形容一个研发能力超强的团队

【www.guakaob.com--计算机能力】

形容一个研发能力超强的团队篇一
《基于模糊TOPSIS的复杂产品研发团队知识集成能力评价》

科学学与科学技术管理人力资源管理

基于模糊TOPSIS的复杂产品研发团队知识集成能力评价

王娟茹1，杨

瑾2

（1．西北工业大学管理学院，西安710072；2．西北工业大学人文与经法学院西安710072）

摘要：分析了复杂产品研发团队知识集成能力的评价指标，建立了基于模糊TOPSIS的评价模型，借助于AHP确定了评价指标的权重，考虑到指标的模糊性，运用三角模糊数来描述各评价指标的语义值，再根据各方案与正理想解和负理想解的距离分析相对贴近度，进行综合评价，最后通过实例分析验证了该方法的实用性和有效性。关键词：复杂产品研发；知识集成能力；模糊TOPSIS中图分类号：N945．16

文献标志码：A

文章编号：1002－0241(2009)10－0187－04

EvaluationofKnowledgeIntegrationCapabilityBasedonFuzzyTOPSISin

ComplexProductDevelopmentTeam

WANGJuanru1,YANGJin2

(1．SchoolofManagement,NorthwesternPolytechnicalUniversity,Xi＇an710072,China;2．SchoolofHumanities,

EconomicsandLaw,NorthwesternPolytechnicalUniversity,Xi＇an710072,China)

Abstract:

Thispaperanalyzestheevaluationindexofknowledgeintegrationcapabilityincomplexproduct

establishesanevaluationmodelbasedonfuzzyTOPSIS．

Andtheweightsofindexare

thevaguenessofindexishandledwithlinguisticvaluesparameterizedbytriangularfuzzy

Atlast,

apracticalexampleisconductedto

developmentteam,madebyAHP,numbers,

thentherelativeclosenessobtainedaccordingtothedistanceofeachalternativebetweenpositive－

idealandnegative－idealsolutionsdeterminethefinaloutcome．

illustrateandverifytheeffectivenessandfeasibilityoftheproposedmodel．

Keywords:complexproductdevelopment;knowledgeintegrationcapability;fuzzyTOPSIS0

引

言

研发工作涉及知识面广，采用各类技术特别是尖端技术多，大多研究涉及的是一些交叉科学和前沿科学，项目研究的不确定因素多、技术风险大，因此在研发管理过程中，必须充分集成和利用团队成员的知识，将分散的知识资源进行有机的集成。然而，复杂产品研发团队的成员多来自于不同的单位，甚至是不同的国家，使用不同的语言，有着不同的文化背景，这不仅增加了知识交流的障碍，也增加了团队成员之间知识集成的难度，而要促进团

复杂产品研发是多学科交叉、多约束、强耦合条件下的多目标优化决策问题，具有产品的复杂性、技术的复杂性、目标的复杂性、研发过程的复杂性等特征，因此复杂产品在研发过程中对技术和知识的依赖程度非常高，涉及的技术和知识范畴非常广，需要多种知识和技能，并且需要融合多种新知识[1]。例如，仅仅在飞机引擎这一复杂产品系统的一个模块就涉及到24个技术领域的相关知识[2]。由于

收稿日期：2009－03－30

基金项目：国家自然科学基金项目（07083040）；教育部人文社科基金项目（08JC630065）；西北工业大学科技创新基金项目（2008KJ02036）第一作者简介：王娟茹(1976－)，女，陕西蓝田人，副教授，博士，研究方向：知识管理。

2009．10

187

人力资源管理

队成员的知识集成，就必须提高团队的知识集成能力，团队知识集成能力的提高有助于突破复杂产品研发过程中的关键技术，降低复杂产品研制的技术风险，缩短研制周期，节省研制费用。因此，研究复杂产品研发团队知识集成能力及其评价具有重要意义。

1复杂产品研发团队知识集成能力评价指标

有关知识集成能力的构成不同的专家有不同的看法，

Boer等（1991）、Kogut和Zander（1992）及Teece等（1997）

认为，知识集成能力是系统化能力、社会化能力和合作化能力三种能力的综合[3－4]。Huang和Newell（2003）用社会资本、整合经验、操作实务、共同的知识、团队意识和协调水平等指标来反映知识集成的效率、范围和灵活性[5]。陈福添（2006）认为，知识集成效果可以通过知识获取能力、知识转化能力、知识转移能力、知识运用能力和知识保护能力等指标来衡量[6]。本文根据复杂产品研发团队的特点，将其知识集成能力分为学习能力、吸收能力、共享能力、协调能力和领导能力。

1．1学习能力

知识只有经过接受者的学习与理解后被其掌握，才能真正转化为接受者自己的知识，应用于实践之中。复杂产品研发团队的知识集成活动具有很大的不确定性，所需要的知识需要不断的更新，因此，要求团队成员具有不断学习的能力。有学习能力的团队才更具知识创造力，因为知识来源于学习，尤其是对于改变人们思维模式的学习更为重要。团队的思维模式制约着对事物的认识，需要通过学习来改变、进化它，才能不断地吸收新的知识与信息，进而增强知识集成能力。

1．2吸收能力

吸收能力是指团队对外部知识的搜索、吸收并最终应用于产品研发的能力[7]。吸收能力包括互补的四个方面：搜索、吸收、转化和利用。搜索是指团队识别和获取运作必需的外部知识；吸收是团队分析、处理、解释从外部所获取的知识；转化是指团队把已有知识和新获得的知识组合在一起，这一过程通过增加、删除知识或仅仅以不同的方式解释知识来实现；利用是团队把获得和转化的知识融合到产品研发中，提炼、利用和扩展现有能力或创造新的能力。知识吸收能力可以使团队及其成员易于达到成功的吸收、消化与应用新知识的目的，因此，复杂产品研发团队的吸收能力越强，知识集成能力越强。

188

2009．10

科学学与科学技术管理

1．3共享能力

知识共享是指个体知识通过各种共享手段（如电话、口头交谈、网络等）为团队中其他成员所共同分享，从而使每一个成员都能接触和使用知识，使团队内的知识能够得到充分全面的利用，进一步转变为组织的财富。在知识管理过程中知识共享主要表现形式为知识交流，多个知识交流的过程是错综复杂同时进行的，从而形成一个复杂的多向循环回路。知识共享就是在这种复杂的多向循环回路中得以实现的。通过知识交流实现知识共享意味着可以使每个项目成员快速地消化吸收、集成现存的知识资源，提高团队的知识集成能力，实现产品的成功研发。

1．4协作能力

协作能力也是复杂产品研发团队知识集成能力的重要影响因素，协作能力有助于团队营造与成员达成良好的协作氛围，这种能力有三个构成要素：诚信关系、沟通的能力和协调的能力。诚信就是团队成员对其他成员的可靠性与一致性有信心，可依赖性与诚实是诚信的主要方面。沟通能力是指团队成员能够以对方可以理解的方式，提供实时、正确且充分信息的能力，因此沟通能力有助于降低协作过程的不确定性，确保协作的密切关系。协调有助于协作创新，促进不同文化、不同知识领域的团队成员间的相互协调，只有团队成员间的充分协调，才能使团队掌握稍纵即逝的任何创新机会，因此协作能力越强，复杂产品研发团队的知识集成能力越高。

1．5领导能力

在复杂产品研发团队中，任何活动都需要有一种力量去组织、决策、管理并促进这些活动的进行，这种力量就是领导的号召力与各种能力的综合表现，称为领导能力。领导能力也是团队知识集成能力构成中不可缺少的要素。West和Anderson（1996）指出，领导能力强，设置的目标明确，能够使团队成员更加集中精力，致力于某些方面的工作，有助于提出和实践新的想法。同时，强的领导号召力，有利于创造宽松的环境氛围，促进团队成员有效地进行知识的沟通和交流，提高知识的集成能力。

2复杂产品研发团队知识集成能力评价模型

2．1确定评价指标及其权重

假定有m个备选方案（A1，A2，…，Am），n个评价指标（C1，C2，…，Cn）。各指标的权重采用层次分析法中判断矩

科学学与科学技术管理

阵的形式来设置，设aij表示指标i相对于指标j的重要程度，通常用1～9以及它们的倒数作为标度，即1～9标度法，并满足：aij＞0，aij＝1／aij，aij＝1，则构造的判断矩阵为：

a11a12…a1n

A＝

a21a22…a2n

…………

（1）

an1an2…ann

对判断矩阵A，采用方根法求权重wi：

wwi

i＝

軍，其中軍wi＝

姨

n

i仪a

ij

（2）＝1

iΣw軍

i＝1

由式（2）可以得到评价指标的权重向量W＝（w1，w2，…，wn）T。

同时需要对判断矩阵作一致性检验，即计算判断矩阵的随机一致性比率（ConsistencyRatio，CR）。只有当CR＜

0．1时，才认定由该判断矩阵计算出的权重具有满意的合

理性，否则，需要决策者重新调整判断矩阵，使之具有满意的一致性。

2．2确定评语集

在对各方案值进行评价时，考虑到各指标的模糊性和主观性，采用语义判断来表示，具体分为五个等级标准，即“非常低”（VL），“低”（L），“一般”（M），“高”（H）和“非常高”（VH）。这5个语义变量用三角模糊数来描述，如表1所示。

