给业务员的鼓励

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篇一:《业务员激励》

如何有效激励营销战线的员工？

利益优先原则

古语道：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，即说明人是逐利的；而马斯诺的需要层次理论亦告诉我们，人的需求由低到高分为：生理需要、安全需要、社会需要、受到尊重的需要以及自我实现的需要，人只有满足低层次需求之后才会逐步追求更高层次需求。联系到实际，作为奋战在营销战线上的员工，他们最看重的必然是利益，现实的利益。要想做到有效激励营销战线上的员工，企业必须遵循利益优先原则。

利益优先原则体现在实践中，包含“战略”和“战术”两部分。“战略”部分即指企业制定以利益为核心的激励机制，增加透明度，做到公正、公平、公开，鼓舞员工士气，提高战斗力；“战术”部分即指企业在具体营销工作中，按照自己制定的政策行事，“按劳分配”、“多劳多得”，将工作绩效与个人收入结合起来，真正体现个人价值。

从“战略”部分来讲，许多国内著名企业，如海尔、联想都将利益与个人职业生涯规划和个人发展空间融合在一起，力求两者之间的最佳结合点，这是一种超脱了低层次的生理需求之上的高层次的需求，实际上也是一种更为高级的“利益”机制；这种营销政策不仅能满足一般员工的物质需求，更能满足个人的精神需求以及职业发展需求，对员工的吸引力非常大。跨国企业多半采用这种激励机制，宝洁、壳牌都是其中的佼佼者，也是中国企业学习的榜样。

但国内还有许多企业，包括众多知名企业，它们在并未能满足营销战线员工的物质需求的前提下，片面追求所谓的“高层次需求”，给予员工更多的发挥空间，或者是感情留人，事业留人，等等，最后的结果证明这种激励机制是全然失效的。为什么呢？就因为它们忘记了最根本的“利益”问题，没有最核心的“利

益”，营销战线上的员工不可能有任何的激情和信心。马克思都曾说过这样的明言：物质基础决定上层建筑。缺少了物质基础的员工，怎么可能会去追求那些对他们来讲是遥遥无期的“高层次需求”呢？这种激励机制是完全脱离实际的，也是“舍本逐末”的。因为战略失误而惨遭市场羞辱的例子举不胜举。

有些企业“战略”上的激励机制是非常具有诱惑力的，而且在最初都可以极大的提高员工士气，促进销售业绩的飞速上升，但此后不久销售业绩就开始长期停滞不前，甚至倒退。原因何在呢？很重要的一个原因是这些企业在“战术”上的执行落后或者失误了。一些企业是典型的“只说不做”，在具体的营销过程中从不及时兑现企业所承诺的各项激励，我在营销过程中就多次碰到过类似的情况，企业在员工心目中的信用度甚至比街上的骗子还差，甚至有员工宣称：“相信企业的激励机制就等于是不相信自己”；另外，部分企业在业绩提升之后，故意停止执行奖励政策，转而找各种理由来进行搪塞，或者是形形色色的关系户都争相进入营销战线，最终变成大家吃“大锅饭”，出力多少、业绩好坏与个人收入完全脱钩，员工收益与个人努力不成比例，利益机制在实际中得不到体现，最终士气低落，战斗力锐降。由于执行不力而造成营销下滑的情况明显多于前者。企业如能坚持以利益为核心，并在实践中真正体现，则能很好的激励营销战线上的员工。这是一条铁的原则，雷打不动。

充分放权与授权

以利益为核心的激励机制无疑能很好的激励营销战线上的员工，但这还不够。为了更好的激励员工，营销主管和经理应该适当改变目前采用的单一的利益办法，不仅仅单纯用物质刺激来鼓励员工，还应该给予员工充分的放权和授权。这对于营销战线上的员工来讲意义非常重大。

充分放权与授权，使得营销战线上的员工免受传统组织过于严密的控制，给业务员的鼓励。

让他们有一定程度的自由来控制自己的活动，承担责任，满足他们自我实现的需要，这是一种非常好的激励营销战线的员工的一种方式。

“用人不疑，疑人不用”，是我在营销领域一贯的用人原则。只要看准了一个人，我就给他充分放权，授予他与他能力相适应的权限，让他自由的、充分的发挥，如同大禹治水一样，用疏导而不是堵截。这种制度助我在复杂的市场营销领域完成了许多创造性的营销方式和方法，并取得了不俗的业绩，营销战线上的员工也获得了丰厚的回报。

2001年3月，下面的一个业务员提出空调旺季进行“买空调送风扇”促销活动的建议，当时几乎没有人认可这个设想，我鼓励他去试着做一下，结果一炮打响，淡季市场几乎取得接近旺季市场一半的业绩，业务员也是信心高涨；一个销售经理新到一个地方开创局面，企业给他充分的信任和权力，不到一年，市场一片火爆。充分放权和授权，应该是最人性化、最能发挥人的潜能的激励方式。

当然，在充分放权和授权过程中，需要掌握好“度”的问题，自由发挥的空间要给予营销战线上的员工，但同时，纪律对他们也是必要的。这是一个不可回避的问题。

“接班人”计划

从事销售工作的第二年起，我就在自己所管的辖区内实行“接班人”计划。我一直认为，在市场营销中，最关键的因素是人，最稀缺的资源也是人；而营销战线上的每一个员工，尤其是那些优秀的员工都是非常重视个人的未来职业发展，特别注重在企业中的学习机会、发展前景和工作空间。我深以为然，为了有效激励员工，最终实施“接班人”计划，让员工在营销中得到提高和升华，这也是企业对员工负责任的表现。

我所采取的“接班人”制度，可概括为“全员实行、分级接班、专人负责”，即只要是我所管辖的营销战线的员工，全部参与到“接班人”计划中来；每个人要具备上一级的人的素质，随时针对上一级的人试行“接班”；每个替代者都要有师傅携带，而这个师傅一般就是其直接上司。比如，促销员要随时准备接任业务代表，业务代表要随时准备接任业务主管，业务主管要随时准备接任分公司经理（或片区经理），分公司经理要随时准备接任片区总经理，等等。这种制度从企业角度来讲，可以避免出现因营销成员离职而对企业正常营销工作造成较大影响的局面；从员工角度来讲，这是给他们的一个更大的发展空间，而且这种发展空间随着个人能力的加强不断拓宽拓深，满足员工自我实现的高层次需求。

