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李东生去参加展销会，当时，所有的展柜是“一张桌子，几把椅子”，李东升却买来彩带、彩灯，把TTK站台打扮得流光溢彩。TTK一展成名，当年卡式磁带销量翻了一番，销售额突破200万。
35年来，他从工程师一路做到集团总裁，连续发起2宗过亿欧元的跨国收购，引发世界瞩目，但随之而来是19亿元的巨额亏损。沉寂10年后，重生之鹰再次起航，年销售额一举突破1000亿，他就是李东生，TCL集团总裁。
TTK的第43号员工
1952年7月，李东生出生于广州惠州。当时，家门口的东江水流淌千年，所以父亲就给他起名“东生”。
小时候，李东生性格内向，不爱说话。三年级暑假，邻居家的小伙伴喊他去东江打水仗，他却抱着厚厚的《林海雪原》“头都不抬一下。”
几百页的小说上批注越来越多，李东生也从小男孩长成了一个帅小伙。18岁那年，他下乡当知青，成为了民兵排长。
秋季要收割麦子，但是太阳很毒辣，晒半天就脱层皮，谁也不愿意动弹。身为民兵排长的李东升就挨个磨嘴皮子，“劳动最光荣!”结果一个秋天下来，李东生晒脱了10层皮，嘴皮子也利落了。
1977年恢复高考，本是书虫的李东生仅仅复习了3个月，就一举考上华南理工的无线电专业，成为文革后第一批大学生。
当年的无线电77可是藏龙卧虎，同学中还有黄宏生、陈伟荣等30多位高手，大家相互比着学。整个大学4年，李东生把实验室的10多套无线电设备摸了个遍，梦里都是“模拟电路”、“电波频段”。
1982年7月，李东生分配到惠州科委当干部。按理讲，总在领导眼皮点下晃悠，多少人羡慕，可李东生才干了两个星期，头就晕了“天天写材料，啥时候是头?”
两个月后，李东升就再也撑不下了。恰好当年9月全国开放13家合资公司，惠阳是其中之一。中港合资成立的叫TTK家电，主要生产卡式磁带。
李东生二话没说，当即给科委领导打报告，“申请调到TTK”。好在领导爱才，“无线电专业的大学生，对口!”当场同意放人。
就这样，李东生成了TTK的第43号员工，职位是工程师，也叫车间修理工，“就是负责电子设备的日常维修。”
1983年夏天，厂长批文件走得晚，结果连续4天发现维修车间都亮着灯。
怎么回事?原来是一个叫李东生的大学生，每天下班前要把全厂机器检查个遍，“发现损坏马上修理，不影响第二天开工。”这样的人才不提拔还提拔谁?当年11月，李东生就被提拔为车间主任。
年底，李东生去北京参加展销会。当时，所有的展柜都中规中矩“一张桌子，几把椅子”，李东升却不管那一套，当即买来彩带和彩灯，把TTK站台打扮得流光溢彩。结果TTK一展成名，当年卡式磁带销量翻了一番，销售额突破200万。
1984年，李东升被派到香港开拓海外业务。其中一个大客户来自法国，酒桌上，总监挑衅“一杯酒一箱磁带”，结果文质彬彬的李东升一口气灌了30杯白酒，把对方看傻了。
从此，销路彻底打开，短短一年，卡式磁带就在香港销售了600多万。
全国电话机的霸主
当时，香港录音电话已经非常普及，而在内地打电话还是很奢侈的事情，李东升又开始琢磨，“工厂正好生产录音磁带，为什么不跟电话结合起来?”
回到惠州，他就建议公司生产电话机，“国内的电话普及率仅有0.38%，不及世界平均水平的十分之一。”正是这句话，领导当即拍板成立TCL电话机厂，负责人就是刚刚毕业2年的李东生。
没有技术怎么办?李东升给出的答案是照猫画虎。此后的2个月，他买遍了市面上所有的电话机，并托人从美国带回2种最新型号的产品，逐一分拆研究。结果不到1年，TCL就生产出中国最早的免提电话。
不过，别看搞产品李东升是内行，搞销售还是有点嫩，头一个月10多个人才卖出去9部电话“人均一部都不到。”
李东生很郁闷，他找到TTK的老厂长诉苦，两个人喝得酩酊大醉。临别之时，老厂长在李东升手心里写了两个字“网络”。
李东生是何等聪明，他马上在销售网络上发力，“商场首月开展活动打9折”，“购买电话赠送配套设备”。同时每到一个城市，马上联系当地5、6家大的经销商，“先试用再付钱”。
彼时，无绳电话还是稀缺玩意儿，加上李东升这么一折腾，TCL电话立刻引起市场轰动，年销售超过500万台。
3年后的1989年，TCL就成了全国电话机的霸主!
到了1993年，TCL改组为集团公司，并一举吞并TTK“已有业务全部并入TCL”。这回，李东生升迁为TCL集团的总经理。
当年5月，李东升出差回来，看见老婆、儿子都在看《包青天》，连晚饭都忘做了，他很纳闷，“有什么好看的，电视机那么小，也不嫌费眼睛!”没有想到第二天到岳父家串门，老两口也在追《包青天》。
一了解，市面上全是15寸、17寸的电视机。李东生马上意识到“大电视大有可为!”4个月后，TCL王牌大彩电诞生，“71厘米大屏幕，彻底解放眼睛”。
1994年，李东生扛着那71厘米的王牌大彩电，雄赳赳参加了全国家电产品交易会。
“什么?TCL王牌售价才3500元?!”开展当天就涌过来500家经销商，展销会成了李东升的签约独角戏，光3天的订货额就高达2个亿。
消费者一听也疯了，“花不到4000块，就能把大彩电抱回家，质量跟上万块的“画王”、“火箭炮”相差无几”，当年TCL营收接近10个亿。
销售一火，股东自然也赚翻了。1996年底，李东生就顺理成章成为TCL集团总裁。此后，他趁热打铁，大举进军国际市场。3年间，TCL先后成立美国公司、创立技术研发中心、收购北京开思软件、兼并香港陆式彩电。
1997年4月，惠州市政府也抛来橄榄枝“担任副市长如何?”李东生很纠结，“父亲干到退休也就是个科长，这一上来就让当副市长，诱惑太大!”