建立模糊评价矩阵

根据评语集，构建的初始模糊矩阵为：

軇x11x軇12…x軇1n

軌x

＝軇x21x軇22…x軇2n

，i＝1，2，…m；j＝1，2，…，n

（3）

…………

軇x1mx軇2m…軇xmn

其中軇xnm

是第i个方案第j个评价指标的语义值。2．4建立加权标准化模糊矩阵

根据评价指标的权重和初始模糊矩阵，建立加权模糊矩阵为：

人力资源管理

軒V＝x軇×w＝軒v軇ij

軒n×n

，i＝1，2，…m；j＝1，2，…，n

（4）

2．5确定模糊正理想解（A＋）和模糊负理想解（A－）

A＋＝（軇v＋1，v軇＋2，…，v軇＋j）＝邀（maxi

v軇ij｜j∈I＇），（mini

v軇ij

｜j∈I″）妖，i＝1，2，…m；j＝1，2，…，n

（5）

A－＝（軇v－1，v軇－2，…，v軇－j）＝邀（mini

v軇ij｜j∈I＇），（maxi

v軇ij

｜j∈I″）妖，i＝1，2，…m；j＝1，2，…，n

（6）

式中：I＇为效益性指标；I″为成本性指标。

2．6计算各方案与正理想解、负理想解的距离

各备选方案与正理想解和负理想解的距离分别为：

D＋

n

i＝Σd（軇vij，v軇＋j

），j＝1，2，…，n（7）j＝1－

n

Di＝Σd（軇vij，v軇－j

），j＝1，2，…，n（8）

j＝1

如果有两个三角模糊数軇a＝（a1，a2，a3），b軌＝（b1，b2，b3

），则它们之间的距离为：

d（軇a

，b軌）＝姨

22233a1－b13＋3a2－b23＋3a3－b33軒（9）2．7计算各方案与理想解的贴近度

－

CDi

i＝

D＋－

（10）

i＋Di

Ci越大，方案Ai越接近于理想值，则各方案可根据Ci

大小进行优劣排序。

3

实例分析

M是一航空研究所，目前有三个团队正在进行航空

复杂产品的研发，为了提高研发的成功率，欲用上述评价指标和评价模型对其知识集成能力进行评价，运用AHP方法确定5个评价指标的权重，建立的判断矩阵为：

12．31．41／1．51／2．81／2．3

1

1．8

2．21／2．1A＝1／1．41／1．81／2．4

13．21．51／2．21／2．41

3．42．8

2．11／3．21／3．4

1

根据式（2），计算出的评价指标权重分别为：

w1＝0．188，w2＝0．191，w3＝0．248，w4＝0．197，w5＝0．176

根据表1的评价标准，对三个研发团队的知识集成能力进行评价，得到模糊评价矩阵：

2009．10

189

人力资源管理

（0,0．25,0．5）

（0．5,0．5,0．75）（0．5,0．5,0．75）（0．75,1．1）（0．5,0．75,1）

軒X

＝（0,0,0．25）（0,0．25,0．5）（0．75,1．1）（0．5,0．75,1）（0．25,0．5,0．75）（0．25,0．5,0．75）

（0．5,0．7,1）

（0．75,1,1）

（0,0．25,0．5）

（0,0．25,0．5）

由指标权重和模糊评价矩阵，构建加权标准化模糊评价矩阵为：

T

（0,0．47,0．094）（0,0,0．47）（0．047,0．094,0．141）（0．096,0．096,0．143）

（0,0．48,0．096）

（0．096,0．143,0．191）

軒V

＝（0．124,0．124,0．186）（0．186,0．248,0．248）（0．186,0．248,0．248）（0．148,0．197,0．197）（0．099,0．148,0．197）（0,0．049,0．099）（0．088,0．132,0．176）（0．044,0．088,0．132）

（0,0．044,0．088）

根据式（5）和式（6），计算出三个研发团队知识集成能力5个评价指标值到正、负理想解，见表2。

由表2和式（7）、式（8）、式（9）计算出各方案与正理想解和负理想解的距离，再结合式（10）得出各方案与理想解的相对贴近度，见表3。

表

模糊评价结果由表3可知，第一个研发团队的知识集成能力最强，其次是第三个研发团队，第二个研发团队的知识集成能力最小。根据评价结果，M研究所必须采取措施，提高第二个和第三个研发团队的知识集成能力。

4结论

本文将模糊理论和TOPSIS评价法结合起来，考虑到决策者决策过程中的不精确性和指标的模糊性，用三角模糊数来描述各评价指标的语义值，并借助各方案与正理想解和负理想解的距离确定的相对贴近度作为评价标

190

2009．10

科学学与科学技术管理

准，使得评价结果更客观，更符合实际。实例研究表明，该方法对多目标评判、多因素分析、多方案择优的系统决策效果，具有较强的实用价值。

参考文献

[1]杨志刚,吴贵生．复杂产品的创新及其管理[J]．上海:研究与发

展管理,2003,15(3):32－37

[2]Prencipe,A．BreadthanddepthoftechnologicalcapabilitiesinCoPS:Thecaseoftheaircraftenginecontrolsystem[J]．ResearchPolicy,2000,29:895－911

[3]Kogut,B．,Zander,U．Knowledgeofthefirm,combinativecapabilities,andthereplicationoftechnology[J]．OrganizationScience,1992,3(3):159－178

[4]计国君．供应链中知识集成及其能力模型分析[J]．襄樊:物流

技术，2005(10):13－18[5]Huang,J．C．,Newell,S．Knowledgeintegrationprocessesand

dynamicswithinthecontextofcross－functionalprojects[J]．InternationalJournalofProjectManagement,2003,21(3):

167－176

[6]陈福添．知识整合研究:一种基于资源与能力的动态分析框架

[J]．蚌埠:财贸研究，2006(4):90－95

[7]魏江,王铜安．知识整合的分析框架：评价、途径与要素[J]．西安:

西安电子科技大学学报(社会科学版),2008,18(2):8－14[7]李锋,魏莹．一种改进的基于效用理论的TOPSIS决策方法[J]．上海:系统管理学报,2008,17(1):82－85[8]Chu,T．C．AnintervalarithmeticbasedfuzzyTOPSISmodel[J]．ExpertSystemswithApplications,2009,17(3):1－7[9]Mahdavi,I．,Mahdavi－Amiri,N．,Heidarzade,A．,etal．Des－igningamodeloffuzzyTOPSISinmultiplecriteriadecisionmaking[J]．AppliedMathematicsandComputation,2008,206(2):607－617

[10]Wang,T．C．,Lee,H．D．DevelopingafuzzyTOPSISappro－

achbasedonsubjectiveweightsandobjectiveweights[J]．ExpertSystemswithApplications,2009,36(5):8980－8985

（责任编辑

李寿鹏）

形容一个研发能力超强的团队篇二
《机电产品研发团队研发能力评价指标体系研究》

形容一个研发能力超强的团队篇三
《团队能力》

作为领导者或团队成员应该如何参与团队合作 7/29/2008 2:26:28 PM 　　现在，团队合作就是竞争力。随着市场竞争的日益激烈，企业更加强调团队精神，建立群体共识，以达到更高的工作效率。特别是有遇到大型项目时，想凭借一己之力去取得卓越的成果，可能非常困难。想必你也意识到，单打独斗的时代已经结束了，取而代之的真是团队合作！ 　　团队的组成不是一个人，如何融入团队，和其它成员共同努力、精诚协助是件看起来很容易的事情，可事实却大相径庭。团队，除了要依靠卓越的领导者，每个成员都是使团队不断融合不可或缺的一份子。 　　打造一支高效的团队绝非一朝一夕之事，希望下面的一些建议能够帮助你更好的融入团队，积极参加团队合作。 　　领导者 　　领导者是团队的核心，是从全局角度把握整个团队方向的人。作为一个领导者，虽然你的权威级别是高一些，不过学会熟练地与别人一起完成更多的工作，都应该是为提示自身价值所能做的最重要的事。 　　分工明确但不呆板　　明确的分工可以让每一位成员清楚的知道自己要做什么，什么时候做完，做到什么承度。这样就能够避免由于分工不明确而造成的部分人员闲置的问题。如果你还不太清楚怎样进行分工，那么你可以尝试给每一个任务都指定一个负责人，这是最简单的方法了。这里强调不能呆板的意思是说，当分工确定后，如果某一任务的负责人员遇到了某种困难而无法按期完成的时候，应该适当的调整分工或者让其它成员帮助他们完成。不要死守原来的分工。 　　加强团队成员的日常交流　　不时的安排一些聚会或者组织素质拓展训练，一起吃饭，打打球，都是很好的加强团队成员间交流的方法。不要小看这一点，这是非常重要的。团队成员的日常交流可以让他们更加亲近，从而在工作中更容易进行合作。如果平时他们之间就有默契的话，在工作时的表现就更容易提高。 　　说话时多使用我们　　在你说话的时候多使用我们这个代词，不要使用我、你、他或者直呼姓名，也要鼓励你的团队成员也这样做。这样可以帮助你的团队成员们形成一种集体意识，让他们从团队的角度去想问题，而不是总从自己出发。 　　让每个人感觉到自己很重要　　你要让你团队中的每一个人都感到自己很重要，这样他们做事才会更有成就感，也更有紧迫感。一个人一旦觉得自己不重要，往往会非常沮丧，从而失去激情，这会导致工作效率和创造力的显著下降。 　　团队成员 　　每个团队成员都是不

