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企业绩效管理制度篇一
《企业绩效管理制度》
绩效管理制度
一、目的
绩效管理是企业战略实施的载体，是企业价值有效分配的基础，也是调动员工工作积极性，实施企业发展目标的基础。
为建立公司的绩效管理体系，有效激励员工，适时合理地认可员工贡献，提高员工的满意度和部门绩效，促进各部门间的协作支持，提升团队业绩，保障公司的持续发展。 二、范围
适用于公司各部门中层以上管理人员和关键岗位人员经营业绩、工作绩效的管理。 三、定义
1. 绩效管理：是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。
2.指标类：依据不同的属性对绩效指标进行的分类。
3.权重：某一指标在整体评价中所占据的的相对重要程度，表示为分值或比率。 四、原则
1. 共赢共进，价值共创：企业发展目标和员工成长目标相一致；员工利益和企业利益相一致；共同创造价值，共同分享成果。
2.共同参与，公平公开公正：考核过程中考核者有参与制定本岗位考核指标和标准的权利，同时在考核过程中有进行自我表述评价和获知上级评价意见、
评价结果的权利。
考核标准公平合理，人人都能平等竞争；分配机制公平合理，既兼顾内部公平又与外部市场接轨。考核实行公开监督，人人掌握考核办法，各级考核指标的制定与过程调整，均由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，在尽可能大的范围内公开公示。考核做到公正客观，考核结果要做到相对准确。
3. 结果为导向，激励为重点，效益为目的：考核指标以任务目标为尺度，考核成绩以结果为依据，形成各岗工作为结果负责和敢于为结果负责的管理理念和行为习惯。对被考核人的成绩进步要给予充分肯定，对其不足提出善意建议；对考评优秀者给予全奖，考评出色者予以额外奖励。
各级考核关键指标要与企业发展和企业效益紧密关联，从考核机制上保障企业效益、员工收入增长和“价值共创”得以落实。
4. 结合计划任务目标，强调执行：以各部门各岗阶段任务目标为重要考核指标，做到关键有效，重视执行效果，推动执行力提升。
5.稳定的原则：公司在确定了公司和部门级指标指标后，在考核年度和各核周期（季、年）内要保持相对稳定，其考核指标、考核标准和分配方式基本稳定。岗位工作创新，效率和质量有明显提升时，考核指标在三个月内保持稳定。做到承诺有效，奖励兑现。
6．注重结果，规范过程
绩效评价虽重在结果，但绩效管理是一个过程，考核者对被考核者要适时进行过程监控，并对过程监控关键信息进行记录。规范的过程是得到好的结果和正确考评结果的重要依据。
绩效管理是各级管理者的基本工作职责。对下属部门及下属员工做出正确的评价，帮助下属改善工作业绩是管理者重要的管理工作，绩效管理必须成为
管理者常规性的管理工作。
适时进行过程监控，考核结果要及时反馈给被考核本人，做到考评双方的充分沟通，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。
7．体现差别，注重发展
对不同类型的组织、不同类型被考核者进行考评时，要根据不同的工作内容制定切合实际的考核标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。
绩效考核的目的是通过激励与约束机制促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标同时，考核者要引导被考核者关心自己的能力改善和个人发展。
五、绩效管理组织体系
1.考核组织形式：
依据公司的组织架构构建，由被考核人直接上级担任考核人，其间接上级担任调控人的角色和责任。
调控人负责对考核人给予被考核人的考核结果的客观和公正性予以督导，有权利对其考核出现的偏差和失实进行调整，并最终给予审核和确认。
不同类型的考核人、被考核人、调控人之间的关系：
2.相关职能部门责任
① 综合办公室：绩效管理的职能责任部门，负责制度的维护，绩效考核的策划、培训、实施，体系运行的督导和改善，负责考核材料的记录汇总和存
档。
② 财务部：负责绩效考核的兑现、数据的搜集和处理，负责提供相关财务分析和各期财务报告。
③ 各部门：负责本部门绩效考核的执行，考核材料的记录和汇报。 六、考核流程
1．考核周期
根据岗位的区别，目标达成周期的不同，公司对不同职层的任职人员，确认不同的考核周期和时间，如表-2所示。
注：兼任岗位的，按照低级岗位周期考核。
2.流程图
3.考核工具
各级考核都需以“绩效考核表”为工具实施考核。依据考核周期分：年度、季度、月考核表见“附表-1、2、3”。使用范围如下：
考核表的指标、内容、权重由考核人和被考核人协商，其上级确认。
六、考核内容
企业绩效管理制度篇二
《公司绩效管理制度》
绩效管理制度
第一章 总则
第一条：目的
为构建现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，发现员工工作中存在的问题，扬长避短，持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致，从而促使公司持续、快速、稳定发展，实现员工目标与公司目标的同步达成。现根据公司目前的实际情况，特制订本管理制度。
第二条：宗旨
1、考察员工的工作绩效。
2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、培训、辞退管理的依据。
3、了解、评估员工工作态度与能力。
4、作为员工培训与发展的参考。
5、有效促进组织与员工不断提高和改进绩效。
第二条：范围
本制度适应范围：公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员不属于本
制度范围，其考核根据公司试用期考核制度执行。
第三条：定义
绩效：就是组织和员工在工作中想要达到的结果。能够影响并可能成为绩效的因素分为五个方面：
1、工作者，包括企业员工的态度、技能、知识、适应性、人际关系等。
2、工作本身，包括开始工作的目标、计划、准备，工作过程中的程序、规定、需求，结束工作的标准、时间等。