不过，他辗转反侧一个星期，最终还是放弃了诱惑，“几斤几两自己最清楚，还是先成为中国的松下幸之助再说吧。”
有意思的是，到了九十年代末，我国彩电市场被TCL、康佳、创维三分天下，而三家公司的掌舵就是“华南理工三剑客”的李东升、黄宏生、陈伟荣。
同窗好友兵戎相见，各有各的杀手锏。黄宏生是“一个一个挖人才”，陈伟荣靠“一项一项争第一”。
当时，黄宏生从欧洲、日本、香港挖人才，一次就聘请100名技术精英，专门成立创维电视研究中心。而康佳每年开发费就有2个多亿，创造出30多个彩电技术的全国第一。
刚开始，李东升想在品牌上胜出。1998年，他在距离康佳总部300米的地方树了一块1.5米的广告牌，结果老同学连夜赶制3.5米的康佳广告牌，第二天直接堵在TCL集团门口!
这一招不灵，李东生马上又想出兼并的招，“一个一个搞兼并”、“拿下当地的企业就等于拿下了当地一半市场。”
高潮之后难高潮
1998年8月，李东生赴河南新乡，考察美乐项目。当他得知美乐是“一五”重点建设的军工企业后，立刻送来2000万，组建TCL—美乐电子。有了资金、技术、品牌，美乐当年营收一举突破一个亿。
尝到甜头后的李东生开始刹不住车，他先后重组内蒙彩虹、无锡永固电视机厂等4个地方大厂。几个大手笔搞下来，公司销售额突破300亿，利润达到15亿之多。
1999年，TCL国际控股在香港挂牌上市，市值一度达到200亿。
2000年以后，李东升信心爆棚，他把重心开始放到海外，“趁中国加入WTO世贸组织，将TCL推向国际市场。”
2003年，李东生先后搞定周边的越南、新加坡等市场，然后把目光投向了欧洲。当时，法国最大的家电企业汤姆逊一年亏损几千万欧元，李东生决定出手。
2004年6月，TCL成功收购汤姆逊，花3.149亿欧元控股67%，“TCL投入资金，维持法国工厂的运营，并承担亏损”。这个时候，TCL一举攻破北美、南美和西欧的3大市场，年度总销量达到1800万台，成为全球最大的彩电供应商。
同年10月，李东生主导TCL兼并世界通讯巨头，阿尔卡特的手机业务，手机规模一跃成为世界第7、中国第1。
2004年，TCL集团在深交所正式挂牌，市值突破1000亿，李东生个人身价也达到12亿，13年更是达到22亿之巨。
这一年，李东生成为中国家电业的珠穆朗玛，他登上《时代》周刊，被评为全球最具影响力的25位商界人物之一。一时间，TCL等于中国彩电，李东升等于中国企业家。
可惜，高潮之后再也难高潮。此后，TCL频频遇险，李东生用并购让世界记住他，TCL却因并购险些“丧命”。
当时，汤姆逊是拥有10家工厂、2.9万名员工的全球行业巨头，CRT射线技术号称世界一流。李东生判断液晶技术还要5、6年才能取代CRT“必须大力发展。”
然而，市场与李东升开了一个巨大的玩笑。就在TCL收购汤姆逊的第二年，欧洲市场就开始转向生产液晶平板，美国市场也于2006年开始淘汰CRT技术。
拥有3.4万项CRT专利技术的汤姆逊公司一下子就成了最后一条恐龙，非但没有给TCL带来滚滚利润，反而成了TCL的大包袱。
更加雪上加霜的是，国内山寨机、水货机横行，TCL手机业务也是举步维艰，TCL和阿尔法特不同的企业文化，并没有形成1+1大于2，而是带来大量的管理内耗。
结果并购后不到一年时间，汤姆森和阿尔科特就巨亏1.3亿欧元，TCL也遭遇20年来首次亏损，“18个月亏18亿!”到了2006年，TCL亏损数字直逼19.3亿，李东生遭遇人生滑铁卢。
舆论开始倒戈，评价那是“史上最糟糕的并购”。当年的《福布斯》也评价李东生是“A股上市公司最差的老板之一”。TCL内部更是人心惶惶，通讯部门一下子走掉300多人。
再次王者归来
那段时间，李东生终日茶饭不思，3个月暴瘦20斤，整个人都脱相了。
他把自己关在家整整7个月，“全面反思” ，随后写下《鹰的重生》等5篇文章，“濒死的鹰只有两种选择，要么等死，要么经过150天的漫长蜕变。”出关后，李东生选择了后者。
首先是关停工厂，避免继续亏损
2006年，李东生忍痛关闭了法国工厂，尽管那个项目的签字仪式是时任中法两国最高领导人见证的，但是市场不相信眼泪啊。同时，他停止了电脑新业务的探索“收缩防线，专注家电产品”。
其次是启动内部人事改革
当时，“将在外，君命有所不受”已经成为TCL旗下分公司的办事风格。最典型的是2000年，TCL通讯分公司的员工只认识分公司的老大，而不知道李东生是谁。
“必须改变”，2006年，李东生一口气强制退休了10多家分公司的200多位元老。同时，一次性提拔300多位30岁出头的业务骨干，并组织青 员工开始“延安行”，向伟人取经。
最后是重启技术研发
2008年，国内普及液晶彩电，但是，液晶彩电的核心元器件——“液晶面板”技术掌握在外国人手中“一台彩电卖出去，有80%要付给别人”。李东生不甘心，他试图与人合作，但没有人愿意干，因为液晶面板是“公认最烧钱、设备折旧最快的电子领域”。
后来，李东升听说深圳市政府要组建液晶面板项目，他立马携220亿巨资投资华星光电，结果“17个月建成投产、10个月爬坡达产。”
一年后的2009年7月，韩国和台湾地区调整面板产业，一大批专业人才失去用武之地，李东生趁机连锅端，3个月就建成了200人的液晶技术团队。
2010年，华星光电提前实现满产，“月产10万片基板，良品率高达95%。”李东生再次创造“深圳速度”，TCL也凭此咸鱼翻身，成为国内唯一拥有从模组、芯片到整机一体化的全产业链企业。
三管齐下，马上见到效果。2011年，TCL集团的营业收入突破700亿，李东升再次演绎王者归来。
2014年，李东生布局互联网转型，制定“产品+服务”、“智能+互联网”的“双+”战略，他大喊“5年时间，培养1亿家庭终端用户、1亿移动终端用户”。
2015年，TCL销售额一举突破1000亿元大关，达到1046亿，其中47%的收入来自海外。2016年，TCL彩电销售突破2000万台，成为国内行业龙头，挤进全球前三。