可或缺的，而且每一个团队成员都要具有团队合作的意识。无论你自身能力的强大，团队少了你依然会继续运行，所以不要枉自称大。 　　做好自己的事情　　团队合作中，最起码的事情就是把自己的事情做好。团队的任务都是有分工的，分配给自己的任务就要按时做好。只有这样，你才能不给别人带来麻烦；也只有在这个前提下，你才能去帮助其他成员的事情，否则你就有些轻重不分了。 　　信任你的伙伴　　既是团队成员，就要相信自己的伙伴，相信他们能够与你协调一致，相信他们会理解你，支持你。一个团队只有在信任的氛围中才可能有高效的工作。如果大家相互猜忌、互不信任，那么分工就不可能，因为总有一些任务依赖于别的任务；同时猜忌的气氛让每一个人都不能全心投入到工作中去，也不利于成员们工作能力的发挥。 　　为他人着想　　不要事事都从自己的角度考虑。如果有任何问题或者遇到什么问题，先从别人的角度想一想，看看怎样能让他人更加方便。这样的人在团队当中会很受欢迎，同时也更有亲和力，而亲和力对于团队合作来说是很重要的。 　　愿意多付出　　付出并不是什么坏事。多做一些，可以让团队的工作进展更快，你也得到更多的好评，能力上也有提高，何乐而不为呢？当然也不是付出的越多越好，如果所有的事都让你自己做了（虽然这一般是不可能的），其它的人一定会有意见的。创业第一步： 如何管理自己的团队 核心提示： 很多创业者虽然当上了老板，但究竟该如何管理自己的团队却一筹莫展，这个问题很具有代表性。作为创业者来说，从原来的打工者身份转变为了老板，这中间要经历许多的跨越。而管理的跨越则是核心的部分。 　　很多创业者虽然当上了老板，但究竟该如何管理自己的团队却一筹莫展，这个问题很具有代表性。作为创业者来说，从原来的打工者身份转变为了老板，这中间要经历许多的跨越。而管理的跨越则是核心的部分。　　管理是科学也是艺术。所谓科学就是说管理有可以复制的规律可遵循，所谓艺术则是说管理具有鲜明的个性化特征，因人而异，不可复制。就创业阶段的管理来说，王瑞东在这里给出几条建议。　　一、转换角色从球员到教练　　所谓经理，就是通过别人来达成自己目标的人。这是西方管理学对经理的定义。这个定义形象而深刻。理解了什么是经理人，就很容易理解什么是“老板”了。在创业之前，无论自己曾经做什么行业任过何种职务，那都是过去了。尽管会有很多经验可以移用，

然而，作为老板的感觉——老板的角色感却必须也只能是你在真正当上老板之后才能慢慢体验到个中滋味的。所谓不在其位，不谋其政。所以，当了老板后，首先要做的是角色的转变。这就是要从要从局部看问题转变为纵览全局，从球员变成教练，从只顾低头拉车转变为抬头看路。这时候，你就不单单需要考虑业务层面的问题，而是需要把更多的精力放在人的上面，放在团队的管理上来。　　二、抓住重点循序渐进　　管理是一门很深的学问。管理学书籍与案例如同浩瀚之海洋。初学者往往会迷失其间，感觉无从下手。这很正常。没有谁天生就懂经营会管理，王侯将相，宁有种乎?　　作为刚创业的老板来说，最重要的是抓住重点，慢慢积累，总结经验，逐步完善。那么，创业阶段，管理的重点是什么?这个重点就是考核——绩效考核。用什么样的方式来吸引、稳定和激励你的创业团队，这是每个创业阶段的老板必须优先考虑和重点解决的。　　究竟该什么用什么绩效考核方式并没有定势。这个要随着具体的行业、公司的规模、团队人员结构乃至公司所在地的环境等因素来决定。作为新老板来说，最直接最有效的方式就是参照本地同行的考核办法，适当修正后做己用。　　还有一条就是，刚开始没有经验，在出台任何一种考核办法的时候，可以先试行——规定一个试行期限，一便于及时修正，二又不至于朝令夕改失去老板之诚信与威严。　　三、严字当头一以贯之　　作为刚创业或者处于发展初期的企业(公司)，如果一开始就没有建立一种严格的管理制度，就相当于没有给房子打好地基，无论你的大厦建得多快，盖的多高，迟早有一天都是会轰然倒塌的。没有规矩，不成方圆，所以作为刚创业的公司首先要建立自己的规矩，而且要严字当头，为今后的发展奠定扎实的基础。　　张维迎教授把“科学管理”描述为四个字：“量化+严格”。量化+严格，说起来就四个字，但真正做起来却是非常不易的。　　首先是量化，并不见得每个企业都能够把做到真正的“量化”。量化有几个基本要素：一是有标准可循。二是可操作的。三是量化要做到“横向到边，纵向到底”，不能有死角。没有量化的管理往往是没有标准的管理，没有标准就容易模糊，模糊就容易导致管理缺位失位。没有可操作性的量化，那仅仅是贴在墙上的制度。翻开很多企业的规章制度，会发现很多“形容词”——认真、非常、尽可能……等等。写散文和诗歌，形容词如同美玉。而在企业管理中，如果出现形容词，则往往意味着灾难。再有就是如果量

化不能覆盖每一个工作岗位，每一个人，那么势必给管理遗留漏洞。比如，在一个公司里，业务部门的工作往往是量化的，而一些行政部门岗位却是往往是遗漏的。比如总经理秘书，很多企业认为，这类岗位无法做到“量化”。实则不然。或企业管理中，任何岗位任何工作都是可以量化的。比如，如果秘书给总经理的文件中，出现一个错别字，给予10元负激励，是不是就量化了呢?秘书必须每天至少给总经理汇报两次工作，包括四个方面……客人来了以后，秘书要进来倒三次茶……都是可以量化的。如果在量化管理中，没有做到“横向到边，纵向到底”，那么就意味着对某些岗位某些员工的管理是模糊的，在其他员工看来，企业的的制度就不是“一视同仁”的，就会滋生不平衡不满意情绪，从而带来管理的负效应。　　再有就是“严格”。严格是制度的生命。中国是个人情社会。在执行制度方面，中国企业的管理者永远都受着“两难”的困扰。严格，体现在制度面前人人平等;严格，更体现在365天如一日。一次的宽容、对一个人的例外，一次不按制度办事，就会造成1%26gt;365的后果。对于企业管理来说，严格就如同一个气球，任何一个小孔都会把让整个气球泄气。　　没有规矩，不成方圆，有了规矩也不一定成方圆。要成就方圆，关键是你的规矩要一以贯之。

形容一个研发能力超强的团队篇四
《如何建设一个优秀团队》

如何建设一个优秀团队

?

20年前，丰田、沃尔沃等公司将团队引入生产过程中时，曾轰动一时。在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。但除了销售业绩，企业领导人如何判断一个团队是否优秀，又如何才能建设一个优秀的团队呢？

有篇报道曾说过，20年前，丰田、沃尔沃等公司将团队引入生产过程中时，曾轰动一时。很多媒体追击报道这些团队的工作过程和事迹。但20年后的今天，500强中如果哪个公司没有采用团队形式，则会成为新闻热点。仅仅20年的时间，团队已经如此普及，渗透到各个优秀企业、各个部门，甚至政府部门都将领导团队作为不可忽略的环节进行建设。

是什么原因让我们如此重视团队的作用?

团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用雇员的才能。管理人员发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。事实表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做通常效果比个人好。

考核团队的几项标准

那么，是不是拥有了高效的团队，领导人就可能高枕无忧？每月只用看看报表，用销售业绩就来鉴定一个团队是否合格？

从许多成功企业的管理办法中来看，这种做法显然行不通。一个团队的表现是多层面的。因此，除了销售业绩外，团队的学习能力、执行力、创新力等也是考核一个团队的重要条件。

组织学习的重要性

只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。从学习的作用来讲：传统型营销团队的学习性意识不强，他们多满足固有的知识和经验，而不很自觉吸取新知识，也不积极开展横向学习。而在学习型营销团队里，无论是从机制上还是观念上都充满了强烈的再学习意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。

面对这样的员工，企业领导需要擅于创造学习的机会和组织学习。在彼得·圣吉《第五项修炼》一书中，他讲到，作为团队来说，组织学习的特点是什么？实际上就是五项修炼，一个学习型组织的理论、工具和方法就是分出三个领域，这三个领域是对核心能力的支持。把它形容为一个三条腿的凳子，三条腿都非常重要，如果拿掉一个腿，凳子就会倒，左边那条腿叫做热望、欲望，右边的是心智模式和团队学习，中间就是系统思考。每一条腿都非常重要，也就是说每个核心能力都非常重要。 总体来说，团体的智慧总是高于个人的智慧。当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快。

执行力

在团队里，也许我们并不需要每个团队成员都异常聪明，因为过度聪明往往会自我意识膨胀，喜欢好大喜功，相反，却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对于公司精心制定的战略要在理解、把握、吃透的基础上把战术不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去，对于过程中的每一个运作细节和每一个项目流程都要落到实处。

另外，要保证团队的执行力，关键要在执行过程中明确要实现的目标分哪几个阶段和具体确定工作指

标，这是确保任务完成质量的关键，也是保证团队执行力的关键。比如：团队在执行“完成每季度完成产品销售500万元”的任务，如果你能够进一步明确你的销售计划进度或过程指标，将任务分为平均每月180万，每周完成45万元，并适时进行考核与指导，使团队执行起来的效果就会更贴近你的预期，那么团队的执行结果也有了保障。