3、工作方法，包括工具、技巧、流程、协调、组织等。
4、工作环境，包括场地、条件、信息等。
5、管理机制，包括激励、检查、监督等。
绩效管理：是人力资源管理系统的重要组成部分，是组织与员工相互间就提高绩效而持续进行的沟通过程，是将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。具体包括：
1、组织期望员工完成的实质性工作职责。
2、员工的工作对企业目标实现的影响。
3、以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思。
4、员工和组织之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。
5、工作绩效如何衡量。
6、指明影响绩效的障碍并排除之。
第四条 绩效管理的基本目标
1、贯彻、执行公司整体发展的战略思想、战略规划。
2、保障和促进公司经营目标的实现，提高企业的核心竞争力。
3、加强内部的沟通与协作，提升士气，降低内耗，形成合力，打造团队精神。
4、帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，培育适应企业发展需要的人力资源队伍。
5、促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。
第五条：考核原则
1、基本原则:
1.1客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果；
1.2绩效导向性原则：通过有针对性地设置目标和选择指标，凸显公司的战略发展要求和阶段性发展重点；
1.3多维度综合考评原则：从业绩、能力、价值观等多个角度全方位考核评价；
1.4定量与定性考核相结合原则：在考核指标的设定上，针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标；
2、“三公”“四严”原则：
2.1“三公”原则：公平：考核标准公平合理，人人都能参与平等竞争；公开：考核实行公开监督，人人知晓理解考核办法；公正：考核做到客观公正，考核结果尽量做到准确。
2.2“四严”原则：严格考核制度：即考核的规程和考核的准则要严格，使考核工作有据可依，有章可循；严格考核标准：即考核要素的标准必须具体、明确、客观、合理；严格考核方法：即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求；严肃考核态
度：即考核的思想要端正，态度要认真，反对老好人主义和不负责的态度。
第二章 考核体系
第一条 组织管理
1、组织构成
绩效管理委员会、公司人力资源部、员工的直接上级、上级主管、员工本人。
2、组织职责
2.1绩效管理委员会：领导和推动企业的绩效管理工作；研究绩效管理重大政策和事项，设计方案和实施控制；解释现行绩效管理方案的具体规定；临时处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项；处理绩效管理申诉。
2.2公司人力资源部：根据公司绩效管理总体要求，制定本单位的绩效管理实施细则；规范和开展本单位的员工绩效管理工作，包括年度和月度的绩效考核工作，并将绩效结果进行应用及归档。
2.3员工的直接上级：与下属共同协商讨论，确定考核目标和衡量指标，与下属签订绩效表格；作为员工绩效管理的直接责任人，对员工年度、季度、月度工作绩效进行评价；通过对下属工作中的辅导、沟通、监督，提升下属的工作能力和绩效水平；与直线下级进行绩效结果的反馈沟通，指导并帮助员工改进工作。
2.4员工的上级主管：对员工的直接上级与下级员工设定的绩效目标进行审核；对下级员工的绩效考核结果进行审核；对员工的直接上级的绩效考核工作进行指导、监督；对下级员工提出的考核结果的申述提出处理意见。
2.5员工本人：制定个人年度、季度、月度的绩效计划；保证个人绩效的执行和完成情况；积极参与绩效考核、面谈和所需的改进计划；
第二条 考核类型
1、绩效管理自上而下分为企业绩效、部门绩效、员工绩效三个层次。
1.1企业绩效：绩效评价周期为半年或年度，主要内容为：包括财务、顾客、内部营运流程、员工学习与成长四方面。
1.2部门绩效：绩效评价周期为季度。
1.3员工绩效：绩效评价周期为月度+季度+年度。
2、绩效管理根据考核周期可分为月度考核、季度考核、年度考核。
第三条 绩效考核内容
1、工作业绩。衡量和评估员工个人业绩目标的完成情况。根据企业年度经营计划的要求，自上而下地将公司总体目标分解到岗位，结合岗位职责而确定的个人年度业绩目标，并将业绩目标进一步分解为季度或月度工作目标。
业绩考核包括2个维度：KPI指标、任务指标。（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）
2、工作能力。考察员工能力符合工作岗位要求的程度，以及根据组织要求不断提升和更新相应能力的程度。
能力考核包括2个维度：专业能力，个人发展目标。对于管理人员，增加领导能力的考核维度。（此项权重为10%，参考值）
3、员工价值观。考察员工与公司价值观和行为标准的符合程度。主要是对员工平时的工作表现予以评价，包括配合、协调性、主动性、责任感等。
价值观考核包括4个维度：周边绩效（CPI）、态度（WAI)、品德、廉洁。其中品德和廉洁均为否决项（NNI）。（此项权重为20%，参考值）；
第四条 考核对象
1、所有正式新员工自转正之日起30天内设定绩效考核表；
2、如员工因故（病假、事假、产假、长休、待岗等）无法在岗位工作超过30天，其不在岗时间不计入考核周期；
3、对于换岗或晋升的员工，员工前任直接上级记录该员工到换岗或晋升时为止的业绩表现，但是不给出打分，与员工绩效交谈后将记录的信息发给员工现任直接上级和员工本人。员工现任直接上级与员工更新目标。在当月、当季及年终审评时，员工现任直接上级要考虑员工整月、全季、整半年及全年的业绩表现；
4、对于离职的员工，直接上级应在其离岗之前完成绩效评估，考核周期截止至其离岗日期。考核期时已离职员工不需要再进行考核。
第五条 考核主体
