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这是一个难得的兄弟创业故事，其理性堪称标本。
16年前的那个秋天，马化腾与他的同学张志东“合资”注册了深圳腾讯计算机系统有限公司。之后又吸纳了三位股东：曾李青、许晨晔、陈一丹。这5 个创始人的QQ号，据说是从10001到10005.为避免彼此争夺权力，马化腾在创立腾讯之初就和四个伙伴约定清楚：各展所长、各管一摊。马化腾是 CEO(首席执行官)，张志东是CTO(首席技术官)，曾李青是COO(首席运营官)，许晨晔是CIO(首席信息官)，陈一丹是CAO(首席行政官)。
之所以将腾讯的创业5兄弟称之为“难得”，是因为直到2005年的时候，这五人的创始团队还基本是保持这样的合作阵形，不离不弃。直到腾讯做到如今的帝国局面，其中4个还在公司一线，只有COO曾李青挂着终身顾问的虚职而退休。
都说一山不容二虎，尤其是在企业迅速壮大的过程中，要保持创始人团队的稳定合作尤其不容易。在这个背后，工程师出身的马化腾从一开始对于合作框架的理性设计功不可没。
从股份构成上来看。5个人一共凑了50万元，其中马化腾出了23.75万元，占了47.5%的股份;张志东出了10万元，占20%;曾李青出了6.25万元，占12.5%的股份;其他两人各出5万元，各占10%的股份。
虽然主要资金都由马所出，他却自愿把所占的股份降到一半以下，47.5%。“要他们的总和比我多一点点，不要形成一种垄断、独裁的局面。”而同时，他自己又一定要出主要的资金，占大股。“如果没有一个主心骨，股份大家平分，到时候也肯定会出问题，同样完蛋”。
保持稳定的另一个关键因素，就在于搭档之间的“合理组合”。
据《中国互联网史》作者林军回忆说，“马化腾非常聪明，但非常固执，注重用户体验，愿意从普通的用户的角度去看产品。张志东是脑袋非常活跃，对技术很沉迷的一个人。马化腾技术上也非常好，但是他的长处是能够把很多事情简单化，而张志东更多是把一个事情做得完美化。”
许晨晔和马化腾、张志东同为深圳大学计算机系的同学，他是一个非常随和而有自己的观点，但不轻易表达的人(创业网:
如果说，其他几位合作者都只是“搭档级人物”的话，只有曾李青是腾讯5个创始人中最好玩、最开放、最具激情和感召力的一个，与温和的马化腾、爱好技术的张志东相比，是另一个类型。其大开大合的性格，也比马化腾更具备攻击性，更像拿主意的人。不过或许正是这一点，也导致他最早脱离了团队，单独创业。
后来，马化腾在接受多家媒体的联合采访时承认，他最开始也考虑过和张志东、曾李青三个人均分股份的方法，但最后还是采取了5人创业团队，根据分工占据不同的股份结构的策略。即便是后来有人想加钱、占更大的股份，马化腾说不行，“根据我对你能力的判断，你不适合拿更多的股份”。因为在马化腾看来，未来的潜力要和应有的股份匹配，不匹配就要出问题。如果拿大股的不干事，干事的股份又少，矛盾就会发生。
当然，经过几次稀释，最后他们上市所持有的股份比例只有当初的1/3，但即便是这样，他们每个人的身价都还是达到了数十亿元人民币，是一个皆大欢喜的结局。
可以说，在中国的民营业中，能够像马化腾这样，既包容又拉拢，选择性格不同、各有特长的人组成一个创业团队，并在成功开拓局面后还能依旧保持着长期默契合作，是很少见的。而马化腾成功之处，就在于其从一开始就很好地设计了创业团队的责、权、利。能力越大，责任越大，权力越大，收益也就越大。
腾讯公司在创业初期所遇到的问题，与当下很多创业者正面临的一些难题非常相似；其次，马化腾先生的危机感一点也不比创业公司的CEO少。
创业维艰
我在1998年注册了腾讯公司，当时父母都没有想到，他们说：“你这个书呆子还可以去开公司啊。”所以他们建议我找合伙人一起做，可以弥补自身的缺陷。
我对产品比较在行，当时懂计算机的人不太懂通信，懂通信的人不太懂计算机，我刚好在这个跨界中间。张志东绝对是学霸，实践能力、工程能力很强。陈一丹是政府部门出来的，对政府接待、行政、法律很了解。曾李青长得就像老板，出去别人握手都先跟他握。我的名片只写工程师，不敢写总经理，怕人家觉得你们这公司玄乎了。
当时在深圳，像腾讯这样的公司有上百家。我们的主要业务是为深圳电信、深圳联通和一些寻呼台做项目，副产品是QQ。QQ最早的名字叫「网络寻呼机」，最早的图标就是一个「BP机」。我们开发出来这个产品是想卖给别的运营商，可是价格一直谈不拢。
产品在自己的手上，用户又疯涨，运营QQ所需的投入越来越大，没钱买服务器，这逼得我们很早就要想怎么有造血的能力。我们夜以继日地接一些琐碎活儿，为的是能够赚到一点点钱，用来养活QQ，比如我们要向通讯局交服务器托管费等。
此外，我当时也四处去筹钱。找银行，银行说没听说过凭「注册用户数量」可以办抵押贷款的；与国内投资商谈[创业网:
2001年的时候，前几名的互联网公司都上市赚钱了，QQ注册用户已经达到2亿，但缺乏现成的收费渠道，我们心里也很着急。这时候中国移动推出的「移动梦网」改变了我们的生存状态。我想到通过与运营商走二八分账的协议实现业务增长（运营商20%，腾讯80%），2002年，移动QQ占到腾讯公司整体业务收入的70%。
之后我们继续以较低的成本开展新业务，并且在新业务和功能方面，通过即时通讯增加客户粘性，而不是分散精力，因为这是我们和其他国外工具竞争的筹码。
那时候MSN很强势，基本上大家认为QQ是死定的，只是什么时候死而已。但我们针对国内网络结构做了大量的优化。我们传文件很快，有聊天室，包括我们的头像是个性化的，口碑就这样建立起来了。
讲这段历史，其实是为了说创业最开始的第一步是要生存，先能生存下来，但这也是最难的。你要创业的话，第一个想法是第一年的工资怎么办，你第一年的收入怎么着至少房租得交吧?房租水电你能不能挣回来，这是一个很基本的东西，所以当时没有想那么多什么领导力的，因为这个公司能不能走下去都很难说，小企业的成功概率算下来是很低的。现在创业的这个条件比当年好的太多太多了，但是因为门槛低了，竞争也更加激烈。
