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雷.克罗克(1902~1984)是美国家喻户晓的人物。
不只是在美国，在世界其它地方也会时常听到他的名字。
因为他的事业——麦当劳快餐业已经遍及世界各地。他的创业精神激励着一代又一代的企业家，也激励着梦想成功的从事着其他职业的人。
在美国，雷.克罗克是一个传奇式的人物。人们认为他是重要新产业的创始人，在商业界他的地位是无人企及无人企及：没有人比得上。的。有人将他的事业与洛克菲勒的炼油业、卡耐基的钢铁工业以及福特的汽车装配相比拟。
他的经历是丰富而痛苦的。他曾经靠演奏钢琴来谋生，也当过推销员，还做过销售经理。他自己也办过一个小公司，事业上也取得了一些成功，以常人而言，他该躺下来休息一会了。但是，1954年，52岁的克罗克，为生命立下了最大的赌注，他放弃了自己原有的工作，为麦克唐纳兄弟推销麦当劳快餐店专营证，并且自己在伊利诺斯州开业了一个麦当劳快餐店。他的麦当劳在走向成功的过程中遇到过各种困难，也曾负债累累，也曾面临领导层分裂的危机。但是克罗克毕竟是克罗克，他不怕困难，面对各方面压力，他以自己的人格魅力加上自己的智慧，闯过了一道又一道的难关。终于他的麦当劳快餐店在不长时间里便风靡(ｍí)美国，遍布世界。
小小商人1902年，雷.克罗克出生在芝加哥西部的一个名叫奥克帕克的小镇。
他有一个幸福的家庭。父亲路易斯.克罗克是西部联合公司的雇员。父亲的经历也是十分艰苦的，老克罗克12岁时就开始为这家西部联合公司工作。
母亲罗斯心地善良，小克罗克一家称她有一副菩萨心肠。
在高中的时候，他开始尝试实现自己童年的幻想。
当他激动地跑回家，向家人宣布他的出色的主意时，全家笑他“丹尼空想家”。小伙子正值血气方刚，他受不了这个。于是他开始动手了。
他幻想过摆一个卖柠檬水的摊位。于是，在暑假里，他设立了一个。虽然这耗费了他大量的气力和时间，但是他那次丰收了——他卖掉了许多柠檬水，他也体验到了成功后的成就感。
卖过柠檬水后，下一步，他该干什么呢?这个少年，他开始实现他的童年时的另外一个梦。
在上个学年的夏天和每一天的午休时间，克罗克都是在他的叔叔厄(è)尔.爱德豪的店里度过。
那个时候，他叔叔的店里开了一个冷饮专柜，克罗克是在冷饮专柜工作的。他的工作内容是向别人推销圣代。
那个时候，他的工作动力是明确的，他要多挣钱，他要开一个店。于是他更加拼命工作，他努力钻研推销技巧，他在那个时候，学会了用微笑和热情去影响人。他取得了初步的成功。
不管发生什么事，都不能阻止他赚钱的欲望。而且，他要把钱一分一分地存起来。终于在银行里，他有了一笔足够的存款。
那时候他的气派和勇气是令人称道的。他，一个涉世未深的小家伙俨然象一个大企业家。他到处张罗，又去找了两个朋友，因为这两个朋友有存款。他们每个人投资100美元，租了一间房子，房租当时是每月25美元。他们开始采购货物，这个小店里有活页乐谱、新奇的乐器，如奥卡利那笛、口琴、克罗里里琴等。他们出卖这些。
同时，这个店里也有其他的项目。克罗克开始实现童年时的那个梦，他成为该店的钢琴演奏师。
只是他并不是十分满意。虽然他搞了许多演奏，也唱了许多的歌。但是他们的生意并不兴隆，他们只卖出了一点点东西，他们的生意太少了。而他们的房子是按月租赁的。
他们只支撑了几个月，这个店就黄了。店里的货全卖给了另外一家音乐商店。
完了，一切就这么结束了。克罗克这个少年当年痛苦了一阵儿，他尝到了失败的滋味。创业真的不容易。此后，他的“商业生涯”便告一段落。
日子一天天过去，他的厌学情绪越来越浓，他越来越烦。
那时候，他也受不了那种沉重的学习压力，他需要成功，而学业上却没有长进。于是他就有了退学的打算。
一战爆发的时候他才15岁。但是他也入伍了，他虚报了年龄是想逃脱学校里的功课。他加入了红十字救护车队，成为一名驾驶员。
一战结束后，他又回到了芝加哥。他的父母再次苦心地劝他去读书。他去了，其实他一直是个听话的孩子，但是他总是缺课。
他喜欢去外面搞推销，弹钢琴。干这些事时他如鱼儿得水一样欢乐而且精力充沛(ｐèｉ)。在1919年的时候，他一周就可以赚到25美元或者30美元了，无论如何，这是不错的收入。日后，没有多久，他开始比他的父亲赚钱多了。
他认为他没有必要再念下去了，他终于离开了学校。
在这一段放荡的日子里，他还是拼命地找工作。他认为他的生命中不能没有工作。有一次，有一个人向他介绍了一份工作。他喜滋滋地去了。那是一个夜总会，介绍人对他说，那里需要像雷.克罗克这样的演奏者。
因为他太需要工作了。他不顾一切地寻找自己喜欢的工作。
那一次他及时赶到了夜总会，那时已经是晚上9点了。
雷.克罗克受骗了，原来那是一个妓院，克罗克匆匆演奏完了，就拿着工钱跑了，此后他再也没有去过那个地方。
此后，他又干过一些推销，但推销的东西是吊袜带和床垫上的玫瑰花苞。他觉得他不感兴趣，便又放弃了。后来，他就在密歇根州的波波莱克的一个乐队中找到了一份演奏工作。
在那里他结识了一个名叫埃塞尔.弗来明的姑娘，这个姑娘成为日后他的第一个新娘，并一起共同生活了35年之久。
雷蒙·克罗克（1902年10月—1984年1月14日），出生在美国芝加哥一个普通的家庭里。他和大多数富豪一样，都从事过很多种工作，经历过几次破产，几次失败之后，成功地创立了麦当劳，终于他也和他的企业一样成为全世界遐尔闻名的富豪。
1954年，52岁的克罗克见到麦当劳的创始人麦氏兄弟，决心加入麦当劳。1955年3月2日，他创办麦当劳体系公司。
1960年2月，他正式接管麦当劳，在全国范围内开办连锁店。
1957年，他开始利用报纸、收音机、电视进行广告宣传，取得极大成功。1970年，麦当劳开始向海外进军，克罗克建立了一个庞大的麦当劳帝国。
1954年，克罗克已52岁了。人过50，知命之年，正是大干事业的好时间。
在这之前，他干了25年的推销工作，对食品工业中外来食品业尤为重视。他没卖过一天汉堡包，没开过餐厅，但对食品服务业走势了如指掌。