如今，TCL在全球拥有21个制造基地，23个研发中心，业务扩张至全球160多个国家。李东生的最新“龙虎计划”是移动通讯要闯进世界前5强，家电、信息等进入国内一流。
“一辈子，就干这个企业，就干这个事!”如今，65岁的李东生早已将TCL融入自己的血脉。
“我已不在江湖,但江湖中还有我的传说。”虽然杜建君已从叱咤风云的营销一线转而走向企业幕后多年,但他当年的那些经典营销实战案例至今仍是众多MBA学院的案例。
杜建君说:“我是个不安分的人,原本是学医出身。”他出身于河南的一个农民家庭,1983年从医学院毕业后从医8年。他说他现在取得的成就是他以往人生经历厚积薄发的结果。农民的善良和吃苦耐劳让他懂得做人和做营销不可泯灭良知,而且做营销的过程就是吃苦的过程。“医生教给我的是专业精神,是解决问题的能力。医生接受的教育系统性程度高、专业性强。如果误诊或开错药就会出问题,人命关天。好医生应当思维缜密、严谨。我后来做营销或做研究,总是大胆设想,小心求证,都是受益于学医和从医的经历。”
杜氏家电营销前传
1992年,“杜医生”辞职了,从河南洛阳南下广东。那一年年初,邓小平南巡讲话,东方风来满眼春。后来,人们看到了半路出家的杜建君在TCL的8年辉煌。
1995年春节期间,杜建君利用探亲机会,考察市场,拍照片,搜集信息,然后针对“郑州市场不见TCL彩电”提出解决方案。TCL总部领导召开会议讨论杜建君提出的方案,最终李东生拍板,让杜建君组建TCL郑州销售公司并出任总经理,财权、人权总部不得干涉。杜建君由此开始了他作为营销将帅的戎马生涯。
招兵买马,商业谈判,广告策划,房屋租赁,装修布置,TCL郑州分公司的筹建工作在杜建君的组织下开展得井井有条。在TCL电视来到中原市场之前,杜建君别出心裁地通过新闻媒体启动公关大行动,抢占媒体制高点,营造先声夺人之势。等到TCL郑州分公司正式成立之时,郑州五大商场的专柜早已恭候TCL电视多时了。
“上个世纪90年代是一个时势造英雄的大时代,家电市场波澜壮阔,非常恢弘。”杜建君回想起当时TCL彩电在郑州乃至河南市场“打着滚向前发展”的情景,脸上禁不住浮出自豪的笑容。他当时参与了TCL兼并香港“陆氏”和北上兼并新乡“美乐”等重大活动,带领的团队业绩突出,各项指标年年第一,为TCL营销网络的建设、完善和创新发挥了重要作用。1996年,因TCL郑州分公司创造了年销售近2亿元的奇迹,TCL特意把全国销售人员现场推广会选定在郑州召开,这也是TCL唯一的一次。
此后的几年,杜建君不断推出“豆腐分割”、“修建水泥渠”、“编织大篮筐”以及“穿着短裤跳舞”等营销理念及操作手法,TCL电视在河南省的销售额竟然接近5亿元,创造了中国家电企业“速度战胜规模”的经典案例,让众多营销人士大跌眼镜。杜建君一手缔造的这些营销案例,多年来一直是MBA的经典读物。
其中,最让人津津乐道的是TCL与长虹之间爆发的中原大战。“长虹全线降价,市场上摧枯拉朽,万马齐喑。”杜建君如此形容当年竞争对手祭出的降价撒手锏。为了应对长虹降价,TCL郑州分公司策划了一个名为“七月流火”的彩电以旧换新计划,杜建君把它与一个震撼人心的主题—罗中立的著名油画《父亲》联系起来。他在策划书中将“父亲给了我们粮食,我们给了父亲什么”作为贯穿彩电以旧换新活动的主题思想。TCL换回的旧彩电经过修理,以卖主的名义捐赠给河南省各地的贫困农户,并拿出一部分新彩电搭配着赠送给各地的五好家庭、民办教师。一个简单的“以旧换新”促销活动,与“公益”、“奉献”结伴而行,其主题得以升华,同时唤醒了成千上万人的爱心。此次活动得到了社会各界的支持,各地政府高度重视,主要领导出席捐赠仪式。此次活动开展得轰轰烈烈,家喻户晓。出自杜建君之手的那句感怀至深、催人泪下的广告语,成了TCL营销史上的经典之作。而在TCL与长虹的竞争中,TCL大获全胜,王牌彩电红遍中原。
当时长虹的老总倪润锋曾感叹:在家电业,服务看海尔,销售学TCL。李东生也曾说:我们的竞争力不是研发能力或制造能力,而是销售能力。而杜建君,无疑是TCL市场征战史上值得记住的人物之一。
在李东生的几度要求下,杜建君从TCL郑州分公司回到总部,出任TCL销售公司副总经理和TCL集团公关部部长,他又一次为提升TCL形象和推动营销变革立下了汗马功劳。然而,就在杜建君的事业发展到巅峰之际,他却选择了离开,“轻轻的我走了,正如我轻轻的来”。
将20世纪90年代中国家电行业区域市场“渠道为王”及根据地建设路线演绎到极致的杜建君,参与并见证了TCL由弱到强、进入全盛时期的进程,参与了中国家电行业第一轮品牌大洗牌。对于过去的一切,他以自己是“中国家电业的一个铺路工”来自况,并强调说“在郑州的那段时光对我的人生影响很大”。
杜氏“长勺”理论
经过几番身份变化,杜建君摆脱掉职业经理人的被动,自己做主掌握自己的命运,在2001年年初创办中国·深远顾问机构,成为一个吸纳中西营销思想、极富实战经验的营销咨询专家。由于曾多年行医和在企业从事营销实战,擅长“望、闻、问、切”,杜建君如今得心应手地帮助企业剖析诸多营销难题。从实战营销到企业“医生”,杜建君角色的转换,似乎是人生的一种轮回宿命。
杜建君说,回顾自己的职业生涯:医生—实战营销—企业“医生”,感觉像走了个“8”字,也像走了个“Z”字,先后都做医生,但方法不同。如今,多年来大刀阔斧的营销实践与细致审慎的行医生涯,构成了他独有的杜氏研究风格,“杜氏营销理论”破茧而出。
杜建君说:“通过对大量企业的研究对比,我深刻地认识到,尽管企业所在的行业不同,但都存在着两个共性的问题:其一,企业营销体系的综合能力建设问题,这在同样的市场上、同样的起步和产品同质化的环境中,已经成为企业竞争差别的重要因素;其二,企业的营销活动缺乏战略支撑,以及企业的战略制定不能有机地形成市场导向的营销行为,有的企业把营销变成一招一式的点子策划和促销手段,对市场施‘尿素’、下猛药,缺乏战略的洞察素养和必要的方向感,造成营销工作缺乏连续性和持久性,制定的战略往往不能有效地实施,要么半途而废,要么战略飘在半空好看不好用,最后不了了之。这两个核心问题困扰着许多企业的战略制定和营销体系建设,耗心费力,又成效不大,直接影响了企业的市场持续增长。”