这里我也有两点建议供你参考：
1）创业初期一定要集中资源解决一个用户痛点。
我几乎每周都会收到一些邮件，“马总，我有一个很好的想法，可以帮你创造100亿的利润，但我要面谈。”一般这些人想法都太大了，其实创业者就要将自己的想法聚焦一些。
2）留意跨界所产生的机会。
现在我们提互联网+，谈论更多的是两个领域之间是否存在机会，那是蓝海，跨界的部分如果你两边都懂，就有很大机会。
自我颠覆
很多人说腾讯是最早拿到移动互联网门票的公司，指的就是微信。微信的确是唯一一个在手机上开始做的，并且是以手机为主的，这在以前是不多见的。
以前都是在传统互联网上做好，换掉屏幕，转到手机上。但微信反其道而行之，为什么反而特别有魅力呢？因为这个产品让我们看到很多独特的体验。它充分利用手机和PC的区别，把移动端变成人随身的一个器官。
微信的诞生源自于腾讯的危机感，因为微博的出现，还是从社交切入，对于腾讯来说是一个强大的竞争对手。当时腾讯内部有3个团队报名做一款能够对抗微博、能够解决PC到移动端的产品，最后一个团队做出来了微信。
坦白讲，微信这个产品出来，如果说不在腾讯，不是自己打自己的话，是在另外一个公司，那我们可能根本就挡不住。回过头来看，生死关头其实就是一两个月，那时候我们几个核心的高管天天泡在上面，研究产品。
微信的第一个版本没有做通信录匹配，当时中国联通说你做了，就触红线了。那好吧，不匹配，然后出来的东西就好像一个阉割版的QQ，没有意思。即便这样，正在广西、云南开会的中国移动知道了也立刻打电话给QQ无线说，这个东西谁做都可以，腾讯做就不行，我们在别的地方要惩罚你。
后来市场竞争起来了，国内出现了好几家同类产品，我说不行了，不管了惩罚也要做，于是通信录便加进来了。这样用户加入微信之后，看到有好朋友冒出来，互动就高了。
因为这些缘故工信部压力很大。我就问工信部，我说如果你能出一个命令禁止微信也可以，我还有手机QQ，我不怕。但是封掉微信，国外的那些软件就进来做了。
微信做起来后，有件事情让我感触很大，原来我们有一款老游戏，是单独的一款手机游戏，叫节奏大师，是音乐类的，已经上线一年多了，日活跃70万，一放到微信上立刻变成1700万，这就是社交的力量。
经历了这些危机和转型之后，我有一个比较大的感悟，就是移动互联网时代，一个企业表面看似好像牢不可破，其实都有大的危机，稍微把握不住这个社会的趋势，就非常危险，之前积累的东西就很可能灰飞烟灭了。
很多人问我潮流来了怎么办？大家都知道要改变，但是好像做不到，因为有时候会跟自己的既得利益，或者说基因DNA不适应。我的做法就是给自己多一个准备，例如开一个另外的部门、另外一个分支，调一些团队，做一些可能跟现在已经拥有的业务其实是有矛盾的，不妨尝试，因为你主动放弃不做，市场上的对手就一定会做，这还不如自己先试一下。
产品思维
其实抓住机遇只是一个开始，对于互联网企业产品才是王道。但这是一条孤独之路，你往往需要用最笨的方法才能最快地跑完全程。要像「小白」用户那样思考，并每天高频使用产品，不断发现不足，一天发现一个解决一个，就会引发口碑效应。
另外，创始人要抹掉身份去用户那里「潜水」，听取不同的声音和反馈。我每天都会体验公司的产品和服务，也爱给产品部门挑错，最后到了自己一看到成品，就知道写代码的人有没有偷懒。
在腾讯，有一个「10/100/1000法则」——产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。他们必须每天都到各个产品论坛去「潜水」，不仅如此还要去搜索微博、博客、RSS订阅，因为高端用户不屑于去论坛提出问题，做产品的人就要主动追出来，去查、去搜，然后主动和用户接触、解决。这样，三个月后，产品就会慢慢逼近那个很有口碑的点。
有了这些基础后，该做的就是把人性化的思考加进来，一同打磨产品。在产品中，有很多东西看着很好，但是并不是应该做的。比如，微信选择不做「在线」、「离线」的概念。第一，因为手机移动端一定是「在线」的，做一个「离线」画蛇添足。
但为什么也没有显示「在线」呢？这里面又考虑了很多细微的区别，消息送达后，你收到了还是阅读了，这个功能我们可以做出来，但我们希望人们在便捷的时候，又保持一份隐私。
后来我们也收到了很多人的建议做一个「已读」，但这样发的人爽，接受的人不一定很爽。这里面其实是很复杂的，不单单是一项技术或者是一个软件的水平，很多是要靠对人性的把握。
另外一个例子就是语音搜索，我们没有作为重点去做，这个功能看起来方便，其实未必，比如一个人对着手机说我要去干嘛干嘛，好傻，人一多我都不好意思这么说，而且也不私密，宁可多按几下。
当然，我们也走过很多的弯路，后来我们发现复制别人的路径，最后往往是失败的。我们的团队曾经照着百度做搜索，人家有什么我们也做什么，没有想到别的路径，所以并没做起来。但搜狗就很聪明，他说我拼搜索拼不过你，我就拼浏览器，浏览器靠什么带？输入法。输入法带浏览器，浏览器带搜索，开辟了另外一条路，就比我们做得好，而且人家花的钱是我们的三分之一。
像我们电子商务原来团队是照淘宝做，产品是一模一样的东西，最后越做越没希望。包括我们的微博，虽然说活跃量跟新浪微博差不多，但是始终没办法突破，最麻烦的是新浪微博也没突破，跟着别人走到死路里去了。
我最大的担忧
每一个身处互联网行业的人都会有一种巨大的危机感——这里产品和用户需求变化之快，对研发技术能力的依赖之深，都是史无前例的。这里没有侥幸，没有永远的第一，甚至也都没有对错，只要用户没兴趣了，你就会被淘汰掉，这是互联网行业的残酷。
有时候，各个行业都搞不清楚到底哪一个会冒出来。越来越看不懂年轻人的喜好，这是自己最大的担忧。虽然我们干这行，却不理解以后互联网主流用户的使用习惯是什么。
而且用户的需求和喜好瞬息万变，95后、00后人群的需求是什么？我们每天都在研究。包括微信，没有人保证一个东西是永久不变的，因为人性就是要不断更新，可能你什么错都没有，最后就是错在自己太老了。怎么样顺应潮流?是不是没事把自己品牌刷新一次？