这一年，他走进了圣伯了诺的麦当劳餐厅，他立刻感到自己豁然开朗，眼前一片光明。他坦率地说：“当我遇见麦氏兄弟时，已有多年的准备。我在食品、饮料上经验丰富，足以辨认饮食的真伪。”
此时，已是中午，餐厅外的停车场挤着150人，服务人员高速作业，15秒钟以内，客人所要的食物送了过来。
克罗克眼观六路耳听八方，多年的推销工作使他走遍了全美国，“全国许多地方可以开这种餐厅”。一个大胆的设想在他脑中应运而生。
上帝总是帮助自立者，缺乏远见的麦氏兄弟需要一个新的连锁代理来解决新的发展问题。克罗克被聘用。
他说干就干，第二天就找麦氏兄弟商谈，取得了推展全国连锁的权利。麦氏兄弟提出：“由您这样有经验的人来代理，我们很感兴趣。”但是我们得定个条件，权利费用为950美元，你只能抽取连锁店营业额中的1.9％作为服务费。其中1.4％是用于您对连锁的服务，0.5％给我们，作为使用店名和生产体系的权利金。”
这是一个极为苛刻的条件，为实现自己的理想，克罗克接受了。
1955年3月2日，克罗克创办了麦当劳体系公司，他开始把自己当推销员的经验应用在这里。
他将个人的魅力、诚实与坦率融为一体。他不急于发财，他坦率地告诉员工：把工作干好，别想着赚钱，只要工作干好了，钱会自然来，水到渠成。
52岁的他明白自己的处境，本次不成功，一生就没希望了。
一开始，他把麦当劳作为一个企业稳定下来，以品质优良著称。要达到连锁经营，最重要的是避免“区域连锁”。他决定，麦当劳一次只卖一个连锁餐的经营权，价格是950美元。
他以大都市作为授权连锁经营区域，但很快便缩小范围，到1969年，连锁合同仔细到城市、街名都有严格规定的程度。
为坚持信誉，他提出：老麦当劳决定在当地开更多的店时，加盟者有权利优先购买新店的连锁权，但无权自行开店。
他从不把连锁权卖给实力雄厚的连锁人。他的独特想法是：“如果你卖出一大块地区的区域权利，就等于把当地的营业全部让给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”
麦当劳一天一天在成长，在壮大，但内部的危机也悄然而来。
麦氏兄弟抽走1.9％中的0.5％作为权利金，麦当劳的发展面临着重重困难，资金缺乏，无力壮大。他们的贪婪的做法[来源:
1961年初，麦当劳兄弟与克罗克开始谈判，让出麦当劳。
他们开出的价格十分惊人：“我们非要270万美元不可，而且要现金。我们兄弟俩每人100万，山姆大叔(指向美国政府纳税)70万，一分不能少。”
劳苦功高的克罗克一听，差点晕倒了，他没想到，对方的贪婪令他接受不了。他一面设法筹款，一面委托律师办理合同。
1968年，麦氏兄弟彻底败出速食业。他终于摆脱了羁绊，可以自由地驰骋了。5年后，他还清了所有贷款。
第一次出击，克罗克失败了。他将18张连锁牌卖给加州，那里距总部2000公里，他无法控制这些连锁店，加盟店主各行其事，或改变作业程序，或增加菜单项目，或提高产品价格……引起了一些混乱。
他吃一堑长一智，多年合作经营中，形成了他独特的连锁经营之术。他得下如此结论：真正合作好的是那些原来不属于食品业，但是愿意全心全意地贡献给新事业的人。
他的经营哲学是：“如果一个企业中，有两名主管的想法一致，则其中一名便是不必要的。”
他雇用人时，只看其才能，即工作表现。
他的用人哲学是，重视外观。
他是实用主义者，不看重学历。
他自己穿着高雅、举止典雅，讨厌嚼口香糖、看报纸、画画儿、穿白袜子、咬指甲、衣服皱成一团、头发不梳理的人。
麦当劳案例研究
一、案例背景介绍
（一）麦当劳公司简介
麦当劳是全球最大的连锁快餐企业。从1955年创始人麦当劳兄弟和雷••克罗克在美国伊利诺斯州开设第一家餐厅至今，它在全世界的121个国家和地区已开设了超过32000家快餐厅，全球营业额超过400亿美元。麦当劳公司总部坐落在美国伊利诺斯州，是拥有数十亿美元资产的国际性公司，麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。
麦当劳是以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店，现已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家，麦当劳就代表着一种美国式的生活方式，且现在仍以快速的趋势迅猛发展。
（二）麦当劳与肯德基 众所周知，麦当劳最大的竞争对手就是肯德基。从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，而肯德基在世界80个国家和地区拥有的连锁店数仅为11000多家。截至2009年2月3日，麦当劳的股票价格为58美元，市值644亿美元，每股收益3.76美元。百胜餐饮集团的股价几乎是麦当劳的一半，市值也只有麦当劳的1/5。更何况道琼斯工业指数2008年全年下跌33.8%的背景下，麦当劳的股价基本保持平稳，最高甚至有20%的上涨。但是百胜股价最高降幅达40%，目前也仍在下跌20%处徘徊。
下表是美国市场麦当劳和肯德基的营业收入及餐厅数量的对比，虽然并不是最新数据，但也可在一定程度上反应出麦当劳在美国市场的巨头地位。
表1 美国市场麦当劳与肯德基的比较
然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远，具体情况如下表所示。
表2 中国市场麦当劳与肯德基的比较
我们做了一些调查发现麦当劳和肯德基从消费者角度讲存在一下不同：1、肯德基的价格稍高，但量大，麦当劳的价格稍微便宜2、3元，但量少；2、肯德基是百事可乐，麦当劳是可口可乐；3、肯德基主要以鸡为主，麦当劳有牛肉类和鸡类；4、肯德基的背景墙主要是发展历程，麦当劳的背景墙是以儿童纯真时代为主；5、肯德基的音乐轻快、悠闲，麦当劳的音乐纯真、童趣；6、肯德基点餐方便、名字顺嘴，麦当劳组合复杂，名字坳嘴；7、肯德基的竞争优势在于商品的独特口味，例如符合中国消费者的口味，而麦当劳的优势在于清洁、快速等；8、肯德基的消费群定位在家庭式温馨为主，麦当劳定位为轻松、欢乐的气氛。 到目前为止，肯德基连锁店的数量及规模还是远远超过麦当劳，在中国，肯德基的餐厅总数约为3200家，而麦当劳的餐厅却只有1100多家，不足肯德基的一半。虽然麦当劳以24小时营业的方式使其单店营业额高于肯德基，但是餐厅数量的巨大悬殊还是让麦当劳相形见绌。
