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员工推卸责任，谁之过？
来源：MBA中国网 2010-01-15 09:00 作者：MBAChina 点击量： 151
“人只会为自己愿意做的事情尽全力，管理者如果能将你想让下属做的事情变成他们自己愿意做的事情，那就足够了。” 曾经，一位朋友找我大倒苦水，说现在的员工越来越会推御责任了，好员工真难找。
我问他怎么回事，他一五一十地向我倾诉如下：最近，他策划了一个经销商会议，在外地举行，他安排一位副总负责此事，根据往年的业绩，一个经销商会议一般可达成500万的销售，今年他加大了投入，并且在去年的基础上，乐观估计可达800万，最保守也可以完成600万。本来以为可以在家静待好消息的，可是会议结束后，副总没精打彩地走进他的办公室，告诉他，这次会议只完成了300多万的销售，只完成了保守估计的一半。听到这个消息，他大惑不解，问道：“为什么搞成这样？”他的副总于是向他展示了一大堆为什么搞成这样的理由：“因为这次选的场地不好。”“因为这次请的讲师讲得不好，没有翩动性。”“因为市场竞争越来越大。”“因为竞争对手低价速销。”“因为......”他越听越火，最后实在听不下去了，一拍桌子，打断了副总的话：“说一大堆理由，没有一句有建设性的，那你在这里应负什么责任？”副总见他这种态度，也没好气地回答：“我是这种能力了，要不你试试看？”„„
我问了这位老板一个问题：“副总在找理由推御责任，你觉得是谁造成的？”“当然是他了，这还用问？”“是吗？”我说。他听我这样问，思考了好一阵，“难道是我的原因？”“那你说呢？”我反问道。这确实令他感到很突然，因为他从来都没有思考过这个问题。我告诉他，在大多数文化背境中，人们听到“为什么搞成这样？”或“为什么？”这样的话时，都会觉得受到了责备，因为这句话的假设是：“你在这里犯了错，才会搞成这样。”“你犯的错是什么？”一般人听到这样的话，自然都会为自己开脱，因为人都有自我保护意识机制。所以，推御责任的行为多数由“为什么”这三个字而引起。我的朋友听到这里，既觉得有道理，可又觉得不太可能：“难道用不同的问法，他就能负责任？”“是的！”我说：“假如当初你不问‘为什么搞成这样？’而改成‘能把详细情况给我描述一下吗？’你说他会怎样回答你？”“他一定会把整个会议的过程详细告诉我。”“他会找籍口推御责任吗？”我朋友想了想，不太肯定地说：“大概不会吧！”看到他若有所悟的样子，我接着问：“等他把事情经过告诉你之后，你再问他：‘既然事情已经这样了，你觉得还有什么办法补救？’你想他会怎么回答你？”“他一定会告诉我一个补救的方法。”这次朋友想都不想很快回答我。 “听完这个方法后，你再问他：‘这方法不错，还有呢？’他又会怎么回答你？”“他当然会再想一个方法。”朋友回答依然很干脆。
“听完这个方法后，你再问他：‘很好，那除了上面你说的方法，还有没有补充？’他又会怎么回答你？”“大概他会继续想办法吧。”这次朋友想了好一会才回答我。看着朋友
满脸疑惑的样子，我先不给他发问的机会，接着问：“当你觉得他的方法想得差不多时，你再问他：‘你说的都不错，那么在这些方法里面，你觉得那个较好？’他又会怎么回答你？”“他一定会从中选一个可行的办法出来。”朋友又恢复了他的肯定。“跟着你再问他：‘那接下来你打算怎么做？’你想他会如何回答？”“他一定会向我提出一个具体的计划。”朋友兴奋地说，“嘿，怎么会这样呢？你这是什么方法？可不可以教我？”这次是朋友不给我机会继续问下去，反过来问我了。
“这种方法有没有效果？你的副总会不会推御责任？”我没有正面回答他的问题。“当然有效了，你这样一连串的问题，好像谁都没有机会推御责任。你用的是什么方法，快告诉我！”这种方法有效，是因为根据人的心理反应特点设计的，每个人的潜意识里都有一个防护机制，就像你去推一个人，一定会遭到对方身体的自然反抗一样，这叫条件反射。“为什么”这三个字启动了对方的自我防护机制，所以，对方推御责任是很自然的事。当你让他有陈述的机会，将焦点放在你要的效果上，然后给对方一个选择的机会，几乎任何人都会为做得不好的事情尽全力补救的。“人只会为自己愿意做的事情尽全力，管理者如果能将你想
郁亮:执行力是上级推卸责任
“执行力的理念是上级推卸责任给下级很便捷的手段。”这是万科总裁郁亮在一次媒体见面会上的讲话，他甚至提及自己也不会让万科的同事看执行力方面的书。是什么让郁亮如此不待见执行力呢?