考核主体以员工直接上级考核为主，其它相关人员参与为辅。不同的考核维度对应不同的考核主体，详见下表。
注：对于派驻或借调人员，派出单位主管领导和派驻单位主管领导分别对其进行考核评价。
第六条 考核指标
1、指标类型
1.1定量指标：将绩效结果与前期设定的目标值进行比较，用数量的形式表现。
1.2定性指标：将绩效结果与前期设定的工作衡量标准（定性描述）进行比较，通常是结果或事实与预期描述标准的比较。
2、指标得分计算
2.1定量指标得分计算按指标定义/公式及评价方法进行计算。
2.2定性指标得分计算按照指标解释表中计分方法计算。
3、结果计算
3.1考核的计算规则
3.1.1业绩部分的考核采取KPI指标计分方式与任务分配方式，进行月度、季度和年度考核，月度和季度考核结果影响绩效工资，年度考核结果影响个人升迁、调动及年度绩效奖金。
3.1.2价值观部分的考核采取随时记录，随时考核的方式，作为雷区考核项，一旦出现与公司价值观、行为标准严重不符的情况，立即根据公司有关规定采取考核扣分
企业绩效管理制度篇三
《企业绩效管理制度的基本内容》
企业绩效管理制度的基本内容
一、制定企业绩效管理制度的基本原则
1.实用性原则
在制定企业的绩效管理制度时，应充分考虑企业人力资源管理的水平及企业的经营特点和行业特点，还需考虑绩效管理方案制订和实施所需的人力、财力和物力。考评工具和方法是否适合员工的素质特点。
2.客观公平原则
员工的实际工作表现和职务说明书中对工作内容的描述是绩效评价的依据，无论用什么方法进行绩效评价，都要以此为客观依据，对考评者实事求是地做出评价。同时，应在考评中一视同仁，避免人为因素使绩效评价结果与员工的实际工作绩效有较大的差距，影响绩效评价结果的可信度。为此，要建立科学适用的考评指标体系和考评标准，应尽量采用客观公正的尺度，尽量使用绝对考评方法。
3.全面原则
绩效评价的结果是为了提高员工的工作绩效，所以在绩效评价要素的选择方面，应尽量能够概括所需绩效评价工作岗位的工作内容和任职者的素质要求是否符合岗位的要求。在时间的选取上和在绩效事件的选取上都要把握全面的原则，只有对员工进行全面的评价，才能准确地对员工的绩效进行衡量，才能提高绩效评价的效度。在现代企业中实行的考评方法，基本上都是多层次、多渠道、全方位的考评。
4.公开原则
绩效评价工作应是公开的，要对评价的标准、考评的程序、考评的方法及时间的选择等等公开宣布，使员工心里有数，积极参与到考评中来，而不是被动地等着上级考评。同时，考评的结果也应该是公开的，这样有利于员工的横向和纵向的比较，明确自己在整个企业中的绩效水平，自己可以确定今后的努力方向。公开和公平原则是绩效评价的两个基本原则。
5.相对稳定原则
绩效评价的要素和绩效评价方法及绩效评价的频度一旦制定出来，就要保持其实施在一定的时段内的持续性，朝令夕改，员工没有归属感，不利于长久地激励员工，更不利于组织的稳定性。所以，在制定绩效评价方案以前，应进行充分的调查和详细的设计，并请专家进行论证，以保证实施的有效性。但这并不意味着绩效评价的内容和方法是一成不变的。随着科学技术的
发展，生产方式的变化，工作内容也在变化，相应的绩效评价内容和方法也在变化，必须及时地丰富、完善及改进现有的绩效评价方式以适应实际情况的变化，才能使绩效评价系统持续地良性循环，稳定地提高员工的绩效。
二、企业绩效管理制度的内容
企业绩效管理制度包括如下基本内容：
1.绩效管理制度的指导思想、基本原则、绩效管理的战略地位。
2.绩效考核的对象、考核周期、考核机构、考核时间与考核程序。
3.绩效考核的主体、考核维度及考核权重设计。
4.考核者的培训和绩效考核的实施，考核表的管理与查阅。
5.绩效面谈的目的、绩效面谈沟通的步骤、员工申诉及其处理。
企业绩效管理制度篇四
《集团公司绩效管理制度》
集团公司绩效管理制度
一、总则
为实现集团的愿景规划和战略目标，保障集团各项经营计划的有效实施，建立实用、高效的员工评价与激励机制，结合集团的实际，制定本制度。 1.适用范围
本制度适用于集团全体员工。 2.绩效管理的目的
2.1保证公司战略目标的实现
通过科学的绩效管理，落实集团发展战略，传递组织目标和压力，引导员工提高工作绩效。
2.2实现公司规范有效管理
通过科学的绩效目标设定、沟通、考核、评估与反馈工作，提高管理层的管理能力和管理成效，促进员工绩效的提升，最终实现组织竞争优势和绩效的提升。 2.3有效激励，提升价值
通过加强员工的绩效管理，将绩效管理的结果运用到员工业绩奖励、岗位调整、评优、培训发展等各个环节。 3.绩效管理原则
3.1绩效管理坚持实事求是的原则
员工的考核评价以事实和数据为依据，管理者要避免主观臆断和个人感情色彩。
3.2绩效管理坚持客观公开的原则
管理者要保证考核的标准、程序、方法、时间公开，增加绩效管理的透明度。 3.3绩效考核工作要规范操作
考核工作不是走形式，各级管理者要理解绩效管理的精髓，严格执行绩效考核流程，确实发挥绩效管理的作用。 4.绩效考核方式 4.1对组织的考核
4.2对个人的考核
集团成立绩效管理委员会，隶属董事会，主席为集团总裁，副主席为管理副
总裁。绩效管理委员会下设绩效考核执行小组，集团企业管理部和人力资源部是绩效执行小组的常设机构，分别负责组织考核和个人的绩效考核工作。 5.1绩效管理委员会职责 5.1.1领导公司绩效管理工作。
5.1.2组织制定集团考核评价制度并监督实施。
5.1.3负责审定子公司经营层和集团中高层管理人员年度/月度目标管理考核
卡。
5.1.4负责审定子公司经营层和集团中高层管理人员年度/月度目标管理卡考核结果。
5.1.5负责审定年度、月度重大加减分事项得分。
5.1.6负责抽审集团中基层和子公司中基层员工月度目标管理卡。
5.1.7负责抽审集团中基层和子公司中基层员工月度目标管理卡考核成绩。 5.1.8负责仲裁集团员工对考核结果的申诉。 5.2企业管理部职责
5.2.1组织集团、子公司和集团各部门的经济指标和管理指标的分解
5.2.2组织制定子公司经营层和集团中高层绩效计划，建立子公司经营层和集团中高层目标管理卡。
5.2.3监督、检查各单位经济指标完成情况。
5.2.4收集、传递、监督各单位经济指标数据和绩效数据并进行分析。 5.2.5初评总部中高层和子公司经营层的经济指标，提出考评建议。 5.2.6接受总部中高层和子公司经营层的绩效申诉。 5.3集团人力资源部职责。