创新力

只有不断地创新才能保持企业竞争优势，但是创新能力从哪里来呢？做教育培训，是提高人才团队创新能力的重要手段。因为抓好教育培训是提高队员知识水平和综合素质的重要途径，而队员的知识技能是激发创新能力的前提条件。尤其在知识经济时代，在产品科技含量高的行业企业，这一点体现得更为明显。 其实创新能力也体现在企业管理的各个方面，是一个综合性概念，也只有综合性的创新能力，才是真正的有竞争优势的创新能力。人才培养不只是重视知识技能方面，还要考虑品德、情感、志趣等精神层面的东西，考虑企业文化、考虑人才队伍的凝聚力和团队精神，这是只有企业综合性的教育培训才能做到的。谁在这方面把握得好、做得好，谁就能在竞争当中保持长久的整体创新优势，并最终在竞争中打败对手。 团队分工与合作

企业的发展从内而言，经由创始人积聚松散个体到扩大群体规模直至组织结构、功能均衡发展的过程。从社会大系统而言，则是随其进化演变规律呈现出波浪式的起伏推动，其主动力源于内部循环供给能量。也就是说，领导人拥有教练、发动团体的能力；管理层拥有教练、发动部属的能力；员工拥有教练、发动自我的能力，最终形成上中下协调平衡、整体互动的运动态势。但各个阶层也要能对其他部门熟悉、了解，并能在工作中相互配合，否则制定的战略、战术只能是孤芳自赏，根本无法让其他部门实施运作。

营销部门与销售部门呈平行线有一些企业对营销体系的建成与人力资源管理缺乏足够的认识，使营销部门与销售部门就像平行线一样，总是找不到交叉点。一些销售计划往往是由营销部门来设计派发的，也许他们在营销领域很专业，但他们是否能制定出真正适合一线销售的计划，却可能是另外一种情景。 在许多中国企业里，营销部门并没有得到本应发挥的空间，更多的是在做销售部门的工作。其实，营销部门除了广告和促销上要积极表现，更应该把产品开发和一线市场调研作为重点工作。

而销售团队也要注意，应该拥有创新的能力，对自己所管辖的市场能够承担起责任，而不是总抱有等、靠、要的心态来做市场。

谁导致了团队失误？

通常，造成一个团队发生失误，会有以下几种原因：目标错乱；未对目标进行调整；决策模式不良；授权模糊，团队组织无法展开工作；团队领导角色不定；不良工作氛围；彼此之间缺乏信任；成员与成员、领导之间沟通不足；竞争危害。

要在团队中建立热望或共同愿景

所谓热望就是经过一定的努力之后，能达到的目标。有了这个愿望，领导会制定各种各样的目标，但领导所制定的目标并不一定在团队全员中产生同样大的热情。对一个团队来说，领导对团队成员说应该做什么，目标是什么，以及团队成员知道自己应该做什么，目标是什么，这完全是不同的。对于企业来说，有意义的目标和没有意义的目标，惟一的差别是，有意义的目标可以引起团队成员的热情、耐心及接受挑战的意愿。这里包括两部分，一部分是个人的愿景，还有一部分是共同的愿景。

如果一个公司总裁自己制定企业的共同愿景，不一定能把它变为现实。真正的共同愿景，是所有团队成员对这个愿景有自己感情上的联系，有个人利益的联系。也就是说一个共同愿景的建立，是把团队中每个人自己的愿景和企业共同愿景结合在一起。他们个人会问一些问题，我为什么要待在这里？我能够看到什么目标？我能够为自己制定什么目标？只有个人愿望是不够的，还要有一个共同的愿望，一起进行深入思考，最后才能建立起团队的共同愿景。一个共同的愿景建立起来，不是一个下午、一天、一周就可以完成的事情。建立共同愿景的过程其实是不断进行的过程。

从某种角度上说，建立一个共同愿景的过程，其实就是进行团队成员间讨论和交流的过程，这个过程就是人与人之间进行互动，真诚地和对方交流自己的想法。在团队中建立起共同愿景，这是提高团队凝聚力的最佳途径。

形容一个研发能力超强的团队篇五
《一个优秀的团队必须要具备的能力和素质》

一个优秀的团队必须要具备的能力和素质：

1、学会思考要做什么事情，必须做好什么事情，先做什么事情以及不能做什么事情。

一个好的管理者，必须学会知道和理解在合适的时候做合适的事情。一个有生命力的生态系统必须保持有机的发展系统，一个好的企业也必须保持动态的平衡发展能力。学会用发展的眼光、从整体的角度去看待成长过程中的问题，学会理解“桌脚平衡理论”，知道把握事情的重要次要、紧急松缓关系，才能高效地解决问题。

前进的过程中，会出现很多的机会。信息交换越来越发达的年代，机会和诱惑也会更加频繁，因此无论在什么时候，拒绝诱惑的能力也往往会决定一个企业或者一个团队的成败，也会是决定一个人能否成事的重要素质。

2、学会无条件地团结和忠诚

团结合作、笃信忠诚是一个团队的信仰和灵魂。根据哈佛管理学院对世界优秀企业的调查数据，所有能够持续发展的企业都会经历企业整改和制度更新的“动荡时期”，而能够坚持下去的企业，才会成长为一个卓越的企业。

一个卓越优秀的团队不会因为管理制度的变动、员工激励方法的改变对企业发展目标的信心和对所从事的事业的热情。一个能够坚持不懈的团队，也不需要一直刻意去营造团结的气氛。因为真正具备优秀管理素质的人，不管条件发生怎么改变，忠诚、团结都应该不再是个问题。

3、学会宽容和善待别人的缺点

“尺有所短，寸有所长。”随着专业分工不断地细化，对每个人的专长要求会越来越突出，同样也会使每个人在其他方面的能力缺陷越来越多。在这种趋势下，学会宽容和善待别人的缺点将会是一个团队能否产生凝聚力的关键。

宽容不是纵容，善待不是视而不见。平等地交流和沟通，坦诚地指出别人的缺点并努力帮助改之，才能帮助提升一个团队的能力。

4、学会强调纪律，形成自律的文化

和很多人想象的“自由开放的人性环境”所不一样的是，即使在西方国家，最终能够历久不衰的企业都拥有相同的一种精神：强调纪律和原则。中国的企业管理和国家的立法一样，疏于建立严密的体系和严格执行的制度。而保证严格执行制度的前提，是管理层拥有自律和以身作则的精神。

5、坚持和忍耐的能力，不屈不挠的精神

“罗马不是一日建成的”，成事的机会也永远属于坚持不泄的人。一个好的团队，一群优秀的管理者，既要勇于面对竞争残酷的现实，同时又要抱着绝不动摇的坚强信念，不管遭遇多大的挫折和困难，都始终相信自己、团队和公司一定能坚持到最后。

关于如何能够变成一个优秀的人的诀窍，我们从当过战俘的人身上学到的教训，可能远胜于讨论公司策略的商业书籍所提供的内容：失败不可怕，可怕的是丧失了坚持的勇气。

6、不断学习的能力

在信息化的时代，所有企业所能够赢得的生存空间都是在“时空差”+“信息差”条件下所能够把握的机会。而不断应对和把握这些机会，必须具备不断学习的能力。

团队精神信任至上

正是因为有一个人无法做的事和一个人无法做成的事，才会有团队的产生，团队才能够去做、去完成与实现，也才会不断有团队的组合产生。如果在团队中连起码的互信都失掉了，那么团队又怎么能够创造辉煌？

团队的组合往往是这样，在团队发展顺利时，是“你好、我好、大家都好”，面一旦团队出现了危机、逆境时，争吵之声就会此起彼伏不绝于耳，激烈的矛盾与利益上的分争由此开始。一个团队好象永无宁日了，从争吵到矛盾，从矛盾到怀疑，然后从怀疑到指责，再从指责到瓦解。

不论是各行各业，都在讲求团队的合作、绩效与价值。只有团队密切配合，通力合作，才能回过头来谈团队创造的价值与成效。因此，这也就是团队的重要性的发挥来自于每个团队成员之间的相互信任，团队领导与团员的信任，团员与团员间的相互信任。

这些话与道理虽然浅显易懂，但说起容易，做起来难，尽管如此，团队的组建不易，达成配合与默契更需要不断的沟通、磨合与深厚的信任。那么，团队中如何做到信任至上：

一、海纳百川 有容乃大

大海之所以宽广无垠，因为它能容纳江河、溪流、湖泊，对于此，多多益善，来者不拒，所以成就了海的“大”。在一个团队中，虽然我们不可能做到象海一样的气魄，但我们应该练就象海一样的胸怀与容忍。这也就是我们常说的，一个人为人处事时首先要心胸宽广，忍让体谅，这是使团队稳定与长久的基础。

一个人没有容人、容事、容物的气量，没有谅解、包容、忍耐的心境，团队是不可能长久存在下去的。这世界上没有完美的东西，同样没有任何一个团队能让所有人满意。而对于团队所有成员来讲，团队中有某些不尽人意的地方，我们要去包容，去理解。有首诗写得很有哲理：请给我平静/让我面对我不能改变的事实/ 请给我勇气，让我改变我能改变的事实/ 请给我智慧，让我辨别这两者的不同//.