综观上述简单的数据扫描，我们不难发现，无论是其营业总收入、连锁店的总数量与其扩张速度，乃至平均到每家单店的营业力与收益率，在中国市场，麦当劳均大大逊色于肯德基。
（三）麦当劳在中国
开张，成为麦当劳在全世界面积最大的餐厅；麦当劳在广州的第一家餐厅开张时创造了麦当均消费额；2003年8月，麦当劳于天津首先开展特许经营业务。
对于在中国市场上的失利，麦当劳如今表现了前所未有的用心和重视。麦当劳中国公布的数据显示，2009年麦当劳在中国计划新增门店175家，在2009年第一个月已经新增门店53家。大陆市场将成为其2009年全球市场中新增门店最多的地区，新开店数量占全球新店的1/5。
著名品牌战略专家、华盛智业品牌营销机构创始人李光斗告诉《数字商业时代》，他总结出一种麦当劳效应，即在西方发达国家经济越萧条，麦当劳业绩越好；而在发展中国家经济越繁荣，麦当劳业绩越好。这是因为在西方发达国家，麦当劳是最大众化的“穷人快餐”，吃麦当劳的增多，说明失业人口数上升；而在中国这类发展中国家，麦当劳对普罗大众来说反而是一种高消费，经济萧条，吃麦当劳的人反而会减少。
二、麦当劳的采购特点
1、选择实现双赢的供应商：从不采购任何产品或副产品，而是对供应商进行管理，通过合作实现双赢，而且所有与供应商之间的往来从不签署协议，只是以双方握手作为标志，这一惯例沿袭多年。麦当劳偏好选择一些规模较小，但富有开创精神的供应商，并对其严格约束，比如对面包供应商要求供应的面包从形状到糖分等都要统一，已达到麦当劳的品牌价值所在——只有一个风味。麦当劳的供应商分为一级和二级，一级供应商做深加工，二级供应商是基础原料供应，麦当劳不直接面对原料商，而是通过管理一级供应商来控制上游以便做到集中管理。麦当劳在中国的采购主要的五家一级供应商都是美国企业或美资背景。【麦当劳的创始人】
2、保持独立性的供应采购管理：1990年麦当劳在中国开设了第一家店，而早在1983年麦当劳系统供应商就已经先期进入中国，在中国开设了农场和工厂，麦当劳遵循3S（simplification简单化、standardization标准化、specialization专业化）经营理念，他们有专门的厨房桌椅供应商、设备机器供应商、商标制作供应商等均在中国设厂。
3、优先考虑整体系统的供应链架构：虽然麦当劳在中国市场较之于肯德基有些失利，但从全球眼光来看，麦当劳的地位依然是不可撼动的，其中一个原因是麦当劳供应链管理着眼于实现长久发展的竞争优势，包括创新、食品安全、不断货供应、总成本控制。
4、由合作的配销系统负责物料的配销：麦当劳只负责管理供应商和配销中心。麦当劳配销中心的主要工作有：（1）与供应商确认订单；（2）进货的排班与确认进货状况；（3）处理所有与物料取得所需的相关申请文件以及进关等必须程序；（4）确认所进货品达到麦当劳对产品品质以及安全的标准；（5）仓储及库存管理；（6）与各分店中心确认订单；（7）发展并执行货运班表，运送质量兼备的产品至各分店中心。
5、严格的标准化采购程序：麦当劳对供应商的每一个环节都有标准化的管理。例如原料质量控制标准化要求在种植地的选取上，其周边一公里内必须无工业三废污染源，与生活区隔离超过20米。
6、精细有序的对接送接货品：送货和接货都有固定的程序和规范，送货时要注意装货的顺序，接货时要检查冷冻、冷藏是否正常，记录接货时间地点，检查单据是否齐全，抽查产品的接货温度等，最后核对送货数量，签字接收。
7、确保产品质量一致的品质管理：麦当劳一般会在当地建立生产、供应、运输等一系列网络系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。
8、多因素的考虑食品质量：麦当劳为了使产品有标准化的食品口味，主要采用原料采购标准化、食品制作标准化、食品质量标准化三个指标措施。其中原料采购标准化要求原材
料由配销中心统一配送；食品制作标准化限制了食材的品质，比如面包大小，肉的脂肪含量等；食品质量标准化，即“果实报废制度”。
9、冷链物流的标准化以确保食品安全：麦当劳的冷链物流标准涵盖了温度记录与跟踪、温度设备控制、商品验收、温度监控点设定、运作系统的建立等领域，即使是从土壤资料、选种、播种、种植、灌溉、施肥、防虫等手工劳动的环节都有标准要求。
10、打造高品质生产链的食品加工：首先麦当劳对其加工的原料有严格的控制，例如规范土豆的品种、糖分、淀粉含量、种植土壤，鸡的品种、养育时间、饲料成分，菜的品种、采摘时间等等；其次麦当劳对食品的加工工艺做了严格要求，从而保证口味一致，安全可靠。
所有，在物流采购方面，麦当劳从原料到粗加工再到物流配送都是由合作的供应商来完成的，但严格的管理控制打造了高品质的生产链。
三、麦当劳在采购供应链方面的问题
麦当劳和肯德基两者之间存在着如此巨大的落差，是由各种不同方面的原因造成的。而我们小组现在就针对采购供应链方面来做相关的分析和说明，并在此分析基础上提出相关解决方案。
（一）产品的采购供应倾向于美国企业供应商
麦当劳更愿意与其全球供应商合作，即使是在中国市场，也倾向于由其美国国内企业为中国提供货源。麦当劳并不直接面对中国企业及原料供应商，其在中国市场的一级供应商均是美国企业或是具有美资背景，再由一级供应商控制二级供应商，由二级供应商负责提供原材料。同时，麦当劳也有直接从海外采购原材料的情况。而肯德基更钟情于在中国本土发展供应商，其90%的原料采购是直接来自于本土供应商，特别是在鸡肉这一产品中，本土化采购达到了100%的比例，与本土供应商合作多年，双方一起成长，彼此的合作和信任度非常深。