对于那些处于快速发展阶段的成长型企业来说,如何打造具有战略方向感和连续性的营销体系,提高其系统化的综合能力建设,则成为实现企业市场营销竞争力的中心任务。杜建君和他的团队经过系统的案例分析和对市场成果的跟踪研究,提炼出了一套“深远‘营
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鹰的重生
《鹰的重生》是TCL集团总裁兼董事长李东生先生发表的一篇文章，文章主要讲述TCL集团企业文化变革创新的必要性和紧迫性。
TCL集团总裁兼董事长 李东生
这是一个关于鹰的故事。
鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。
要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕
捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。 此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。
鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。
5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！
如题：《鹰的重生》来源：网易博客
这是一个关于鹰的故事。
鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。
要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕
捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。 此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。
鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。
5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！
这是一个震撼人心的故事，但它的真实性遭到很多人的质疑。有人说记录片《discover探索》播放过，但下载地址无从考证。所以有了下面的一些分析：
观点一：虚构的老鹰重生
这则虚构故事，缘起已难查考。一说是出自基督教先知以赛亚「安慰书」中的一段，但后来其他宗教也援引这则寓言来期勉世人。现实世界里这则寓言更是广为引用，在资讯界、企管圈、大学的BBS站流传，七月号一家老牌杂志甚至选为封面故事，报导几家台湾老字号企业仿佛老鹰重生般的淬炼过程。
故事之扣人心弦，正在它的情节超乎真实。寓言是这样说的：老鹰活到四十岁时爪开始老化，啄又长又弯几可及胸，羽毛过于浓密、厚重几致难以飞行；此时，老鹰面临痛苦重生及等死的选择。老鹰得勉强飞到悬崖上筑巢，靠着击打岩石拍掉长啄，以新长出的啄拔掉老爪甲，再以新生爪甲拔掉老旧飞羽。经历这段「剥夺」、「苦难」?「饥饿」?「口渴」?「无力」的困苦，五个月的淬炼，老鹰焕然新生，便可再翱翔天际三十年。 但在现实世界中，老鹰却没有重生的奇迹。研究猛禽生态的刘小如博士，和民间老鹰守护人沈振中都没观察过这样的情节。现有的纪录，老鹰寿命最长约三十七岁（有一只安第斯神鹰人工饲养下寿命达73岁），小型一点的猛禽如鹫、鵟甚至活不出十年。现实世界必须独自觅食的老鹰，啄与爪保持锐利是必要的，但它的啄不可能「又长又弯几可及胸」；在觅食过程中的磨损，它的指甲也不可能长到有碍觅食。至于羽毛，鸟类只有企鹅是一次换羽，其余都是渐次换羽，在求偶、繁殖季节前完成。寓言叙述老鹰有一段换羽的无毛期，可能是为了剧情张力而作的无稽之谈。
观点二：这种说法显然是杜撰出来的励志故事，故事漏洞极多，远不止一、二处，仅举几例;
1、鹰的种类极多，寿命由几年到数十年不等，故事没有具体指明种类，表述不清；
2、鹰的爪子和嘴会不断生长和磨损，保持一种动态平衡，正常情况下的鹰至死前都不会出现爪子和嘴功能上的问题；
3、有些鹰在悬崖筑巢，但不是在山顶，而是在山的半腰；
4、“用力将旧喙击打岩石，直到完全脱落，然后等候新的喙长出来”，是无稽之谈，鸟喙是头骨的延伸，断裂后无法再生；
5、“再用长出的新喙将指甲一根一根地拔出来„„”鸟的指甲就象任何动物的指甲一样，是通过趾端的甲母细胞不断分生延长的，根本不需要连根拔的；
6、“再将羽毛一片一片地拔掉„„”更是无稽之谈，鸟是每年自动更新羽毛的，鹰也不例外，如果一身羽毛要等40年才换一次，那还不成为鸡毛掸子？
7、鹰做窝是为了繁殖后代，不是为了脱胎换骨。如果它真的能脱胎换骨，为什么不能反复那样做以取得长生呢？而不仅仅是多活30年。
8、大型的鹰比较耐饿，但尚没有连续百天不吃东西而存活的记录。
附：寿命最长的鸟类
鸟类中的长寿者不少，如大型海鸟信天翁的平均寿命为50一60年,大型鹦鹉可以活到100年左右。在英国利物浦有一只名叫詹米的亚马逊鹦鹉，生于1870年12月，卒于1975年11月，享年104 岁，不愧为鸟中老寿星。 老鹰也是世界上寿命很长的鸟类，鸟类一般寿命只有十几岁，安第斯神鹰虽其貌不扬，甚至有点丑陋，但它却以强健的体魄、粗犷的翼展，赢得了“神鹰”的赞誉。