我的看法有两点：
1）如果你自己不理解，那你应该找能理解这些的人让他到前面去闯，让他们多和年轻用户接触，了解需求。我现在有时候就去问小孩，测试一下，这个产品你会喜欢吗？再问他的小伙伴喜欢吗？他们有时候比我们还看得准。
2）通过投资一些这样的企业和产品。在这些投资中，看不懂和后悔的经历最令我深思。我记得Facebook最初上市的时候，自己通过私人银行拿了一些股票，熬啊熬啊到最后还往下掉，都快跌破当时拿的那个价钱了，后来终于上来一点之后，熬不住了，25块就出手卖掉了。
当时我都觉得Facebook很难商业化，但人家最后就做到了，并且金融广告、社交广告的水平还是全球一流的，当然这也得益于各种各样APP需要大量广告。所以这也很令人感慨，即使我在这个行业内的，都会看走眼。
还有一例就是Instagram，我投了点股票，现在说起来很后悔，当时这家公司的股票还不到1美金的时候没投。当时他们只有几个人，我们副总裁说，这个公司不太靠谱吧，在靠近海边的一个玻璃房子办公，外面都看得见，扔个砖头就可以把电脑全拿走了。但后来它的数据增长不错，我们是在它8亿美金估值的时候进入。
我试着研究它火在什么地方?发现12岁到18岁的女性用户很喜欢这款产品，它的服务类似微信，但是不发消息，全部是拍照片，只能按着才能看，你一截图，对方就会知道你在截图，这个软件打感知截图的卖点。后来投资调查指出，用户觉得这个应用没有压力，就是消费照片，拍好玩的照片，跟大家打招呼，表示我的存在感。
相信很多创业者会问，我什么不谈谈钱的问题，因为传统行业会有资金密集型扭转的机会，但移动互联网基本不太可能。这个市场不是拼钱、拼流量，更多是拼团队、拼使命感和拼危机感。一切取决于你能不能做出精品，是不是最好的。
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马化腾的创业故事：
1984年就随父母从海南来到深圳的马化腾曾经很喜欢天文，但那毕竟有些遥远。当计算机出现在他面前的时候，他的生活中便有了新的主宰。在深圳大学读计算机专业的时候，马化腾的计算机水平已令老师和同学刮目相看，他既是各种病毒的“克星”，会为学校的PC维护提供不错的解决方案，同时又经常干些将硬盘锁住的恶作剧，让学校机房管理员哭笑不得。
苦苦生存
1993年从深大毕业后，马化腾进入深圳润迅公司，开始做软件工程师。1997年，马化腾第一次认识了ICQ。一见面，他便被其无穷的魅力所吸引，就立即就注册了1个号。可是使用了一段时间，他觉得英文界面的ICQ在中文用户中想推广开来不是一件容易的事儿。于是他想，自己能否做个类似于ICQ的中文版本工具呢？
1998年11月，马化腾与同学张志东合作，在深圳注册了深圳的腾讯计算机系统有限公司，决定开发1个中文ICQ软件。从此，他踏上了创业征途。
差点卖掉
跟其他刚开始创业的互联网公司一样，资金和技术是腾讯最大的问题。“先是缺资金，资金有了软件又跟不上”。1"999年初，腾讯开发出第1个“中国风味”的ICQ，即腾讯“QQ”，受到用户欢迎。在马化腾为资金犯难的时候，他起了要把QQ卖掉的想法，先后和四家公司谈判，都以失败告终。马化腾只好四处去筹钱。1999年下半年，从美国到中国，互联网开始升温，受昔自老友丁磊海外融资的启发，马化腾拿着改了6次的版本、20多页的商业计划书开始寻找国外风险投资，最后碰到了IDG和盈科数码，他们给了QQ220万美元的投资。从此，新的一轮创业开始。截至2004年9月，腾讯QQ总注册用户数为3.55亿，活跃用户数1.19亿，QQ最高同时在线730万、QQ游戏最高同时在线78万，跃居中国第1大休闲游戏门户。
专注做事
马化腾的成功，有人总结原因说是运气太好。而马化腾总结说，是对QQ的专注成就了今天的自己。
揭秘马化腾的金融版图
尽管潮汕人素来信奉“不熟不做”的商业信条，但以财付通2005年9月成立为标志，IT出身的马化腾带领腾讯进军金融领域也有近10年之久。
“10年前，财付通推出的目的就是为了服务腾讯电商平台拍拍网。” 7月20日，财付通副总经理林文钦向时代周报记者披露。当初设立财付通，或许只是马化腾闯入金融领域的无心之举。然而，在后续马化腾的一系列金融布局中，财付通却俨然成为了一条潜行的主线。
“连接一切”，马化腾是这么说的，也是这么做的。围绕着财付通这一连接工具，马化腾近年间在保险、券商、理财等诸多领域均有涉猎。据时代周报记者不完全统计，马化腾和他所掌控的腾讯在近三年当中，布局了10余家金融企业，其中不乏众安保险、微众银行等引人瞩目的大手笔投资。【马化腾的合作】
至此，腾讯金融版图已初具雏形，但实际上却或许只是充当互联网入口的角色，浅尝辄止。以保险超市为例，今年4月，经营近3年的财付通保险超市突然宣布停止运营。此前，平安保险、华泰保险等40余家险企都曾接入这一平台，一时引起业内瞩目。但是，腾讯始终未有正式产品推出，只是提供一个渠道而已。
这也验证了马化腾所言，“入口只是站台票”，但业内人士却多半评价：马化腾对金融的战略定位是抢占入口及渠道，以合作的方式做大入口及渠道，但缺乏一以贯之的产品开发和真正的市场占有率。
7月1日，原本是腾讯新金融战略发布会暨财付通十周年庆典举行的时间。在外界看来，此次发布会或将全面定义腾讯未来十年在金融领域的大政与方针。不过，发布会最后却因故取消，未如期举行。众人不由得好奇：这场迟来的发布会将在何时举行？未来10年，腾讯的金融板块又将何去何从？
抢占金融牌照
今年以来，马化腾频频被传以个人身份投资平安保险、中国太平及复星国际等。腾讯方面表示，投资为马化腾个人投资，和公司投资无关。但这也很难不让外界产生联想，马化腾希冀逐步集齐各类金融牌照。【马化腾的合作】
今年5月，华泰证券(601688,股吧)发布的招股说明书显示，包括马化腾、新华保险(601336,股吧)等在内的13位基石投资者出手抢筹其逾四成发售股份。其中，马化腾认购1亿美元股份。