企业施行“接班人”计划，可以针对营销战线上的员工制定相应的培训体制，每周或每月举行例会，全体员工相互之间就产品技术、市场行情、营销手段和技巧、攻关战术、存在问题及改进方法等进行深入的探讨和交流，促进共同成长；邀请相关行业的专家、学者过来讲课，参加各种学习班、讨论会；“物尽其用，人尽其才”，积极、大胆、主动的放手使用员工，给予更多的工作空间，令其接受更大的挑战，授予更大的权力，让他们有更大的工作乐趣或挑战，激发其对工作的热情和对企业的归属感，为企业创造更多价值；

“接班人”计划无疑是对营销战线的员工具有非凡诱惑力的一种激励措施。 沟通与氛围给业务员的鼓励。

沟通在营销领域的作用非同一般，它能起到联结员工与企业的桥梁作用，加深双方的认识和了解，缓解双方的紧张情绪，更是一种有效激励员工的方式。

市场营销工作内容烦琐复杂，营销战线的员工每天重复面对着上面的压力、经销商的埋怨、消费者的投诉，工作紧张而精神压抑，而沟通则可以将员工的郁闷宣泄放出，减少烦恼，轻装上阵；让领导理解营销战线员工的需求和不平，给业务员的鼓励。

知道他们需要什么、想些什么，从而及时、有效的掌握员工，拉近双方的感情；恰当的满足员工需要，建立良好的“双边”关系；发现、相信、培养、提升员工的才干，在营销工作中，适时关心、支持员工，给员工更多空间去发展客户。

在沟通的同时，努力创建良好的工作氛围。在员工生日时给予一定的礼物，让他企业对员工的重视,给他家的感觉——有良心的人不会对家反戈相向；上下级之间多沟通，并解除员工的心理烦恼；鼓励员工之间经常多交流、沟通，增进同事间的感情，严禁员工在工作中相互拆台，鼓励员工团结协作，最终为所有员工创造一个舒心的工作环境。这些措施、制度都是有效激励营销战线的员工的重要方式方法。

篇二:《表扬和激励业务员》

表扬和激励业务员

要说一个人不会表扬和激励别人，大家可能都不会相信，“表扬和激励人谁不知道啊！多夸夸他能干就行了呗”；但是，要一个业务主管能通过表扬和激励下属而让他们能受到鼓舞，却并不是每个业务主管每次都能做到的。

什么人应该表扬和激励，在什么时候表扬和激励人最能有效，用什么方法来表扬和激励业务员，这些，都是业务主管日常遇到的一些如何表扬和激励的问题。表扬和激励业务员，不但是人与人之间沟通的有效法宝，也是业务主管进行管理的重要手段。

引子：在某一企业的内部会议中，气氛也比较热烈，大家情绪都很高—因为销量完成得很好，利润也涨上去了。主管领导一高兴，就给大家来一通表扬：大家辛苦啦！销量完成得不错！利润完成得不错！希望继续发扬！但是！你们要知道，成绩不只属于你们！还属于我们后方的一些同志们，他们也是功臣！说到这里，你们作为后勤人员也不要骄傲，也不要自满，这是你们应尽的职责！。。。。。。 以上这种情况虽然说得比较极端，但在企业里不乏类似的这种现象。我就见过一个领导，本来想好好地表扬一下下属的，最终结果，却总是被下属认为“假惺惺”，还不如不表扬他。因为每次表扬和激励都将他的一些弱点也无意中总是挖掘了出来，弄得他总是很不爽。多表扬和激励业务员等下属是重要的，但如何表扬和激励他们也是非常重要的，否则，真有可能造成“好心成了驴肝肺”。 那么，怎样才能将业务员表扬和激励好呢？

一、 将业务员进行分类

作为一个主管，首先应该了解自己的下属，然后针对性地进行表扬和激励或鼓励。虽说多表扬和激励没错，但作为管理者，在日常管理工作中，还是要有的放矢进行表扬和激励会好一些。毕竟，有的人可能受批评或者稍微指点一下就行，多表扬和激励他们可能就滥用变成无用甚至反作用了，有的下属则是不表扬和激励就做不了事，表扬和激励一下就干劲冲天，几天不表扬和激励就垂头丧

气。。。。。。而很多主管并不知道这里面还有这么多的内容。所以，如果主管能对下属的进行一下分类，就能将表扬和激励把握得好一些。

低能力低意愿 低能力高意愿

高能力低意愿 高能力高意愿

我们可以将业务员分成这四种类型（其实主管还可针对实际情况，按这种方式进行多种分类）。这样，就在每个业务员的每次行动前，了解他们处于何种状态中，就可进行有效的表扬和激励或激励了。

1、低能力低意愿型：这种类型的下属并不是我们做“波士顿”分析中的“鸡肋”，而是需要进行激励后进行提高的（当然如果企业的人力资源能力强，也可将其舍弃，但一般来讲，现实中在企业里这样做的较少），所以，进行轻度激励

（高度激励就有可能在低能力状态下做事反而可能出问题），基本不予表扬和激励，让他们不犯错，不出问题，也表明企业还是在关注他们。

2、低能力高意愿型：这种类型的下属有很高的意愿，证明还是有很大的主观能动性，有自我激励机能，不需要主管作太多的激励。但由于其目前还处于低能力（可能是本身能力不够或者是能力还没得到培养），需要在做出一点成绩时就予以充分的肯定与表扬和激励，才能更加激发他们的意志，向高能力高意愿看齐。所以，进行一些培训辅导，用少量激励、有机会就适当表扬和激励，能让他们异军突起，成就自己，得到最大的发挥。

