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绩效考核制度的制定方案
一、绩效考核的定义、目的和用途
1. 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。
2. 绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
3.考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。
4.考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。
5、本制度适用于公司全体员工。
二、考核的原则
1.一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考核的方法具有一致性；
2.客观性：考核要客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏不同、偏见等带来的误差；
3.公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准；
4.公开性：员工要知道自己的详细考核结果。
三、考核的内容和分值
A月度考核
1.一般员工（部长以下，不含部长，以下同）的月度考核
1.1.一般员工部门月度考核的内容分以下二部分：
1.1.1.重要任务
本月度内完成的重要任务是指：影响年度总目标实现的工作、部门月度工作重点中该员工承担了部分或全部任务的工作或其岗位职责中最重要的内容部分。考核的项目不超过3个。（见员工考核A表）
重要任务的考核评分原则为:
a、先核定供部门主管分配的考评总分，下属考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下：
供部门主管分配的总分＝86×N（N为该部门一般员工总数）
b、考评分的分配原则：
员工所得月度考评分相互之间的差距不得少于1分。
1.1.2.工作计划完成情况
每周工作结束后，部门主管应对下属员工本周的计划完成情况进行考核，综合评分并记录。每月工作结束后，部门主管应上报员工本月四周的考核评分情况。
每月结束后，各部门应及时将下属的重要任务考核情况、以及本月四周的周计划完成情况的考核记录送至人力资源部存档。（见员工考核B表）
1.1.3.对财务部和配送部员工采用重大事件法：考核其差错率、服务效率（见员工考核表C）。
1.1.4.以上考核事项评分的原则为:
a、先核定供部门主管分配的考评总分，下属考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下：
供部门主管分配的总分＝86×N（N为该部门一般员工总数）
b、考评分的分配原则：
员工所得月度考评分相互之间的差距不得少于1分。
1.2.分值计算
原则上，总分满分为100分，重要任务占40％，月度工作完成情况占60％。员工在部门内的考核成绩等于：
重要任务项考核分×40％＋月度工作完成情况考核分×60％
(见员工考核A、B表) ，考核评分标准见附件1
1.3.一般员工的考核最终成绩与部门绩效分挂钩，由人力资源部根据部门所得绩效分计算，计算方法如下：
一般员工本月绩效考核分＝个人考核分×70％＋部门绩效分（即部门主管的月度绩效考核综合分）×30％
2.管理人员（部长以上，含部长，以下同）的月度考核
2.1.管理人员月度考核的内容
2.1.1当月应完成的季度相关工作重点
当月应完成的季度相关工作重点是指本部门季度计划中本月应该完成的重点任务、或其岗位职责中最重要的内容部分。考核或者考核项目不超过5个。（评分标准见附件2）
《工作任务立项管理制度》中规定的工作任务归入季度工作重点考核，突发性立项工作任务根据实际执行情况归入当月季度工作重点考核。
2.1.2月度工作计划完成情况
月度工作计划完成情况是指管理人员的部门月度工作计划所列项目的完成情况；该项得分，由其直接上司根据该管理人员本月工作计划的实际完成情况进行综合评分。
2.1.3以上考核事项评分的原则为:
a、先核定供考核者分配的考评总分，被考评者考评分之和不得超过该分值。供考核者分配总分的计算方法如下：
供考核者分配的总分＝86×N（N为被考核管理人员总数）
b、考评分的分配原则：
被考核者所得考评分相互之间的差距不得少于1分。
2.2.分值计算
原则上，总分满分为100分，月度计划完成情况占满分的60％，季度相关工作重点占满分的40％（见管理人员考核A表、B表）；管理人员月度绩效考核综合分等于：
月度计划完成情况考核分×60％＋当月应完成的季度相关工作重点×40％
B、季度考核
1.一般员工季度考核
1.1.每季度进行一次综合考核，由人力资源部根据每位员工本季度三个月的月度考核结果，计算该季度的平均分，并将成绩送至该员工所在部门的主管。
1.2.部门主管应根据考核记录和当季度的整体表现，作出该员工的季度绩效综合考评，并与该员工进行绩效沟通。（见员工考核D表）季度绩效综合考评的方法：
a、先核定供部门主管分配的季度绩效综合考评总分，下属季度绩效综合考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下：
供部门主管分配的总分＝86×N（N为该部门一般员工总数）
b、季度绩效综合考评分的分配原则：
员工所得季度绩效综合考评分相互之间的差距不得少于1分。
1.3.部门主管完成部门员工的季度绩效沟通之后，应及时将所有表格传递至人力资源部。
1.4.人力资源部根据季度日常考核平均分和季度绩效综合考评分，计算员工的季度绩效考核最终成绩，计算方法如下：季度绩效考核最终成绩＝季度日常考核成绩平均分×80％＋季度综合考评分×20％。
财务部和配送部员工季度绩效考核最终成绩的计算方法如下：季度绩效考核最终成绩＝季度日常考核成绩平均分×50％＋季度综合考评分×50％。
1.5. 人力资源部根据员工的季度绩效考核最终成绩确定其绩效工资，计算方法如下： 考评分85分以上的，绩效工资全额发放
考评分85分以下的，季度末应发放绩效工资＝月绩效工资×3×季度考核最终成绩÷100－月绩效工资×80％×2
人力资源部的计算处理结果，经行政总监审核，报总经理签字认可后，送至财务部，作为员工季度绩效工资发放依据。
1.6. 由行政中心提名当季的季度之星，经总经理办公会审议确定后，列名公布，作为公司的季度之星，并对季度之星进行奖励。
2.管理人员季度考评
2.1.每季度进行一次综合考核，由人力资源部根据每位管理人员本季度三个月的月度考核结果，计算每季度日常考核的平均分，并将该成绩连同该管理人员本季度三个月的考核成绩原件（作为附件），送至该管理人员的直接上司。
2.2.直接上司应根据考核记录及当季度整体表现，作出该管理人员的季度绩效综合考评，并与该管理人员进行绩效沟通（见管理人员考核C表）。
2.3.直接上司完成该管理人员的季度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至人力资源部。
2.4.人力资源部根据季度日常考核平均分和季度综合考评分，计算管理人员的季度绩效考核最终成绩，计算方法如下：
季度绩效考核最终成绩＝季度日常考核成绩平均分×70％＋季度综合考评分×30％
2.5.人力资源部根据管理人员的季度绩效考核最终成绩确定其绩效工资，经总经理签字认可后，送至财务部，作为季度绩效工资发放依据，计算方法如下：
考评分85分以上的，绩效工资全额发放
考评分85分以下的，季度末应发放绩效工资＝月绩效工资×3×季度考核最终成绩÷100－月绩效工资×80％×2
C、年度考核
1.一般员工的年度考核
1.1.年度综合考核，由人力资源部根据每位员工本年四个季度的最终考核结果，计算年度考核的平均分，并将该成绩连同该员工本年四个季度的考核成绩原件（作为附件），送至该员工所在部门主管。
1.2.部门主管应根据考核记录及当年的整体表现，作出该员工的年度综合考评分，提出有针对性的发展建议，并与该员工进行绩效沟通（见员工发展建议表E）。一般员工年度综合考评的方法：
a、先核定供部门主管分配的年度考评总分，下属年度考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下：