二、坦诚沟通，不要玩弄权术

团队不论大小，沟通是非常重要。就象我们所听说的《分粥》的故事中讲到的：有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。 后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。

然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。

最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

当一个团队遇到困难时，要不断的进行沟通，用最优的办法解决问题。而不是玩弄权术，搞大团队中的小团队的宗派矛盾与乌烟瘴气。更重要的是，好的方法、方案、好的策略、计划往往都是在团队智慧充分碰撞下产生的。沟通绝不仅止于工作上，生活、娱乐、个人爱好、时事新闻都是很好的话题，只有团队中形成用“一个声音讲话”坦诚相见，才能真正从内心里相互尊重和认可。

三、 严于律己

团队中，正是因为大家的共同目标与缘分组建了这个团队，总体的利益与价值观应该是一致的。然而，每个人的兴趣、爱好、性格与说话做事的方式都会大相径庭，各有不同。对于此，要想维护好团队的威信与利益，保持团队的长治久安与绩效价值，每个人必须严于律己，约束自己的一些言行，从自身做起，严格自律，这样才不会招致团队其它人的烦感。 团队的绩效来自每个人的努力，另外非常重要的一点是就是多做，如果团队中的成员光说不做，不去将份内的工作和事情执行下去，落实到位，肯定会导致团队隔阂。团队成员要踏踏实实地做好每件事，用实际行动表现自己的实力、能力以及敬业精神。

四、要敢于负责，冲锋在前

通用现任CEO在对话节目中一段论述很精彩：在团队中，要留住一个员工，就要留住他的心、脑袋和钱袋。这也从另一个方面提醒了团队不是靠一两句空话就能打造好的。而是要对团队的生存与发展担一份责任，尽一份义务的。尤其是团队领导，更应承担起团队的这种责任，对于来自于团队内部与外部的危机、事件以及紧急处理的棘手问题要敢于冲锋在前，担负起责任来。

此时的团队责任人，千万不能做缩头乌龟，风险总是需要团队共同承担的，但团队的负责人则对于危机与风险义不容辞的去面对，这样才会给团队每个人做出表率，从而使大家更加齐心协力，增加尊重与信任，共度难关，共担风险。

五、打铁还需自身硬

对于团队而言，许多时候都是由许多不同技能的成员组合而成的，每个人的能力与水平得以淋漓尽致的发挥，才会使团队能够锦上添花。如果团队中哪个成员不是靠自身过硬的本领优势、技能长处取胜，那团队就很容易产生矛盾和不信任，这种和谐因素也就容易被打破。 因此，对于团队的每位成员而言，大家的优势与长外不同，正是由于能够相互弥补才走到一起来，要想团队发展，要想其它成员看得起、看得上，定要做到“打铁还需自身硬”，使团队内部就形成竞争的差异化，形成并保持积极良好的工作氛围。

不要追逐蝇头小利，不要斤斤计较，不要以权谋私。这不仅是针对于团队领导来讲的，更对于团队成员提出了更高的要求。否则，即便团队中的你“自身的能力与条件比铁硬”也难保被团队由于不信任而遭受最终被淘汰的恶运。

形容一个研发能力超强的团队篇六
《如何管理好一个研发管理团队》

如何管理好一个研发管理团队

很多管理人员都存在一个错误的认识,认为团队建设中,平常只要抓技术建设就行了，特别是研发部门团

队，比如抓团队用什么架构,框架,具体的技术,抓培训,抓绩效就足够了,很多时候,我们可以思考一下,就建设

技术方面团队就一定能取得成功么?其实那是不一定的, 你可以考虑自己的团队是否存在如下问题：

因为一个好的团队中,关键是人,技术是可以教,可以学的,但如果团队的非技术因素方面的建设不行,团

队一样会最后 走向失败.比如,我们举些常见的例子来分析下.大家一定会遇到这样的团队:

1) 团队整天忙碌赶工,大家埋头苦干,相互之间感觉交流不多,团队成员感觉每天做重复工作,象代码机

器人,往好了的框架中写代码,感觉没成就感

2) 团队中,牛人特多,普通成员只占少数,普通成员感到危机感,压力大,感到发展空间不大

3) 团队成员因为有牛人,但正好技术经理或项目经理不一定是最牛的,因此牛人暗中不爽老大，老大也不

知如何管这些牛人

4) 团队一直是混沌状态,尽管团队都很努力,但各类客观的问题压的团队喘不过气来,周而复始

5) 团队成员军心不稳,流动大,怨气大.

.................还有很多这样的情况.

个人认为,在一个搞技术团队中,要注意团队的人文心理的建设,主要应该抓好以下几方面

1) 团队成员的目标一致性建设

人是有差异性的,但既然一个团队,就一定要有共同的目标,这点在团队组建之初,一定要公开大张旗鼓地

跟团队成员讲清楚,无论你是新建设一个团队,还是半路接手一个团队.一个建议的很好方式就是在跟你的团

队成员第一次接触时,就要把这个目标能拿出来或者通过讨论达成,甚至要在书面上体现,之后在团队建设初

期,更好多次宣传布道你们团队的这个目标,目标要简单,可执行,让团队成员感到有信息,有鼓动性.当然也可

以制定长,中,短的目标.

因为在团队建设初期,你把这个目标在团队中布道得越好,成员对此印象就越深,越容易在以后去执行.有

的团队在建设之初,就顾者去搞各类技术规范等技术问题,连团队的目标也没制顶,结果会让你的成员在今后

的发展道路中，会迷失信心,迷失目标的.

2) 摸清团队成员的情况

这里不是说你要知道他们的一般个人资料,团队领导者,要充分了解每个成员的全方位的情况,比如个人

兴趣,优缺点,特长等.这个一般可以在团队建设之初,通过让他们介绍的方式进行,但其实最好还要搞些调查,

比如最简单的是, 假如你中途接手一个团队,你可以用电子调查表格的方式,让他们去做个简单的问卷,让他

们写自己的个人资料情况，写对之前团队建设中的意见,写对以前团队中曾经出现过的问题,,让他们发表自己

的意见,这有时比面谈好,因为人的心理就是这样,有怨气的话,可以写出来(可以搞不记名),但有的人很不愿

意跟老大面谈.

更建议推荐的方式,可以配合公司的HR,搞些更专业的调研,推荐9型人格的调查，是国际上相当权威的

性格调查.通过这样,可以快速了解员工的性格特点,方便今后的管理.

3) 让团队成员心理上有成就感

在摸清楚团队成员情况后,你就知道他们的性格特点,那就要着手对他们进行差异化的管理了.人在一个

团队中,都希望得到重视,提拔,关注,因此要使他们有被满足感.但实际情况上,由于客观情况的限制,一般很

难靠你团队一个人的力量,就让团队成员的想法被满足.比如他们说要加薪,但你做为部门经理,也不是你一个

人说给他们加就加的,受很多条件制约,但你应该想下,在你的层面上,能为你的手下做些什么事情.

举个例子,当你发现你的下属,是个相当积极学习的,学习新技术欲望很强的人,你就要意识到，你能否为

他提供这方面的帮助了.因为人的心理往往是这样的,他对某方面兴趣大，有上进心,就会全心去提高自己(搞

技术的人更是这样), 他会排除万难,如果他发现公司或者团队满足不了他的欲望,他就会动摇甚至考虑走人

的了.因此你意识到的话，应该首先马上跟他进行交流,了解他的情况,多跟他就他感兴趣的问题进行交流,让

他从心理上感到他是被重视的,被欣赏的，被鼓励的,被帮助的.而你的一句话,往往会给你的手下很大的鼓励,

尽管他感兴趣的东西你不一定会,甚至他比你牛, 但这其实是没所谓的,比如你可以说:"你研究的这个方面,

以后应该很有前途的,我有空也会跟你一起看看,帮你看看是什么回事,看看能否帮你解决.另外,你可以到书

店看看XXXX写的书,或者对你有帮助...",这样的话,对方会觉得你这个老大是不错.还有的是,应该尽可能让

你的手下知道的,发表的,学习到的东西能在团队,项目中有不同程度的体现.

人在团队中,是存在竞争的,大家都希望自己学到的东西,自己的意见,在团队中别采用,这样的话,员工会

觉得自己在团队中有地位,有竞争力.但大家知道，这往往也是很难完全实现的.都受到各种条件所限制.比如

你的团队是用框架A,但你的成员不少开始自学框架B了,那么,你可以想下，能否在一些内部的,小的无关紧

要的项目，让他们一展身手呢?再不行的话,能否让他们用他们所学的东西,去重写一些旧的小应用呢?

比如你的成员新学会了UML,但你们公司的文档从不用UML,那你可以考虑让他在他自己写的文档中,自己

试下画UML图,这其实也是个好方法, 也不影响你们的大局,总之,办法是肯定有的,要你动脑想而已一种好的

方式是通过定期的知识分享模式,比如建立电子BLOG,电子知识库,定期让团队成员提交他们学到的知识,或者

每周,每月定期在开会时,规定团队成员要分享最近自己学到的知识,这都给他们一个展示的舞台,虽然不一定

是什么大的项目,但也足够让团队成员有满足感了,可以让他们感到,他们其实不是"代码机器人",如果可行的

话，甚至定义为一个绩效考核的标准,这也会鼓励大家形成积极向上的学习氛围.