因此，由于供应商选择的关系，麦当劳产品的成本控制一直居高不下。众所周知，作为快餐，稳定的产品价格一直是其经营持续稳健的象征之一。肯德基与麦当劳在同类产品的定价上，在很长的时间是基本持平的。但时至2003年6月，麦当劳开始挥起了价格利器，首先是迫于全球业绩与成本控制的压力，实施全面的逆势涨价，而在距离整体产品涨价8个多月后，麦当劳将近十种主打产品全部砍到五元之内，最高降幅达到50%，造成不少地区一时抢购脱销的窘困。而到2012年1月中旬，麦当劳提高了中国市场部分产品的价格。到2012年5月，麦当劳又悄然启动年内的第二次涨价，涨幅为16.6%。相较于肯德基一直坚持走“合适的价格与合适的产品”的路线，麦当劳产品价格如此反复，也暴露出其产品在采购供应上
的问题。
（二）产品的采购供应没有考虑到中国本土需求
麦当劳的经营哲学是质量、服务、卫生及价值。而“质量”的内涵，就是说麦当劳要提供品质具有“一致性”的食品。但是，口味相同的汉堡包，虽然在以牛肉为主食的欧美市场很受欢迎，但是中国发达的饮食文化却基本与牛肉无缘。因此，麦当劳的牛肉汉堡在中国遭遇冷落也就在情理之中了。
当肯德基为迎合中国人的饮食习惯，推出了豆浆、饭食、粥、汤类、各种鸡肉产品、全家桶等系列产品的时候，麦当劳仍向大众提供外国味十足的食品，因此，难以取得中国消费者的认同。
（三）产品的供应商过于单一
麦当劳的供应商分为一级和二级(下游供应商)，在中国，麦当劳的肉类一级供应商只有两家，南方地区为铭基公司，北方地区为福喜公司。铭基位于深圳清水河的生产基地内，每天要把约3万只平均为2.5公斤重的鸡加工成麦乐鸡块、鸡翅等半成品，其中90%供应给麦当劳餐厅。福喜是麦当劳快餐在中国长江以北的唯一肉类供应商，供应中国北方地区近400家麦当劳门店，2001年对麦当劳的销售总量达到10000吨。
由此看来，虽然麦当劳主要原料的供应商实力雄厚，均为美资企业，但是数量极少，这会使产品原料单一，产品种类单一，难以满足顾客越来越挑剔的要求。顾客需要多元化的产品和不断创新的口味，麦当劳只有推出不断变化的产品才能拥有竞争力。
另一方面，若单一的供应商由于某些突发状况出现问题，比如发生原料供应不足或者无法及时供应原料等问题，而公司又来不及寻找另外的供应商，这就会产生一系列严重的后果，影响到麦当劳在中国市场各门店的产品供应及销售，更会影响到消费者的满意度以及麦当劳公司的口碑。
（四）产品的采购供应安全质量有待提高
2010年7月4日，美国媒体报道麦当劳出售的麦乐鸡含有泥胶和石油成分的化学物质，即聚二甲基硅氧烷和特丁基对苯二酚。一时间，事件引起轩然大波，麦当劳产品的安全问题也遭到质疑。
除了加工食品过程中添加的化学物质以外，食品本身也很容易产生安全问题。比如说，鸡比较容易感染上各种病毒，这就需要麦当劳拥有很强大的“防火墙”，对所有鸡肉、鸡蛋等原料都经过严格的安全质量检查工序，避免有毒有害的食品流入市场，提升麦当劳的健康形象。
麦当劳的创始人雷.克罗先生创业初期，就为自己设立了快餐店的三个经营理念，后来又加“V”信条，构成了麦当劳快餐店的Q、S、C、V经营理念。
Q（Quality）,是指质量、品质。麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品，从而建立起高度的信用。
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S（Service），是指服务。微笑是麦当劳的特色，所有的店员都面露微笑，活泼开朗地和可户交谈、做事，让顾客感觉满意。
C（Cleanless）,是指卫生、清洁。麦当劳员工规范中，有一项条文是“与其靠着墙休息，不如起身扫地”，全世界一万多家连锁店的所有员工都必须遵守这一条文。 [1ro+x {
V（Value）,是指价值。意为“提供原有价值的高品质物品给顾客。”
麦当劳企业文化
志。那个大M招牌使用了反光的材料，在阳光的照耀下，更加显眼。 麦当劳是我们再熟悉不过的快餐品牌了，全球统一的红色的背景和一个黄色的大M，这就是麦当劳的标
从“更多选择，更多欢笑”，到“常常欢笑，尝尝麦当劳”，再到如今唱满全球的“我就喜欢”，短短几年，麦当劳的广告音乐不断在人们心目中打榜流行。这位生于1955年，按中国算法几近步入天命之年的麦当劳大叔，在强劲的节奏中，愈加散发出酷味十足的感染力。
麦当劳的企业文化分为三个层次：
1、物质文化层
和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、面带微笑的服务员、随处散发的麦当劳优惠券等消费者所能看见的外在的麦当劳文化。
麦当劳大叔是友谊、风趣、祥和的象征，他总是传统马戏小丑打扮，黄色连衫裤，红白条的衬衣和短袜，大红鞋，黄手套，一头红发。他在美国4－9岁儿童心中，是仅次于圣诞老人的第二个最熟悉的人物，他象征着麦当劳永远是大家的朋友。
金色拱门：麦当劳的企业标志是弧形的“M”字母，以黄色为标准色，稍暗的红色为辅助色，黄色让人联想到价格的便宜，而且无论什么样的天气里，黄色的视觉性都很强。“M”字母的弧形造型非常柔和，和店铺大门的形象搭配起来，令人产生走进店里的强烈愿望。
2、制度文化层
餐厅制定了规范化的行为标准，员工们严格按标准的程式运转。麦当劳创始人雷·克洛克认为，快餐连锁店要想获得成功，必须坚持统一标准，并持之以恒地贯彻落实，麦当劳将他的行为规范概括为四条： 就在第一家麦当劳餐厅诞生后的第三年，克洛克就制定出了第一部麦当劳营运训练手册 (Q&T
Manual)，该手册详细记载麦当劳的有关政策、餐厅各项工作的程序和方法。在总结经验和吸取最新管理成果的基础上,公司每年都要对该手册进行修改和完善。40多年来,营运训练手册已成为指导麦当劳运转的“圣经”。
公司还制定了岗位观察检查制度，把全部工作分为20多个工作站。每个工作站都建立了岗位观察检查表(Station Observation Checklist,
SOC),详细说明该岗位职责及应注意事项等。新员工进入公司,要接受岗位培训,包括看岗位标准操作录象带,进行有专人辅导的操作练习等。管理者要对员工的实际操作情况进行跟踪,员工的岗位完成情况要记入岗位观察检查表。据说这样做的目的,一方面有利于总结经验,追求科学完美的管理境界;另一方面,通过检查员工的岗位观察检查表,可以进行考核,决定录用、升降和奖惩。