供部门主管分配的总分＝86×N（N为该部门一般员工总数）
b、年度考评分的分配原则：
员工所得年度考评分相互之间的差距不得少于1分
1.3.部门主管完成部门员工的年度绩效沟通之后，应及时将所有表格传递至人力资源部。
1.4.人力资源部根据年度日常考核平均分和年度综合考评分，计算员工的年度绩效考核最终成绩，计算方法如下：年度绩效考核最终成绩＝年度日常考核成绩平均分×80％＋年度综合考评分×20％
1.5.人力资源部根据员工年度考核最终成绩进行排序，分优秀、良好、合格、一般四等，四等所占比例分别为：20％，30％，45％，5％。计算结果及排序情况报送行政总监审核后，应传递至总经理，经总经理确认后，作为工资晋升、降薪、职务变迁、淘汰、制订员工培训和发展计划的依据。
2.管理人员年度考核
2.1.年度综合考核，由人力资源部根据每位管理人员本年度四个季度的考核结果，计算年度的平均分，并将该成绩连同该管理人员本年四个季度的考核成绩原件（作为附件），传递至该管理人员的直接上司和各市场部经理。
2.2.直接上司和各市场部经理应根据考核记录及本年度的整体表现，作出该管理人员的年度综合考评，直接上司和各市场部经理评分各占年度综合考评的50%，直接上司还应根据该管理人员的年度综合考评情况，提出有针对性的发展建议，并与该管理人员进行绩效沟通。（见管理人员发展建议表D）
2.3.直接上司完成下属的年度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至人力资源部。
2.4.人力资源部根据年度日常考核平均分和年度综合考评分，计算管理人员的年度绩效考核最终成绩，计算方法如下：年度绩效考核最终成绩＝年度日常考核成绩平均分×70％＋年度综合考评分×30％
2.5.人力资源部根据管理人员年度绩效考核最终成绩进行排序，分优秀、良好、合格三等，三等所占比例分别为：20％，60％，20％。考核及排序结果报送行政总监审核后，应传递至总经理，经总经理确认后，作为工资调整、职务晋升、淘汰、制订管理人员培训与发展计划的依据。【绩效考核制度制定】
四、考核的一般程序
1.每月（季、年）底由人力资源部组织和协同各部门（中心）主管进行各部门（中心）的考核工作；
2.员工的直接上级为该员工的考核主管，依考核表具体执行考核程序；
3.季度（年度）考核结束时，考核主管必须与该员工单独进行考核沟通；
4.具体考核步骤：被考核人自评（年度）→考核人考评→绩效考核沟通（季度、年度）→人力资源部归档处理，并计算被考核人月度（季度、年度）绩效考核最终成绩。
5、绩效考评的结果的输出
六、保密
1.考核结果只对考核主管、被考核人、人事主管、总经理助理、总经理公开；
2.考核结果及考核文件交由人力资源部存档；
3.任何人不得将考核结果告诉无关人员。
七、其他事项
1.公司的绩效考核工作由人力资源部统一负责；
2.综合考核每季度进行一次，原则上在3月、6月、9月、12月下旬进行；
3.在每年的1月中旬进行上年度的综合绩效考核工作
4.考核主管在第一次开展考核工作前要参加考核培训（由人力资源部组织）；
5.各岗位的考核实施细则在本制度基础上由人力资源部、考核主管及被考核人共同制定。
八、本制度自颁布之日起实行。
九、本制度由人力资源部负责解释、修订。
如何制定员工绩效考核管理制度
本文从绩效考核的两个方面系统阐明员工个人绩效考核和团队绩效考的概念，两者相互联系，以及合并使用的好处，在企业现有考核内容中增加团队绩效，将组织绩效、团队绩效与员工个人绩效三者有力地结合在一起。重点研究企业中层及以下管理岗位员工个人绩效考核和团队绩效考核分别在企业绩效考核中的作用、权重以及两者的结合点。以企业价值最大化作为基础，将促使人力资源管理中不在仅仅将员工在本职工作上的表现作为考评的唯一依据。以企业价值最大化为基础的绩效考评将引导员工把对公司的价值实现自觉的同自己的工作结合起来，工作绩效不完全是个人工作的绩效，企业的价值实现才是最为重要的。这样的绩效考评会引导员工从企业发展的大局出发，加强团队合作，提升企业在市场上的整体竞争力。以企业价值最大化为基础的绩效考评强调企业与社会的和谐共存，引导员工将个体形象同、团队形象、企业的整体形象结合起来，使得员工将工作表现同社会生活表现结合起来，最终实现企业与社会双赢的局面。
一、部门绩效考核体系改进设想
1、部门考核体系的设计
a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标
确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作，关系到企业管理的方方面面，需要各级领导及各个部门的积极配合、参与。在制定关键业绩指标的过程中，企业总经办、人力资源部起着组织、协调、培训等作用。制定关键业绩指标的步骤可分为：罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。
b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360度绩效考核法
定性指标的提取主要通过与分管领导、各职能部门、下属分公司的调研和访谈，了解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现，对一些重要的却无法量化的指标如工作态度、工作效率、工作支撑进行定性考核。
c.部门关键绩效考核指标的来源
现在越来越多的企业重视绩效考核，特别是量化考核被认为是评价员工业绩优劣的一个相对公平合理的考核方式。实践中，大家发现：业务部门的业绩评估比较容易量化，例如有销售额、利润、产量、客户开发数量等数字性可量化的指标。但对于职能部门来说，确定客观、量化的绩效考核指标则比较难。
一个考核指标一般有三个来源：公司级目标、岗位职责或部门职责、上级和客户的需求与期望。
（1）公司级目标
公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的，公司级目标确定后，就需要把目标分解到各个部门，业务部门体现为业务指标，职能部门体现为工作计划。然后再将部门指标、计划分解到岗位，每个岗位也就有了明确的考核指标。通过考核部门指标、计划的达成率，就使个人目标、部门目标同公司的战略目标紧密相连。例如某公司年度工作目标为新产品销售收入500万元，那么对于生产部和销售部来说，其目标分别是产值与销售收入分别达到500万元。这是比较明确的考核标准。但对于部门来说，公司目标的分解是一个过程，需要转换、分解成为容易测量的考核指标。
公司用hoshin plan作为他们的目标分解工具。hoshin plan是一套策略规划与执行表，在上下级之间连接，从而让目标“接力棒”一级一级交到不同人手中。人力资源部经理小江以他的目标分解为例。他去年一个目标是统一集团绩效考核，而这个目标关键考核指标即KPI，是全集团绩效考核覆盖率达到100%。为此，他的策略是：第一季度发布集团统一绩效管理办法；上半年试点效果满意度达80%；第三季度前完成全集团下半年目标下达。小莉是小江的绩效主管，小李接过“接力棒”，他的目标是：实现集团绩效管理覆盖率100%，这占他年终绩效考核20%的权重。为此他的策略之一是：做好绩效管理宣传，通过绩效快报和培训使员工对绩效管理有更深入的了解。其中他的kpi关键指标是：及时发布绩效管理快报，任务是发布5期绩效管理快报。这项工作的完成，占他绩效考核权重的10%。小江说：“每个层级的目标都这样层层分解，从公司战略，到高管目标，到中层管理者策略，到员工任务和工作。接力棒从高落实到低，传递到企业的神经末梢—— 员工。” 而对于难于分解的目标，如果是非量化目标，可以把它转化为策略，通过做一些具体事，从贡献到这个目标的实现。这些事情就是可衡量的，再制定KPI。
同时认为：“策略规划与执行表是分解的工具，工具之外，最重要的是人的理解，因此，目标分解过程，一定要上下级参与和沟通，而不是简单地派任务。为此，管理者就要掌握目标分解的能力和技巧。”