3、高能力低意愿型：可能由于某种原因，他们不太愿意发挥自己的长处和表现自己的能力。而这就需要主管用表扬来改变他们对外界的看法与不满，从而激发他们高昂的意愿。所以，要多表扬为主，表扬他，证明主管重视他，希望他发挥自己，主管会尽量照顾他，来让环境更有利于他的发展；而他们不会需要太多的激励，有鉴于他们的高能力，只要认同环境，认同主管，他们都一般会自我激励自己，他们是愿意“士为知己者死”的。

4、高能力高意愿型：这就是“波士顿”分析中的“明星”类型。这种类型的下属，是企业最理想的人选。但是，正因为他们是高能力高意愿，可能很容易在下属中间脱颖而出，这样，也容易给主管带来管理难题—他们更需要成长的空间，而企业能保证吗？所以，在对他们进行适当的表扬时，还要尽量多的激励，最重要的是，在表扬与激励之后，要尽量给他们提供空间，有机会进行晋升提拔。

各种类型的业务员的了解，这需要主管在日常沟通过程中，认真观察他们对一些事情的反应，能力虽然能在工作中逐渐显现出来，但每类事情的能力表现可能都会不一样，同样，意愿是每次事情都有可能改变的，如这类事情我喜欢做，那类事情我可能非常讨厌领导安排给我做。所以，主管在每件重要的事情之前，都应该了解一下，这一次，我的下属业务员又站到了哪个类型里面，这样，如何进行表扬与激励，主管就会比较有把握了！

二、 真诚表扬

很多时候，我们看到，如果主管的表扬言不由衷，业务员可能都会暗地里说：“假的，表扬我还不知是什么想法呢！肯定又是任务完不成的时候，让我们多做点，到我们完成之后，一个感谢的字都会没有！还会认为我们是应该，是活该！”如果主管的表扬纯粹带着这种想法去表扬的话，业务员迟早会识破的，会大骂主管不仁义。所以，表扬一定要真诚，是从心里面对他们的褒奖与支持，而不仅仅是带着工作的目的.

三、 经常性

表扬与激励是做任何一件事情的催化剂，是人与人之间沟通的最有效办法，所以，多用多得。

但注意多用而不是滥用，滥用极易造成虚假的表扬印象。有些企业就有这样的一种人，该随和的时候，还是一副正儿八经的表扬与赞许同事的状态，就可能造成下属的反感，所谓“伪君子”是也。

四 、 表扬与激励要用好传达的媒介

既然是经常性的进行表扬，就应该注意每次应用之时，用何种渠道。公开的、私下的、大会上、小聚餐等等，都要利用得恰到好处。是用口头语言夸他们好呢？还是用奖金和奖品更直接？是用职位晋升呢，还是给他更多的任务再对他们进行砺练？是自己出马呢，还是让更高的领导来表扬激励他们更好一些？是用精神表扬法，还是用物质表彰法？。。。。。。媒介与传达的渠道的良好运用，是能将表扬与激励的效果最大化的。

当然，这里如果能让主管对马斯洛需求有更深的了解与运用，让表扬与激励不但能满足主管的管理要求，也能充分满足业务员的不同的需求，那就是更高一筹的表扬与激励法则了！

表扬与激励，永远都是主管要时刻应用的法宝。只有这样，才能让目标更近，让业务员更近，让自己的管理更轻松！

篇三:《如何激励业务员》

如何激励业务员

盖洛普管理顾问集团将销售人员分为四种个性类型：竞争型、成就型、自我欣赏型和服务型。那么如何激励这些不同类型的业务员呢？建议如下：

竞争型在销售竞赛中表现特别活跃。国际商用机器公司的乔恩.贾奇说："要激励竞争性强的人，就清楚地把胜利的含义告诉他。他需要各种形式的定额、需要有办法记录成绩，而竞赛往往可以起到这个作用。" 精明的经理能巧妙地挑起竞争者之间的竞赛。

Schering - Plough公司销售和医疗教育总监史蒂文.劳施科尔（Steven Rauschkolb）说：刚开始做销售的时候，我在公司里连续五个月都是最佳业务员，于是自鸣得意、趾高气扬起来。不久新来了一个家伙，我们的销售区域很相似。他开始超过我，成了本月最佳业务员。经理对我说：嗨，大腕，新手要打败你了。你要是不赶上来，你的地盘就要归他了。"

这大在鞭策了劳施科尔，也激励了对手。他说："两个最佳业务员争先恐后，月月都想打败对方。可真把我们激起来了。

许多经理认为，成就型是理想的业务员。他们自己给自己定目标，而且比别人规定的高。只要整个团队能取得成绩，他不在乎功劳归谁，是优秀的团队成员。

那么怎样激励这些已经自我激励了的业务员呢？要确保他们不断受到挑战。阿克里沃斯公司总裁兰德尔.墨菲建议拟定长期职业发展计划："同成就型的人坐下来，弄清楚他工作中三个很关键的方面：擅长什么、什么有待提高、什么是不擅长而需要学习的。接下来，一起为各个方面制定提高目标。"

有些经理激励成就型业务员的办法就是不去管他们。办公及工程系统公司Oce-USA的培训总监Robin Tenneson说："我们把大目标交给他们，随他们怎么干。光是这种自由本身就是一种很大的激励。"

激励成就型人的另一种方法是培植他们进入管理层。"如果他们对管理感兴趣，那就在他们身上投资"，美国南卡罗莱纳洲奥丽酒店副总裁及执行董事Dean Andrews说，"培训他们，拉他们走出销售圈子，开拓眼界。这么做一定能得到回报，因为成就型的人能象主人那样进行战略思考、制定目标并担负责任。"

自我欣赏型的业务员需要的远不止奖牌和旅行，他们希望感到自己重要。而精明的经理就让他们如愿以偿。 优利公司（Unisys Corporation译名）销售和支援总监保罗.菲希特曼（Paul Fichtman）说："我们会让自我欣赏型的杰出业务员带几个小徒弟，这类人喜欢被年轻人奉若大师。我们也乐意，因为这能激励他们不断产出。如果年轻人达到了销售目标，就证明他指导有方，而没有业绩做聘后盾，就辅导不了别人。"

最能激励他们的方法是向其征询建议。盖洛普公司的董事总经理米克.赞盖里说："请他们加入总裁的智囊团，或进入重要的委员会。向他们咨询。"