麦当劳管理人员都有一本袖珍品质参考手册(Pocket
Guide),上面载有诸如半成品接货温度、储藏温度、保鲜期、成品制作温度、制作时间、保存期等指标,还有关于机器设备方面的数据。有了这种手册,管理人员就可以随时随地进行检查和指导,发现问题及时纠正,保证产品质量能够达到规定标准。
为提高管理人员自身的素质,为餐厅培养高级管理人才,公司设计了一套管理发展手册(MDP),该手册实际上是具有麦当劳特色的餐厅管理教科书，即结合麦当劳的实际情况，讲解餐厅管理的方法，同时给出大量案例，要求经理们结合实际工作来完成。当管理人员掌握了一定的理论与实践知识后，还要系统学习一些相应课程，如基本营运课程、基本管理课程、中级营运课程、机器课程。在完成上述学习后，要想担当餐厅经理，还必须到美国汉堡大学进修高级营运课程。到目前为止，北京麦当劳已有上百人到美国汉堡大学学习过。
3、精神文化层
麦当劳能成为世界上最成功的快餐连锁店，就在于有一套独特的经营理念，正是凭着这套经营理念，使麦当劳走向一个又一个辉煌。简单说，麦当劳的经营理念可以用四个字母来代表，即Q、S、C、V。具体说，Q代表质量(quality)、S代表服务(service)、C代表清洁(cleanliness)、V代表价值(value)。这一理念是由麦当劳的创始人雷·克洛克在创业之初就提出来的。几十年来，麦当劳始终致力于贯彻这一理念，说服一个又一个的消费者来品尝他的汉堡。
Q（质量）：为保证食品的独特风味和新鲜感，麦当劳制定了一系列近乎苛刻的指标。所有原材料在进店之前都要接受多项质量检查，其中牛肉饼需要接受的检查指标达到40多个；奶浆的接货温度不超过4℃；奶酪的库房保质期为40天，上架时间为2小时，水发洋葱为4小时，超过这些指标就要废弃；产品和时间牌一起放到保温柜中，炸薯条超过7分钟、汉堡超过10分钟就要扔掉。
S（服务）：麦当劳提倡快捷、友善和周到的服务。麦当劳餐厅的侍应生谦恭有礼，餐厅的设备先进便捷，顾客等候的时间很短，外卖还备有各类消毒的食品包装，干净方便。餐厅布置典雅，适当摆放一些名画奇花，播放轻松的乐曲，顾客在用餐之余还能得到优美的视听享受。有些餐厅为方便儿童，专门配备了小孩桌椅，设立了“麦当劳叔叔儿童天地”，甚至考虑到了为小孩换尿布问题。麦当劳餐厅备有职员名片，后面印有Q、S、C三项评分表，每项分为好、一般和差三类，顾客可以给其打分，餐厅定期对职员的表现给予评判。
C（清洁）：走进麦当劳餐厅，你会感觉到那里的环境清新幽雅、干净整洁。麦当劳制定了严格的卫生标准，如员工上岗前必须用特制的杀菌洗手液搓洗20秒，然后冲净、烘干。麦当劳不仅重视餐厅和厨房的卫生，还注意餐厅周围和附属设施的整洁，连厕所都规定了卫生标准。麦当劳老板认为，如果一个顾客在用餐之后，走进的是一个肮脏不堪的洗手间，很难想象他下次还会再光顾这家餐厅。
V（价值）：所谓价值，就是说要价格合理、物有所值。麦当劳的食品讲求味道、颜色、营养，价格与所提供的服务一致，让顾客吃了之后感到真正是物有所值。同时，麦当劳还尽力为顾客提供一个宜人的环境，让顾客进餐之余得到精神文化的享受，这是无形的价值。一位北京市民在接受媒体采访时说：“与中式快餐比较，麦当劳确实贵了点，但我们全家人都愿意到这里来吃快餐，因为麦当劳的食品和服务是质价相符的，简单说就是一个字：值”。
麦当劳的最可贵之处还在于，几十年如一日地坚持它的经营理念不动摇。麦当劳的创始人雷·克洛克曾经说过：“走你的路，世上什么也代替不了坚忍不拔；才干代替不了，那些虽有才干但却一事无成者，我们见的最多；天资代替不了，天生聪颖而一无所获者几乎成了笑谈；教育也代替不了，受过教育的流浪汉在这个世界上比比皆是。所以唯有坚忍不拔，坚定信心，才能无往而不胜。”
[成功创业]加盟连锁成功案例――麦当劳成功之路 中国加盟商网 发表时间：2006-08-21 本网讯： 一、麦当劳简介 1937年，麦当劳兄弟在洛杉矶东部的巴沙地那开始经营简陋的汽车餐厅，并很快取得成功。但效仿者很多，致使生意萧条。1938年，兄弟俩关闭了汽车餐厅，转营快餐，很快生机勃勃。1953年，一个名叫福斯的人仅向麦当劳兄弟付了1000美元便取得了麦当劳的特许经营权，接着先后批准了十余家特许加盟店。由于这些快餐店无义务遵循麦当劳的经营程序，所以严重损害了麦当劳的形象和声誉。(连锁经营中统一管理的重要性)1954年，克罗克作为麦当劳特许经营的代理商，替麦当劳兄弟处理特许经营权的转让事宜。克罗克规定特许转让费为950美元，很快他便将麦当劳演绎为一家优秀的公司，因而人们常常把克罗克视为麦当劳的创始人之一。1961年，麦当劳兄弟以270万美元的价格把麦当劳全部转让给了克罗克。在后来的30多年里，由于克罗克经营有方，麦当劳快餐店成为发展最快的世界性企业。麦当劳快餐店以其温馨的店堂气氛和特许加盟（经营）制度，被世界公认为名牌快餐店之一。 麦当劳公司的总部坐落在伊利诺斯州的橡溪镇，在这里现任美国总公司总裁杰克-格林勃克和国际部总裁詹姆斯-肯特鲁卜领导着这个拥有数十亿美元资产的国际性公司。麦当劳是世界上最大的餐饮集团，开设有麦当劳的国家和地区超过了联合国的席位。从1955年创办人雷-克罗克在美国伊利诺斯普兰开设第一家麦当劳至今，它在全世界已拥有28，000多家餐厅，遍及全球128个国家和地区。其中最南位于纽西兰茵薇卡其尔，最北位于芬兰旅游胜地罗凡尼米。在地球上，每隔15小时，就有一家麦当劳餐馆开业。在中国，麦当劳已经开设了400多家餐厅。麦当劳的大黄金拱门已经深入人心，成为人们最熟知的世界品牌之一。 二、克罗克的麦当劳神话 1937年，狄克麦当劳与兄弟迈克麦当劳在洛杉矶东部开了一家汽车餐厅。由于他们制作的汉堡包味美价廉，深受顾客欢迎。虽然每个汉堡包只卖15美分，但年营业额仍超过了25万美元。这是相当可观的数目。随着汽车餐厅越来越多，经营也越来越乱。针对这种情况，麦当劳兄弟大胆进行特许经营，开始出售麦当劳的特许经营权。1953年，第一位加盟者福斯以1000美元的价格购买到麦当劳特许经营权，在凤凰城开了一家麦当劳快餐店。他得到的帮助除了新建筑的设计、一周货款和快捷服务的基本说明，其它什么都没有。无论在财务上还是在经营上，加盟店都完全依靠自己，当然没
