不很好地配合。对企业的内部审计重视不力,甚至不予置理,弄虚作假,滥用职权,致使内部审计形同虚设,增大了政府审计工作的难度。
三、国有企业审计新内容新方式新方法探析
上述情况表明,在市场经济体制深入运作的过程中,对国有企业的审计监督还有很多问题值得我们去深入地探索。我们认为:今后审计工作的思想观念和工作重点要实现由以查处违纪款的财务收支审计向摸清企业家底的真实性审计转变;要增强审计风险意识;要建立审计网络系统。具体说来,可从以下几个方面加以改进和完善。
国有企业审计案例（摘自中华人民共和国审计署案例）
案例一
国企土地被私卖背后的秘密交易
【时间:2015年09月09日】 【来源:中国青年报】
2008年至2011年，中国土地市场价格不断走高。然而就在2011年，一家国有企业开发的楼盘中，居然有一块区域在未经评估的情况下，以几年前的买价转让给3家民营企业，使这3家民营企业获利上亿元。最终，该国企相关责任人因出卖国家利益、非法获利数百万元换来了7年的有期徒刑。
今年6月底，审计署公布的移送已办结的违法违纪问题处理情况中提到，审计发现，中国石油天然气集团公司所属大庆恒新房地产开发有限公司（以下简称“恒新公司”）原董事长陈志华在未进行资产评估的情况下，决定将该公司正在开发的6.26万平方米商业用地按账面金额作价转让给一家企业，实际上却由另3家企业实施开发，这3家企业通过开发经营获利上亿元，陈志华等人涉嫌受贿。 审计署将上述问题线索移交中央纪委查处。2014年，湖北省宜昌市西陵区人民法院以受贿罪判处陈志华有期徒刑7年，并处没收个人财产200万元，追缴违法所得280万元。
审计人员为何盯住了中石油的一家“孙辈”企业
恒新公司不仅是大庆最大的房地产公司，也是当地最早成立的房地产公司，其前身为大庆油田下属的一家做新材料砖的企业。上世纪90年代初，陈志华受命“拯救”这家当时濒临破产的砖厂。他选择了新材料砖作为转型突破口，一举成为业界领头羊。至今网上还能搜索到不少赞颂陈志华的文章，有些文章还提到他勤奋清廉，曾上交“退不回去的好处费300多万元”。
2000年左右，背靠大庆油田的这家砖厂又抓住福利分房取消后房地产市场异军突起的机会，逐渐发展成大庆市最大的房地产公司，当地超过三分之一的楼盘都由恒新公司开发，几乎占据了大庆市最好的地段。
尽管恒新公司已是大庆最大的房地产公司，但相对于中石油这艘巨轮来说，其资金量并不大，只能算得上中石油的“孙辈”企业。为什么审计人员盯住了它？
审计人员介绍说，近年来对央企的审计中发现了一些共性问题。如一些央企旗下的二级、三级企业，其业务并不是母公司的主营业务，而且因为层级太多、疏于管理，出现了不少问题，因此审计人员对此格外关注。
私盖公章背后掩盖了哪些秘密
陈志华本人也想不到，是一次违规使用公章，让其出卖国家利益的行为露出了马脚。2011年3月底，审计组来到大庆，那时天空中还飘着雪，凛冽的寒风吹在脸上，提醒人们这里的春天还未到来。
当时恒新公司正在大庆最繁华的路段开发一处新楼盘。在当地人看来，这个楼盘的位置寸土寸金，未来的升值空间巨大。可就是这样一片升值潜力巨大的地块，却被陈志华轻松挖走了一块，作为自己非法获利的筹码。
审计人员在检查恒新公司的资料时发现，2011年初该公司有一笔两亿元的资金入账，来源于一家公司（由3家企业共同出资组建）。这笔钱在账目上没有说明。没有任何经济往来，为什么一家企业要给恒新公司两亿元？这笔钱到底是何用途？
一连串的问号并没有得到恒新公司的解释，相关人员一律缄口不语。审计人员经多方了解和查阅资料得知，在恒新公司正开发的40多万平方米地块中，有6万多平方米实际由3家民营企业开发，所有细节只有公司董事长陈志华一人知晓。同时，审计人员还发现，这6万多平方米的土地价格是按2008年恒新公司取得土地时的价格售卖给了3家企业。