安第斯神鹰产于安第斯山区，生活环境非常广阔，它是新大陆最大的猛禽之一，嘴形锋利，多食腐肉。与世界上大多数鸟一样，安第斯神鹰的雄鸟比雌鸟大，被誉为世界上“难以相信的巨鸟”。它展翅时翼面可达7平方米，这是其他鸟类所不及的。
安第斯神鹰的一般寿命长约50年。我国北京动物园在50年代初，从国外引进了1对安第斯神鹰，其中一只至今还健在。据报道，伦敦动物园曾饲养过1只来自南美洲的安第斯神鹰，在饲养员精心的养育下，它足足或了73岁，这只“老寿星”打破了本家族的最高纪录。
这篇有关鹰的文章让我感触颇深，由此更加深深体会到TCL此次文化变革创新的必要性和紧迫性。
经过20多年的发展，TCL已经从一个小企业发展成为一个初具规模的国际化企业，但一些过往支持我们成功的因素却成为阻碍我们今天发展的问题，特别是文化和管理观念如何适应企业国际化的经营成为我们最大的瓶颈。其实在2002年我们已经非常强烈的意识到这个问题，所以在7月15日企业文化变革创新的千人大会上我大声疾呼推进企业文化创新，并一针见血地指出了我们管理观念和文化上存在的一些不良现象，在当年的九月二十八日发表了“变革创新宣言书”，当时该报告在员工内部引起了强烈反响。但四年过去了，我们在企业文化变革创新，创建一个国际化企业方
面并没有达到预期的目标，我认为,这也是近几年我们企业竞争力相对下降、国际化经营推进艰难的主要内部因素。
近期，我们再次推动文化创新活动，我自己也在深深反思，为什么我们—以变革创新的见长的TCL在新一轮文化创新中裹足不前？为什么我们引以自豪的企业家精神和变革的勇气在文化创新活动中没有起到应有的作用？为什么我们对很多问题其实都已意识到，却没有勇敢地面对和改变？以至今天我们集团面临很大的困境，以至我们在不得已的情况下再进行的改革给企业和员工造成的损害比当时进行改革更大？回顾这些，我深深感到我本人应该为此承担主要的责任。我没能在推进企业文化变革创新方面做出最正确的判断和决策；没有勇气去完全揭开内部存在的问题，特别是这些问题与创业的高管和一些关键岗位主管、小团体的利益绞在一起的时候，我没有勇气去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或价值观不能胜任他所承担的责任，而我没有果断进行调整。另一方面，从2003年8月
份开始，我们两个重大国际并购项目客观上也分散了我和核心管理团队的精力和资源。国际化并购重组的谈判、筹建过程的复杂和艰难，及以后运作中产生的许多意想不到的问题和困难，也使我们很快陷入国际化的苦战之中，无暇顾及全力推进企业的文化变革与创新。而由于在企业管理观念、文化意识和行为习惯中长期存在的问题没能及时解决，从而使一些违反企业利益和价值观的人和事继续大行其道，令企业愿景和价值观更加混乱，许多员工的激情受到挫伤，利益受到损害，严重影响员工的信心和企业的发展，而这些问题又对企业、对国际化经营发展造成直接影响。许多员工对此有强烈的反映，但我一直没有下决心采取有效的措施及时改善这种局面。对此，我深感失职和内疚！从我自己而言，反思过往推进企业文化变革创新的管理失误，主要的有几点：
1、没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。
2、没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的自己的价值观和行为标准，从而在企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境，许多没有参与这种小团体和活动的员工往往受到损害或失去发展机会。
3、对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。其实这种情况不但有碍于企业的发展，影响公司经营，也影响了一大批有能力的新人的成长。
久而久之，使公司内部风气变坏，员工激情减退，信心丧失，一些满怀激情的员工报效无门，许多员工也因此而离开了我们的企业。回想这些，我感到无比痛心和负疚。在去年底，我已经痛下决心要通过重新推进企业文化变革创新来真正改变内部一切阻碍企业发展的行为和现象。
过往几个月，集团的管理组织正在发生改变，我们决心通过推动新一轮的变革创新从而使企业浴火重生。经过集团几次战略务虚会的讨论，我们重新拟定了企业的愿景、使命和核心价值观：
TCL愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业
TCL使命：为顾客创造价值，为员工创造机会，为股东创造效益，为社会承担责任。
TCL核心价值观：诚信尽责、公平公正、知行合一、整体至上。 我们正在讨论确定这些愿景、使命和核心价值观的内涵，和怎样将这些愿景和价值观植入我们日常工作的途径和方法；我们要开展一轮彻底的、触及灵魂的文化变革创新活动，这是决定我们企业兴衰的头等大事，我们决心要把这项活动扎实地推进下去！我在此呼吁：各级管理干部和全体员工要积极参与，大家充分沟通讨论，就我们的愿景、使命、价值观达成共
识，并落实到我们的工作当中。要通过这个活动凝聚人气、唤起激情、树立信心，建立共同的价值观念和行为准则。
《鹰》的故事告诉我们：在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。这次蜕变是痛苦的，对企业，对全体员工，对我本人都一样。但为了企业的生存，为了实现我们发展目标，我们必须要经历这场历练！像鹰的蜕变一样，重新开启我们企业新的生命周期，在实现我们的愿景——“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”的过程中，找回我们的信心、尊严和荣誉！
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鹰的重生 II——组织流程再造
TCL集团总裁兼董事长 李东生