4) 充分从人文上关心你的成员

IT就是累一个字,这的确是事实,这不是你一个团队带领者能改变的事实,比如经常加班赶工等.但有时可

以在你的能力范围内,多从人文上关怀你的成员.比如就加班来说,最好在团队建设初期,就不要让你的团队成

员觉得你是一个倡导加班的领导者,因为我相信没人喜欢加班.千万避免在平常用冷冰冰的语气去提到:搞不

完,就加班搞完它.因为这会给员工坏印象.说实在的,如果是有责任心的员工,是会自觉加班的,用不着你去提

醒.应该给员工一个印象,那就是是倡导抓紧正常工作时间去把问题尽量解决,不提倡加班(尽管事实上可能你

的企业要经常加班, 但千万别从你的口中说出去).

还有就是多从一些小事去关心他们,比如尽量不安排女员工太晚加班,安排好补休,为员工争取好相关福

利;平常要多私下跟你的成员组织一些文娱活动,比如去运动下，唱下K,吃个饭,而不是把这些推给公司HR去

做,这才能做你的团队成员的知心朋友.

尽可能多照顾下员工的兴趣和需要,比如员工放工后,加班期间,有的喜欢稍微听下音乐,打下游戏,节奏

希望稍微放慢些,这些其实你都要把握好，在不违反公司制度的情况下，结合你自己项目工作的安排,又要考

虑到员工的感受和兴趣需要,因为你的团队成员首先是"人",如果对他们提出的需要都是硬绑绑的以制度为名

拒绝,那么不会让你的团队成员感到温暖.

5 定期跟你的成员单对单交流

这其实是很好的方法，单对单交流,可以通过EMAIL,QQ,面谈等,有时不需要太正式,太正式反而会给成员

有压迫紧张的感觉,大家应该在轻松的气氛下聊天,可以定期了解下每个成员的所思,所想,有时就要靠你的脑

子记了,不要正儿八经的,带笔带本,在会议室跟你的成员聊,一家一看就先入为主提防你了.聊天的话题可以

是谈工作,谈生活等,重点是找出对方遇到的困难,对方的一些可能只敢单独对你谈的话题.所以说,定期是应

该找你的成员去好好单独聊下天了，我估计这作用还是很大的.

6 跟敏捷XP结合

这其实是挺得意的一个实践,的确是有些效果的,比如XP的scrum中的每日会议,你可以考虑每天由你的

团队中的不同人去主持,这可以给他们锻炼的机会,让他们会有些成就感的.

7 让团队成员有主人翁精神

一个好的方法,是让团队的成员,每月定期提合理化建议,然后可以在会议上,自己逐一把他们的意见读出

来，然后大家商量有无好的解决办法,能部门解决的,当场拍版,不行的话,可以上交公司.这个好处是，让你的

成员从心理上意识到，他们在团队里，是公平的,人人有发言权,人人都会受到重视和关注,长此下去会激发他

们的主动性.

8 多鼓励你的成员

对团队成员的产品, 应该多予以鼓励,即使是成员出错,也应该婉转的指出,不要劈头就说:"你怎么搞的,

搞砸拉."之类的词语,,特别是在部门会议上,对出错的员工,更要考虑谨慎用词,要考虑对方的性格特点,否则

会出大麻烦的. 还有个好的建议，就是让你的鼓励,赞扬,充满在整个团队,比如在XP的白板上的用例卡片中，简单的写个"GOOD" ,整个白板会看到有很多红色的GOOD,会让你的成员感到高兴和振奋,QQ,MSN上的一句简单

留言鼓励,会让他们感到温暖的.还有，在每次会议上，建议还是对每个人都先给予一定时间的表扬时间，这

会让成员在心理上觉得有被重视和成功的感觉,然后再指出不足,不要一开始就直接说他们的不足.

形容一个研发能力超强的团队篇七
《利用能力胜任模型打造跨区域研发团队》

中国人力资源开发2009年6月号总第228期

开发技术

利用能力胜任模型打造跨区域研发团队

●

刘景旺

内容摘要企业研发团队的跨区域发展已经成为企业发展战略中的重要一环，系统化地构

建跨区域研发能力是跨区域研发团队建设的难题。本文结合实际案例，分析了能力胜任模型如何帮助企业打造跨区域研发团队。

关键词

能力胜任模型分布式开发管理优化

通过建立跨区域的研发团队，企业可以更好地响应客户需求，提高产品对不同市场的满足程度，充分利用各地区的人力资源，降低企业的研发成本，从而提高产品的市场竞争力。但是，企业在构建跨区域研发团队的过程中，经常会遇到一些很棘手的问题。比如总部担心分部的研发能力，不敢把重要的工作交给分部承担；总部很想为分部提供培训，但又不知道哪些培训是分部最需要的；分部的研发策略不清晰，对自己的研发能力认识不清，员工缺乏系统化的指导等等。这些问题严重影响了企业跨区域研发能力的建设。

计。也有的是不同的部门面向不同的地区，比如总部面向欧美市场，分部面向亚太市场等等。差异化的研发策略使各个部门之间构成了合作互补的关系。

3.员工胜任能力的差异。一般来说，总部成立时间长，承接的项目多，员工经验丰富，能力较强，年龄梯度、技能梯度都比较完善；分部成立晚，经历的项目少，员工的知识积累以及经验积累都有一定的欠缺。有些分部大部分员工都处在初级水平，缺乏领军人物，这样就很难独立承担任务。这种差异对公司进行任务分配时提出了很大的挑战。4.地理以及文化上的差异。跨区域的研发团队分布在不同的地区，在工作时间、语言、宗教习俗以及文化背景甚至法律、法规等方面都存在差异，这很会影响到部门之间的协调和合作。比如在香港，多人习惯于十点之后才上班，而在北京大部分员工是朝九晚五的作息时间，这对工作沟通提出了一个很具体的协调问题。

一、跨区域研发团队的特点

1.研发活动呈网络化分布。跨区域的研发团队构成的是一个分布式的研发网络，这个网络上的节点包括研发总部和一个或多个研发分部。比如，总部设在欧洲，在美国、中国分别设立分部。各个部门在运营上有一定的独立性，但团队之间有着很强的业务联系，可以说是行散而神不散。无疑，网络化的研发活动对部门之间的沟通协调提出了更高的要求。

2.差异化的研发策略。研发总部往往负责整个研发战略的制定，负责协调总部与分部以及各个分部之间在整个产品线研发管理中的定位。比如，总部负责产品线中的高端产品，分部负责低端产品，或者总部负责系统设计，分部负责单元模块的设

二、基于能力胜任模型的跨区域研发团队建设方法

西门子是较早在中国设立研发机构的跨国公司之一。多年来，西门子在华成功设立了很多研发分部，涉及很多业务领域，比如通信、医疗、能源、交通、自动化等等，分布在中国的很多个城市。西门子在构建跨区域研发团队的过程中，使用基于能力胜

CHINA

39

开发技术

任模型的团队建设方法，比较好的解决了前面提到的问题。

基于能力胜任模型的团队建设方法就是在跨区域研发团队之间构建一个公共的平台，员工以及各个团队基于这个平台对自身的能力水平进行客观评估，找出能力差距。评估的结果可以对员工和团队的能力发展提供系统化的指导依据，评估过程中也可以增强团队之间的了解和信任，优化任务分配，促进团队之间的协调和合作。如图1所示，这套方法主要包括四个步骤，其核心是能力胜任模型。

第一步，建立组织的能力胜任模型。在实践中，使用如图2所示的步骤构建组织能力胜任模型。首先，明确公司的战略和使命，明确公司的中远期规划和近期要完成的任务，明确公司的产品路线图，明确不同研发团队在产品路线图中的定位。对于研发分部来说，明确发展战略和中远期规划不只是分部与总部高层经理之间的事情，还需要让各部门负责人以及技术专家尽可能地参与进来。因为，如果他们的想法不统一，意见和建议不被尊

建立组织的能力胜任模型

重，那么公司战略

和规划的实施势必建立能力评估准则和评估制度

大打折扣，甚至会出现“上有政策、下

识别员工的能力短板有对策”，“只见计建立有针对性的员工发展计划

划，不见落实”等消极现象。但是，一旦图1

能力胜任模型应用

他们参与进来，不仅能做到集思广益，而且保证了战

公司战略、使命略规划的可行性。

及任务计划然后进行角色角色划分划分和能力分析，相关知识、技能、经验等也就是说确定完成近期任务和中远期

图2

能力胜任模型构建

规划所需的角色、

每种角色的职责以及完成每种角色职责需要的知识、技能和相关经验等。对于能力分析，必须把握一个颗粒度的问题。如图3所示，对于系统开发而言，软件开发是一种能力，而软件开发又包含了设计、编程、测试等子项，软件编程又可以细分为不同的编程语言。能力分析的最终颗粒度必须结合具体的40

CHINA

中国人力资源开发2009年6月号总第228期

业务需求、

分析结果的利用价值以及数据管理的可行性进行综合判断。颗粒度太大，分析所花的精力小，但不能为后续的员工能力发展提供必要的帮助；颗粒度太小，数据的分析和管理要耗费大量的精力，不利于分析模型的推广和使用。最后，在总部和分部之间需要一份标准的能力需求清单。这份清单奠定了员工能力评估的基础，也为总部和分部在讨论员工能力短板和技能发展时建立了公共框架。

第二步，建立能力评估准则和评估制度。在为

员工进行能力评估时，总部和分部必须遵循统一的评估准则，从而保证不同区域的评估结果是可比的、可信的。为了使能力评估的活动制度化，组织内部必须建立一套能力评估流程，以便明确评估的频