而服务型可能是最不受重视的类型，很可能是因为他们带不来大客户，或者是因为他们的个性不会比他们的市场领地强大。

优利公司菲希特曼对这类业务员的看法，很有代表性。他说："我对这种人提不起兴趣，因为他们不出击争取新地盘。他们也许能在竞争中站得住，却不能推动企业前进。此外，我可以培训一个强烈竞争型的业务员去服务顾客，却没办法把一个服务型的人训练得有竞争性。"

有一个办法激励这些无声无息的英雄，那就公开宣传他们的事迹。Wyo-Ben，Inc.公司销售副总裁Robert Stichman说："我们在全公司通报表扬优质服务，在公司集会上讲他们的事迹。"既然服务型业务员带不来新生意，劳施科尔建议给他们一些额外奖励。他说："可以多给一些活动经费、用车补助，车也气派些，这对做生意而言是合理的，因为他们花很多时间款待顾客、跟踪联络顾客。"

要说一个人不会表扬和激励别人，大家可能都不会相信，“表扬和激励人谁不知道啊！多夸夸他能干就行了呗”；但是，要一个业务主管能通过表扬和激励下属而让他们能受到鼓舞，却并不是每个业务主管每次都能做到的。

什么人应该表扬和激励，在什么时候表扬和激励人最能有效，用什么方法来表扬和激励业务员，这些，都是业务主管日常遇到的一些如何表扬和激励的问题。表扬和激励业务员，不但是人与人之间沟通的有效法宝，也是业务主管进行管理的重要手段。

引子：在某一企业的内部会议中，气氛也比较热烈，大家情绪都很高—因为销量完成得很好，利润也涨上去了。主管领导一高兴，就给大家来一通表扬：大家辛苦啦！销量完成得不错！利润完成得不错！希望继续发扬！但是！你们要知道，成绩不只属于你们！还属于我们后方的一些同志们，他们也是功臣！说到这里，你们作为后勤人员也不要骄傲，也不要自满，这是你们应尽的职责！。。。。。。 以上这种情况虽然说得比较极端，但在企业里不乏类似的这种现象。我就见过一个领导，本来想好好地表扬一下下属的，最终结果，却总是被下属认为“假惺惺”，还不如不表扬他。因为每次表扬和激励都将他的一些弱点也无意中总是挖掘了出来，弄得他总是很不爽。多表扬和激励业务员等下属是重要的，但如何表扬和激励他们也是非常重要的，否则，真有可能造成“好心成了驴肝肺”。 那么，怎样才能将业务员表扬和激励好呢？

一、将业务员进行分类

作为一个主管，首先应该了解自己的下属，然后针对性地进行表扬和激励或鼓励。虽说多表扬和激励没错，但作为管理者，在日常管理工作中，还是要有的放矢进行表扬和激励会好一些。毕竟，有的人可能受批评或者稍微指点一下就行，多表扬和激励他们可能就滥用变成无用甚至反作用了，有的下属则是不表扬和激励就做不了事，表扬和激励一下就干劲冲天，几天不表扬和激励就垂头丧

气。。。。。。而很多主管并不知道这里面还有这么多的内容。所以，如果主管能对下属的进行一下分类，就能将表扬和激励把握得好一些。

低能力低意愿低能力高意愿

高能力低意愿高能力高意愿

我们可以将业务员分成这四种类型（其实主管还可针对实际情况，按这种方式进行多种分类）。这样，就在每个业务员的每次行动前，了解他们处于何种状态中，就可进行有效的表扬和激励或激励了。

1、低能力低意愿型：这种类型的下属并不是我们做“波士顿”分析中的“鸡肋”，而是需要进行激励后进行提高的（当然如果企业的人力资源能力强，也可将其舍弃，但一般来讲，现实中在企业里这样做的较少），所以，进行轻度激励（高度激励就有可能在低能力状态下做事反而可能出问题），基本不予表扬和激励，让他们不犯错，不出问题，也表明企业还是在关注他们。

2、低能力高意愿型：这种类型的下属有很高的意愿，证明还是有很大的主观能动性，有自我激励机能，不需要主管作太多的激励。

但由于其目前还处于低能力（可能是本身能力不够或者是能力还没得到培养），需要在做出一点成绩时就予以充分的肯定与表扬和激励，才能更加激发他们的意志，向高能力高意愿看齐。所以，进行一些培训辅导，用少量激励、有机会就适当表扬和激励，能让他们异军突起，成就自己，得到最大的发挥。

3、高能力低意愿型：可能由于某种原因，他们不太愿意发挥自己的长处和表现自己的能力。而这就需要主管用表扬来改变他们对外界的看法与不满，从而激发他们高昂的意愿。所以，要多表扬为主，表扬他，证明主管重视他，希望他发挥自己，主管会尽量照顾他，来让环境更有利于他的发展；而他们不会需要太多的激励，有鉴于他们的高能力，只要认同环境，认同主管，他们都一般会自我激励自己，他们是愿意“士为知己者死”的。

4、高能力高意愿型：这就是“波士顿”分析中的“明星”类型。这种类型的下属，是企业最理想的人选。但是，正因为他们是高能力高意愿，可能很容易在下属中间脱颖而出，这样，也容易给主管带来管理难题—他们更需要成长的空间，而企业能保证吗？所以，在对他们进行适当的表扬时，还要尽量多的激励，最重要的是，在表扬与激励之后，要尽量给他们提供空间，有机会进行晋升提拔。 各种类型的业务员的了解，这需要主管在日常沟通过程中，认真观察他们对一些事情的反应，能力虽然能在工作中逐渐显现出来，但每类事情的能力表现可能都会不一样，同样，意愿是每次事情都有可能改变的，如这类事情我喜欢做，那类事情我可能非常讨厌领导安排给我做。所以，主管在每件重要的事情之前，都应该了解一下，这一次，我的下属业务员又站到了哪个类型里面，这样，如何进行表扬与激励，主管就会比较有把握了！