“在短期内，马化腾有可能仅仅是充当财务投资者的角色，但具体扮演怎样的角色取决于腾讯的规划。”7月27日，申万宏源(000166,股吧)证券研究所副所长易欢欢对时代周报记者评价说。
其实，腾讯在券商的布局由来已久。2014年3月27日，腾讯自选股APP平台与中山证券合作，开展“零佣通”业务；2014年6月上线腾讯企业QQ证券理财服务平台，中山证券为首批接入的券商；国金证券(600109,股吧)则在更早的2013 年就与腾讯签署战略协议，在网络券商、在线理财、线下高端投资活动等方面展开全面合作。
除了布局券商，马化腾和腾讯在保险领域也不遑多让。
同样在今年5月，复星国际确认了马化腾参与复星国际12亿美元配股计划；而在此前还有消息称，马化腾还参与了中国太平保险控股有限公司17亿美元的股票配售。
在保险领域，马化腾最受人关注的动作是发生在2013年。当年11月，众安在线财产保险股份有限公司开业，这也是国内首家互联网保险公司。腾讯持股15%，阿里巴巴持股近20%。2014年是其第一个完整会计年度，众安保险的保费仅8亿元左右，今年前5个月的保费不到6亿元。不过，众安保险在近期完成首轮融资，估值超500亿元。【马化腾的合作】
在基金方面，腾讯野心不小。2012年上半年，财付通已获得基金支付牌照。2014年1月16日，腾讯还与华夏基金、汇添富基金、易方达基金、广发基金四家基金公司合作，正式推出微信货币基金理财产品“理财通”。据理财通提供
的数据显示，上线一年来，理财通产品共有超过1000万的用户购买，资金规模突破1000亿元。
此外，虽然腾讯在电商业务上不温不火，由此导致在商用数据转化成信用数据的应用中并不突出，但依然未阻碍它进军信用小贷领域的决心。
2013年10月28日，财付通网络金融小额贷款有限公司获批成立。时代周报记者了解到，短期内，财付通小贷的目标客户主要为全国范围内腾讯旗下的电商企业和个体工商户，包括易迅、拍拍、QQ网购的卖家等；长期来看，腾讯则意在拓展P2P等网络信贷领域。
金融业务浅尝辄止？
从2005年至今的10年间，腾讯在基金、理财、证券、保险、贷款等领域均有涉猎，给业界以全面涉足金融界的印象。但事实上，大部分业务均浅尝辄止，财付通也只是充当入口的角色。
“财付通在腾讯内部起到了桥梁和连接器的作用。”在不止一个场合，财付通CEO赖智明反复强调这样一句话。
财付通2005年即已推出，主要目的在于服务腾讯电商平台拍拍网，但因腾讯电商发展少有建树，财付通亦未获得推动力，发展速度远逊支付宝。2011年
5月，财付通终获第三方支付牌照，发展进入快车道。据中国电子商务研究中心监测数据显示，从2014年中国第三方互联网支付交易规模的市场份额来看，财付通占据了近20%的市场份额。
“腾讯在金融领域发力较多，但效果一般。这和它本身的基因有关系，同样是做金融，阿里相对而言比较顺风顺水，腾讯却有些水土不服。腾讯更擅长于社交、游戏等行业。”艾媒咨询CEO张毅告诉时代周报记者，
今年4月，财付通保险超市突然停止运营。从2012年诞生到停止运营，保险超市也才不过3年之久。在3年间，保险超市的保险产品已达500多款，并且已经完全实现这些产品的在线保费计算、对比、购买、支付与投保功能，还拥有短信、邮件提醒体系等多种服务系统。平安保险、太平洋保险(601601,股吧)、泰康人寿、阳光保险、华泰保险等40余家保险公司的产品都曾接入这一平台。
有媒体引述财付通人士说法称，保险超市开业近三年未带来较大收益，是成为财付通“弃子”的主要原因。财付通保险超市业务发展与设想仍有较大反差，所产生的收益还不及小游戏赚钱，腾讯因此逐渐失去兴趣。
纵览腾讯抑或是马化腾本人在金融领域虽有频频布局，但至今各个金融业务仍归属不同的事业部管理。
马化腾千亿财富背后的艰难历程
作者：华商韬略|华商名人堂 毕亚军
4月18日，星期一，中国又多一位慈善家。
当天，刚刚在《财富》杂志2016年中国最具影响力的50位商界领袖评选中荣登榜首的马化腾，安静地宣布：将捐出1亿股腾讯股票，用于改善这个社会。
当天，腾讯每股的价格为165.7港币，1亿股就是165.7亿港币，折合人民币超过138亿。 当天的彭博亿万富翁指数显示，马化腾的身价为206亿美金，仅次于318亿美金的王健林以及292亿美金的马云，并大大超过140亿美金的李彦宏。
因此，捐出138亿人民币这个好大的数字后，马化腾依然是中国第三大富豪。跟你我一样：看了看刚刚发布的富豪榜，排名还是没变化。
捐掉百多亿还剩千把亿。这个一般企业家吹牛都不敢吹的牛皮，是马化腾今天的现实。
但16年前，你若告诉马化腾他能有今天，他一定打死也不相信。而你也会被认为，不是疯儿就是傻。
【一】
16年前，别说100亿，1000亿，就是100万，对马化腾来说也是个大得要命的数字。
1998年11月，已在计算机通信行业摸爬滚打一阵的马化腾，和他在深圳大学计算机系的同学张志东创立了腾讯，之后又有曾李青、许晨晔、陈一丹加入，形成后来广为传说的“五虎”格局。
当时的腾讯，没有长期规划，也没有核心产品，更没有什么融资、上市的雄心，也没有那个环境，主要业务是为深圳电信、深圳联通和一些寻呼台公司做外包项目。有源源不断的项目可做，弄点钱，改善下生活和经济状况，最好还能慢慢壮大做出点事业，是几个创始人共同的梦想。
当时，像腾讯这样的公司也很多。
与深圳电信的一个合作，让腾讯抄袭式创新地开发出一个即时通信软件，进而拥有了自己的产品，并使其与其他同行渐渐分道扬镳，拉开距离。这个软件就是：后来改名为QQ的OICQ。 OICQ是马化腾他们拷贝来的。它的母亲叫ICQ，一款由三个以色列人开发的，方便人们在网上聊天、发消息和文件的通信软件，也是全世界第一款即时通讯软件。当腾讯将其山寨与汉化时，它已被估值4.07亿美元卖给美国在线(AOL)。
OICQ一出生就很受欢迎，用户几何级疯狂增长。
但从商业上说，OICQ在相当长时间内，带给腾讯和马化腾的，只是麻烦。