2008年至2011年，我国土地市场价格不断走高，为什么恒新公司会以3年前的拿地价格出让一块升值潜力巨大的土地？此外，国有企业转让已取得的土地，是有严格法律程序的，但从现有情况看，这个地块的出让疑问重重。
辗转调查后，审计人员拿到了恒新公司向3家企业转让土地的一份合同。一个细节引起了审计人员的注意——这份合同盖了恒新公司的章，而公司却没有这次用章的记录。这份合同上的章是如何盖上的？又是谁盖的章呢？
据审计人员了解，那次没有被登记的用章人，正是恒新公司董事长陈志华。身为单位的“一把手”，偶尔用公章未做登记，不足为奇。但审计人员以职业的严谨性作出判断——应该继续深挖下去。
收益是民企的，风险是央企的
随着调查的深入，审计人员进一步发现了其中的秘密——虽然恒新公司开发的地块中有6万多平方米土地已转让给了上述3家企业，但并未办理过户手续，开发的楼盘还是用恒新公司的名义，甚至连销售都借用恒新公司的名义。
3家企业开发的楼盘夹杂在恒新公司的楼盘中，购房者根本不知道自己买的是谁开发的楼盘。卖房收益归3家企业所有，但因为一切手续都是以恒新公司的名义办理，所有风险都由恒新公司承担。
审计人员进一步调查发现，这3家企业其实并没有资金实力。为了拿地，他们联手借款向恒新公司购买土地，并在未建房的情况下即开始以恒新公司的名义进行预售，收了预售款后先还了借款，还有大量盈余用于建房。
由此，违规链条逐渐清晰：首先，上述国有企业的土地未经任何法律手续就以原购买价格转让给了民营企业；其次，土地转让后没有办理过户手续，以至于国有企业还将承担各种风险；第三，上述3家企业并不具备房地产开发资质。
为什么陈志华会冒着多重违规的风险，为上述3家企业谋利？土地卖了为什么不过户？这一系列不合常理的表现背后，到底有什么隐情？
在审计人员开展了一轮紧锣密鼓的调查后，又一份合同引起审计人员的注意。这份合同显示，恒新公司负责办理所有房屋交易需要的手续，在这个过程中，相关收益是民营企业的，风险由恒新公司承担。这完全是一份不平等合约，恒新公司为何接受呢？审计人员仔细辨认，发现这份合同上盖的是恒新公司已经申报作废的一枚公章。
迟来的私利，一样的惩罚
一枚公章使用时没有登记，另一枚公章是作废的，两个细节更让审计人员产生了疑问。
陈志华以非公开手段为上述3家企业提供帮助，他图什么呢？于是，审计人员对这3家企业进行了延伸审计。经过延伸审计，陈志华与上述企业间的利益链随即得以揭示。审计人员发现，自2012年起，其中一家企业通过多种渠道向陈志华的妻女提供共计200万元人民币。而且陈志华安排得也很巧妙，他在土地转让、民营企业卖楼后有收益的当年并没有收取好处费，而是在之后的2012年才开始收取。
经查，恒新公司的上级企业大庆油田昆仑集团有限公司时任副总经理范大光也参与了这起异常的土地交易。2014年，在对陈志华案进行判决的同时，宜昌市夷陵区人民法院以受贿罪判处范大光有期徒刑5年6个月，并处没收个人财产7万元，追缴违法所得30万元。
至此，一桩国有企业土地被违规转让、民营企业获利数亿元的秘密交易终于大白于天下，相关责任人也受到了法律的惩罚，也由此揭示了我国国有企业经营管理中存在的诸多问题。如何加强和改进对企业国有资产的监督，防止国有资产流失，切实提高国有企业经营效益，不能不引起持续关注和深思。
案例二
异地审计挖出“一汽”贪腐大案
【时间:2015年07月15日】 【来源:中国青年报】
要拿一个4S店的经销权，至少先砸1500万元；高尔夫、奥迪Q5等紧俏车型，私下打点才能优先配车„„资源稀缺、权力失范，终于酿成一汽集团贪腐大案。
一次看似平常的例行审计，却抽丝剥茧，挖出一汽大众销售副总经理静国松涉嫌收受商业贿赂数千万元的巨额贪腐案。