二、真诚表扬给业务员的鼓励。

很多时候，我们看到，如果主管的表扬言不由衷，业务员可能都会暗地里说：“假的，表扬我还不知是什么想法呢！肯定又是任务完不成的时候，让我们多做点，到我们完成之后，一个感谢的字都会没有！还会认为我们是应该，是活该！”如果主管的表扬纯粹带着这种想法去表扬的话，业务员迟早会识破的，会大骂主管不仁义。所以，表扬一定要真诚，是从心里面对他们的褒奖与支持，而不仅仅是带着工作的目的。

三、经常性

表扬与激励是做任何一件事情的催化剂，是人与人之间沟通的最有效办法，所以，多用多得。 但注意多用而不是滥用，滥用极易造成虚假的表扬印象。有些企业就有这样的一种人，该随和的时候，还是一副正儿八经的表扬与赞许同事的状态，就可能造成下属的反感，所谓“伪君子”是也。

四、表扬与激励要用好传达的媒介

既然是经常性的进行表扬，就应该注意每次应用之时，用何种渠道。公开的、私下的、大会上、小聚餐等等，都要利用得恰到好处。是用口头语言夸他们好呢？还是用奖金和奖品更直接？是用职位晋升呢，还是给他更多的任务再对他们进行砺练？是自己出马呢，还是让更高的领导来表扬激励他们更好一些？是用精神表扬法，还是用物质表彰法？。。。。。。媒介与传达的渠道的良好运用，是能将表扬与激励的效果最大化的。

当然，这里如果能让主管对马斯洛需求有更深的了解与运用，让表扬与激励不但能满足主管的管理要求，也能充分满足业务员的不同的需求，那就是更高一筹的表扬与激励法则了！

表扬与激励，永远都是主管要时刻应用的法宝。只有这样，才能让目标更近，让业务员更近，让自己的管理更轻松！

人脉资源既要有广度和深度，又需要关联度，利用朋友的朋友或他人的介绍等去拓展你的人脉资源，从长远考虑，千万不要有人脉“近视症”，需要关注成长性和延伸空间；二是要经营人脉，如在销售过程中要充分利用客户的口碑、利用有影响力的群体。如许多大企业或跨国公司纷纷聘请退休的党政干部，充分利用其人脉资源去拓展市场。

总之，销售是科学与艺术的统一，随着变革环境的不断变化，需要的是关注情景与体验、关注感受与价值。对于销售人员，需要不断学习、提升人脉、塑造影响，从而不断提高自己的销售能力，增强个人的竞争力。

篇四:《销售奖励制度》

[篇一:销售奖励制度]

一、项目概览

营销员的奖励和报酬制度一直是人力资源系统中的一个棘手的问题。缺乏报酬与业绩挂钩的制度将无法激励销售增长。但另一方面，报酬与业绩紧密联系的制度又会产生其他许多负面效应，例如内部公平问题。该项目分析了不同公司中的销售奖励制度，以求较深入地了解营销员奖励制度的特点。销售奖励制度。

二、销售报酬概览

对销售业绩超过预定标准的营销员给予奖励和财务激励令实际销售能力最大化，是目前公司普遍采用的方法。为了竞争，目前许多公司越来越注重与消减成本、机构重整提高销售业绩相关的基于业绩的报酬制度，这是情理之中的事。

此外，销售激励计划中对报酬与业绩挂钩的日益注重也已在提高销售队伍质量和积极性计划的趋势中成为定式。这些计划的目的在于让营销员将企业及其目标视同己出。这样，将他们的报酬与其业绩更直接地挂钩，将他们看作是企业的合作伙伴就显得更为合理。

1、销售报酬计划的种类

销售报酬计划一般主要取决于奖励或销售佣金，尽管会因行业不同而有所区别。以烟草业为例，营销员的报酬全员来源于佣金收入，而在交通运输设备行业中，营销员的收入主要为较为固定的薪金。销售奖励制度。但最为普遍的做法还是薪金加佣金。

这种销售奖励机制的依据是:传统习惯、绝大多数销售工作的无监控特点以及认为需要给予营销员奖励以激励他们的观点。薪金、佣金以及薪金加佣金的组合计划的利弊将在后面进行讨论。

2、薪金为主的报酬计划

就以薪金为主的报酬计划而言，营销员领的报酬为固定的薪金，腿，碰完就不能再拿钱了，必须要再推荐新人，平衡后才能碰局拿钱，实际上还是得不断发展新人。

矩阵制度

矩阵制，是指限制前排数量，按固定深度领取奖金，宽深一定形成矩阵的奖金制度。矩阵制可分为:纯矩阵制度、矩阵+双轨、矩阵+级差。它的特点是主要以消费者为构建基础，没有“小组责任额”，而且个人责任额很低，所以要获得更多收入，就必须不断地开发消费者市场。

矩阵制也曾经被很多公司所采用，但它有几个致命的缺陷，这些缺陷，注定了矩阵制已经不适应现在直销市场的发展需求。

1、怠惰下级，容易吸收懒人。公司和上属的业绩几乎都由最低层提供，中上层的人都处于等待拿钱的不活跃状态。

2、水蛭效应。顶尖的直销员获利不高，泛泛之辈收入反而更大，顶尖的人投入的时间和精力得不到相应的回报。

3、投机的成分高，收益多少全凭运气。

4、成长受到限制，想获得更大收益的能人很难实现高目标的收益。

5、矩阵制度提倡均富，适合纯以自用为目的的人群。这使得上级无条件地帮助能力差的下级，但也因制度过于死板，过分养懒人，使人觉得像大锅饭似的“做还不如等”，容易挫伤积极直销员的积极性。

电脑排网制度

电脑排网制度，也称圆销制度，是指在成为公司直销员之前，首先要购买该公司数百元乃至数千元的产品。之后方可加入直销的顺序排列。

电脑排网制度每层上的人数是设定的倍数增加，当排满预先设定的层次后，这个网(团队)就形成了。电脑排网直销诱惑力强，欺骗性大。电脑排网直销全是个别人在操纵，得到实惠的是其亲朋好友。一般参加直销的人，谁也不知自己在哪条线上。有些人月初排在27号位，到月底就变到了34号位，根本无出网的可能。