主要的麻烦就是这玩意儿费钱却不挣钱。因为采取免费模式，OICQ用户的增长不但没能为其带来收入，而且还不断加重其运营负担。当时的市场也还没有意识到用户的商业价值，马化腾他们也没有意识，可以去找风投融资。
既不能自己挣钱，也无人看好与投资，OICQ没干多久，
马化腾他们手里那点老本就快花光了，
严峻时刻，落魄到连服务器托管费用都负担不起。
开工没多久，马化腾和其他几个创始人，每天睁开眼睛，就要为钱操心。
【二】
当时，市场上做即时通信软件的也不只腾讯一家。但不少企业比腾讯活得好。
这些企业的打法和腾讯起初的模式一样，直接把产品卖给电信、联通或其他通信类大公司，把自己变成他们的外包开发者，产品一出来，就会有钱赚。
被钱所困的马化腾，也曾想过去走回头路，把OICQ改良一下去投标。甚至，为了中标挣到钱，他还曾在产品都没成型的情况下就写好标书去竞标。
结果，来回不少次，腾讯都不幸落榜，腾来腾去，QQ还是砸在自己手里。后来他回忆：幸亏砸在了自己的手里。因为不少相似的公司把产品卖掉后，便停止了产品运营，给了QQ一家独大的机会。
山穷水尽后，马化腾四处找钱，但处处碰壁。
他曾数次找到腾讯的房东——深圳赛格集团，也曾找到广东电信希望300万卖掉“OICQ”，但没有任何人对他的谈话有兴趣。
之后，他又北上找到曾经的合作伙伴中北寻呼集团，降价100万继续把“OICQ”往外卖，但中北的高层，拿现在的话说，以为他是来“逗比”的：你让我花200万买一个电脑软件？ 找钱无路，“OICQ”的用户数量却一直迅猛增长。据说，那段时间，马化腾做梦都会因为越来越的用户维护投入和服务器托管费而惊醒。
腾讯没钱了，OICQ要收费，甚至要关门停摆的消息盛传一时。
最艰难时刻，马化腾差一点就跟深圳电信局达成一致，以60万把“OICQ”卖给对方。
但就在双方都要签字画押的关键时刻，马化腾却忽然发现“OICQ”对自己而言，已不是一个产品，而是“亲儿子”，进而终止了交易。
实在撑不下去了。他们决定再找银行，找熟人，撑一天是一天。找来找去，找到当时任职于深圳电信局的李黎军，并从那里借了50万。
50万快要用完，新钱还没有，旧账又要还的时候，马化腾厚着脸皮想耍个“赖”：要不给你腾讯的股份，来抵算欠款吧。李黎军想了想，告诉他，算了，老兄，你们还是赶紧弄钱还我吧。 腾讯成功后，有人替黎军兄弟算了一笔帐，说他当时是错误了上千亿。事实上，除了李黎军，还有一些腾讯的债主，也都错过了这个机会。
当时，马化腾几乎向每一个债主提出过“以股还债”，但是没人愿意要腾讯的股份。甚至还有人讲：真的没钱就算了，不还就是，但股票就算了。
大家的想法都很一致，OICQ是个没法赚钱的破软件，而且是个填不满的坑。
找不到新钱，还要躲旧债的马化腾与战友们“节衣缩食”，在随时担心会“死掉”的不安中，一边咬紧牙关坚持服务与开发不停止，一边继续找钱找转机。
远忧近虑中，还有一件事，也令马化腾心烦意乱。已经收购了ICQ的美国在线(AOL)给腾讯发来了英文律师函，称OICQ侵犯了旗下软件ICQ的知识产权，要求腾讯立即停止使用OICQ的域名。
【三】
乱做一团中，腾讯五虎思来想去，还是决定：
继续干！
能借的钱都借光了，挖空心思再借钱的协商大会中，有人建议腾讯应该去找风险投资。
在当时，风投是个新鲜事物，据说，参会的马化腾是第一次听说这个词。但一听可以弄到钱，他顾不得多了解，就决定：可以，可以，抓紧干。
粗粗了解了一下风投的习惯后，他们认认真真地做了自己的商业计划书，踏上寻找风投的新道路。他们卯足胆打出的如意算盘是：为公司估值550万美金，希望融资220万美金，对应出让40%的股份。
不久，一个机会就来了。
1999年8月，中共中央、国务院专门召开了全国技术创新大会，作出了《关于加强技术创新、发展高科技，实现产业化的决定》。之后，中央决定在深圳设立一个助推高新技术成果实现产业化的交易项目：中国国际高新技术成果交易会。
获知消息的马化腾他们，决定把OICQ带上去交易。
不善外交的马化腾亲自上场。他抱着改了66个版本、20多页的商业计划书跑遍高交会的展台，极力推销QQ、推销腾讯。
最终，IDG和香港盈科，看在ICQ值4.07亿美元，OICQ在用户规模将会更大的中国怎么也不只值这点钱的份上，各出110万美金各投了腾讯20%的股份。
据说，为了这笔融资，马化腾做了两次腰椎手术。第二次手术后，他平躺在床上举着笔记本电脑办公，争分夺秒地逆转着腾讯的命运。
有了这笔钱，腾讯立马鸟枪换炮，上到新台阶。同时，傍来的大款和高人，还帮他们解决了英文律师函的问题，并将OICQ改名为QQ。
2000年4月，QQ注册用户突破500万。第二个月，用户同时在线人数首次突破十万大关。《人民日报》还特意为此发了一条短新闻。
腾讯的马化腾创业5 兄弟，堪称难得，其理性堪称标本。12年前的那个秋天，马化腾与他的同学张志东“合资”注册了深圳腾讯计算机系统有限公司。之后又吸纳了三位股东：曾李青、许晨晔、陈一丹。这5个创始人的QQ号，据说是从10001到10005.为避免彼此争夺权力，马化腾在创立腾讯之初就和四个伙伴约定清楚：各展所长、各管一摊。马化腾是CEO（首席执行官），张志东是CTO（首席技术官），曾李青是COO（首席运营官），许晨晔是CIO（首席信息官），陈一丹是CAO（首席行政官）。 之所以将创业5兄弟称之为“难得”，是因为直到2005年的时候，这五人的创始团队还基本是保持这样的合作阵形，不离不弃。直到腾讯做到如今的帝国局面，其中4个还在公司一线，只有COO曾李青挂着终身顾问的虚职而退休。 都说一山不容二虎，尤其是在企业迅速壮大的过程中，要保持创始人团队的稳定合作尤其不容易。在这个背后，工程师出身的马化腾从一开始对于合作框架的理性设计功不可没。 从股份构成上来看。5个人一共凑了50万元，其中马化腾出了23.75万元，占了47.5%的股份；张志东出了10万元，占20%；曾李青出了6.25万元，占12.5%的股份；其他两人各出5万元，各占10%的股份。 