上周《鹰的重生》一文发表之后，员工反响热烈，大都认同我对企业目前困难和状况的分析，认同我们必须要通过变革创新开拓一个新的局面。许多员工也在论坛上发表了自己的感受，也有一些员工直接给我发来邮件，大家热切期望通过这场触及灵魂的企业文化变革创新为我们赢得新生！这些员工发自肺腑之言很直率，有些甚至很尖刻，但我确实能感觉到，大家倾注在企业的感情，对企业文化创新活动的认同和支持，都在努力寻找能够真正改变企业、让企业重生的凤凰涅盘之路。这些意见令我感动，也让我在思考如何更有效地推动企业文化变革创新时受到许多启发。
就像鹰的蜕变一样，为了能开启新的生命周期，重新飞翔，她必须通过击打岩石把原有的喙去掉，把老化的指甲和羽毛拔掉，这是一个非常痛苦的重生过程！但若不经过这场痛苦的蜕变，她就面临着死亡的威胁。我们企业也是一样，经过多年的发展，过往我们许多赖以生存的机能、支持我们成功的因素，已经变得不再有竞争力——曾经令我们引以自豪的品牌和市场销售组织，不再有持续的创新和突破；我们的产品和研发不再有技术、功能和外观设计的领先优势；我们的供应链和制造组织不再是最有效率和成本竞争优势的体系；我们整个企业的组织结构变得臃肿而庞大，使我们的经营成本不断提高，而相应的竞争力却没有同步增长；我们对市场和顾客的要求反应迟钝；企业组织的激情和活力在减退。这次变革，最重要的任务就是要客观地重新审视和提高我们企业的这些竞争要素，寻找有效的途径尽快增强企业的核心能力。
这次变革，要重新审视我们企业的愿景、使命和价值观；重新梳理经营战略、品牌和产品战略；要经历一次企业组织流程的再造过程。在企业组织和流程的再造过程中，不可避免的会有组织结构和岗位的调整及裁减。
国企里产生富豪，这恐怕是改革开放20多年来，各级政府及国有企业领导人心中盼望而又忌讳提及的事。根本原因在于，“富豪”能够产生的一个基本前提是所有权的界定，而这恰恰是中国国有企业的软肋。
如果说，企业是各种契约的集合，那么中国的国有企业却是在普遍缺少原始性合约的历史条件下发展至今的。谁对过去积累下的存量资产稍有染指之意，就有侵吞国资之嫌。这种方式目前几乎没有成功的——其倡导者基本都“犯了事”。而谁要用未来的增量来解决历史问题就要看“机会”了。
从这个角度看，TCL和李东生是幸运的。
2月10日，TCL的开盘价锁定在9.10元。这也就意味着在这一时点上，其董事长李东生个人财富达到了13亿元。22年前，李东生从华南理工学院分配到TCL集团前身TTK公司做技术员时，他最大的愿望是“当一名车间主任”。而今他成为了中国身价最高的国有企业董事长和党委书记。这个身价足以让好几代的国企老总们羡慕不已。
褚时健(原红塔集团领导)、仰融(原华晨集团领导)、李经纬(原健力宝集团领导)先后在“悲剧”中收场。与李东生一样同是知名家电企业的创始人和“精神领袖”的陈荣珍(荣事达董事长兼总裁)、张巨声(美菱董事长)两人在失落中默默退休。激励机制——股权——产权，这一路径成了许多国企老总们心中最沉重的话题。即便目前在业内能与李东生抗衡的张瑞敏、倪润峰，也未能走出这一困局。
惟独李东生。那么他的富豪模式是如何诞生的，这一结果是偶然，还是必然？
李东生“暴富”的根源
TCL集团今天的分配制度源于一次关键性的变革。
“在中国现行制度条件下，如果不是诸多因素聚焦为一点，是不可能发生关键性的变革的。”TCL集团有限公司人力资源总监虞跃明对中国《新闻周刊》说。
所谓“关键性变革”是1997年4月，广东省惠州市人民政府批准TCL集团进行经营性国有资产授权经营试点，并与李东生签署了为期5年的放权经营协议。从提出框架到协议签订历时4个月。
按照协议规定，TCL到1996年的3亿元资产全部划归惠州市政府所有，此后每年的净资产回报率不得低于10%；如果增长10%～25%，管理层可获得其中的15%；增长25%～40%，管理层可获得其中的30%；增长40%以上，管理层可获得其中的45%；超出部分奖励给经营管理层，或者以优惠价购买。
正是这份协议拉开了TCL的管理层持股的序幕。一位参与这份关键协议的制定者说：“这是一份非常苛刻的协议。因为当时国企的净资产回报率平均只有3%多点。而我们提出的是10%(环比增长)。而且1996年12月31日之前的所有资产都归政府。”
“从1997年1月1日起，李东生等于从零开始。”虞跃明说。
当时为制定协议，李东生提出了三个原则：第一，方案合法，100年有效；第二，立足于企业未来发展，用增量解决存量的问题；第三，充分兼顾各方的利益。
最初TCL参考的标本是联想集团。1993年，联想改制时拿出35%的股份作为“红股”给管理层和元老人物，但他们只有分红权，并不享有所有权。而当时深圳比较流行的方案是国有企业授权经营——大多数企业的经营者能在完成经营指标后获得较高的奖金分配权，但离享有产权仍很遥远。
这些以“现金形式”奖励经营者的做法在李东生看来并不过瘾。“我们希望拥有企业的股权，但是我们的心态并不像炒股的人，我们签定协定更大程度是为了企业未来的发展。”一位TCL的持股高管说。
这个堪称“前卫”的协议，是在非常低调的环境下制定的，参与者主要是当地政府与企业的高层，还包括一些学者。其中一个谜团是，企业增量部分的利润是如何在高层、中层乃至普通员工之间分配的，“企业利益的内部分配不便公开，但我们的分配原则就是每个人责、权、利大小的统一。”虞跃明说。
1997年5月12日，协议正式出台。由于不涉及到国有资产流失，同时10%的增长承诺又能让国有资产保值增值，这一方案得到了广泛的认可。
经过五年的飞速发展，李东生交出了一张令大家满意的答卷：5年来TCL的国有资产增长了2倍多。地方政府除每年分红1亿多元外，享受的税收从1亿增加到7亿多元。2001年TCL完税近11亿元，其中惠州当地实现7亿多元。1999年，TCL给员工发认股权证，鼓励员工持股，员工总计拿出1.3亿元认购股权，员工和管理层持股达42%，其中管理层占25%.