尽管能解释清楚这个问题的，或许只有郁亮自己，但我们多少也能从他的话中推测到一些有关执行力在企业中的生态问题。那就是执行力在不少企业中都成了执行者的问题、下面的问题，甚至于成了部分管理者推卸责任掩盖自身能力不足的借口!
我们开会一讲执行力，就会问责这个执行力不行，那个执行力有问题，却不会检讨自己给下属部署执行计划或执行事务的时候，是否规划和拨付帮助下属们冲锋陷阵的子弹与武器，以及提供那些必需性的火力掩护；我们邀约某某管理大师、某某执行力大师来做团队培训的时候，他们讲的都是如何让下属们抱着感恩心态，端正执行意愿和提升执行技能的问题，而很少意识到如何让执行力专家帮助自己改变对执行力的认识，从上到下打通执行力在企业中的任督二脉。
是的，执行力是由上而下的事实，被我们所忽视。现在不妨让我们试想：如果企业的领导者对自己制订的战略目标和企业愿景都缺乏信心，又如何让自己的团队去相信、去执行与实现这些目标和愿景呢?如果一个领导者对执行力都没有正确的认识，在其大讲特讲执行力的时候，都没想过改变与努力营造有利提高企业执行力的业务流程、薪酬绩效指标体系、授权机制、执行力文化等，又怎会拥有一支具备高效执行力的铁军?
这样的企业领导者，甚至不会得到几个具备执行管理能力的管理者。是故，在我们身边的诸多企业里存在着林林总总怪天怪地就是不怪自己的管理者。
一旦你讲他们招商指标、铺货指标、销售回款指标完成得不理想，他们会说这是公司责任，因为“我们推广投入少，品牌号召力不够强”；一旦你讲他们陈列生动化做得不好，经销商的促销员在岗率有问题，他们会说这是“某某下属的执行力有问题”。【推卸责任】
也就是说他们总在归责公司责任和怪罪下属，却就是不会问责自己。我想这或许也是万科总裁郁亮认为执行力就是推卸责任给下级借口的一大原因。【推卸责任】
这是一种可怕的连环效应。就像古训“上梁不正下梁歪”所寓意的一样，企业领导者及管理者在执行力计划及管理上的缺陷必将最终渗透与腐蚀到我们的团队，让我们执行力的脊梁缺钙，就是挺不起来。
大多数的人谈到执行力的时候，都在说类似前述“下面的执行力有问题”的话，甚少有人愿意去面对、去反思团队执行力和自己的关系。
我们不妨这样试想：我们的团队为什么没有执行力呢?是人力资源部门为我们招募进了缺乏执行意识、执行态度和执行技能的人?可是，难道这里面就没有自己主导招聘进来的人吗?即便所有人都是“有眼无珠”的招聘官弄进来的，作为一个管理者难道就没有培养和提升团队执行力的责任与义务吗?即便你努力履行这样的责任，到最后发现他们全是些“脑袋里面少根筋的人”，你就能肯定自己在执行力的提升上做出过最大的努力并用对了方法吗?
很少有管理者能够在这些问题上全部给出肯定的答案。事实是丑陋的，一旦一个管理者认为下面的人都有问题的时候，通常都是他自己有问题。事实上，和管理者们认为执行力问题全在下面刚刚相反的是，执行力问题的根源都在上面，在于我们这些中高层管理者。
现在，已经有一些企业的领导者和管理者意识到自身的问题，他们不再把执行力通通推给自己的下属，自身也在通过博览执行力与领导力的书籍，或者参加主题相近的培训，再或者雇请专业的执行力顾问，妄图找到团队执行力问题的原委和解决办法。
但仅有这些又将迎来一个残酷的现实：如果执行力不能在自己的心里内生，即便掌握了各式各样的执行力提升技巧，即便有再多的补课却都是徒劳的，最后还是会回到怪罪下面执行力不行的问题上。
之所以这样讲，是因为那些中高层的管理者与企业领导人，他们决定着企业的执行力生态与文化，如果不能围绕执行力的提升从执行力生态的营造、机制、流程乃至自我约束力上做出改变，一切都可能无从谈起。
当一个企业在增加业绩指标的同时，却反其道降低大家的薪酬标准的时候，又怎能让团队成员们憋足劲向前冲?当一个企业在一个财年都过去一半的时候，都还没有公布该年的绩效考核指标，又怎能通过考核导向去指导业务导向，并确保预期的执行?当一个企业的领导者与管理者们安排执行计划或事务的时候，都只有责任的托付与转移，却迟迟不肯做出权、利及人、财、物的支持，又有多少人能成那巧妇做无米之炊?
当一个企业的授权机制还仅仅停留在嘴上，连一个几千块的促销场地的租恁费用，都要等到总部的自己同意和审批的时候，我们又怎能确保自己的团队能主动积极的配合总部执行促销活动?当一个企业的领导者和各级管理者们都养成了“我只看结果”的思维的时候，又有谁会去监控执行过程中的关键绩效点，又有谁劳心费力的去培养偏执于执行细节的下级管理者?