某部门经理说：“目标分解讨论一般按步骤进行。首先感谢员工参加，并综述目标讨论的重要性；接着，向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些，而员工工作参与将对完成这些部门具有怎样的重要意义；之后，一定要先征询员工如何看待这些目标的，他们有什么看法和意见；然后，经理人应该从自己把握的角度，介绍自己对目标的想法；这中间或许会产生一些不同点，经理人和员工要对其中的分歧进行商讨，最终一定要达成一致。完成最关键的目标统一步骤后，就要把如何实现这些目标所要采取的任务、行动确定下来。确定好任务行动后，落实到表格上，员工签字承诺。这样完成了目标分解讨论流程，最后，经理人还要表达对员工完成任务的信心。”
（2）岗位职责或部门职责
考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责。岗位职责或部门职责可以回答以下问题：公司为什么设立本部门和本岗位？本部门或岗位应该行使哪些职权？本部门或岗位做哪些工作能够对公司完成年度目标有所帮助？
部门或岗位职责是通过工作分析得出来的，一个部门要完成许多项工作，我们可以把这些工作分成三种类型：必须做的（must）、应该做的（ought）和适宜做的（need）。而考核指标的设置就是从中找出必须做、应该做的工作，提炼、加工成为可考核的指标。这些工作应能
够涵盖部门或岗位80%以上的工作内容。职能部门的日常行政管理，业务支持等工作的目标通常无法直接体现在公司经营的目标里面，它们的绩效指标主要体现在岗位职责中。下面以人力资源部为例说明考核指标的设置
人力资源部考核指标设置表
必须做（M类工作） 应该做（O类工作） 适宜做（N类工作）
如果结果没有达成，公司/部门将导致重大挫折 工作对提高工作绩效是必要的。
工作结果对提高工作绩效有益。
（通常不必设置在考核指标中）
1、建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施；
2、编制、设计公司人力资源发展规划和员工职业发展规划；【绩效考核制度制定】
3、招聘、甄选、录用、配置公司员工；
4、建立并组织实施公司员工绩效管理体系、薪酬体系、培训体系；
5、办理公司员工人事调动、保险等各种人事手续，协调劳资关系。 1、管理劳动合同、人事档案；
2、培训、指导、安置待岗职工上岗再就业；
3、定期组织工作分析和职位评估； 1、保管各类人事报表；
2、每周一召开业务例会；【绩效考核制度制定】
3、保持办公室清洁等事务性工作。
4、调查跟踪竞争对手人力资源配置状况。
根据企业类型和发展的不同阶段，三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动。如建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施，在企业初创期属于必须做的工作，但发展到一定阶段后，各类管理制度和业务流程已逐渐完善，它就成为应该做或适宜做的工作。另外，如果企业在某方面管理比较薄弱，或企业领导对某方面工作特别重视，此类工作就有可能从适宜做转变为应该做的（例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况），或由应该做的转变为必须做的工作（如定期组织工作分析和职位评估）。
不同岗位承担了不同的职责，公司对管理层和员工采取了多层次、个性化的考核体系。高层管理者考核体系通过平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。
而中层及一般员工则通过业绩、行为／态度、能力三方面来考核。管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。考核维度一般有十几项，围绕平衡记分卡进行的。例如财务维度，管理层都要有，并占考核指标一大部分。但是不同职能部门负责人侧重维度不一样，如销售部门侧重财务，可能财务占40%，而人力资源部门可能只占30%。最终考核结果以分数体现，将影响我们的奖金，甚至职位。
对中层管理员工和一般员工的考核，分为业绩、行为／态度和能力三部分。其中员工行为态度和能力指标，与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的。有限公司有8项定性指标，其中行为／态度指标3项，能力指标5项，全公司统一。定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定。即通过行为定位等级评价表，定义各种水平具体行为等级及考评标准。如，评价员工客户导向思维：0～2分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度；个人生活的独立性差，思考问题总是从个人利益出发；交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺少热情”。4～5分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。”
但经理人认为一个员工在客户导向思维上是0～2 分，而不是4～5分时，也不能完全*主观判断，关键事件记录是解决办法。所谓关键事件法，就是通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实，作为事后评价的依据。例如在某项定性指标打分时，员工给自己4分，经理给了3分。如果员工不服，*什么来判断呢？就是关键事件记录。你到底做了什么，什么事情做好了，什么事情没做好，员工自然无话可说。
（3）上级、客户的需求与期望
对于一个部门来说，有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务，还有许多工作是为公司内外部客户提供服务的。例如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务，配合公司领导处理一些突发事件。他们要与企业各个部门打交道，企业中凡是其提供服务的部门和人员都是内部客户；同时还肩负着接待公司来宾，处理与政府、媒体、同业之间的公共关系等职责，这些外部单位、人员即为其外部客户。那么，上级领导、企业内、外部客户对总经办工作的需求与期望也就成为考核指标的来源。
d.部门关键考核指标的计算
根据公司各部门对企业贡献程度的评价结果,由总经理办公会确定各部门在企业的权重（部门权重），并据此核定该“部门的月度考核分值”，即 “部门月度考核分值=公司月度考核分值×部门权重”。
e.部门关键考核指标的设计原则
（1） 考核指标能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化、流程化。
能够对所有的绩效指标进行量化当然好，但对于职能部门来讲是不现实的。利用职能部门常规性工作较多的特点，可以将常规性工作细化、流程化，转化成行为性的指标体系，就可以衡量职能部门或岗位的业绩。例如：对于行政秘书这一岗位，日常公文的保管是其工作中的一项重要职责，但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的数量来决定，可以将文件保
管这一常规性工作从流程上细化。
行政秘书公文保管工作流程示意图
（2） 考核指标的制定应遵循SMART原则。
即考核指标应该是具体的（SPECIFIC）、可衡量的（MEASURABLE）、可达成的（ACHIEVABLE）、现实的（REALISTIC）、有时间限制的（TIMEBOUND）。
（3） 考核指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且应该具备可操作性。
f.部门绩效考核的关键指标
（1）工作业绩：是指该部门按照公司年度工作纲要及实施细则，并结合本系统、本部门近期工作总体安排，所制定的月度工作计划完成情况。生产部门主要考核其产量，营销中心主要考核其销售额、回款额，财务部主要考核其投资回报率、资金周转率、现金流，采购仓储部主要考核其货物出入库数量、货物周转率，等等。绩效权重占部门得分的80%。