备受公众关注的静国松一案已于2013年12月，由吉林省高级人民法院作出终审裁决。作为贪腐窝案的关键性主角，静国松这个曾一手掌控销售公司多项大权的副总经理，最终因涉嫌受贿、巨额财产来源不明罪，被判处死刑，缓期两年执行。在长达28页的刑事裁定书中，所认定的静国松受贿事实多达67项，受贿款物折合人民币计近9000万元，其中索贿近500万元。另有近1500万元财产，静国松不能说明合法来源。
这起堪称罕见的贪腐案如何案发？审计人员怎样从貌似正常的销售数据中疏理出重重疑点和线索？又是如何顺藤摸瓜，揭出隐秘的利益输送链条？近日，中国青年报记者走近审计机关，深入探访了这一案件幕后的故事。
例行审计锁定敏感领域，广告营销、4S店批建撕开利益黑洞
2011年5月，一场面对中央企业的审计，在审计署的统一部署下全面展开。中国第一汽车集团（以下简称一汽集团）位列审计范围之中。按照异地审计原则，审计署西安特派办承担了此次审计任务。很快，一个由50多名审计人员组成的精干队伍开赴一汽集团总部所在地——长春。【国企内定了品牌，怎么审计】
一汽集团是国有重点大型企业，是我国汽车制造业的龙头企业，被誉为“中国汽车工业摇篮”、“汽车行业共和国长子”，当时刚刚通过完善治理结构，建立了董事会机制，徐建一也因此转任。此时的一汽集团，发展势头正盛。其属下的一汽大众汽车公司，由一汽集团和德国大众、奥迪汽车股份公司、大众汽车（中
浅谈国企改革后的企业内部审计
建立现代企业制度是我国国有大中型企业改革的基本方向。根据山东省国资委的要求，到2005年底，全省的大中型国有企业要基本建立现代企业制度。本人所在的肥城矿业集团公司属于大中型国有企业，为了建立现代企业制度，目前正在进行“主辅分离、辅业改制”工作。作为现代企业制度，它最明显的特征就是建立规范的法人治理结构，从根本上解决所有权和经营权的分离，促使企业把注意力转移到如何加强管理，提高效益，促进资产保值增值上来，国家不再直接干预企业的生产经营。由于企业自我经营，自我发展，因此迫切需要完善自身的内部控制系统，强化内部约束机制。内部审计就是企业内部控制系统中的一个重要的组成部分，它通过对企业内部经济活动的监督与评价，帮助企业堵塞漏洞，增收节支，加强管理，提高经济效益。下面就企业改制以后，如何做好企业的内部审计工作谈一些粗浅的看法。
一、内部审计应发挥的作用
（一）内部审计在风险管理过程中的作用
1、内部审计在公司尚未建立风险管理的过程中，应积极向管理层提出建立风险管理过程的相关建议。审计人员比较熟悉公司的业务，并能够随时深入到生产经营的全过程去了解掌握具体情况，通过周密详细的审前调查，收集大量的第一手资料，从中发现存在风险的隐患问题，进行风险分析，根据重要性和成本效益原则制定出全面而且符合实际的审计工作计划。如果管理层建立了风险管理过程，来自于综合性风险管理过程的信息，则有助于内部审计人员更快地制定审计工作计划，提高工作效率。因此，内部审计人员可以促进风险管理过程的建立或使风险管理过程的建立成为可能。
2、内部审计可以通过咨询服务的方式，积极协助公司进行风险管理过程的建立。风险管理是一个复杂的系统工程，在一个组织内部应当明确职责分工，各司其职。董事会负责制定战略目标，高层领导各负责一个方面的风险管理责任，其他管理人员由管理层分配给一部分工作，操作人员负责日常监控，而内部审计人员则负
责定期评价和保证工作。如果管理层提出建立风险管理系统的要求，内部审计部门可以协助，但不能超出正常的保证和咨询范围，以免损害其独立性。内部审计师可以促进、协助风险管理过程的建立，但不负风险管理的责任。
3、内部审计将风险管理评价作为审计工作的重点，主要从两个方面评估风险管理过程的充分性和有效性。