5.3.1组织集团总部中基层员工和直管公司员工的绩效考核工作。 5.3.2监督、指导各子公司的绩效管理工作。
5.3.3审核绩效考核结果，向公司绩效管理委员会汇报绩效管理运行情况，提出改进建议；
5.3.4组织年度管理者360度评价和员工素质能力评价； 5.3.5检查监督考评过程，控制考评尺度，纠正偏差。 5.3.6接收并调查总部及各子公司经营层对考评结果的申诉。 5.3.7建立子公司经营层及总部员工的绩效档案。 5.4子公司人力资源管理部门职责
5.4.1根据集团绩效管理制度和指导思想，制定本公司考评实施细则。 5.4.2组织本公司中层及以下人员的绩效管理工作。 5.4.3辅导各部门具体开展绩效管理工作。
5.4.4检查监督考评过程，控制考评尺度，纠正偏差。 5.4.5接收本公司中基层员工对考评结果的申诉。 5.4.6负责建立本公司中层及以下员工绩效档案。 5.5各级管理者职责
5.5.1领导和推动分管单位的绩效管理工作
5.5.2辅导下属制定绩效计划。
5.5.3负责激励、辅导、反馈、记录下属的绩效计划执行与完成情况。 5.5.4负责对直接下属进行业绩考核打分。
5.5.5负责与直接下属进行绩效面谈，并帮助下属制定改进计划。 5.5.6审核间接下属目标职责及考核成绩。 5.5.7在分管工作范围内为绩效考核提供数据支持。 5.6绩效管理的对象
5.6.1被考核人：被考核人为集团全体员工。
5.6.2考核人：遵照逐级向下考核原则，考核人为被考核人的直接上级。 5.6.3数据提供人：除考核人外，根据工作流程与职责，对绩效考核评估数据有提供义务的部门和人员为数据提供人。 5.7制度解释、执行、发布
5.7.1本制度由集团人力资源部负责解释。 5.7.2本制度经集团总裁批准后执行、发布。 二、绩效计划制定 1.对绩效计划的总体要求
1.1绩效计划的制定：绩效计划是管理者与员工就绩效目标和指标进行沟通，并将沟通的结果落实为绩效目标和标准的过程。各级管理者在绩效考核期之前应及时与下属落实绩效计划。
1.2遵循原则：绩效计划应与集团发展战略和年度绩效目标相一致。遵从重点突出、足够激励、职 位特色等原则。
1.3内容要求：绩效计划的制定应以关键绩效指标（KPI）为导向，以岗位职责为基础。强调员工在职务中创造的业绩和做出的实际贡献。同时，在以业绩为主进行考核评价的基础上，强调对能力、态度和协作精神的综合评价。 2.各级绩效计划制定要求
2.1集团的绩效计划根据集团董事会的经营策略和经营计划制定。集团的绩效计划分解形成各子公司及集团各部门的KPI。
2.2子公司各部门的绩效计划由所在公司人力资源管理部门根据公司KPI组织分解制定。
2.3员工的绩效计划由其直接上级和员工根据部门级KPI共同制定。 3.标准的制定
在制订绩效计划的同时，根据各项业绩目标按照SMART（明确的、可测量的、可评判的、有依据的、有时间限制的）原则制订详细的标准。 三、绩效计划实施
1.绩效辅导
在实施绩效计划过程中，各级管理者要做好辅导工作。通过有效的辅导以促进绩效目标顺利达成，确保员工的工作结果与绩效计划目标相一致。 2.数据收集和记录
管理者在绩效管理过程中须做好关键事件和绩效数据的观察、收集、记录工作。管理者应填写管理日志。 3.员工总结、记录
员工在实施绩效计划过程中需填写工作日志、周报、月报和季报，以记录自己的绩效进度和表现。 4.日常沟通
各级管理者应及时与员工沟通，纠正其绩效实施过程中的不足和偏差。 四、绩效考核 1.考核工具
全体员工的绩效目标设定均须根据集团规定的考核模板进行。具体见《绩效管理手册》。 2.考核打分
2.1量化目标考评打分
采用线性计算法。根据集团的激励导向，对重点激励的毛利润、收入指标可以上不封顶，但应根据考核指标的重要程度设定最低目标值，以确定减至0分的标准。
2.2非量化指标打分 采用加减分法。 2.3素质能力考核打分
按照考评标准规定的A、B、C、D等级要求考核，A、B、C、D等级对应不同的系数。
实际得分=权重分×等级对应系数
企业绩效管理制度篇五
《华为公司绩效管理制度》
绩效管理与绩效考核制度
第一章 总则
第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于：
1、考察员工的工作绩效；
2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考；
5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所
做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理
的一个重要环节。
第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负
责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；
试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，
不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理
与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者；
3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的
责任；
4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，
各级管理者必须随时与下属进行沟通。
第二章 绩效管理与绩效考核的程序
第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：
第二条：制定绩效目标：
1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与
员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；