（2）部门整体工作能力：是指部门员工的整体工作技能，部门负责人工作能力包括以下五方面：监控能力（审核、监督、指导分管部门工作的能力及效果）、策划能力（判断、决策、规划达成意愿的能力，工作有构想，能创新）、解决问题能力（与其他部门工作配合情况，理顺工作关系，解决实际问题，影响和说服他人的工作能力）、应变能力(适应内外部环境变化和处理突发事件的能力)、组织领导能力（领导、指导、激励部属工作的能力，带领分管部门及其员工达成及完成工作目标任务的能力）。部门员工的工作技能包括四方面：执行能力（及时准确执行公司管理规章制度、上级指令的能力）、理解能力（理解上级工作意图,并能举一反三、触类旁通的能力）、协调和解决问题能力（与其他部门、本部门员工团结协作，工作无扯皮现象，影响和说服他人的工作能力）、适应能力（适应内外部环境变化和处理突发事件的能力） 。绩效权重占部门得分的5%。
（3）产品与服务质量：生产部门是指生产的产品是否符合国家颁布的质量标准，产品一次合格率的比例；营销中心是指为市场一线各地办服务的工作效率、工作质量；管理部门是指为生产经营部门提供的服务质量。绩效权重占部门得分的5%。
（4）顾客满意度：是指公司外部各有关业务单位对公司各相关部门工作的满意度以及公司内部各部门之间的相互工作满意度。绩效权重占部门得分的5%。
（5）工作时效与费效比：是指本部门完成工作的实践效率，是否能在规定的时间完成计划任务，以及完成工作所花的费用同为企业带来效益之比是否划算。绩效权重占部门得分的5%。
g.考核指标的评价
（1） 设定考核标准与评估等级
××××公司
绩效考核制度
拟稿部门：
年 月
目 录
第一章 总则 第二章 考核方法 第三章 月度考核 第四章 年度考核
第五章 考核组织与申诉处理 第六章 附则
第一章 总则
第一条 为提高××××公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕××××公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据××××公司目前的实际情况，特制定本考核制度。
第二条 适用范围
本制度适用于××××公司全体员工。 第三条 考核目的
1. 通过目标逐级分解和考核，促进××××公司经营目标的实现； 2. 通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；
3. 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 4. 通过考核规范工作流程，提高××××公司的整体管理水平；
5. 通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升××××公司的整体绩效和整体员工素质。
第四条 考核原则 1. 以提高员工绩效为导向； 2. 定性考核与定量考核相结合； 3. 多角度考核；
4. 公平、公正、公开原则。 第五条 考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1、月度绩效奖金的发放； 2、年度绩效资金的发放； 3、薪酬等级的调整； 4、岗位晋升及调整； 5、员工培训安排； 6、先进评比
具体实施方法参照《××××公司薪酬管理制度》
第二章 考核方法
第六条 考核周期
考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的1-5日内完成上月的考核，年度考核于次年元月25日前完成。
第七条 月度绩效考核
绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的情况，包括每个岗位的岗位职责指标和××××公司年度任务分解到部门及岗位的指标。
月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有岗位相对应的绩效考核表格。 第八条 考核维度
考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、行为维度。 （一） 业绩维度：业绩指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗位
的岗位职责指标、任务目标完成情况、对下属的管理和工作指导的绩效。 （二） 行为维度：即品行考核，对被考核人员的品行考核，考核范围为对岗位任
职者在工作过程中表现出来的行为情况的考核。 不同层级的岗位业绩维度与行为维度占比如下表所示：
第九条 考核主体
考核主体分为直接上级考核、自评，其中直接上级考核得分占比90%，自评得分占比10%。
月度考核程序为先自我评价，再由直接上级评分。 第十条 绩效考核评分
考核表中的所有量化的考核指标均按照100分（满分为100分）评分，对于不能量化的考核指标，按照以下六个评分等级评分，具体定义和对应关系如表1：
第十一条 年度考核
年度考核是一种综合性的考核，为全方位考核员工，更好地选拔和任用，在
年度考核时增加能力考核。
能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的
能力。主要包括以下几类：
部门负责人以上级别人员考核指标： 1、人际交往能力 2、影响力 3、领导能力 4、沟通能力 5、判断和决策能力 6、计划和执行能力 7、知识学习能力
一般人员能力考核指标： 1． 2． 3． 4．
沟通理解能力 计划和执行能力 专业技能 知识学习能力
第十二条 考核指标的设立
(一) 考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度计划等，由上下级之
间共同协商，形成考核表，报上一级主管领导审批后实施；
(二) 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级
主管领导批准方可生效。如有争议，考核管理委员会有最终裁决权。
[篇一:业务员绩效考核制度]
(一)考核指标:
1、公司对销售人员的考核指标有:销售计划(数量)完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客保持率。
2、销售计划部根据生产、市场等因素负责制定每月销售人员的销售计划任务、网络开发建设任务等相关任务指标。
(二)考核频次:
1、月度考核，每月评分一次。
2、年度考核，公司于次年元月核算每一位销售员年度考核得分，即销售员年度考核得分=(销售人员该年度12个月度考核分之和)÷12、
3、每月8日前，销售公司将销售岗位人员(含区域经理)的考核表报送人力资源部。绩效考核管理制度。
(三)、考核细则:
月度考核得分=(日常工作考核得分×权重70%)+(出勤×权重30%)
出勤(百分制):权重30%
当月满勤100分，缺勤1天扣4分。(半天按1天计)
(四)区域经理的日常工作考核(100分):权重70%
1、月报(60分):月报的主要内容包括月工作总结、月工作计划和针对当地市场的情况提出合理化方案。
(1)月工作总结要求内容详细，字迹清楚，语句通顺；(20分)
(2)月工作计划要求思路清晰，内容详细，字迹清楚，语句通顺；(20分)
(3)根据当地的实际情况提出近期可操作性强的销售方案；(20分)
2、区域经理应针对销售业务员的周报，认真审查，及时发现问题并给予指导。(10分)
3、区域经理应定期组织销售员培训，每月最少一次，要求培训内容详细记录。(10分)
4、区域经理应于每月30日前将月报上报到销售计划部，3、晋升。
在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把能力以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求规范化的。
4、提薪。
在一年一度的提薪之际，应该参照能力考核的评语，决定提薪的幅度。
5、奖励。
为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评语进行。
第九条、考核结果的反馈，部门经理通过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期待、目标和条件等等。
第十条、考核表的保管与查阅
(一)考核表的保管。