有义务按照麦当劳的规定行事。这种“大撒肥”式的经营方式，造成了管理上的混乱。许多麦当劳加盟店随心所欲地改变自己汉堡包口味或者经营品种，严重损害了麦当劳的声誉及其方便快捷的独特经营方式。十几家麦当劳加盟店的经营状况普遍笼罩在失败的阴影之中。这时，一位名叫克罗克的人找到了麦当劳兄弟。 当时克罗克只是一位纸杯和混拌机的推销商，但是对于麦当劳的巨大的发展潜力，他比麦当劳兄弟还要清楚。当时美国小家庭日益普遍，家人一起出门的次数增多，生活节奏越来越快。克罗克知道，像麦当劳这样干净卫生、经济合算、品质优良、方便快捷的家庭餐馆，一定会大受欢迎。他看准了郊区年轻家庭巨大的市场潜力。当时为这一市场服务的餐馆很少，麦当劳正好可以填补这个空间。另外，开设一家麦当劳餐馆当时只需7.5万美元。用特许经营方式经这个体系，实在是再合适不过了。只要能够得到麦当劳的特许经营权，他就可以在大小城镇开设麦当劳餐馆。 克罗克马上与麦当劳兄弟洽谈，结果得到了他们的支持，成为麦当劳在全美唯一的特许经营代理商。1955年克罗克成立特许经营公司――麦当劳公司系统公司（1960年改名为麦当劳公司） 1955年，克罗克在芝加哥东北部开设了第一家真正意义上的现代麦当劳特许经营店。该店体现了克罗克对快餐店的理解，那就是重视品质、服务、卫生和经济实惠。由于一开始克罗克就打算把该店作为未来加盟店的样板，所以他创建了一套极其严格的经营制度。以后建立特许经营系统时，克罗克也严格执行这一制度。这就是著名的以QSCV（Quality――汉堡包质优味美、营养全面；Service――服务快速敏捷、热情周到； Cleanness――店堂清洁卫生、环境宜人； Value――价格合理、优质方便）为核心的统一经营系统。该系统规定每家麦当劳加盟店的汉堡包品种、质量、价格都必须一致，甚至店面装修与服务方式也完全一样。所有麦当劳快餐店使用的调味品、肉和蔬菜的品质都由总店（特许经营总部）统一规定标准。制作工艺也完全一样，例如麦当劳在汉堡包的原料方面有一条严格的标准：麦当劳汉堡包的脂肪含量应该在17％至20.5％之间，并且拒绝使用添加剂；另外还规定肉饼必须由83％的肩肉与 17％的上等五花肉混制。炸薯条所用的土豆是专门培育、精心挑选的，并经过适当的存储时间调整淀粉和糖的含量，炸好后立即卖给顾客。若七分钟内未售出。就将其报废。其他方面的规定更是不厌其烦。 1961年，麦当劳兄弟以270万美元的价格将麦当劳全部转让给克
罗克，从此麦当劳走上了以特许经营方式快速发展的高速公路。 克罗克首先改变了原来麦当劳系统中特许人与受许人互相不相干的状况，他认为特许人的成功取决于受许人的成功。只有当每个受许人富裕了，整个特许经营系统才能变得更强大。那么，如何才能使受许人有利可图呢？唯一的方法就是给予受许人足够的支持，对受许人进行培训，使他们掌握经营秘诀，克罗克非常重视加盟店的经营情况。因为每一家加盟店的特许费只有950美元，其它费用是按加盟店的营业额1.9％收取的，所以总部的利润与加盟店的经营状况密切相关，总部与加盟店的经济利益是一致的。 一般特许经营总部往往受金钱的诱惑而“剥削”加盟店，如收取很高的特许费，贩卖原材料、器材和成品给加盟店等，从而破坏长久的合作关系。克罗克坚决反对这种做法。在麦当劳特许经营系统中，总部收入的主要来源是加盟店交纳的特许费和权利金，以及加盟店提供咨询和指导等各项服务的费用。虽然也向加盟店出售一些器材和产品，但坚持不牟取暴利。在采购方面，克罗克坚持不收回扣的原则，让各加盟店享受集体采购的优惠。 克罗克给快餐业带来了革命性的新观念。他以公平、互惠的精神订立特许经营合同。他的初衷很简单，那就是，要使麦当劳成为一个稳定且以品质标准统一著称的公司。为此，他必须能够在一定程度上控制前来购买特许权的投资人，因而也就必须放弃一些短期的利益。 克罗克的特许经营制度有以下一些主要特点： 其一，也是最重要的一点，就是不采用区域特许权制度。尽管出售区域特许权更容易赚钱，但同时也增大了风险。如果一家加盟店不成功，麻烦还不算大；但是如果这家店拥有整个区域的特许经营权，那后果就可想而知了。克罗克决定麦当劳一次只卖一个餐馆的特许权。刚开始时，克罗克多以大都市为授权经营区域，但他很快就缩小了授权区域。1969年以后，其特许经营合同甚至限制到城市、街名。对以前授权的那些大范围区域加盟店，原加盟店有权优先购买新店的特许经营权，但无权自行设店。（加盟商的规模） 其二，规定表现优异的受许人可以拥有多家加盟店，而表现不好的受许人只能拥有一家店铺。 其三，谨慎挑选受选人，并严格控制加盟店的经营活动，丝毫不准越轨。 克罗克从不把特许权卖给实力雄厚的人，深怕他们有一天超过总部，难以控制。他的逻辑是：“如果你卖出一大块区域的特许权，那就等于把当地的业务全部交给了他。他的组织
代替了你的组织，你便失去了控制权。” 就这样，通过是否给予特许权，克罗克控制了加盟者，促使他们注重品质、清洁、服务与价值。克罗克认为这是保持麦当劳长期获利的重要原因。 除了出色的管理才能外，克罗克在经营战略方面也有许多独特之处。首先，他对快餐市场进行了广泛的而细致的调查，把麦当劳的市场定位在美国中下层家庭。考虑到这些家庭的大部分成员在一天的工作劳累之后需要经济、方便、价廉的麦当劳汉堡包。为了方便顾客用餐，克罗克把快餐店开设在人们工作的居住的场所附近。 克罗克认为麦当劳这一全球最大的快餐公司制定了具有战略意义的经营方针，即“QSGV”，以此作为全体员工的工作准则，保证麦当劳的服务质量。另外，克罗克非常重视食品制作的规范化和系统化，他要求所有麦当劳快餐店制作的汉堡包都要有相同的口味、质量、甚至大小，而且建立专门的肉类、蔬菜和餐具供应系统，遵守统一的规范，这也是特许经营店最具有优势一个环节。克罗克还注意招贤纳士，引进人才，并定期对员工进行培训，提高员工的素质和服务水平。