2、部门负责人的考核内容包括：部门量化指标：针对部门可以量化的
关键业绩指标；
2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非
常重要的指标；
3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；
（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定） 4）工作行为与态度考核；
（此项权重为20%，参考值）； 5）管理行为考核。
（此项权重为10%，参考值）
（参见附表一、附表二、附表三、附表四） 6）不良事故考核。
3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：
1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；
2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；
3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；
（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）
4）工作行为与态度考核；
（此项权重为20%，参考值）； 5） 管理行为考核；
（此项权重为10%，参考值） （参见附表二、附表三、附表四） 6）不良事故考核。
4、非管理职能职位的考核内容包括：
1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；
2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；
（以上部分权重为80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确
定）
4）工作行为与态度考核。 （此项权重为20%，参考值） （参见附表二、附表三） 5)不良事故考核。
5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，
并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。
第三条：建立工作期望：
1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在
填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通； 2、沟通的基本内容包括：
1）期望员工达到的业绩标准； 2）衡量业绩的方法和手段； 3）实现业绩的主要控制点；
4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助； 5）出现意外情况的处理方式；
6）员工个人发展与改进要点与指导等。
3、在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“目标任务指导
书”（见附表五）。
第四条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形
成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管的指导，如实随时记录在“行为指导记录”（见附表六）中，以便为实施绩效管理积累客观依据。
第五条：各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时
做好评价记录，以便进行考核面谈。
第六条：在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要
目的在于：
1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明
方向；
2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便
形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期）的绩效改进目标；
3、在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工
作目标和目标任务指导书；
4、如有必要，可修订年度（或考核周期）的“目标任务指导书”，但必
须经过上一级主管同意后方可。
第七条：考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调整。 第八条：人力资源部在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理核
准，并按核准后的考核结果执行。
第九条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格归入
员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。
第十条：任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉，
也可以直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管或人力资源部，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。如投诉者对再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。
第三章 考核结果的应用
第一条：公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。
第二条：月度考核总分1000分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考
核等级对应的分配比例如表一：