2002年4月16日，TCL集团股份有限公司创立暨首届股东大会在惠州举行。将“TCL集团有限公司”变更为“广东TCL集团股份有限公司”，惠州市政府由重组前持股58%的绝对控股股东，变为持股40.97%的相对控股大股东。同时，TCL集团引入了五大战略投资者——日本的东芝、住友，香港的金山、南太和Pentel。五家通过现金购买的方式，合共持有TCL集团18.38%的股权。其余股权中，TCL管理层占到25%，非管理层、非战略投资者的原有其他股东持有15.65%。
至此，TCL集团的管理层持股宣告完成。2004年1月30日，TCL集团实现整体成功上市。李东生拥有集团1.445亿股股份，以当日7.6元收盘价计算，身家一举超越11亿元人民币。
一个身价11亿的国企老板、党委书记诞生了。这对传统的国企高管的定价理念及机制来说，是一个奇迹。
国企老总的定价机制
中国国有企业的掌舵者到底值多少钱？这一直是一个被模糊了的话题。翻开长虹、海尔等大型企业的年报可以看出，这些在行业内呼风唤雨的企业，高层管理人员的收入和企业资产几乎是云泥之别。
中国上市公司从1998年开始对外披露高管年薪。据最近的2002年年报显示，四川长虹18名高管人均年薪19万元，前三名最高者人均29.4万元，排名第127；而青岛海尔13名高管人均居然只有3.76万元，排名第988。位居前列的主要是民营企业和金融股。
“我国对国企高管的定价机制没有明文规定，大部分国企的高管工资都是由自己来定，但这种自由定价的程度要受到很多外界因素的制约。”中国人民大学劳动人事学院人力资源管理系主任文跃然说。
政府的制约是首要因素。某些地方政府对高管的薪酬作出了上限的规定，常见的是企业高管的薪酬不能超过企业平均工资的5倍、8倍，最多的曾提出不能超过企业员工平均收入的20倍。2002年，北京市政府曾公布工资指导价，“指导”董事长年薪为21万。
传统定价机制中的工资构成也非常单一。在政府“指导”和照顾企业员工心理底线的前提下，确定的工资和奖金是收入主体，外加非货币收入，比如奖励房子、汽车及每年出国考察的机会。但这些体现出的是人为因素，并不是企业家定价机制中的固定组成部分。国外企业高管的薪酬60～80%来自股权性薪酬，而我们的国企基本上还没有建立起规范的股权性薪酬制度。“工资结构的单一，使得长期以来国企经理人的价值被低估成为主流。”文跃然说。
TCL通过股权改革后，为高管的定价机制加上了股权性薪酬。虽然目前李东生们手中持有的股份都是自然人未流通股，但每年的股息红利就是一笔不菲的收入。
用5年慢跑，完成管理层持股的积累，然后在2004年，将管理层5年的辛苦经营转化为巨额的纸上财富——TCL模式似乎是重新定价国企企业家的一个福音。日前，与TCL一样，同为地方政府管辖，同属家电行业巨头的长虹、海尔，重拾MBO(管理层收购)计划的呼声再起，新一代国企富豪似乎暗潮涌动。
“TCL模式通过产权变革，改变了国企企业家的定价机制。这对很多国企起着示范作用。”文跃然说。
TCL模式是否可以复制
“实际上，TCL成功再造高管收入的路径，在国企中并不具有普遍性。”文跃然说。
TCL确立新的高管定价机制有关键的两个因素：一是管理者用5年时间积累股权，；一是集团整体上市。第一个因素是政府为国企高管依市场定价提供可能，第二个因素使股权变成了实在的财富。
从TCL股权变化的脉络可以看出，1997年与政府签定的协定是如今高管身价扶摇直上的根源。这是一份用股权分享企业未来赢利的契约。“和政府商议股权改革的协议，TCL绝不是第一家。但谈判的过程却需要智慧和运气，这其中有着很深的当地政府主要领导人个人
色彩。”东方高圣董事总经理高磊说。
TCL与政府商议这份“超前半步”且富于平衡智慧的契约时，适逢十五大前夕，国有资产被授权经营的话题初露端倪。“基本的气候具备了，但事情总是人来推动的。”一位参与协议制定的TCL高管说，“改制具有偶然性，我想如果当时换了另外一帮人，可能连这样一个提议都没有。”
据说，当时那份协议得到了广东省政府、财政部、国家税务总局的认可，TCL改制的合法性无可质疑。
类似的事情发生在长虹集团，结果是头撞南墙。2002年，长虹呼声甚高的MBO无疾而终，倪润峰在北京接受媒体采访时，曾说过一句饱含深意的话：“管理层持股长虹还谈不上，我们没有别人幸运。”
与温和低调的李东生不同，倪润峰曾任十五届中央候补委员，享有极高的政治声誉。但这种身份对国企经营来说，未尝不是一种尴尬。据长虹内部员工透露，2002年，长虹与飞利浦有一个交叉持股份的合资计划，但因种种原因而“流产”。此前，倪润峰也尝试规划MBO，很快政府就给了倪奖金奖励，并召开了表彰大会。长虹的MBO不了了之。
“除了政府提供机会之外，整体上市这个要素，国内同类企业也是没有能力复制的。”高磊认为，“而这一步是实现管理层重新定价的另一个关键。”