虽然主要资金都由马所出，他却自愿把所占的股份降到一半以下，47.5%.“要他们的总和比我多一点点，不要形成一种垄断、独裁的局面。”而同时，他自己又一定要出主要的资金，占大股。“如果没有一个主心骨，股份大家平分，到时候也肯定会出问题，同样完蛋”。 保持稳定的另一个关键因素，就在于搭档之间的“合理组合”。 据《中国互联网史》作者林军回忆说，“马化腾非常聪明，但非常固执，注重用户体验，愿意从普通的用户的角度去看产品。张志东是脑袋非常活跃，对技术很沉迷的一个人。马化腾技术上也非常好，但是他的长处是能够把很多事情简单化，而张志东更多是把一个事情做得完美化。” 许晨晔和马化腾、张志东同为深圳大学计算机系的同学，他是一个非常随和而有自己的观点，但不轻易表达的人，是有名的“好好先生”。而陈一丹是马化腾在深圳中学时的同学，后来也就读深圳大学，他十分严谨，同时又是一个非常张扬的人，他能在不同的状态下激起大家的激情。 如果说，其他几位合作者都只是“搭档级人物”的话，只有曾李青是腾讯5个创始人中最好玩、最开放、最具激情和感召力的一个，与温和的马化腾、爱好技术的张志东相比，是另一个类型。其大开大合的性格，也比马化腾
更具备攻击性，更像拿主意的人。不过或许正是这一点，也导致他最早脱离了团队，单独创业。 后来，马化腾在接受多家媒体的联合采访时承认，他最开始也考虑过和张志东、曾李青三个人均分股份的方法，但最后还是采取了5人创业团队，根据分工占据不同的股份结构的策略。即便是后来有人想加钱、占更大的股份，马化腾说不行，“根据我对你能力的判断，你不适合拿更多的股份”。因为在马化腾看来，未来的潜力要和应有的股份匹配，不匹配就要出问题。如果拿大股的不干事，干事的股份又少，矛盾就会发生。 当然，经过几次稀释，最后他们上市所持有的股份比例只有当初的1/3，但即便是这样，他们每个人的身价都还是达到了数十亿元人民币，是一个皆大欢喜的结局。 可以说，在中国的民营业中，能够像马化腾这样，既包容又拉拢，选择性格不同、各有特长的人组成一个创业团队，并在成功开拓局面后还能依旧保持着长期默契合作，是很少见的。而马化腾成功之处，就在于其从一开始就很好地设计了创业团队的责、权、利。能力越大，责任越大，权力越大，收益也就越大。 时间管理（Time Management） 目录 1 什么是时间管理 2 时间管理方法 3 最新的时间管理概念--GTD 4 时间管理的十一条金律[1] 5 时间管理案例分析 5.1 案例一:浅谈高校管理者的时间管理[2] 5.2 案例二：时间管理的小故事[3] 5.3 案例三：时间管理——华为成功之宝[4] 6 几款在线的时间管理工具 7 参考文献 什么是时间管理 时间管理是有效地运用时间，降低变动性。 时间管理的目的：决定该做些什么；决定什么事情不应该做。 时间管理最重要的功能：是透过事先的规划，做为一种提醒与指引。 一、无法管理外在的要求？应接不暇 主管最大的困扰就是，太多来自外界的干扰，随时得放下手边的工作去做别的事情。 担任主管的责任之一就是集合多人的努力，共同完成一份工作。换句话说，主管的工作有很大的一部份需要与别人互动，外界的干扰是主管工作的一部份。你可以排定某些时段做为你的工作空挡，当有人临时找你需要讨论事情时，告诉他，你这会儿忙着呢，不急的话儿，在你的空挡时间再来详谈。 时间管理发展得很快，第一代是建立备忘录；第二代就需要事先的计划和准备；第三代会根据你对任务的理解排列优先顺序。到了第四代，就是分工合作的授权管理。 二、做事没有方法？阅历 我们常运用自己所熟悉或直觉想到的方法做事，但事实上，这并不是最有效率的
方法。 完成一件事情，可以有许多方法，关键在于你能否找出最快速的方法。不要毫不考虑的就直接做了，先花几分钟的时间衡量一下，有什么方法可以更有效率的完成事情？ 三、周围干扰因素？自控 周围众多干扰因素，是时间流逝的致命杀手，嘈杂声、杂志、零食、报纸、美容品、温度、安全感、方向感、氛围、性欲、压力、烟瘾、联想、健康状况，都是诸多的影响因素。 [编辑]时间管理方法 （一）、计划管理 关于计划，有日计划、周计划、月计划、季度计划、年度计划。时间管理的重点是待办单、日计划、周计划、月计划。 待办单：将你每日要做的一些工作事先列出一份清单，排出优先次序，确认完成时间，以突出工作重点。要避免遗忘就要避免半途而废，尽可能做到，今日事今日毕，干一起了一起。 待办单主要包括的内容：非日常工作、特殊事项、行动计划中的工作、昨日未完成的事项等。 待办单的使用注意：每天在固定时间制定待办单（一上班就做）、只制定一张待办单、完成一项工作划掉一项、待办单要为应付紧急情况留出时间、最关键的一项，每天坚持。 每年年末作出下一年度工作规划； 每季季末作出下季末工作规划；每月月末作出下月工作计划；每周周末作出下周工作计划 （二）、时间“四象限”法 著名管理学家科维提出了一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：既紧急又重要（如人事危机、客户投诉、即将到期的任务、财务危机等）、重要但不紧急（如建立人际关系、新的机会、人员培训、制订防范措施等）、紧急但不重要（如电话铃声、不速之客、行政检查、主管部门会议等）、既不紧急也不重要（如客套的闲谈、无聊的信件、个人的爱好等）。时间管理理论的一个重要观念是应有重点地把主要的精力和时间集中地放在处理那些重要但不紧急的工作上，这样可以做到未雨绸缪，防患于未然。在人们的日常工作中，很多时候往往有机会去很好地计划和完成一件事。但常常却又没有及时地去做，随着时间的推移，造成工作质量的下降。因此，应把主要的精力有重点地放在重要但不紧急这个“象限”的事务上是必要的。要把精力主要放在重要但不紧急的事务处理上，需要很好地安排时间。一个好的方法是建立预约。建立了预约，自己的时间才不会被别人所占据，从而有效地开展工作。 时间管理之重要事情 如何区别重要与不重要的事情?