表一：
注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资
第三条：年度考核总分1000分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考 核等级对应的分配比例如表二： 表二：
注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资
第四条：不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为A（重大）、 B（一般）、C（轻微）三个等级。 第五条：不良事故惩罚办法见表三： 表三：
第六条：具体不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定。 第七条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：
1、月度奖金的分配； 2、年度奖金的分配； 3、绩效工资的确认； 4、年薪上限的确认； 5、晋级资格的确认； 6、晋等资格的确认； 7、晋职资格的确认； 8、培训资格的确认； 9、其他资格的确认。
第八条：等级工资制员工绩效工资实际支付与当月公司总体业绩完成情况以及员
工月度考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例见表四： 表四：
企业绩效管理制度篇六
《中小企业绩效管理制度》
中小企业绩效管理制度
一、 目的
为了最大限度激励发挥个人潜能，提高员工工作绩效，进而提高公司的整体效益，为员工的薪酬、职务调整及能力开发等方面提供科学、合理的管理依据，规范员工的工作态度和增强员工责任心，特制定本制度。
二、 适用范围
适用于公司参与绩效考核的所有员工。
三、 考核方式与周期
1、绩效考核方式按《岗位职责说明书》、《绩效考核标准与办
法》等执行。
2、考核周期分为试用期考核、月度考核、年度考核三个周期。
四、 绩效管理
1、绩效考核小组由总经理任组长，各部门主管为成员，所有
绩效考核结果由绩效考核评定小组统一评审，绩效考核的相关数据由各部门主管的报表提供。
2、试月期内考核由新员工每月考核的平均分来核定，平均分
60分以上方为合格给予转正，调薪的幅度依据绩效考核的分数来调整。平均分低于60分的根据情况公司有权给予继续试用或辞退处理的权利。
3、月度绩效考核
3.1.每月对参与绩效考核的员工进行考核，根据《岗位职责说
明书》、《绩效考核标准与办法》所考核的成绩给予发放绩效奖金，绩效奖金与工资一起发放。
3.2.关于绩效考核中有每月提成奖金的员工，只有在订单出货后的当月才能核算提成金额，提成发放时间与当月的工资一起发放。
4、年度绩效考核
4.1.根据公司去年的营业成绩情况，公司每年元月份对各员工每月的绩效考核成绩做汇总，根据一年的绩效成绩给予发放年终奖金。
4.2.关于绩效考核中有年终提成奖金的员工，只有做到发放年终奖金时才给予发放，凡在发放年终奖金之前辞职的不给予发放任何年终奖金（含提成）。
4.3.关于绩效考核中有年终提成奖金的员工，年终提成奖金在年底发年终奖金时先只发50%，其余50%在新一年的六个月平均发放。
5、考核说明
5.1.月绩效考核分数达到60分以上才有资格拿月绩效奖金，连续三个月绩效考核分数低于60分将做调岗处理。
5.2.各绩效考核人员的绩效全额奖金见《岗位绩效奖金表》。
5.3.绩效奖金中含有提成奖金的提成比例及《业务提成表》。
5.4.每月绩效考核中的扣款将会在年终奖金里面重新再扣款一次。
5.5. 公司绩效考核评定小组对以上标准有最终解释权。
6、凡参与绩效考核的员工，要与公司签定《员工保守商业秘密协议书》，遵守公司《公司商业保密管理制度》，凡违反《公司商业保密管理制度》的，一经发现，根据情节严重给予取消所有绩效奖金（含提成）的处罚，特别严重者，给予开除出厂并索赔损失金额。
五、 附件
1、《岗位职责说明书》
2、《绩效考核标准与办法》
3、《各岗位工作内容》
4、《岗位绩效奖金表》
5、《业务提成表》
6、《公司商业保密管理制度》
7、《员工保守商业秘密协议书》
企业绩效管理制度篇七
《公司员工绩效管理制度》
公司员工绩效管理制度
一、总则
目的：
1、客观、公正地评价公司各级员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值； 2、帮助部门建立一个有效的双向沟通平台，建立绩效考核反馈机制，提高员工素质和个人绩效；
3、规范绩效管理流程，使其制度化、标准化。 4、推广在绩效考核方面先进部室的经验，在全公司范围内形成注重考核的良好氛围。
二、绩效考核的实施
㈠、考核对象
本制度的考核对象为公司全体员工，但以下人员不包括在内： 1、因公休、请假等原因，考核期间出勤率不足20%的员工； 2、试用期员工、实习人员。 ㈡、考核项目
1、对员工的绩效考核包含业绩考核和行为考核两个方面。
2、业绩考核是对员工的工作结果进行评估，工作结果可以是职位说明书规
定的岗位职责，也可以是主管根据工作需要临时分派的工作任务。（请各部、室在《员工考核表》的基础上进行完善和调整）
3、行为考核是对员工的工作过程进行评估，是公司/部门业务发展对每一个
员工素质要求的体现。主要为团队协作、沟通与联系、客户服务导向等，具体内容见附件，行为考核内容各部门可根据实际情况进行调整，并报人力资源部备案。
㈢、考核频率
1、各级员工绩效考核每月进行一次。如遇法定节假日，考核时间顺延。 2、各部门于次月的月初（8号以前）将员工本月的月度绩效考核的结果报人力资源部。具体表格见附件。
三、绩效沟通
㈠、绩效计划
绩效计划应由直接主管和各级员工共同讨论确定形成书面材料。具体如下： 1、一线员工的绩效计划：由直接主管和员工共同讨论确定，形成《部门员
工考核表》；
2、普通管理人员的绩效计划：由各部负责人按照岗位分工及临时性工作安排，和员工共同讨论确定，形成《部门员工考核表》；
3、各部门负责人的绩效计划：包括根据部门分工形成的《各部门月度考核表》《部门质量目标月度考核单》；也包括公司月度考核会形成的《各部门月度工作重点》等。