<直销管理条例>规定:直销企业不得强制安排直销员发展下线人数，或者根据发展下线的人数计算报酬。而电脑排网直销恰恰是强制安排下线人数，按发展下线的人数计算报酬，这是严重违反国家规定的。

现在很多企业推出所谓“圆销计划”，实际上就是电脑排网计划。后面加入人员的收入根本无法保障，欺骗性极大。

[篇四:销售回款奖惩制度]

销售回款奖惩制度

制度名称销售回款奖惩制度受控状态

执行部门监督部门考证部门

第1条目的

1、进一步加强应收账款管理，加大货款回收和清欠力度，确保货款回收率达××%。

2、激励销售业务员积极销售，及时回收货款，将销售业务员的收入与货款回收全面挂钩，体现回款与销售同等重要原则。

第2条适用范围

本制度适用于销售部全体销售业务员及相关人员。

第3条销售业务员奖惩细则

1、销售业务员在完成销售任务的基础上，采取按提成比例进行奖惩。

2、货款回收率达××%的，给予销售业务员××%的提成奖励。

3、货款逾期不到位超过××天的，销售业务员的提成奖励降至××%。

4、逾期货款超过××个月仍未到账的，取消销售业务员的提成奖励。

5、对拖延1年以上的货款，销售业务员除了不能享受提成奖励外，还应接受××%的处罚。

6、销售中遇倒账或收回票据未能如期兑现时，经办业务员应负责赔偿售价或损失的××%。

7、凡属销售业务员责任心不强导致发生坏账的，应按坏账金额的××%扣减销售业务员的业务提成。

第4条企业将货款回收、清欠工作纳入销售业务员的绩效考核范围，并作为今后提拔任免和奖惩的依据。

第5条财务人员奖惩

1、应收账款主管应做好应收账款账龄分析工作，并督促和协助销售部回收货款。

2、销售部门应收账款回收率达××%的，给予应收账款主管××%的奖励。

3、因应收账款账龄分析出错或不及时而导致货款不能及时回收的，予以应收账款××%的处罚。

第6条法律顾问奖励

1、企业法律顾问负责对逾期账款提起诉讼，协助销售部清收欠款。

2、法律顾问通过法律途径追回欠款的，给予欠款××%的奖励。

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[篇五:房地产销售激励制度]

一、房地产销售激励制度考核目的

1、明确被考核人的工作目标和工作重点，指导被考核人开展年度工作，为各项工作目标的顺利实现提供保障；

2、房地产销售激励制度通过合理的奖惩激励机制，激励被考核人的工作主动性、积极性，促进被考核人管理能力和水平的提升，不断增强部门整体的核心竞争力；

3、房地产销售激励制度将考核结果作为季度和年度奖金发放、调薪、调职和培训的重要依据，通过全方面的绩效管理促进绩效水平的持续提升；

4、房地产销售激励制度通过绩效沟通和绩效考核，在管理者和被管理者之间建立有效沟通的平台。

二、考核原则

1、公平、公正、公开的考核原则。

2房地产销售激励制度、按劳取酬，多劳多得，真正体现“员工成功”的企业理念。

3、以综合绩效考核为主，前期顾问项目绩效评定为辅，并根据考核结果评定季度和年度奖金。

4、根据考核成绩实行人员分类，为员工的分类管理提供依据。房地产销售计划怎么写

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三、房地产销售激励制度考核范围

适用于经纪公司策划顾问部编制范围内的总监级、经理级、专员级、助理级全体人员。

四、考核时间

自2007年1月1日至2007年12月31日止。

五、房地产销售激励制度考核形式

1、综合绩效考核

1、1、季度考核:对员工季度内工作进行季度考核，季度奖励。

1、2、年度考核:对员工年度内工作进行综合考核，年度奖励。

篇五:《业务员月工作总结》

[篇一:业务员十月份工作总结]

忙碌的十月已经过去，在十月份当中，我在公司领导的正确领导和指导下，在各位同事的帮助协助下，很好的完成了当月工作和各项任务指标，在此我忠心的感谢，为了更好的做好以后的工作，我在此认真的完成十月工作总结，为自己在下阶段工作找到方向，认准下阶段应该坚持的一些好的方面。

在十月份，我从思想做起，进一步端正对待工作态度，把自己的工作当着自己的人生事业，进一步强化干工作的执行意识，领导讲到哪里，过来，说客人改单时只改了交货期和有效期，但是交单期没改。由于和客人沟通不仔细，便又多了一个不符点。做这张单收获很大，让我明白了沟通和时间的重要性。就算再麻烦，有良好的沟通方式，任何问题都有商量和解决的余地。还有就是细心，每一句话每一个字母都要研究细细斟酌，稍不留意就会增加额外的成本。一个月下来，和客人通了不少的电话，刚开始很不适应一些客人的口音，还有一方面，和客人谈判的的技巧不够。拿nok来说，货已经生产完了。要打电话给客人打款。客人满口答应明天汇款。后来发现我的耐性还不够，这样的事情连续发生了3次，至今还没有打款发货。

一个月的工作当中，由于工作能力和阅历不够，做起事来总显得有些畏手畏脚，在工作上不敢有突破。在以后的工作中，要通过学习，逐渐提高自己的能力和业务水平。脑子要灵活，不能原地踏步满足现状，要切合公司的发展方向，培养自己创新的能力。更好的处理和客人。同事的关系，为业务的开发和老客户的稳定打下基础。

最后，我总结一下一个月的工作，一是为了梳理思路温故知新，二是为了展望未来，更好的提高自己。

1。努力学习，让自己的能力和素质跟上公司发展的脚步。在以后的工作中，我应该抓住重点，虚心向身边同事学习，取人之长补己之短，丰富自己。还要培养自己思考的习惯，遇事三思，要比客人先想到，才能给客人最好的服务。

2。严谨细致，大局观要强。工作中，客人和公司的利益有时难免会发生一些冲突，此时要有很好的大局观，如果自己的能力有限，要请教上司，处理好分歧。

3。要培养良好的时间观念，公司领导多次教导我，时间就是生命线，顾客等不得，订单也等不得。要及时的处理一切公司有关的事情，绝不允许卡在最后一道关口，要早请示早回报，给客人留下好的印象。

这份简短的总结还有很多不完整的地方，在以后的工作中我还要不时的回头总结，一个人有缺点不可怕，可怕的是没有提出来加以解决。我也相信在领导和同事的帮助之下，我可以更加的完善自己，通过自己的努力和拼搏，和公司一起发展。在此，我要特别感谢公司领导和各位同事在工作和生活中给予我的支持和关心，这是对我工作最大的肯定和鼓舞，我真诚的表示感谢!