（1）评价风险管理主要目标的完成情况。主要表现在评价公司以及同行业的发展情况和趋势，确定是否可能存在影响企业发展的风险；检查公司的经营战略，了解公司能够接受的风险水平；与相关管理层讨论部门的目标、存在的风险，以及管理层采取的降低风险和加强控制的活动，并评价其有效性；评价风险监控报告制度是否恰当；评价风险管理结果报告的充分性和及时性；评价管理层对风险的分析是否全面，为防止风险而采取的措施是否完善，建议是否有效；对管理层的自我评估进行实地观察、直接测试，检查自我评估所依据的信息是否准确，以及其他审计技术；评估与风险管理有关的
管理薄弱环节，并与管理层、董事会、审计委员会讨论。如果他们接受的风险水平与公司风险管理战略不一致，应进行报告。
（2）评价管理层选择的风险管理方式的适当性。由于各个公司的文化氛围、管理理念和工作目标不同，风险管理的实施也有很大差别。每个公司应根据自身活动来设计风险管理过程。一般说来，规模大的、在市场筹资的公司必须用正式的定量风险管理方法；规模小的、业务不太复杂的，则可以设置非正式的风险管理委员会定期开展评价活动。内部审计人员的职责是评价公司风险管理方式与公司活动的性质是否适当。
4、内部审计应积极持续地支持并参与风险管理过程，对风险管理过程进行管理和协调。在现代企业制度下，公司全面建立了风险管理过程，内部审计因此能够担负起风险管理的职能。首先，内部审计从评价各部门的内部控制制度入手，在生产、采购、销售、财务会计、人力资源管理等各个领域查找管理漏洞，识别并防范风险，做出相关评价。其次，内部审计可以深入到企业管
理的极细微的环节上查找问题，以风险发生可能性大小为依据，分析其合理性，查找并防范风险。再次，内部审计在部门风险管理中还起着协调作用。内部审计人员作为独立的第三方，可协调各部门共同管理企业，以防范宏观决策带来的风险。
（二）内部审计在内部控制过程中的作用
1、测试评价内部控制系统的健全性。内部审计人员通过收集有关的经营管理制度、规章和办法，以及向有关部门和人员调查了解，运用流程图法、调查表法或记述法等审计方法，对内部控制系统流程划分的正确程度和完善程度以及若干控制点进行健全性测试。通过对测试资料的分析，来评价控制系统的健全程度，同时针对内控薄弱点和失控点，发现管理中存在的漏洞，提出改进措施。健全性测试主要解决内部控制系统是否合理、健全，以及内部控制关键点是否齐全、准确等问题。
2、测试评价内部控制系统的遵循性。内部审计人员通过对一些内部控制系统控制点的测试，分析哪些控制点上建立了强有力的内控制度和哪些控制点上存在薄
国企领导人经济责任界定及审计重点
作者：高俊莲 刘怡萍
来源：《财会通讯》2011年第02期
国企领导人经济责任审计已成为国家审计机关进行企业审计的主要形式，也是国家审计机关履行监督评价职能、落实科学发展观的重要载体。但至今，国企领导人经济责任审计基本仍停留在就事论事的财务审计模式中，如何确定审计重点内容，合理界定国企领导人的经济责任，已成为国企领导人经济责任审计亟待探讨和研究的课题。本文通过剖析国企领导人应履行的经济责任，在合理确定国企领导人经济责任审计内容的基础上，最终对其承担的经济责任加以界定和确认。
一、国企领导人履行的经济责任
确定国企领导人应履行的经济责任是进行国企领导人经济责任审计的前提，也是合理确定经济责任审计内容的关键。笔者根据对部分国企领导人的调查，结合审计教学及工作经验，对国企领导人应承担的经济责任总结归纳如下：
(一)安全稳定责任“安全第一，预防为主”是国有企业长期不变的宗旨。近几年，涉及生产、设备、交通、人生安全、企业稳定等方面的安全隐患和事故频频出现，尤其是一些重大生产事故，不仅使企业蒙受严重经济损失，而且直接危及职工的人身安全，影响企业的稳定发展，所以，保证企业安全稳定是国企领导人的首要责任。
(二)国有资产保值增值责任作为国企领导人，肩负着一个重要的经济责任就是在其任期内防止企业资产损失，确保国家投入资本的保值，并在此基础上不断实现盈利和积累资金，使资本得到增值。