克罗克非常重视研究开发。他派人协助农场和工厂改革铃薯的种植和加工方法，为牛奶介绍新的工作方法，改进养牛方法和肉品制作方法，发明高温效率烹饪器材，提高包装和分销技术。这些努力自然会带来更好的产品。闻名遐迩的薯条就是一例。麦当劳公司成立不久，就耗时十年，耗资300万美元改良了薯条的制作方法。投资额之大，令许多食品商咋舌。尽管遇到重重困难，但克罗克的坚强信念没有动摇，仍然勇往直前。 1968年麦当劳有1000家店铺，1978年就达5000家。经过40余年的发展，目前麦当劳已有28000余家店铺，遍布全球128多个国家和地区。1965年4月15日，麦当劳公司股票上市时，每股为22.5元，不到一个月就涨了一倍。20年后，股价约为原来的175倍。正是由于克罗克的卓越管理和苦心经营，麦当劳才由一家默默无闻的快餐店迅速成长为今天的快餐业之王。麦当劳的成功是个奇迹，而克罗克正是奇迹的创造者。【麦当劳的创始人】 三、麦当劳在中国 自从麦当劳1990年在深圳开设中国第一家分店以来，麦当劳目前已经在中国开设了400多家分店。麦当劳在全球各地都采取特许经营的方式扩张，在中国发展都以合资方式。麦当劳在内地主要以购买或租赁地产的形式与内地企业或个人合作，主要是因为法律和市场条件的限制。 ■麦当劳中国扩张简史 1990年 中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业 1991年 北京第一家麦当劳餐
厅开业 1993年 广州、佛山、东莞、厦门第一家麦当劳餐厅开业 1994年 上海、天津、福州第一家麦当劳餐厅开业 1995年 武汉、南京第一家麦当劳餐厅开业 1996年 珠海、中山、大连、扬州第一家麦当劳餐厅开业 1997年 沈阳、嘉兴、青岛、泉州第一家麦当劳餐厅开业 1998年 惠州、长沙、江门、黄埔、汕头、顺德、南海、江阴、宁波第一家麦当劳餐厅开业 1999年 济南、合肥、成都、长春第一家麦当劳餐厅开业 2000年 哈尔滨、南宁、郑州第一家麦当劳餐厅开业 麦当劳不久前作出了在全球关闭250家店的决定，理由是这些店的利润下降，甚至出现亏损，但同时宣布从现在到2003年，每年要确保在中国新开100家店。 四、麦当劳的特许经营 据资料介绍，美国的连锁业务销售额约达到一万亿美元，几乎超过全美的零售额的一半，并且大部分连锁企业将参与未来经济的竞争。其理由是连锁销售的发展力强，它能不断地使产品和服务技术系统化，从而提高竞争力。随着竞争的加剧，各种技术的提高，信息的收集，网络工程及电子商务的发展以及建立全国或全球性的经营方式，单凭中小企业和孤立的小企业很难解决。 麦当劳作为世界上最成功的特许经营者之一，以其引以自豪的特许经营方式，成功地实现了异域市场拓展、国际化经营。在其特许经营的发展历程中，积累了许多非常宝贵的经验。 事实证明，不仅在美国，即使在日本，以麦当劳为代表的连锁经营的产业，很少受到社会经济状况的影响，从而增强了抵御各种经营风险的能力。 连锁经营不仅是企业提高效率、降低成本的经营方式，更重要的是能够帮助企业突破发展中的管理瓶颈。连锁经营具有成本优势、价格优势、服务优势、品牌优势，有着极强的竞争能力。 连锁经营是一个“双赢”的经营策略，是对社会资源的最佳整合，有经验的出经验，有钱的出钱，有力的出力。这种“双赢”策略是资源配置的最高境界。同时，对国家的经济发展也起着不可低估的作用。随着经济的专业化、集约化和市场竞争的加剧，传统的单体运营的小企业已没有多少生存余地，而且连锁经营的突出作用就表现在对小企业的整合上，提高小企业的竞争力和生存能力。当一个小企业加盟一个连锁体系时，其购买的是一套经过实践验证的、长期形成的、有效的经营模式，这套经验会帮助企业减少因探索和失误付出的时间和资金，还可以充分享用特许者的采购和品牌优势。此外，无形中还提升了小企业所在行业
国外经典案例
——麦当劳的成功之道 随着时代的变迁与社会的进步，饮食文化也有了明显的改变，过去在家吃三餐的情形已逐渐被快餐所取代，麦当劳在我们的生活当中已成为一个不可或缺的部分，不论是稚龄儿童、青少年、抑或是分秒必争的上班族，皆独爱麦当劳的快餐餐饮。在快餐王国中，快餐店彼此之间的竞争是如此激烈，但麦当劳为何能在众多快餐业者中独占鳌头，并获得快餐之王的封号？至目前为止，「麦当劳」仍稳占快餐业龙头的宝座。接着，我们会一一探讨为何麦当劳能深植人心的原因及其成功之因素，并记述麦当劳在这庞大企业的面貌下不为人知的一面。
一、麦当劳的起源与发展
麦当劳，这是一个大家都耳熟能详的名字。麦当劳的标志─金黄色拱门，更是一个让大家都无法忘怀的符号，是什么原因让大家对它这么地印象深刻？如此地爱不释手？更甚至只要一说到「M」这个英文字母，大家就会联想到麦当劳？现在，就让我们来回顾，这个闻名世界各地的快餐店，金黄色拱门的发展史─麦当劳一生的奋斗事迹吧！
01.起源
很多人都以为麦当劳是雷.柯洛克所创立的。但事实上，麦当劳是麦
当劳兄弟所创立的，而由雷.柯洛克将其发扬光大，扩展到世界各地。公元一九四八年，麦当劳兄弟创立第一家快餐店餐厅，在一九二八年，刚从高中毕业的小麦当劳，因为找不到工作而去加州投奔他的哥哥大麦当劳。两兄弟从卖热狗店开始，最后逐渐转变为卖薯条、汉堡的快餐连锁店。两兄弟有能力开创麦当劳事业﹔但是，却没有能力将麦当劳发扬光大！
02.发展【麦当劳的创始人】
A.创始者
公元一九五四年，麦当劳创始人雷.柯洛克初遇麦当劳兄弟。由于麦氏兄弟无法将麦当劳事业扩展，因此，当他们的事业小有成就时，雷.柯洛克便加入他们的行列。
B.第一家麦当劳的成立
公元一九五五年，雷.柯洛克成为麦当劳的第一位加盟经营者。柯洛克是一位具有远大志向及抱负的人。他出身于芝加哥批发商，独具慧眼的他，很看好麦当劳的前景，于是与麦氏兄弟合作成立了第一家加盟连锁店。
C.经营权转移
公元一九六一年，雷.柯洛克向麦当劳兄弟购买商标权，经营麦当劳餐厅事业。具有胆识及冒险精神的他，在麦当劳的景气最低迷时，柯
洛克以二百万美金买进了麦当劳的商标权，并且以科技化的管理方式经营麦当劳。