各部门的绩效计划形成后，请报人力资源部备案，由公司审核定稿，并正式执行。如有变动，由直接主管和员工共同讨论并确定后，报人力资源部备案。 ㈡、业绩辅导（面谈）
绩效计划设定后，员工的直接主管（必要时也可是部门负责人）的主要工作就是对员工进行定期辅导，帮助员工提高工作业绩。面谈工作必须确保一月一次。内容具体如下：
①了解员工的工作进展情况； ②了解员工所遇到的困难； ③帮助员工清除工作的困难； ④提供必要的领导支持和帮助。
四、实施考核
㈠、做好绩效记录 员工的直接主管（必要时也可是部门负责人）在平常的工作中要做好绩效记录，为考核及考核结果反馈提供依据。 ㈡、各级员工的考核
各级员工的考核全部实行百分制，包含业绩考核和行为考核两个方面。
1、业绩及行为考核的分配权重
一线员工的业绩考核分权重为70%，行为考核分权重为30%。
（制造工程部目前在维修人员中进行试点：
运行科长对维修人员的评分：业绩考核分权重为20%，行为考核分权重为80%；
设备主管对维修人员的评分：业绩考核分权重为80%，行为考核分权重为20%；）
管理人员业绩考核分权重为80%，行为评估分权重为20%；
2、考核方式
采用双项考核的方式，以自我评、上级评和下级评相结合的方式，具体如下： 各部门一线员工的考核分值（百分制），直接主管评分占90 %，个人评分占10%。
各部门管理人员的考核分值（百分制），部门评分占90 %，个人评分占10%。 各部门负责人的考核分值（百分制），公司评分占90 %，部门内管理人员评分占10%。
㈢、最终考核结果的反馈
将员工的工作表现反馈给员工，坚持两个原则：
1、扣分必谈（扣分原因？应扣分多少？实际扣多少？征询员工对此的进一步建议）
2、员工做的好也要谈，以激励员工更好地工作。
五、绩效考核结果管理
㈠、考核资料的保管：
1、各部门应指定一人对员工所有的考核资料进行集中保管。员工个人月度
考核表（纸质文档）由各部门保存。
2、各部门员工月度考核汇总表一式两份，分别以电子文档、纸质文档形式
由各部门保管留存一份，另一份作为员工的人事档案由各部门报到人力资源部，由人力资源部统一保管。
3、除管理人员因工作需要可查看员工的考核资料外，其他员工不得随意翻
看、查阅。
4、人力资源部有权利查阅公司任何员工的各类考核资料，各部门应积极配
合，向人力资源部开放本部门的考核资料。
5、任何接触到考核资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播。 6、各部门员工月度考核分值在OA上进行公示。
㈡、考核结果应用：
1、 员工的考核结果与月收入直接挂钩；各部门应在规定的时间内将考核结果汇总上报人力资源部，人力资源部根据考核结果审核、统计员工月收入，未在规定时间内上报考核结果的，该部门员工的月收入延期发放。 2、季度考核结果作为优秀员工评选、调薪等人事决策的参考。
六、绩效管理责权分工
㈠、人力资源部职责：
人力资源部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门考核工作的进行，提供必要的咨询，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改善和绩效考核结果应用提出建议，应用考核结果进行有关的人事决策。
㈡、各部门职责：
确定各级考核关系，制订绩效计划和员工提高计划，运用考核结果进行
一定范围内的人事决策，组织部门内各级考核的进行；部门负责人负责监督和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行，负责培训本部门员工，提高工作绩效。 ㈢、考核人职责：
考核人一般为部门负责人，部门负责人也可委托员工的直接上级主管对员工进行考核。考核必须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行考核；考核结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的解释。
七、解释与生效
㈠、本制度的解释、修订、废止权归属公司人力资源部。 ㈡、本制度自发布之日起生效。
_______部（室、中心）评分汇总表
企业绩效管理制度篇八
《腾讯公司绩效管理制度》
一、 总则
第一条 目的
1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之一。
2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的核心竞争力。
3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。
4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造职业生涯的辉煌
第二条 适用范围
本制度适用于广东腾讯集团有限公司。
各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。子公司、项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁审批后，遵照执行。
第三条 制度内容概要
本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各项考核指标，使集团的绩效管理规范、高效。
二、 设计指导原则
第四条 绩效管理体系的构成
1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系KPIs、公司绩效管理、员工绩效管理、年度综合评估等。
2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。
3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作为人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。
4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以KPI为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。