1、保管者。
考核表由规定的保管者加以保管。
2、保管期限
考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休、退职人员有关的考核表，自退休、退职之日起，保存一年。
(二)表内容的查阅。
管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关内容时，可以向考核表的保管者提出查阅要求。
第十一条、考核者的培训
(一)在取得考核者资格之后，必须经过考核者培训。
(二)培训包括:
1、理解考核制度的结构；
2、确认考核规定；
3、理解考核内容与项目；
4、统一考核的基准。
第十二条、人力资源部负责考核考绩的计划和具体组织工作。
[篇三:机关绩效考核制度]
一、考核范围
各科工作岗位的科级及科级以下工作人员，驾驶员考核另行规定。
二、考核内容
(一)业务工作
主要考核岗位职责的履行情况和所承担年度工作任务的完成情况。
(二)共性工作
主要包括参加政治业务学习、集体活动、规范化制度化建设情况；机要保密、计划生育、安全生产、卫生、社会治安综合治理、内保值班情况；精神文明建设、遵纪守法、廉洁自律、工作作风情况。
三、考核方式
考核工作在考核工作领导小组的组织下，采取定量考核与定性考核相结合，日常考核与年终民主测评相结合的方式进行。
(一)日常考核
日常考核按百分计算，其中业务工作占60%，共性工作占40%。
1、业务工作。考核工作领导小组根据日常考核评分标准，对工作人员的业务工作情况进行定期考核，考核情况记入<日常考核记录表>。
2、共性工作。考核工作领导小组根据日常考核评分标准，对工作人员的共性工作情况进行定期汇总，汇总情况记入<日常考核记录表>。
<日常考核记录表>由考核工作领导小组办公室统一保管，年终由考核工作领导小组进行汇总。
(二)民主测评
民主测评成绩按百分计算。考核工作领导小组根据市委组织部和市政府公务员管理部门的安排部署，组织进行。具体程序如下:
1、被考核人员总结年度工作情况，填写<年度考核表>；
2、召开全体工作人员会议，被考核人员进行述职，述职内容主要包括工作业绩和存在的不足；
3、组织民主测评，以填写民主测评票的形式对被考核人员进行测评。民主测评按县级干部(a票)占50%、中层正职(b票)占30%、其他人员(c票)占20%的比例计算得分。
四、考核结果的计算及运用
考核结果实行百分制，分数保留到小数点后两位。
被考核人员总分数=日常考核得分×60%+民主测评得分×40%。
考核结果作为提出优秀、称职(合格)及其他考核等次人员和优秀共产党员名单的主要依据。
五、组织领导
成立由主任任组长，各分管领导任副组长，有关科负责人和工作人员为成员的市政府法制办考核工作领导小组，负责机关工作人员考核的组织领导；领导小组办公室设在综合科，具体负责考核工作的日常事务。
六、日常考核评分标准
(一)业务工作
1、尽职尽责完成本职工作，无扣分情况的，得60分。其中，宣传工作占10分。
2、工作中有创新，并取得明显成效或为单位做出突出贡献的，经考核工作领导小组认定，可适当加1-5分。
3、受到国家、省、市级表彰的，分别加5分、3分、2分。因一项工作受到重复表彰的，按最高等次表彰加分，不重复计算。
4、超额完成年度宣传工作任务的，按下列标准加分(一稿多投的，按照最高标准加分，不重复计算):
(1)在国家、省、市级报刊发表与工作有关调研或理论文章的，每发表一篇分别加3分、2分、1分；发表新闻稿件的，每发表一篇分别加2分、1、5分、1分。
(2)在国务院法制办、山东省政府法制办网站发表调研文章的，每发表一篇分别加1、5分、1分；发表信息稿件的，每发表一篇分别加1分、0、5分。
5、因自身原因未按规定时间和要求完成年度工作任务和领导交办事项的，视情况扣1-10分。
6、未按时报送重点工作督查事项进展情况的，每发生一次，科负责人和具体承办人各扣0、5分；未按时完成重点工作督查任务的，每发生一次，科负责人和具体承办人各扣2分；未完成重点工作督查任务，或完成任务质量不高，影响单位政务考核事项成绩的，每发生一次，科负责人和具体承办人各扣5分以上，直至取消评先树优资格。
7、工作不规范，不按工作程序和制度办事，导致工作失误或出现差错的，当事人一次扣1分；造成较坏影响的，除按有关规定处理外，科负责人和直接责任人一次各扣2-5分。
(二)共性工作
1、严格执行各项规章制度，遵守职业道德规范和工作纪律，无扣分情况的，得40分。
2、代表单位参加全市性集体活动，获得较好名次的，每次加2分。
3、拾金不昧、见义勇为、扶贫济困等受到社会好评，为单位争得荣誉的，加2分。
4、无故不参加单位组织的会议、政治业务学习和其他集体活动的，每缺勤一次扣2分。
5、考核工作领导小组成员对工作人员遵守机关办公制度情况进行不定期检查。迟到、早退、脱岗、串岗每发现一次扣0、5分；未请假或请假未获批准擅自离岗视为旷工，发现一次扣2分。
6、服务态度不好，办事拖拉，造成不良影响的，一次扣1分。
7、无故不按规定值班或擅离职守的，发现一次扣1分，贻误工作或造成较坏影响的，扣2分。
8、违反建设节约型机关的有关规定，发现一次扣1分，造成较坏影响的，扣2分。
9、因饮酒或其他原因贻误工作造成不良影响的，一次扣1分。
10、不服从领导，不维护团结，与他人发生争吵的，一次扣5分；遇事以大局为重，主动避免争执的，一次加5分。
(三)否决事项
凡有下列情况之一的，取消评先树优资格:
1、违法违纪或工作出现严重失误，造成较坏影响的。
2、本年度旷工累计超过1天，事假累计超过30天或病假累计超过60天的。
3、不遵守工作纪律，工作时间炒股，参与打扑克、下棋、玩电脑游戏、网上交友聊天等娱乐活动，一经发现的。
4、廉政建设、计划生育、社会治安综合治理、信访、保密工作等方面出现问题的。
七、其他事项
其他需要加扣分的情形，由考核工作领导小组根据实际情况研究确定。未尽事宜，参照<山东省公务员考核实施办法>执行。
[篇四:绩效考核制度范文]
一、考核目的:
为了完善薪资管理体系，提高工作绩效，提供员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据，增强绩效管理和绩效改进。保障组织有效运行，特制定本制度。
二、考核范围:全体员工(进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、年终考核)。
三、考核原则:
3、1以客观事实为依据，以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳；
3、2考核力求公平、公开、公正的原则来进行。
四、考核公式及其换算比例:
4、1绩效考核计算公式=kpi绩效(50﹪)+360度考核(30﹪)+个人行为鉴定20﹪
4、2绩效换算比例:kpi绩效总计100分占50﹪；360度考核总计200分占30﹪；个人行为鉴定总计占20﹪。
五、绩效考核相关名词解释:
5、1绩效考核:为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。
5、2kpi(keyperformanceindex):即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
5、3360度考核:是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。
5、4个人行为鉴定:是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。
六、绩效考核细则
6、1kpi绩效根据部门工作性质和内容制订，每个被考核人有10项考核内容，总分为100分，根据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为50﹪。
6、2主管级以下人员，在360度考核中分数，为部门管理类人员的平均分。
6、3个人行为鉴定考核
6、3、1个人行为鉴定考核总分为100分
6、3、2迟到、早退一次每次扣除2分
6、3、3旷工半天每次扣除5分依次类推。
6、3、4忘记打卡每月3次以上(含)每次扣除0、5分
6、3、5每月请事假1天以上(不含)每天扣除1分依次类推。