D.股票上市
公元一九六五年，麦当劳股票正式上市。由于柯洛克将麦当劳事业经营的十分成功，金色拱门下的美味汉堡及亲切的服务，掳获了不少顾客的心，麦当劳在人们的内心中占有了一席之地，股票正式上市。
E.跨国企业开始萌芽
公元一九六七年，美国以外的第一家─加拿大麦当劳成立。「麦当劳」成功的因素，主要是因为：三「S」与「Q、S、C、V」。在经营管理上，「三S主义」即「简单化（simplification）」、「标准化（standardization）」、「专业化（specialization）」，这是麦当劳的经营理念。而在经营哲学上，麦当劳则注重Q、S、C、V，也就是品质、服务、整洁、及物美价廉。
F.跨国企业的成长
因为3S与Q、S、C、V，在一九七八年，麦当劳在全世界已有五千家分店，而在公元一九八八年，全世界的麦当劳更增加至一万多家，在短短的十年里，麦当劳以惊人的速度扩展至全世界，而且平均每3小时就有一家麦当劳在世界各地诞生。直到现在，麦当劳快餐店已遍及全世界，且数目仍持续增加中。
二、麦当劳的成功
麦当劳为何会成功？麦当劳为何能在这百家争鸣的快餐天地中拥有一片天？现在就让我们来一窥它成功的秘诀。来看它如何在这广大的快餐市场中占有一席之地！
01.服务顾客的基本方针──「Q、S、C＋v」
Q（Quality：品质）＝无论在何时、何处、对何人都不会打折扣的高品质。
无论是哪个行业，只要产品的品质不良，便会使消费者怯步。因此，麦当劳的食品在交给顾客之前，都是经过严格的品质控制。因为他们的商品是「食物」，所以食物的卫生与品质当然要通过层层的把关，才能送到消费者面前。麦当劳的员工一致的口号「顾客至上」，可不是随便说说的，无论顾客有多不合理的要求，麦当劳的员工都会尽量配合。例如有顾客拿着其它快餐店的优惠券要在麦当劳消费，麦当劳的服务人员会视情况做出适当的响应。
S（Service：服务）＝迅速、正确，并且笑脸迎人。
麦当劳要求员工必须时时保持微笑，因为服务人员是与顾客接触的第一线，所以亲切的微笑自然是很重要的。今天，在麦当劳柜台的服务员，可是经过无数次微笑训练，才能在柜台替我们服务呢！
C（Cleanliness：清洁）＝保持最整洁的环境。
当客人用餐时，一定希望他的用餐环境清洁，所以麦当劳很注重店内的整洁，约每半小时便会清理周围的环境，使顾客能在最整洁的环境中享用餐点。
V（Value：价值）＝尽可能使每一位顾客感受到被重视，达到最高满意度，觉得来麦当劳消费是值得的。
「麦当劳都是为你」光听到这句话，就彷佛感受到顾客深深地被重视。麦当劳的员工尽他们最大的努力，让顾客达到满意为止。有时，一个服务员对你微笑，会让你觉得麦当劳是个充满着爱、充满着温暖的地方，也会让你下次会想再去麦当劳。在用餐的尖峰时段，麦当劳的柜台总是挤满了人，此时麦当劳的服务员便会倒杯饮料请你喝，并为他们的作业程序缓慢而道歉。这样的举动也会让你感到很窝心。
02.服务三大诉求──ＦＡＴ（迅速、正确、亲切）
F（Fast快速）：指服务顾客必须在最短的时间内完成。因为宝贵的时间稍纵即逝，因此，对讲究时间管理的现代人而言，能否在最短的时间内享用到美食，是他们决定踏入店内与否的关键之一，因此麦当劳十分重视时间的掌握。
A（Accurate正确、精确）：不管麦当劳的食物多么的可口，倘若不能把顾客所点的食物正确无误的送到顾客手中，必定给顾客一种「麦当劳服务的态度十分草率，没有条理」的坏印象。所以麦当劳坚持在
麦当劳管理理念和模式
创始人：雷·克罗克
20世纪50年代在芝加哥郊外开设了自己的第一家麦当劳餐厅。经过50年的发展，麦当劳已成为全球最大的快餐连锁集团。 经营理念： 3S主义
简单化 麦当劳坚持做成一个味道
标准化 包括食品来源的标准化和单位设备的标准化
专业化 保证供应
理念精髓： 麦当劳不仅仅是一家餐厅
麦当劳有一套独特的经营理念，正是凭着这套经营理念，使麦当劳走向一个又一个辉煌。简单说，麦当劳的经营理念可以用四个字母来代表，即Q、S、C、。具体说，Q代表质量(quality)、S代表服务(service)、C代表清洁(cleanliness)、V代表价值(value)。这一理念是由麦当劳的创始人雷·克洛克在创业之初就提出来的。几十年来，麦当劳始终致力于贯彻这一理念，说服一个又一个的消费者来品尝他的汉堡。 管理理念
麦当劳与任何供应体系都没有合约的限制，虽然大部分事情都由供应商完成，但这一切都没有一份协议书。在和供应商的交易中，麦当劳议价而不比价，一般采取本加利（CostPlus）、OpenBook、CloseBook来议价。
致力于满足顾客需求与 营商的关系： 第一。理念。 第
二。实现。第三。远景。 第四。成长。 第五。监督。
从不迷信学历，不认为只有学历是高才人才
本身设有多项培训课程，只有通过特定阶段的考核，才能胜任特定的职位。对员工也异常照顾及培养，员工也是麦当劳的顾客。 经营模式
麦当劳是一个特许全球经营，它的经营方式是简单的复制过程，俗称“复制猫”！
特许加盟
在营销方面来说，是属于倍增学的理论，只要有足够的实力，每年缴纳规定的费用，他们可以派人全程指导如何经营、如何制作一类的事情。
麦当劳是全球最早开展特许经营的公司。
麦当劳在经过综合考虑内地的诸多因素，如组织机构的有效性、稳定的供应系统、品牌的形象、完善的员工训练和发展体系以及顾客的需求等基础上，特别是当内地有关特许经营的法律和法规更加完善时，才期望通过特许经营业务在内地获得更大的发展。
麦当劳特许经营的核心，是要开发一套设计科学、流程合理、高效运转的、标准化的、可以复制的系统。这个系统可以放到任何地方去复制。的经营运作程序以及友善礼貌的柜台服务方面执行严格的标准。麦当劳的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置等，都是标准化的。麦当劳公司为特许分店提供完善的制度支持和标准化管理支持，一是统一的、有限的菜单服务项目；二是制定统一的服务规范，三是制定详细的标准化作业程序；四是在食品的质量、饭店的清洁度、饭店。