1、会影响群体利益的事情为重要的事情； 2、上级关注的事情为重要的事情； 3、会影响绩效考核的事情为重要的事情。 4、对组织和个人而言价值重大的事情为重要事情。（重大包括金额和性质两方面。） 该时间管理方法常常被以如下图式表示： 1、对重要和紧急的事情当然是立即就做 2、而对不重要不紧急的事情不做 3、平时多做重要但不紧急的事情，（因为这是第二象限，常常被称为第二象限工作法） 4、对紧急但不重要的事情选择做。 （三）、有效的时间管理 美国管理学者彼得·德鲁克(P·F·Drucker)认为，有效的时间管理主要是记录自己的时间，以认清时间耗在什么地方； 管理自己的时间，设法减少非生产性工作的时间； 集中自己的时间，由零星而集中，成为连续性的时间段。 （四）、时间abc分类法 将自己工作按轻重缓急分为：a（紧急、重要）、b（次要）、c（一般）三类；安排各项工作优先顺序，粗略估计各项工作时间和占用百分比；在工作中记载实际耗用时间；每日计划时间安排与耗用时间对比，分析时间运用效率；重新调整自己的时间安排，更有效地工作。 （五）、考虑不确定性 在时间管理的过程中，还需应付意外的不确定性事件，因为计划没有变化快，需为意外事件留时间。有三个预防此类事件发生的方法：第一是为每件计划都留有多余的预备时间。第二是努力使自己在不留余地，又饱受干扰的情况下，完成预计的工作。这并非不可能，事实上，工作快的人通常比慢吞吞的人做事精确些。第三是另准备一套应变计划。迫使自己在规定时间内完成工作，对你自己能力有了信心，你已仔细分析过将做的事了，然后把它们分解成若干意境单元，这是正确迅速完成它们的必要步骤。 考虑到不确定性，在不忙的时候，把一般的必然要做的工作先尽快解决。 在工作中要很好地完成工作就必须善于利用自己的工作时间。工作是无限的，时间却是有限的。时间是最宝贵的财富。没有时间，计划再好，目标再高，能力再强，也是空的。时间是如此宝贵，但它又是最有伸缩性的，它可以一瞬即逝，也可以发挥最大的效力，时间就是潜在的资本。充分合理地利用每个可利用的时间，压缩时间的流程，使时间价值最大化。 [编辑]最新的时间管理概念--GTD GTD是Getting Things Done（完成每一件事）的缩写。来自于David Allen的一本畅销书《Getting Things Done》，国内的中文翻译本《尽管去做：无压工作的艺术》。
GTD的基本方法：GTD的具体做法可以分成收集、整理、组织、回顾与行动五个步骤： 收集：就是将你能够想到的所有的未尽事宜（GTD中称为stuff）统统罗列出来，放入inbox中，这个inbox既可以是用来放置各种实物的实际的文件夹或者篮子，也需要有用来记录各种事项的纸张或PDA。收集的关键在于把一切赶出你的大脑，记录下所有的工作 。 整理：将stuff放入inbox之后，就需要定期或不定期地进行整理，清空inbox。将这些stuff按是否可以付诸行动进行区分整理，对于不能付诸行动的内容，可以进一步分为参考资料、日后可能需要处理以及垃圾几类，而对可行动的内容再考虑是否可在两分钟内完成，如果可以则立即行动完成它，如果不行对下一步行动进行组织 。 组织：个人感觉组织是GTD中的最核心的步骤，组织主要分成对参考资料的组织与对下一步行动的组织。对参考资料的组织主要就是一个文档管理系统，而对下一步行动的组织则一般可分为：下一步行动清单，等待清单和未来/某天清单。 等待清单主要是记录那些委派他人去做的工作，未来/某天清单则是记录延迟处理且没有具体的完成日期的未来计划、电子等等。而下一步清单则是具体的下一步工作，而且如果一个项目涉及到多步骤的工作，那么需要将其细化成具体的工作。 GTD对下一步清单的处理与一般的to-do list最大的不同在于，它作了进一步的细化，比如按照地点（电脑旁、办公室、电话旁、家里、超市）分别记录只有在这些地方才可以执行的行动，而当你到这些地点后也就能够一目了然地知道应该做那些工作 。 回顾：回顾也是GTD中的一个重要步骤，一般需要每周进行回顾与检查，通过回顾及检查你的所有清单并进行更新，可以确保GTD系统的运作，而且在回顾的同时可能还需要进行未来一周的计划工作。 执行：现在你可以按照每份清单开始行动了，在具体行动中可能会需要根据所处的环境，时间的多少，精力情况以及重要性来选择清单以及清单上的事项来行动。 [编辑]时间管理的十一条金律[1] 金律一:要和你的价值观相吻合 你一定要确立个人的价值观，假如价值观不明确，你就很难知道什么对你最重要，当你价值观不明确，时间分配一定不好。时间管理的重点不在于管理时间，而在于如何分配时间。你永远没有时间做每件事，但你永远有时间做对你来说最重要的事。 金律二:设立明确的目标 成功等于目标，时间管理的目的是让你在最短时间内实现更多你想要实现的目标;你必须把今年度4到10个目
马化腾坚称永不和360合作
和半年前做出“艰难的决定”与奇虎360进行“3Q大战”相比，现在的腾讯董事局主席马化腾明显放松了很多，但是谈起两周前奇虎360董事长周鸿祎指腾讯不愿意和奇虎360合作，是“假开放”，马化腾语气坚定地告诉《第一财经日报》记者：“我们要坚守自己的承诺，即永远也不会和360合作，而且360也不是一个开发商，不存在是否和我们对接的问题。简单的卖广告怎么能说自己是开放平台？如果开放平台不具备开发应用的经验和能力，怎们能够让合作伙伴赚到钱呢？”这一采访的背景是，在腾讯成立12年以来的首度合作伙伴大会上，马化腾面色轻松地称，“这是一个一点都不艰难的决定。”他宣布，除八大平台全面开放外，腾讯用于投资的产业共赢基金总规模将翻一倍，达到100亿元，腾讯还将把相当于其现阶段一年收入的200亿元，分配给开放平台上的各种第三方合作伙伴，“再造一个腾讯”。