系统开发

软件开发

设计C/C++编程

C#硬件开发测试

JAVA

图3

能力分析的颗粒度

度、

评估的时间、评估的范围、参与的人员、数据的管理等诸多事项。在实践中，评估流程的执行时间点可以同其他的人力资源流程相配合，从而节约管理成本，比如把员工的能力评估或能力状态的更新同例行的年度访谈结合起来（请注意，只是时间点的结合，不是指能力评估同绩效评估相互挂钩）。

对于研发型组织来说，员工对有关知识的掌握程度是重点评估要素，而经验因素是另一个评估重点。也就是说，对于标准能力需求清单中所列的每一项能力，原则上都要从相关知识的掌握以及实践经验两个方面进行评估。比如说，对于JAVA编程的能力评估，既要考虑语言本身的掌握程度，又要考虑员工在哪些领域应用了JAVA编程以及有几年的应用经验等因素。

如图4所示，当对某一项能力从知识掌握和实践经验两个维度完成评估后，可以得到对该项能力的一个综合评估，即能力水平。图4中的数字代表了不同级别的能力水平，能力水平的分级应该适度，一般分成四到五级，这也是西门子目前的最佳实践值。分级太多，造成管理负担；分级过少，不足以充分区分个体之间的能力差异，从而影响到后续的能力开发和团队建设的活动。

在能力评估的过程中，员工个体和一线经理的

中国人力资源开发2009年6月号总第228期

知识能力水平

充分参与是必不可少高级的，每一名员工的评2455估结果都需要员工本中级2345人和其一线经理达成初级1234共识，一线经理也必入门

-1

2

2

须保证不同员工之间入门初级中级高级经验

的公平公正。另外，员

图4

能力评估矩阵

工个体的能力评估数

据属于敏感数据，必须对数据的读写和使用进行限制。

第三步，识别员工的能力短板。员工的能力短

板是指那些不能达到组织要求的能力。实施能力胜任模型的目的之一就是要系统化找出能力短板。

在识别能力短板之前，首先要对能力需求清单中所列举的诸项能力提出合理的期望值。期望值的定义要区分不同的角色，而且要结合他们在近期和中远期所要承担的任务。也就是说，对于同一项能力，不同的角色可以有不同的期望值，可以有短期期望值，还可以有中远期期望值。

如图5所示，当员工根据组织定义的能力评估准则对各项能力完成评估后，员工个人的能力短板也就很清楚了。员工个体的能力短板确定之后可以在一定的规则（比如算术平均或者加权平均）得到团队的能力短板分布图，以方便比较。

第四步，建立有针对性的员工发展计划。在识

别出员工和团队的能力短板后，需要制定详实的员工发展计划。在制定员工发展计划时，有三点需要注意：一是目标要切实可行。罗马城不是一天建成的，员工的能力短板也不是一夜之间就可以发展起

来的，必须综

合考虑目标的挑战性和实现的可能性。二是突出重点发展方面。组织在完成员工的能力评估后，经常发现存在很多能力短板。但是，组织在制定能

开发技术

力发展计划时必须要有所侧重，比如重点关注与期

望值差距比较大的能力项、

对任务成功的影响比较大能力短板项目，同时也要考虑组织在配合员工能力发展方面所能提供的人力、物力的支持等等。三

是个人发展计划应该同团队计划相匹配。从公司到团队再到个人，能力发展计划应该是层层相扣，逐步细化。尽管每个员工对职业发展的期望不尽相同，个人的兴趣爱好也千差万别，但员工个体的能力发展计划一定要同团队计划相匹配。这需要公司要同员工进行充分的沟通，让员工了解公司的宏观路线以及团队的能力发展计划，从而使员工能更好的把个人的能力发展同组织的发展结合起来。另外，一线经理应该定期的审查员工个人发展计划的执行情况，公司高层经理应该定期审查公司层面的团队计划的执行情况。通过这些审查，管理层可以跟踪计划的执行情况，系统化地了解各个跨区域团队的能力发展状况，解决计划执行中的困难以及制定相应的修正措施等。

三、小结

能力胜任模型的应用为跨区域的研发组织提

供了一个公共的平台，不同地域的研发团队可以基于这个相同的平台，进行能力的评估，计划能力的开发，根据团队的能力水平调整任务的分配，从而优化人力资源的使用，提高总体的研发效率。当然，模型的应有对于任何一个组织都意味着管理流程的变革，在推行的过程中肯定会遇到相应的阻力

。所以在应用的过程中需要结合公司的实际情况进行适当变化。比如，对于组织结构比较复杂的单位，应该考虑先小范围试用，待取得一些经验后再大范围推广。另外，高层经理强有力的支持、各方面专家和一线经理的积极参与也是模型能否推行成功的关键因素。

参考文献：

1.BillCurtis,WilliamE.Hefley,SallyA.Miller,“ThePeopleCapabilityMaturityModel?:GuidelinesforImprovingtheWorkforce”,清华大学出版社，2003年版。

（作者单位：西门子（中国）有限公司）

■责编肖鹏燕Tel:010-88383907E-mail：hrchina_2009@126.com

CHINA

41

形容一个研发能力超强的团队篇八
《《团队合作能力和创新团队建设》试题100分标准答案》

创新的分类方法基本上可以归结为几大类?（ ）A.2B.3C.4D.1答案：A下列关于网络学习的内涵说法错误的是（）A.网络学习者的学习依赖于导师的讲授B.网络学习者是利用网络平台和数字化资源进行学习C.专业技术人员在进行网络学习时会与导师之间开展协商讨论、合作学习D.网络学习者会通过对资源利用探究知识、发现知识、创造知识、展示知识的方式进行学习答案：A头脑风暴法可以运用的问题范围非常广，大到政治和社会问题的解决、尖端科技的创新，小至家庭或个人琐碎难事的排除、产品改良等。但并不是所有的问题都适合用头脑风暴法，以下适合的是（）A.这杯子是什么材质的？B.患感冒的症状是什么？C.这本教材的作者是谁？D.请列举预防感冒的措施答案：D创新型组织通常具有独特的组织文化，下面不属于创新组织文化的特征是（）A.鼓励多样思路B.注重过程导向C.鼓励承担风险D.减少组织监控答案：B下列不属于专业技术人员的特点是（）A.人员集中,人员年轻化、知识化特点明显B.人才流动性弱C.人才的创造性和独立性强D.人才老化快答案：B（）型领导会对成员进行角色分类，并告知做什么、如何做、何时、何地完成不同的任务A.命令式B.说服式C.参与式D.授权式答案：A“梦里寻它千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”可以用来形容创新过程的那个阶段（）A.准备期B.酝酿期C.明朗期D.验证期答案：C（）型领导会对成员极少命令，而是共同决策。A.命令式B.说服式C.参与式D.授权式答案：C（ ）是创新团队合作中最好的润滑剂，它能消除分歧和矛盾，使创新团队成员能够相互尊重、彼此包容、和谐相处、从而安心工作，促进创新团队发展A.信任B.宽容C.沟通D.尊重答案：B在微型创新团队成长的过程中，下列关于个人与团队之间的关系错误的是（）A.个人对团队成长的源泉效应B.个人成长对团队成长的积累效应C.团队对个人成长的土壤效应D.个人对团队成长的土壤效应答案：D（）也称敏感训练法。A.互动小组法B.角色扮演法C.视听技术法D.个别指导法答案：A（）是让新员工有一个途径从项目、任务、客户、同事等多个维度来了解事情发生的前因后果和上下文。A.网络培训法B.场景还原法C.角色扮演法D.互动小组法答案：B（）型领导会对成员不提供指导或支持，通过授权鼓励成员自主做好工作。A.命令式B.说服式C.参与式D.授权式答案：D当专业技术人员团队处于计划期时，此时期团队成员成为

一体，愿意为创新团队奉献，智慧与创意源源不断。那么领导应采取（）领导方式，以身作则，容许差异，共同决策。A.命令式B.说服式C.参与式D.授权式答案：C学习型组织对于专业技术人员十分重要，那么组织学习的基础是（）A.团队学习B.系统思考C.学习、思考和创新D.发现、纠错、成长答案：A一只驴子背盐渡河，在河边滑了一跤，跌在水里，那盐溶化了。驴子站起来时，感到身体轻松了许多。驴子非常高兴，获得了经验。后来有一回，它背了棉花，以为再跌倒，可以同上次一样，于是走到河边的时候，便故意跌倒在水中。可是棉花吸收了水，驴子非但不能再站起来，而且一直向下沉，直到淹死。驴子是因为（）造成的。A.经验型障碍B.线性思维障碍C.权威型思维障碍D.从众型思维障碍答案：A以下不是有效的专业技术人员团队创新目标的特点是（）A.一致性B.不可衡量性C.责任性D.创造性和合作性答案：B企业中的管理者在沟通方面用掉的时间占全部工作时间的( )A.50%~60%B.50%~70%C.50%~80%D.50%~90%答案：D有时潜在用户的需求无法被清晰表达出来。为解决此问题，可以将用户需求分为3种，这3种需求不包括（）A.必须需求B.单维需求C.取悦需求D.多维需求答案：D以下属于非正式沟通的形式有（）A.书面报告B.定期面谈C.有管理者参与的小组会议D.走动式管理答案：D有些新产品或新服务得不到用户的认可，很多情况是专业技术人员未考虑（）A.产品价格B.产品性能C.用户的真正需求D.替代品的价格答案：C以下关于正确的团队价值标说法正确的是（）A.团队价值标准要正确、明晰、科学，具有鲜明特点B.团队价值标准要正确、明晰、科学C.团队价值标准要正确、科学，具有鲜明特点D.团队价值标准要正确和具有鲜明特点答案：A专业技术人员创新团队协作取得良好效果的基本保证是（）A.有明确的共同愿景B.高效的沟通、良好的合作C.高效的员工D.高效的领导答案：C以下属于正式沟通的形式有（）A.走动式管理B.书面报告C.开放式办公D.非正式的会议答案：B不是中国梦的组成要素的是（）A.富民梦B.强国梦C.复兴梦D.统一梦答案：D大多数人在创新的时候懒于独立思考，或不敢标新立异，为天下先，而盲目从众，一切随大流，说明他们存在（）障碍A.经验型障碍B.线性思维障碍C.权威型思维障碍D.从众型思维障碍答案：D人们之间最常见的交流方式是（）A.口头沟通B.书面沟通C.非语言沟通D.电子媒介沟通答案：A