6、3、6警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分
6、3、7嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分
6、3、8提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者，根据实际情况给予奖励
6、3、9无故不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。
6、3、10在rohs推行体系中，一项不达标者扣除个人行为鉴定分数20分。
七、考核时间:
7、1月度考核:次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。
7、2年度考核:在次年1月的第2个星期考核，14个工作日内结束。
八、考核等级/比例:
8、1个人绩效津贴比例:
根据个人职务、职等、层级分类，f1-8不做考核，其他人员参照<薪资管理办法>中的考核工资标准。
8、2个人绩效津贴给付比例:
优等:当月绩效基本津贴×120﹪；
甲等:当月绩效基本津贴×100﹪；
乙等:当月绩效基本津贴×90﹪；
丙等:当月绩效基本津贴×80﹪；
丁等:当月绩效基本津贴×70﹪。
8、3个人绩效考核等级标准:
优等:当月绩效考核91分以上
甲等:当月绩效考核80-90分
乙等:当月绩效考核70-79分
丙等:当月绩效考核60-69分
丁等:当月绩效考核59分以下
九、年度考核规定及薪资提升标准:
9、1年度考核是调整员工下年度工资水平，颁发年终奖金的依据
9、2进入公司不满3个月者不参加年终考核。
在公司服务满1年按考核成绩予以提薪(针对职员类)，具体参考标准如下:
优等:薪资上调二级档位
甲等:薪资上调一级档位
乙等:薪资档位不变
丙等:薪资下调一级档位
丁等:解雇
9、2生产直接人员，根据国家相关法律法规调整。
十、考核纪律:
10、1上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不负责或不公正者，一经发现将给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。
10、2各部门负责人要认真组织，慎重打分，凡在考核中消极应付，将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。
10、3考核工作必须在规定的时间内按时完成。
10、4弄虚作假者，考核者与被考核者的绩效一律按总分的0记分。
十一、考核仲裁:
11、1为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理。
11、2考核小组负责处理以下事务；
a、对考评人的监督约束
b、考核投诉的处理；
c、讨论并通过各部门设定的绩效考核指标；
d、每半年检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。
11、3被考核人对考核结果持有异议时，可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁，逾期不予受理。
11、4考核小组接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈的第5天组织考核仲裁，仲裁结果为终审。
十二、绩效面谈
12、1绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管权责主管必须在考核结束后一星期内安排绩效面谈，办公室职员的上司安排单独绩效面谈，普通员工可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束后的10内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。
12、2绩效面谈的内容详见考核表背面的<绩效面谈表>，面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标，培训安排的参考。
十三、本办法执行初期每半年检视讨论一次，以后视实际执行需要修订，考核小组总结讨论后交人力资源部负责修订，呈报总经理审核后批准执行。
十四、本办法的解释权由人力资源部负责
十五、本办法自公布之日起执行。
[篇五:绩效考核管理制度范本]
第一章总则
第一条:为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本则绩效管理制度。
绩效管理与绩效考核的宗旨在于:
1、考察员工的工作绩效；
2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；
3、了解、评估员工工作态度与能力；
4、作为员工培训与发展的参考；
5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条:绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条:绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
第四条:绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条:员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。
第六条:本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期(见习期)人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。
第七条:本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
第八条:各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括:
1、员工的业绩就是管理者的业绩；
2、各级管理者是员工责任的最终承担者；
3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；
4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。
第一条:绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为:
第二条:制定绩效目标:
1、根据当月(或考核周期)公司各部门的要求和期望，确定当月(或考核周期)工作目标；
2、部门负责人的考核内容包括:
2、1、部门量化指标:针对部门可以量化的关键业绩指标；(此项权重为40%)
2、2、部门非量化指标:针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；(此项权重为15%)
2、3、追加目标和任务考核:主要是对工作中的追加目标和任务的考核；(此项权重为15%)
2、4、部门管理与改进状况的考核；(此项权重为10%)
2、5、培训管理的考核。(此项权重为10%)
2、6、现场管理的考核。(此项权重为5%)
2、7、其他任务的考核。(此项权重为5%)
2、8、责任事故的考核:实行总分否决制。分重大责任事故、一般责任事故、轻微责任事故。
2、9、假期的考核:按<考勤管理制度>和<薪酬管理制度>执行。
3、各部门的考核表由人力资源部门根据以上原则设定考核内容和评分标准，呈报上级主管领导确认并经总经理批准后实施。各部门下属员工的绩效考核有各部门独立进行，部门负责人确认并经上级主管领导批准后实施。
4、各部门考核表见附后。
第三条:建立工作期望:
1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级部门负责人和上级主管领导，在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；