现在是全开放
不过业界对腾讯也多有担心，担心如果公司的应用做得好，腾讯会直接“抄袭”。
马化腾认为开发者不必担心，他说：“我们做SP的经验表明，开发者的应用和内容在稀缺性和创新性上面层出不穷，平台商根本不可能全部包揽，在网游领域，我们收入最多的游戏也都是我们的合作伙伴提供的，而不是我们开发的。开放的关键是商业原则和规则是否透明，我们不会禁止开发者在我们的平台上开发任何应用。”
在去年一年中，腾讯向合作伙伴分成超过40亿元，不过马化腾告诉本报记者，过去只能叫“半开放”，因为分成超过50%以上都是给海外或者大型的合作者，而现在则是“全开放”，要让更多的合作伙伴和开发者进来。
自去年12月5日腾讯宣布步入为期半年的战略转型筹备期后，腾讯朋友、QQ空间、腾讯微博、财付通、电商、搜搜、彩贝以及QQ八大平台全部开放，腾讯的数亿用户也已先后向第三方合作伙伴开放，并成立了50亿元的腾讯产业共赢基金用于投资业内企业，时至今日，腾讯产业共赢基金已经投出20多亿元，腾讯开放平台上也已有近2万家合作伙伴，马化腾表示，希望今后合作伙伴数量超过10万个。
被动的开放？
覆盖中国90%以上互联网用户的腾讯为什么要开放？马化腾告诉记者：“开放是为了做好、做大平台，今后国内的企业都一定会开放。”
不过数字显示，腾讯的增长速度已出现明显的放缓趋势。腾讯在今年3月16日公布的2010年第四季度财报显示，尽管其各项收入屡创新高，不过可以看到，腾讯总收入同比增速已经连续四个季度下滑。同样，腾讯的互联网增值服务收入和网络广告业务收入同比增速也已连续四个季度下滑。
如何掌握新用户，以及进一步发掘其日益长大的老用户的消费潜力，成为马化腾需要解决的难题。马化腾坦承，当基数大了之后，肯定会出现放缓的情况，“但是做开放平台会将我们和开发者的利益绑定在一起，平台做大了，增长不必担心。”
在14岁以下的年轻互联网用户市场以及线上线下结合的市场，马化腾已经决定大规模投入，以掌握中国互联网的未来用户。据负责腾讯儿童业务的腾讯互动娱乐业务系统副总裁程武介绍，马化腾对该部分业务要求是“不必考虑盈利问题”。
腾讯在儿童业务的开放主要采取了与合作伙伴合作的方式，其与悠扬传媒和炫动传播制作的第一部腾讯电影——《洛克王国之圣龙骑士》，即调动了腾讯公司的战略级支持，也是腾讯第一款大规模线下授权合作的探索，程武告诉本报记者：“今后会从图书、服装以及各类相关方面进行授权合作。”
腾讯不仅在提前布局，在既有用户的消费挖掘上也开始寻找新的道路。随着腾讯第一代网民的成长，他们也将不再仅仅满足于游戏、QQ会员、空间以及QQ秀等业务，他们的需求日益成人化或者商务化。
根据腾讯针对其用户的调查，1980-1985年出生的用户，自2009年起已经开始有了理财需求。刚刚拿到第三方支付牌照的腾讯财付通，决定开发其庞大“80后”用户新增理财需求以及消费需求的潜力。
马云与马化腾的关系
在很多人看来，马云和马化腾是一对不折不扣的同姓“对手”。
见马云做淘宝网风生水起，马化腾忙不迭地上线拍拍网；见马化腾的微信大红大紫，马云“处心积虑”推出来往，甚至扬言“火烧南极，打到企鹅的老家”；甚至明知腾讯与360素来不和，马云还和360结成合作伙伴„„
在电子商务、即时通讯、互联网金融、移动互联网等互联网界几乎看得见的领域，他们两人处处针锋相对，毫无退让之意。
2001年，马云在纽约参加克林顿夫妇的早餐会时，听到克林顿说是使命感引导美国向前走。心中豁然开朗之后，他进一步确立了阿里巴巴的使命感——让天下没有难做的生意。此后，马云努力服务人民，不断满足人们对电子商务的需求。
作为另外一个理想主义者，马化腾为腾讯立下“通过互联网服务提升人类生活品质”的使命，致力于成为“最受尊敬的互联网企业”。这个使命的确立，就注定腾讯不能仅仅拘泥QQ、微信，而是会在其他能够提升人类生活品质的互联网领域，展开手脚。
几年前的“支付宝转移”事件备受人虽然让马云备受质疑，但是，他的举动也依旧是为更好地满足消费者需求，更好地履行“让天下没有难做的生意”的使命。
马化腾在提高生活品质上费尽心思，在这么一个广泛的服务行业里，
不会将电子商务、
互联网金融等阿里巴巴已经涉猎的领域抛开。为了实现腾讯的使命，马化腾进入以上领域，又有何不可呢？
公平竞争绝对值得提倡，为了更好满足消费者需求，为了实现企业使命，为了大公司的成长和持久的活力，我们都应该欢呼这种竞争。我们希望今后出现更多像马云和马化腾这样的PK。
商业世界从来不排斥竞争，对于消费者来说，企业间的竞争更是一种福利，意味着更多的选择、更低的价格、更优质的服务„„但是，企业间的“赤膊相争”，不一定就如你想象中华山论剑一般，非要争出个子丑寅卯、你赢我输。他们做出的决策，也不一定是要致对方于失败之地，占领对方的阵地。
台上的人在演戏，台下的人在看戏。对于马云和马化腾这两个互联网大佬之间的争斗，外界看得兴致盎然，评论纷纷。大家都在等着，等着大幕落下的那天，看最终鹿死谁手，看谁能笑到最后。
试问，阿里巴巴会取代腾讯吗？腾讯想要取代阿里巴巴，也几乎不可能。