第五条 绩效管理体系的原则
1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平。
2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团队中所有人员都对部门的KPI和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。
3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作为考核的主要依据。
4、绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。
5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。
三、 绩效管理执行综述
第六条 考核对象
集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由董事会根据经营目标与计划完成情况另行确定；
第七条 考核周期
集团总部的考核周期分为三类，即：
1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月10日前完成。
2、季度考核：适用于集团总部所有员工，于每年1、4、7、10月的15日前完成上季考核工作。
3、年度考核：适用于集团总部所有员工，具体方案另行公布。
第八条 考核依据与考核形式
1、集团总部的考核采取基于计划管理的考核方式，不同职位层级的考核对象的考核重点有所差异：
2、试用期员工考核见公司劳动用工管理制度。
第九条 考核内容
职位关键绩效指标
1、职位关键绩效指标，源于公司发展战略和经营计划，通过KPI体系的建立使发展战略和发展目标转化为各部门以及公司成员的具体行动
2、职位目标分解要体现：基于职位职责的责任与贡献；基于职位对总目标的贡献；基于职位对流程的贡献。职位KPI必须符合SMART法则，即：具体的(Specific) 、可衡量的(Measurable)、 可以达到的(Attainable) 、相关的(Relevant) 、以时间为基础的(Time-based)。 3、绩效目标的设立因职位层级而异。基层职位绩效目标应根据部门职位特点来设定。
（1）对于部门负责人关键以部门工作效果，关键绩效指标的达成率来设置。
（2）对于一般工作人员可以考核工作计划完成度来设置。
（3）对于例行性工作人员如出纳、文员等，以工作量及准确性、及时性、规范性等来设置。
（4）设立绩效目标应考虑流程协作的要求，不可仅限于职责范围内。 其他目标计划
1、区别于关键绩效考核指标的一般行工作内容
2、领导交办的相关工作内容。
第十条 考核关系
1、对于不同的考核内容，集团总部考核关系分示如下：
2、外派之人员考核：
（1）外派总经理、副总经理、总监及副总监人员考核由考核委员会直接考核，并由董事长评定；
（2）其它外派人员考核在子公司或项目公司进行
第十一条 考核责任
1、考核委员会领导绩效考核工作，承担以下职责：
（1）考核委员会是公司为不断提升绩效而设立的非结构化、常设的业绩管理、评价机构。
（2）考核委员会对公司绩效评价、员工绩效考核、奖金评定、非物质激励等总体激励机制的管理负责。
（3）本绩效考核制度的制定、解释、修改的责任和权限在考核委员会以及由考核委员会授权的人事部门。
（4）违反本制度的处罚决定权在考核委员会。
（5）所有考核的解释、最终评定权在考核委员会
（6）负责员工考核申诉的最终处理。
2、各级管理者是直接下属员工绩效考核的直接责任人，承担以下的职责：
（1）在考核中要以目标为导向，对下属进行合理、公平的评价。
（2）各级管理者要认真履行对员工达成目标的支持和辅导责任。
（3）各级管理者要不断提高管理技能，有效与员工沟通。
（4）负责相应各部门考核工作的整体组织及监督管理；
（5）负责帮助下属员工制定月度工作计划和考核标准；
3、集团人事部为绩效考核具体组织和实施部门，承担以下职责：
（1）公司绩效考核执行机构是人事部门。
（2）负责各子公司、项目公司考核方案的审核，制度执行情况的监督和审核；
（3）负责组织每个考核周期自上而下《绩效考核表》的制定和检查，并及时归档。
（4）检查各级管理者对绩效目标达成过程的检查和辅导情况，提供业绩管理的技术支撑。
（5）负责每个考核周期内的自下而上绩效评估的组织工作。
（6）负责完成每个考核汇总和分析，及时提交考核委员会审核，及时反馈和沟通审核结果。
（7）根据考核委员会的决定，负责完成奖金分配和发放。
（8）受理考核投诉，并跟踪处理。
（9）负责回答在制度执行过程中的问题。
（10）为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。
第十二条 考核结果应用
集团人事部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据。具体依相关制度规定执行。
第十三条 考核申诉程序
1、各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务；
2、被考核者如对考核结果存有异议，有权在接到通知的10日之内，向集团人事部提出申诉（不接受口头申诉）；
3、集团人事部通过调查和协调，在10日之内，对申诉提出处理建议，并将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门负责人或分管高管，并监督落实；
4、若当事人对结果仍持异议，可向考核委员会提请仲裁，考核委员会仲裁结果为最终结果。
四、 绩效管理执行细则
第十四条 考核目标的制定
1、公司级绩效目标以公司年度经营计划及年度经营管理目标责任状为基础，包括销售收入、净利润、工期、质量、安全、成本、招商指标及其他节点指标。
2、部门级绩效目标以公司级绩效目标进行分解落实，员工级绩效目标以部门级目标进行分解，结合本职位的职位说明书职责设定。
3、目标在公司经营情况发生调整时，可根据实际情况进行修订。