有太多、太多情况不一却又性质类似的问题，在影响着我们执行力的好坏与高低。执行力要有所改善，我们就必须减少自身对执行力的负面影响和拖后腿的问题，但这种转变显然需要我们先由自身做起。
其一，随时提醒自己“执行力低下的问题根源都在上面”，为自己所追求的执行力制订出清晰的计划管理和保障体系。
其二，任务指标、事务计划不是责任的托付和转移，我们既要为自己的团队提供掩体与火力支持，又要有所投入到下属们技战术的训练中去，努力培养与提升团队成员们的执行意识、执行态度与执行技能等。
其三，不要只讲“能者多劳”，还要讲“如何多劳多得”，结合一段时间内的阶段性工作重点，修正自己的薪酬绩效考核体系，把那些影响绩效的关键绩效点装进考核指标中去，并跟踪监管和确保兑现。
其四，业务是处在不断优化的过程中的，那些原本看似合理的业务及管理流程也需要做出相应的优化和规整。
其五，牵制与制衡各个部门及区域分支机构是必要的，但层次及权限清晰的授权机制、利益分配机制却正是提升执行力的有效武器。【推卸责任】
其六，我们的团队不仅需要“好结果”的明星，同样也需要精彩的“过程执行性”榜样，褒扬并在团队中分享他们的经验。
其七，在中基层中选拔和培养一批专注于执行细节的“看门人”，他们会成为我们的执行力“保安”。
其八，要拥有一个有执行力的团队，我们就需要往执行力的道路上走两步，而不仅仅是“给我上”。这带头走几步，既是示范和推动，也是表达决心和确立规则。
其九，执行力不仅靠驱赶、激励和过程管控等获得，在目标与愿景上与团队成员们达成共识，激发他们的兴趣与雄心，一样在产生生产力和行动力。
所以，让我们从权力的宝座上下来，参与到与更多执行者沟通中的盛宴中去吧，让“问题都在前三排，根源就在主席台”讲的是别人吧!
如何面对别人推卸责任_同事推卸责任
作为公司白领，难免会遇到同事推卸责任把工作推给自己的情况。他们总是在老板布置任务的时候要去洗手间或是听电话；他们总会在每个月工作繁忙的那几天找各种理由来请假；在你工作繁忙或任务难以完成的时候他们却借故离开办公室，而你对此感觉很委屈，这时你就有必要想一想自己该如何与这样的同事打交道。本期乔布简历小编就将为大家介绍一下要如何面对别人推卸责任，还在烦恼的小伙伴们下面就一起来了解一下同事推卸责任怎么办吧~
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1、不要时刻计较公平与否。你必须明白这个世界没有绝对的公平，每个人在任何环境或公司都做不到绝对的公平，不要因为某天同事偷懒而没有受到惩戒没有带来任何损失而懊恼，因为那不是长远之计，工作能力与效率才是关键，不要把时间到浪费在检举偷懒的同事身上，所以做好自己的事情，不要理会他们的行为。
2、不要做同事的替罪羊。如果很不幸，你的办公室里有一个或两个这样的同事，他们整天想着如何逃避工作，把任务交给你做，把责任和压力转嫁到你头上，请记住跟你的上级主管说明情况，并且告知主管，你希望把每个员工的工作职责与各自分工明确，这样有助于提高工作效率，如果已经明确了各自工作职责的偷懒同事，你直接指明他的问题即可，可以在完成自己任务之后，在获得主管同意后给予这些同事帮助，并提醒他们下次不要在延误自己的工作任务。
3、坚持自我，不要同流合污。在这样的环境中待久了，人难免会有些心理不平衡，用不了多久你就会产生想学习他们做法的念头，但千万不要去学习他们，这只是得过且过的侥幸心理在作怪。要是公司工作氛围实在太差，你可以考虑辞职去换一个积极的工作环境又或是更加努力的工作让公司看到你的价值所在从而提升自己获得新的机会。
小伙伴们要记住，在职场，不能太计较但也不能傻傻地去给别人背黑锅。当然，最忌讳的就是去学别人推卸责任的行为！
如何面对别人推卸责任_同事推卸责任
1、自由意味着责任，这就是为什么大多数人都畏惧它的缘故。――肖伯纳
2、自由的第一个意义就是担负自己的责任。――阿来
3、真正的管理者必须有择善固执，据理力争，勇于认错，接纳指正，不推卸责任的精神。――佚名
4、真理的发现，或首选责任的完成，都引起我们的欢欣，使我们整个生命震颤。关于责任的格言 不推卸责任的精神。――克罗齐
5、一个人若是没有热情，他将一事无成，而热情的基点正是责任心。――托尔斯泰
6、一个人能承担多大的责任，就能取得多大的成功!――心有睛天
7、一分荣誉，十分责任。――民谚
8、现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业目标与个人目标两者的一致，两者越一致管理效果就越好。――毛仲强
9、我们应该不虚度一生，