2、沟通的基本内容包括:
2、1、期望员工达到的业绩标准；
2、2、衡量业绩的方法和手段；
2、3、实现业绩的主要控制点；
2、4、管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；
2、5、出现意外情况的处理方式；
2、6、员工个人发展与改进要点与指导等。
3、在沟通的基础上，双方共同完成工作业绩。
第四条:管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。
第五条:各级主管领导在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。
第六条:在考核结束后，各级主管领导就突出的问题必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于:
1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；
2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下月(或考核周期)的绩效改进目标；
3、在面谈交流互动过程中，确定下月(或考核周期)的各项工作目标
第七条:考核的结果，采用个人自评，上级主管领导考评，报人力资源部汇总后交绩效考核小组负责人审核。
第八条:绩效考核小组负责人在对各部门考核结果审核或调整后(如需要)，呈报总经理核准，财务部门按核准后的考核结果执行。
第九条:考核资料必须严格管理，一经考核结束，部长级或以上人员的考核资料由财务部将原始表格归档备查。副部长级及以下人员的考核资料由人力资源部将原始表格归档备查。
第十条:任何员工对自己的考核结果不满，可以在一周内向上一级主管投诉，接到投诉的主管领导，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。
第三章考核结果的应用
第一条:公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。
第二条:月度考核总分100分，划分为四个等级
a级绩效工资:优秀(称职)考核得分90分以上
b级绩效工资:良好(比较称职)考核得分75——-90分
c级绩效工资:中(基本称职)考核得分60—75分
d级绩效工资:差(不称职)考核得分60分以下
注:月薪=平均工资+岗位工资+商保费+绩效工资
考核结果按以上等级享受绩效工资，部门负责人以下员工的等级绩效工资在部门考核得分的基础上进行考核并享受等级绩效工资。责任事故重点考核当事责任者。
第三条:不良事故。当月发生重大责任事故一起，造成经济损失在10000元以上时，否决总分40分；当月发生一起一般责任事故，造成经济损失在5000——-10000元的，否决总分20分；当月发生一起轻微责任事故，造成经济损失在1000—5000元的，否决总分10分。
第四条:考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面:
1、月度绩效工资的确认；
2、年度奖金的分配；
3、晋职资格的确认；
4、培训资格的确认；
5、其他资格的确认。
第五条:月度考核成绩的关系为:
1、月度考核不称职的员工，免当月绩效工资；
2、连续三次考核不称职者，警告处理；
3、累积四次考核不称职者，降一级处理；
4、累积五次考核不称职者，劝退并降二级处理；
5、其他考核等级的享受标准，参见<薪酬管理制度>；
第六条:年度奖金的关系为:
1、年内考核三次不称职者，为当年度考核不称职，免年度奖；
2、连续两年考核不称职者，辞退；
3、其他考核等级的享受标准，见<薪酬管理制度>。
第七条:晋职资格的关系为:
1、年度考核不称职者，免晋职；
2、年度考核等级为基本称职以上(含基本称职)者，有晋职资格；
3、累积五次月度考核成绩为优秀者，可晋职；
第八条:培训资格的确认:
1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排；
2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部长根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单独的职业培训计划。
3、部长及部长以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。
第九条:凡涉及员工考勤管理制度中绩效考核的，按正常考核后再对照规定予以结算。凡出现涉及公司管理规定严重违纪、违规行为时，均实行单项否决，取消绩效工资并予以辞退。
第四章附则
第一条:本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。
第二条:本规定的解释权在人事管理部门。
第三条:本规定由总经理核准。自颁布之日起生效，修改时亦同。
[篇一:某有限公司员工绩效考核细则]
一、绩效考核的目的:
1、不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力；
2、加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标；
3、不断提高公司员的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性；
4、建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队；
5、通过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整、精神奖励等)，营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。
二、绩效考核的原则:
1、公平、公开性原则:公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。
2、定期化与制度化原则:绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管理部门。
(1)公司对员工(业务员每两周考核一次)的考核采用每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。公司绩效考核制度。
(2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。
3、公司对员工的考核采用分级考核的办法:考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。
4、公司对员工的考核采用百分制的办法。
5、评分标准采取3:7的办法:本人评价占30%，上级评价70%。
6、灵活性原则:公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。
中层干部:定量考核70%，定性考核30%。公司绩效考核制度。
生产岗位:生产时期，
[篇一:绩效工资制度]
绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。
绩效工资制度的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。绩效工资制度。根据美国1991年<财富>杂志对500家公司的排名，35%的企业实行了以绩效为基础的工资制度，而在12年以前，仅有7%的企业实行这种办法。
绩效工资制度的基本特点
与传统工资制相比，绩效工资制的主要特点:
1、有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中。
2、有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本。
3、有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力。
绩效工资体系的不完善之处和负面影响主要是:容易导致对绩优者的奖励有方，力。