[篇五:销售业务员月度工作总结]

来新单位报到转眼就有一个多月了，在这一个月中，生活显得紧张，但又有秩序。刚进入公司，一切都是崭新的，要重新去认识和了解；信心来自了解，要了解我们的行业，了解我们的公司，了解我们的产品；公司为我们提供的平台很大，产品的优势也显而易见的，这样好的平台，就看自己怎么去发挥。人生本来就是一个不断成长的过程，这一生最重要的决定便是决定和谁在一起成长!很荣幸能加入我们公司，在领导和同事的帮助中与公司共同成长；很感谢领导和同事无私的传授他们的经验给我，他们成功和失败的经验是我最好的老师，通过学习他们的经验和知识，可以大幅度的减少自己犯错和缩短摸索时间；在公司这样一个积极向上的平台上，自己这样一个新手，一定要多学，多看，多做事!

公司管理模式很人性化，因地制宜，因材施教；这一个多月，公司没有对我做任何的要求，自己自由发挥，自己去展现自己的才能，公司会根据你的实际能力安排适合你的工作。刚刚进公司的前几天，领导和同事带我一起去拜访客户，经常会有意识地将整个销售流程演示给我看；然后，仔细地分析给我听，从寻找项目、面见客户、与客户交流。每一步骤，每一环节，每一事项，都能仔细地进行分析，这让我体会非常深刻，熟悉公司产品，了解公司业务情况。几天过后，我就开始独立去拓展周边业务，自己本来就是个”耐不住寂寞”的人，喜欢跑业务，喜欢与人打交道，喜欢社交；看大家从不认识到认识，最后成为朋友；看着一个一个项目就被自己这样一点一点挖掘出来，直到做成生意，很享受这样一个过程，!自己一直就很喜欢做销售工作，喜欢挑战与自我挑战。虽然经验和阅历有限，但我一直坚持用心去做好每件事情!成功的销售人员都是敢于坚持自己的目标的人。

在今后的工作中，我将努力提高自身素质，克服不足，朝着以下几个方向努力:

(1)养成学习的习惯；

销售人员销售的第一产品是销售员自己；每个成功的销售员总是能与他的客户有许多共识，这与销售人员本身的见识和知识分不开。有多大的见识和胆识，才有多大的格局。这方面自己还很欠缺，必须不断的学习，这就是一个不断的自我总结和积累的过程。自己要有目的的去学习，不断的充实自己!

(2)具有责任感；

不断锻炼自己的胆识和毅力，提高自己解决实际问题的能力，并在工作过程中坚持对公司、对客户、对自己的责任感，积极、热情、认真地对待每一天!如果你不行，你就一定要!如果你一定要，你就一定行!

(3)善于总结与自我总结；

工作中的市场的把握能力以及分析能力等等都还是显得稚嫩和欠缺，所以这些都需要我在日后的工作中不断总结，不断的完善，不断加强。现在自己对于销售的认识也只是表面，对于市场的把握能力更是无从谈起，所以我必须比别人付出更多的艰辛和毅力才能不断完善自我。

[篇六:饲料业务员月工作总结]

众所周知，销售工作对于任何一家饲料企业来说，都是核心，公司其它的部门的工作都是围绕销售来展开，因此，作为一名销售人员，责任重于泰山。

在这一年中，深知自己的职责就是，为公司尽职尽责，为客户贴心服务。公司制定的制度能很好的遵守和执行，能积极向上的工作，同时加强自身的学习，不断的提高自己的业务知识和工作能力，能遵纪守法，不做有损公司利益的事情!

总体来说，这一年我取得了长足进步。不论与老客户的谈判，还是与新客户的接洽工作，都是一步一个脚印扎扎实实走过来的。

市场资源是我们生存和发展的根本，但是市场资源又是是有限的，对于目标市场，在经过调研分析之后，发现并不是所有的区域都能够迅速发展起来的，需要有计划、按步骤的开发。哪个客户需要及时开发，哪个客户暂时不能启动，哪些客户需要互补联动，并不是单凭想象就能达到效果的，客观经济规律是不可违反的，甚至某个客户在什么时间应采取什么样的策略，什么时间应该回访，什么时间应该面谈还是电话联系，都是需要考虑的问题。盲目的、无计划的、重复的拜访，都可能导致客户资源的恶性反戈甚至产生连锁性的负面影响。

自己强烈的责任感迫使自己始终反思必须要走科学见效的营销思路。大家都知道2点之间的距离直线是最短的，于是我就分析哪些是客户，哪些是顾客。在确保产品在终端顾客“买得到”的同时，也要确保“卖得动”，也就是要有计划、多层次地开展“面向顾客型”推广，门店销售，赶集宣传?