(三)经营管理责任国有企业领导人作为企业的经营管理者，一方面需要为企业实现盈利，不断开发新技术、生产性能优、质量好、适应市场需要的新产品；另一方面要确保财务安全，保持企业有较强的资产运营能力和长期偿债能力。同时，通过完善企业的经营管理机制，健全合理的企业内部控制制度，使企业经营目标得以实现。
(四)重大决策责任在企业经济活动中，领导人不可避免地要做出各种决策，决策的正确与否直接关系着企业的前途和命运，牵动着广大职工的切身利益和社会的政治稳定。因此，作为国企的领导人，必须健全企业重大经济决策的管理机制和程序，使决策实现民主化；科学化和规范化，避免盲目、擅自决策造成企业的重大损失浪费和债务风险等问题。
(五)可持续发展责任国企的可持续发展，不仅涉及企业各方的经济利益，而且关系着国家的经济命脉。因此，作为领导人为确保国企可持续发展，一方面应加强企业合规性、风险性和
内部控制等方面的保障性建设；另一方面要加大企业基础建设，增加科研投资及成果转化，吸引优秀人才，为企业持续发展奠定基础，最终实现企业战略目标。
(六)社会责任国有企业在保证社会稳定和发展中，起着至关重要的作用。作为国企领导人，一方面应保护消费者的合法权益，创造良好的经济和社会效益。另一方面应在节能减排、节约资源、保护和改善生态环境、缴纳税款等方面负有责任，为社会和谐发展做出努力。
二、国企领导人经济责任审计的内容
根据国企领导人应履行的经济责任，确定国企领导人经济责任审计的主要内容如下：
(一)安全稳定情况重点查明国企领导人是否具有安全质量意识，是否制定健全的安全操作规程并有效落实，是否摆正安全与生产、效益、发展的关系。尤其要关注不顾企业、社会的安全稳定而追逐利益和政绩的违法违规行为。
(二)国有资产的保值增值情况重点查明国有资产是否真实完整、是否增值；债权债务是否清楚，资金偿还能力是否增强；企业各项收入、成本费用是否据实及时人账，利润是否属实。
(三)经营管理度可持续发展情况重点查明国企领导人任期内主要经济指标的完成情况；资产运营情况；经营活动及管理活动的效益情况。审查中尤其要关注企业在增加收入的同时是否重视积累的增加，处理好企业长远发展与近期利益的矛盾，确保企业宴现可持续发展。
(四)重大经济决策情况重点查明国企领导人对企业重大经济决策制度的建立情况，民主决策情况和决策执行情况。一是审查企业重大对外投资项目的决策是否通过会议进行可行性论证、操作是否遵循市场化规则。二是审查企业对外提供重大经济担保事项方面的管理制度是否健全并有效执行。三是审查企业大额资金运作、大额采购等事项，是否存在企业领导人擅自决定而造成损失的问题。
(五)企业内控制度情况建立健全企业内部控制制度并使之有效运行是企业管理层的责任。审计时主要查明国企领导人所在企业内部控制制度的设置，是否健全了合理的内部管理系统和内部会计系统，并得到有效的贯彻执行，从而揭示因制度不健全或监管不力造成的各种舞弊，降低影响企业持续发展的重大风险。
(六)遵规守纪廉洁自律情况重点查明国企领导人执行有关法律法规、财经纪律及遵守《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》的情况，是否存在虚报资产、少计负债，多计成本、虚减利润；以权谋私、贪污受贿，偷逃税费、侵占国有资产等违纪违规行为。
三、国企领导人经济责任的认定及审计
对国企领导人经济责任进行认定，是正确判定领导人任期经济责任履行情况的关键。也是正确评价领导人任期经济责任的基础。只有合理界定国企领导人任期经济责任，才能分清对领
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