二、适用范围
本制度适用于公司各部门、个人的绩效考核管理工作，适用于全体员工。
三、绩效工资划分:
依据公司总部和门店各岗位职级不同，划分不同的绩效工资，绩效工资具体金额见工资构成；
四、考核周期
1、公司对门店(部门)的考核，以季度为周期进行。
2、公司对公司主管级及门店主管级以上人员的考核实行目标责任考核，以季度为周期进行。
3、门店主管级以下人员以营业业绩为主实行月度考核。
五、考核用表内容和方式:
1、按照逐级层层分解原则履行，其中:
(1)年度门店(采购部门)目标依据公司的年度经营目标计划结合不同门店(部门)工作职责，逐项进行分解，并以相对量化的方式制订不同考评表(见附件)，传递到相关责任人。
(2)其他部门的月度绩效考核目标由部门提出月度工作计划，经总经理核定；以及公司例会决定事项的分解；公司领导特定交办工作等，共同作为部门的绩效考核目标。月度考核目标要围绕年度部门目标、公司目标为主线进行。
2、员工应根据不同的岗位职能特点，确定不同的考核内容、考核标准和考核方式。
六、考核执行时间及绩效工资发放规定:
1、绩效考核要求在季度考核周期结束的下一月的1日启动，5日前完成考核，并以合理方式公布绩效考核结果，
2、采购部门、门店主管级以上、公司总部辅助部门工作人员绩效工资发放规定:在考核周期第一、第二月绩效工资按照70%发放，余留30%绩效工资在考核周期结束后，依据考核情况进行兑现；
七、考核的基本原则
1、公开、公平、公正，以结果为主旨。
2、以发展为导向，以沟通为纽带，以管理为支柱，以考评为手段，以激励为引擎，以培训为跳板。
八、考核成绩公布
在考核周期结束后5日前，对各级考核结果要定向公布，一份存录，一份供作薪资发放依据。
九、考核周期绩效工资的计算
1、实际可得绩效工资由行政人事部工作人员按照实际考核得分按比例进行计算完成。
2、公司采购部门、门店主管级以上绩效工资考核要求和发放规定:
1)、依据考核标准，综合得分超过100分，每增加一分，绩效工资在原基础上增加5%；
2)、依据考核标准，综合得分达到100分，足额领取绩效工资；
3)、依据考核标准，综合得分达90—100分以下，领取90%绩效工资；
4)、依据考核标准，综合得分达80—90分以下，领取80%绩效工资；
5)、依据考核标准，综合得分达70—80分以下，领取70%绩效工资；
6)、依据考核标准，综合得分达60—70分以下，领取60%绩效工资；
7)、依据考核标准，综合得分达到60分以下，绩效工资取消；
8)、采购部门助理(门店辅助部门工作人员)，按照采购经理(店长)考核得分领取绩效工资，最低不得低于65%；
9)、连续两个季度没有完成考核标准的店长级以下工作人员，公司有权解除其职务和工作关系；
10)、没有完成年度考核标准的公司采购部门、门店主管级以上工作人员，公司对其进行降级、降职处理，薪资按照职级异动后薪资标准发放；
3、门店主管级以下人员绩效工资考核要求和发放规定:
1)、依据考核标准，综合得分超过100分，每增加一分，绩效工资在原基础上增加5%；
2)、依据考核标准，综合得分达到100分，足额领取绩效工资；
3)、依据考核标准，综合得分达到95—100分，领取95%绩效工资；
4)、依据考核标准，综合得分达到85—94分，领取90%绩效工资；
5)、依据考核标准，综合得分达到75—84分，领取80%绩效工资；
6)、依据考核标准，综合得分达到74分以下，领取70%绩效工资；
7)、营运部门基层工作人员按照考核得分领取绩效工资，绩效工资最低不得低于75%；
4、公司总部辅助部门绩效工资考核要求和发放规定:
1)、依据考核标准，综合得分超过100分，每增加一分，绩效工资在原基础上增加5%；
2)、依据考核标准，综合得分达到100分，足额领取绩效工资；
3)、依据考核标准，综合得分达到95—100分，领取95%绩效工资；
4)、依据考核标准，综合得分达到85—94分，领取90%绩效工资；
5)、依据考核标准，综合得分达到75—84分，领取80%绩效工资；
6)、依据考核标准，综合得分达到65—74分，领取70%绩效工资；
十、年度考核业绩奖励:
1、在年度考核结束后，超额完成销售额任务和毛利额任务的门店，公司按照超额部分利润的10%作为超额奖金奖励给门店，门店超额奖金分配方案由门店自行拟订，报公司同意后即可执行分配方案；
2、在年度考核结束后，采购部超额完成销售额任务和毛利额任务，公司按照超额部分利润的2%作为超额奖金奖励给采购，采购超额奖金分配方案由采购部自行拟订，报公司同意后即可执行分配方案；
3、在年度考核结束后，公司超额完成销售额任务和毛利额任务，公司按照超额部分利润的2、5%作为超额奖金奖励给辅助部门，辅助部门超额奖金分配方案由人事行政部自行拟订，报公司同意后即可执行分配方案；
十一、考核结果运用
1、绩效考核的结果几乎可以应用到人力资源管理的各个方面，比较直接的应用大致有:
(1)绩效工资的发放与薪资调整；
(2)职位的调整与晋升；
(3)培训发展。
2、几点具体说明:
(1)通过绩效和薪酬管理体系，可以最大限度地提高员工的工作绩效、士气和忠诚度；
(2)寻求组织中各部门之间薪酬水平的内部公平性；
(3)根据个人能力和绩效论功行赏；
(4)提供设定工资水平的统一方法，为雇佣、晋升等工作提供依据；
(5)绩效与薪酬之间的联系也为控制工资成本和费用提供了一个有效手段。
3、在考核中，当某责任人因个人原因中途离任的情况发生时，该责任人原则上不能获得年度绩效奖励，特殊情况除外。公司应确定继任者的续任年度、季度绩效考核目标(双方签字)。
4、当被考核门店部门经理以上管理人员因个人原因中途离任的情况发生时，该管理人员原则上不能获得本季度的剩余30%绩效工资，他(她)的绩效目标由继任者承担，并按照继任时间享受公司规定季度绩效工资。被考核门店部门经理以上管理人员在考核周期内晋升或换岗，按照异动前后的岗位领取季度绩效工资。
5、在员工考核中，当被考核人中途离职的情况发生时，按照出勤天书获得当月绩效工资，加入公司未满试用期的员工不宜进行考核，也不享受绩效工资。
6、当公司、部门或者员工由于不可抗拒的外力影响导致无法启动考核程序或不能执行考核结果时，暂停考核。
十二、绩效分析报告
1、绩效分析报告是一个利用数据进行问题阐述、问题分析并提出解决方案的分析报告。
2、在绩效分析报告中，至少需对1~2个影响绩效业绩的关键因素进行专案分析。
3、员工绩效分析报告
(1)行政部负责组织编制<员工绩效分析报告>，其基本信息来源于绩效考核表，<员工绩效分析报告>至少每季编制一次。
(2)<员工绩效分析报告>的内容至少包括:战略目标的达成情况、绩效差距分析、改善建议、整改要求等内容。
(3)<员工绩效分析报告>需经总经理批准后方可予以发布。
2、门店(部门)绩效分析报告
(1)信息部定期对过往绩效考核的各种量表资料进行统计。
(2)资料包括公司目标、部门目标以及这些目标实际达成状况。
(3)绩效分析包括战略目标的达成情况分析、绩效差距分析、优劣势分析和绩效改善的建议、整改要求等内容。
(4)分析过程应借助充分的管理工具进行分析，力求发现影响绩效的实质。
4、分析报告编制完成后，应提交行政部经理审核，副总经理复核，总经理批准。
5、需要时按照总经理提出的意见和建议进行修正和补充。
6、行政部负责按照绩效分析报告的要求进行严格实施，实施的内容可包括:制度建设、管理方式的改变、战略调整、目标的重新制定等。
[篇一:6s管理细则]
现场整理
凡是现场不需要的废品、呆滞物件，废置工装、设备等都属不要物。不要物应及时进行清理，清除出生产作业现场。
必须按公司有关废弃处理制度、流程处理废置物，避免给公司带来损失。
清除呆滞、废置物时，必须与归口管理部门协调解决。6s管理制度。未经许可不得任意转嫁到其他责任部门区域，严禁乱扔乱放。
凡暂时无法清除出现场的不要物，应规范场地整齐放置，挂牌“待处理品”加以标识，并限期清除出现场。
区域负责人应经常核对计划，定期清理整顿现场的工件物料，清除不要物，腾出空间，最大限度地减轻现场区域负荷。
现场整顿
整顿摆放按照分类、规范化要求，符合定点(放置在合适的地点)，定容(采用合适的容器和颜色)，
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