市场是最坏的教练，还没有等我们热身，就已经开始竞赛；市场又是最好的教练，不需练习就能教会我们技能和发展的契机，重要的是市场参与者的眼光是否长远，品格是否经得起考验。

经过一年的艰苦努力，公司下达的销售任务超额完成。全年销售:鸡料12120吨，猪料2635吨，杂料1847吨

这些成绩里离不开领导的关注与支持，也渗透着我的心血与汗水，也为2010年取得更好的销售业绩奠定了良好的基矗

虽然2xx-xx年取得了不错的业绩，但那只能说明过去，在新的一年里，我会更加努力，在领导的关怀和同事们的帮助下，争取在09年的基础上再上一层楼，取得更加辉煌的成绩

2。一年之计在于春，明媚的三月在不知不觉中走完了，总结本月在市场上的点点滴滴，有收获，也有不足，虽然完成了公司定下的任务，但在很多方面还有需要完善和努力的地方，现将本月的工作总结如下:

一、司徒服务中心成立:3月8号，司徒服务中心在一阵阵烟花和炮竹声中成立了，随着服务中心的成立，我们在司徒的工作正式拉开了序幕，虽然吴老板是第一年经销饲料，资源各方面都不是很丰富，但他信心十足，坚信能和我公司一起打响海特生的品牌，他有7个亲戚在司徒和武宁养虾，今年全部支持他，投喂我公司饲料，还有几家是和他关系好的朋友也在跟他吃料，而且司徒最大的成品虾收购和虾苗的经纪人吴朋友是他的同学，已经答应上大料的时候帮他销售料。邱小铭和谢晓敏在三千亩和米仓还找到两个二级经销点，都是养殖大户，本月司徒市场共销售开口料两吨，如果吴老板在中期能保证资金链不断且饲料质量有保障的情况下，相信今年司徒市场销售400吨饲料应该没有问题。

二、武宁服务中心成立:3月29号，武宁服务中心成立，虽然该中心成立的时间较晚，但该区域的销售工作早已拉开。武宁陈主任本月销售开口料3。5吨，共放了15个户，目前他的销售合同还没有签，据他说是想自己到公司和陈总把有些事情谈好后再签，估计还是想要点质量保证金的问题，他为人比较谨慎，凭他在武宁的地位，完全可以把我们饲料做得更大，他自己说现已经在信用社工作了27年，还有三年就到30年了，到那时他的地位就可以稳固，现在他做饲料已经有同事到总行告发他了，如果他再做大，怕是工作不保，所以他现在不太愿意做大。武宁张兵，已经和公司签订了销售合同，打了8万货款到公司了，本月销售开口料3。5吨，他由于要做虾苗生意，所以比较忙，经常不在家，发料的工作多是我公司技术员和他姐夫一起完成的，他的销售积极性还是挺高，就是资金到中期可能有点困难，以前他和陈主任的性格不太合，导致关系不太好，现在随着服务中心的成立，他和陈剑站到了一个共同打响海特生品牌的路口，加上我和陈剑的关系还不错，随着我在中间不停的做工作，现在两人的关系得到了很大的改善，陈剑现答应在张做海特生饲料资金困难的时候给予他贷款支持，所以他的资金缺口也不会太大，而且他在江都发展了几个养殖大户，全现金吃料，估计他今年300到500吨的销量在质量保证的情况下能完成。武宁于义祥和管国平，现在和旭达公司签订了销售合同，我公司饲料还照做，不过是在陈剑那调料，在公司不开户头，他们和陈剑一起订下了一个400吨以上的目标。

三、其他市场:卸甲朱勇，专职做饲料多年，什么问题都考虑比较全面，和他谈过几次，他对希望公司支持的力度太大，以致到现在还没能拿下，现在发了海辰的开口料，估计再去做点工作还有希望做点我们的料，但量可能不会太大。秦月华和我谈过两次，他的意思还想通过我在中后期做100吨左右的大料，不愿意在老魏底下拿料，横径目前还没有有意向的经销商。

本月虽然完成了任务，但暴露出来的问题也不少，具体如下:

一、销售区域问题:龙虬经销商在司徒三千亩和米仓都找了二级点，目前共发了有20个户的开口料，如果二级点能控制销售价格的话，问题都不是很大，一旦他们和司徒的经销商打起价格战，到时就会导致整个市场难以收拾，受到损失的还是公司。

二、饲料定价问题:今年本地几家饲料公司都采取了前期开口料维持去年原价的做法，他们和养殖户解释说开口料用量少，营养要求高，就维持去年的价格不变，一旦到上大料的时候，由于原料今年降价幅度较大，饲料价格会比去年同期降低300到500左右，现在我公司开口料的价格在高邮还与一定的优势，到上大料时如果和当地几家饲料厂价格相差太大的话，会给整个销售工作带来大的难度。

三、饲料质量问题:现在各区域经销商跟我反映最多的问题还是担心中后期我公司饲料的质量问题，像司徒经销点，下面使用我公司饲料的多是原吃大大饲料或有两个塘口拿出一个塘口使用我公司饲料用来对比效果的客户，一旦我公司饲料在中后期比不了大大饲料，和他相差太大的话，我们的品牌就很难打开了，其他市场也是如此，所以公司一定要严把质量关，尽快研发出一种高效的饲料添加剂，这样在我们才更有信心来和大大及其他饲料竞争。

下月工作重点:

一、增强团队凝聚力，提高团队作战能力:新员工的逐步增加，随着公司销售工作的开展，使我们由陌生变为熟悉，熟悉之间转换为亲密无隙的战友，紧密协作，同甘共苦，伴随着公司的发展共同发展成长，区域市场销售服务小团队的组建，使销售人员与主管之间在生活上彼此照应，工作中相互协作，配合默契，利用小团队的优势，有针对性的扶植新老客户，不断的开拓为公司开疆拓土。

二、维护好现有市场，尽快开发出目标市场:某些市场，随着老客户越来越多，销售人员明显感觉维护不过来，根本就没有开新客户的想法，一个市场，想到达到一个预期销量，网络的建立是重中之重，只要该市场网络还没理想化布局，就一定要有建立健全网络的思想，不断的开发新客户。

总之“市场是最坏的教练，还没有等我们热身就已经开始竞赛，竞赛结果的好坏相当一部分因素在于我们的悟性和主观能动性。同时，市场也是最好的教练，不需训练就能教会我们技能和发展的契机，关键的是市场参与者的眼光是否长远、品质是否经得起考验“。我们已经经历了足够的市场磨练，我坚信通过我们共同的奋斗，架好“支点”撬动市场，进行各方面资源整合形成“拳头”能量，希望有一天通过我们的共同努力定能吸引更多的经销商来经销我们的产品、更多的养殖户来使用我们的产品!我们一定能打造饲料第一品牌，我们现在的确困难，但我们决不贫穷，因为我们有可以预见!

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