（ ）通过做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。A.领导者B.管理者C.执行者D.计划者答案：B亚伯拉罕·马斯洛（Maslow）提出的需求层次理论模型位于最底层的是（ ）A.生理需求B.安全需求C.社交需求D.尊重需求和自我实现需求答案：A在创新的过程中我们理论联系实际，既要好好学习书本的知识，接受理论的指导，但也要看到书本上知识的局限性，以杜绝（）A.经验型障碍B.权威型思维障碍C.书本型思维障碍D.从众型思维障碍答案：C</sing_type><mul_type>在团队运行过程中微型创新团队成长的阻力主要表现在（）A.团队缺少关键技能和知识及解决办法B.团队的计划不连贯；团队成员的傲慢情绪C.团队分工不清，人员责任不明，且团队总是追求短期目标D.团队中经常有制造混乱的成员，且成员之间缺少协同工作的习惯等答案：ABCD培养创新团队的共同创新目标的步骤可以分为（）A.全面了解创新团队的基本情况以及创新团队成员对总体目标的意见B.与创新团队讨论创新目标的表述，注重成员的参与，获得其对创新目标的承诺C.确定团队共同创新目标D.分解共同创新目标答案：ABCD书面沟通包括（）A.备忘录B.信件C.组织内发行的期刊D.布告栏及其他任何传递书面文字或符号的手段答案：ABCD专业技术人员的特点有（）A.人员集中、年轻化、知识化特点明显B.人才流动性强C.人才的创造性和独立性强D.人才老化快答案：ABCD常见的口头沟通类型有（）A.演说B.正式的一对一讨论或小组讨论C.非正式的讨论D.传闻或小道消息的传播答案：ABCD网络课程是网络学习资源的核心部分，网络课程的主要成分有（）A.学习目标B.网络课程内容C.指导性策略D.网络课程评价答案：ABCD按照创新的范围，可以将创新分为哪几类（ ）A.自主创新B.内部创新C.合作创新D.引进再创新和委托创新答案：ABCD微型创新团队良好运行可能的动力源主要有（）A.团队成员的自我实现和个人兴趣B.团队的创新文化、共同愿景及价值取向的变化C.科技进步与团队创新相互促进D.社会政治经济制度的变革会为团队运行提供机会答案：ABCD所谓“三个臭皮匠赛过诸葛亮”。那么作为一个团队，成员之间应该怎么进行友好的合作呢？（）A.包容成员B.获得支持C.保持谦虚D.资源共享答案：ABCD下列微型创新团队成长阶段的绩效说法正确的是（）A.形成阶段绩效一般,改善速度有限B.成长阶段，绩效进入快速改善的阶段C.成熟阶段，绩效进入快速改善的阶

段D.结束阶段，创新团队的研究对象和创新团队主要成员发生实质性的变化答案：ABCD双因素理论中的保健因素包括（ ）A.制度B.人力资源管理C.工资水平D.工作环境等答案：ABCD沟通通道的问题也会影响到沟通的效果，沟通通道障碍主要体现在（A.选择沟通媒介不当B.几种媒介相互冲突C.沟通渠道过长D.外部干扰答案：ABCD哪些策略可以营造创造性氛围（）A.明确任务目标和构建任务规范平台B.积极引入外部资源的组织保障和领导支持C.关注成员相互依赖和相互沟通互动D.营造成员心理安全气氛，促进团队创造力有序和健康的发展答案：ABCD以下属于正式沟通的形式有（）A.书面报告B.定期面谈C.有管理者参与的小组会议或团队会议D.走动式管理答案：ABC创新的分类基本上可以从以下哪几方面进行划分（ ）A.宏观B.微观C.客体D.主题答案：ABCD个人对变革的反应包括以下哪几个阶段（）A.拒绝B.防御C.取舍D.适应和内在化答案：ABCD在实施头脑风暴法时，关于讨论的问题说法正确的是（）A.头脑风暴法要研究的问题是特殊的B.问题要限定范围C.在会议的初期必须明确问题D.会议讨论问题的时间一般为30~60分钟答案：ABCD在信息经济时代为实现创新的目标,作为整个创新体系中的“细胞”,创新团队应具备哪些条件( )A.创新团队应具备一定的物质基础B.创新团队应具备内在激励机制C.创新团队应具备畅通的知识和信息流动网络D.创新团队应具备学习的能力答案：ABCD专业技术人员团队在合作创新时应该如何去营造和谐的创新环境（）A.把握市场需求B.了解行业技术环境C.建立团队创新激励机制D.建立组织支持机制答案：ABCD以下关于竞争的核心内容说法正确的是（）A.60年代在于技术B.70年代在于管理C.80年代在于营销D.90年代在于品牌答案：ABCD</mul_type><judge_type>要提高员工的积极性要从保健因素出发，激励因素只是能消除员工的不满。A.(是)B.(否)答案：B冲突的早期观点认为所有的冲突都是不良的、消极的，它常常与暴乱、破坏和非理性同时使用，以强化其消极意义。A.(是)B.(否)答案：A拟人类比是从自然界或者已有的成果中找寻与创造对象相类似的东西。A.(是)B.(否)答案：B信息传送不全是指故意操纵信息，使信息显得对接受者更有利。A.(是)B.(否)答案：B赫兹伯格认为员工满意的对立面是不满意消除员工不满因素员工能带来满意。A.(是)B.(否)答案：B伟大的创意不能产生创新性创新的首要原因之一是，缺乏

持久的贯彻执行。A.(是)B.(否)答案：A合同供应链外合作创新包括用户联盟和供应商联盟。A.(是)B.(否)答案：B惧怕冲突的团队的具体表现有相互隐藏自己的缺点和错误，对别人报有不满和怨恨和害怕开会，寻找借口，尽量减少在一起的时间。A.(是)B.(否)答案：B参加头脑风暴法的会议人员应该来自于不同等级，这样才能碰撞出更多的火花。A.(是)B.(否)答案：B缺乏信任的团队无法进行直接而激烈的思想交锋，取而代之的是毫无针对性的讨论以及无关痛痒的意见。A.(是)B.(否)答案：A有些人在创新的过程当中迷信权威，不敢怀疑权威的理论或观点，一切都按照权威的意见办事，是因为他们存在权威型思维障碍。A.(是)B.(否)答案：A20世纪60年代竞争的核心内容在于技术。A.(是)B.(否)答案：A当产品的生命周期处于成熟期时，用户处于硬需求。A.(是)B.(否)答案：B取悦需求是指竞争者产品之间相互区别的最重要的特性。例如，上例汽车的加速和刹车性能。A.(是)B.(否)答案：B自卑型障碍是指人们对生活、工作中的问题习以为常，精力不集中，思维不活跃，行为不敏捷，不能抓住机遇，更不会主动寻找困难，迎接挑战。A.(是)B.(否)答案：B一般说来，渐进式创新风险比突变式创新风险小。A.(是)B.(否)答案：A人们之间最常见的交流方式是电子媒介沟通。A.(是)B.(否)答案：B按照创新的对象进行分类，可以将创新分为产品创新和工艺创新。A.(是)B.(否)答案：A战略联盟的创新模式的缺点是战略不一致、潜在锁定和知识泄露等。A.(是)B.(否)答案：B按照创新的程度可以将创新分为渐进式创新和突变式创新。A.(是)B.(否)答案：A奥德佛将员工的需要分成三类比较合理：生存（Existence）需要、相互关系(Relatedness)需要、成长（Growth）需要，并且认为较高层次的需要没有得到满足，员工较低层次需要的愿望会越来越强烈。A.(是)B.(否)答案：A目前在我国的技术企业中,特别是IT业,员工的离职率非常高,跳槽频繁，首要的因素是薪酬。A.(是)B.(否)答案：A创新的“新”具有绝对性，必须是前人没有发现的知识。A.(是)B.(否)答案：B广播电视信息、报告、演讲、发布指示、下命令等属于单向沟通。A.(是)B.(否)答案：A协调者是分析者角色。承担这种角色的人分析问题和评估解决方案，从而保证确保决策制定的均衡。A.(是)B.(否)答案：B面对面、电话的沟通方式及电子邮件的沟通方式的水平与团队绩效呈曲线性的关系。A.(

本文来源：http://www.guakaob.com/jisuanjileikaoshi/233396.html