TCL的主业——通讯、彩电，几乎都在业内前三甲。总体实力的均衡，使分辖不同领域的子公司可以齐头并进资本市场。其他家电类国企，“全面发展”程度均不能与TCL比肩。长虹虽然是国内彩电业的龙头老大，但在其他涉足领域却难复彩电之勇。甚至有内部员工以“大树底下，寸草不生”来形容长虹多元化发展的失败。这样的板块实力悬殊的经营质量，让长虹实现整体上市的路还很长。
TCL能实现整体上市的另一个原因是集团公司与股份公司产业关联度极高。“TCL业务以电子产品为主，股份公司与集团同处一条生产线。”高磊说。而另一家电巨头——青岛海尔虽然业绩不错，但其涉足产业太广，甚至包括房地产业。这对它吸收合并，整体上市非常不利。
如此看来，TCL以股权变革的“善花”，结出了重新定价管理者的“善果”，但要将这一模式在相同行业，不同地方的国企中推而广之，还有很多悬而未决的变数。
“国企富豪”警惕“原罪”
李东生值12个亿，倪润峰值多少亿？张瑞敏值多少亿？事实上，这些问题已经无法回避。
对于很多国企领导人而言，时间是最稀缺的资源。曾以70亿元人民币的资产名列《福布斯》中国富豪排行榜第三的仰融曾经说：“我给自己定的退休时间是2010年，我一定要在退休之前……为我健康地退休提供一个法制保证。”【TCL,李东生】
伴随这种“紧迫感”，一些国企领导人先后落马于企业产权变革的纵深区。如今，更多曾为企业的发展立下汗马功劳的企业领导人开始谋划着在产权层面为自己谋一个“法制保证”，由于触及到所有社会主义国家经济体制改革中风险最大的环节——所有制问题，产生了所谓的“国企原罪”问题。
“国企原罪应该归罪于环境。国企发展的土壤是问题的土壤。环境就是旧体制。”国资委研究中心宏观战略部部长赵晓研究员对中国《新闻周刊》说。当前，“国企原罪”的一种突出表现形式MBO已出现了官商勾结、大量的国有财富通过暗箱操作，以较低的价格被出售、以非正常的方式快速地向私人移 动的趋势。
今年，TCL的整体上市可谓“吹皱一池春水”，“李东生的个人财富已经伴随着企业上市水落石出，我相信有更多的石头将在今年暴露出来。”赵晓说。
事实上，新一轮的“国企富豪”热潮已经拉开序幕，最近的两个利好奠定了基础，一是最近国务院出台的资本市场九点《意见》，明确了全流通的做法。二是这个月开始实施的《企业国有产权转让管理暂行办法》。前者奠定了资本市场大气候，后者旨在规范企业国有产权转让行为，促进企业国有资产的合理流动、国有经济布局和结构的战略性调整，防止企业国有资产流失。
有意味的是，长虹的倪润峰将在2004年度过他的60岁生日，海尔的杨绵绵等人也即将达到“退休”年龄，他们在退休之前、完成对他们的产权和物质的激励显然时不我待。而据了解，目前海尔、长虹等企业已经向相关政府主管部门提出若干申请，只等批准。
“国有企业目前正处在一个产权变革的纵深阶段，那么可以说这个阶段是国企原罪的发作期，不规范的产权变革往往滋生和暴露这种现象。”赵晓提醒说。（陈晓、王晨波）
把握机会 迎接挑战
——在TCL集团2011年第一次经管会扩大会议上的讲话
今天我的讲话主要分三个部分，一是关于集团主导产业的机会、挑战和目标分析，二是关于集团的整体发展战略和资源配置，三是关于团队建设。
一、关于集团主导产业的机会、挑战和目标分析【TCL,李东生】
集团上半年的整体经营状况不错，但我们应该明白，这只是我们跟自己比，和行业标杆企业比我们的差距还是很大的。下面，我就集团4个主导产业未来的发展机会、挑战和目标提一点想法。
多媒体产业：
（一）机会。
当前，在国内彩电产业我们的规模依然是最大的；同时我们的产业链垂直整合的空间也比较大。三年前集团在资金非常困难的情况下支持多媒体建了新基地，近期又把TOT并入多媒体。
同时工业研究院有超过一半的资源都用于多媒体的技术积累，因此，多媒体拥有的工业能力和技术能力也是比较强的。之前，我们能把海信拉进来一起组建“多媒体智能终端技术联盟”，其中很重要的一个原因就是海信很看重我们的技术能力。
另外我们的全球业务格局基本形成，这是很重要的。虽然我们海外业务并购付出了很大代价，但是我们生存了下来，并且开始向良性发展，这是我们的机会和优势。
（二）挑战。
一是竞争力不足，体现在财务指标上就是销售利润率较低。原因主要有两个，首先是我们的制造和供应链成本过高。我们的工业能力虽然比较强，但这种能力没有体现在制造和供应链的竞争优势上，这是我始终耿耿于怀的。集团在非常困难的情况下一直对彩电产业不遗余力地进行投资，但最后却发现我们的制造成本、供应链效率居然比不上同行。理由当然是一大堆，我听了就生气。什么理由？管不好才是最大的原因。其次是我们的运营效率不高。过去半年多，CEO赵忠尧花了很大精力去改善多媒体的运营效率，今年减掉了很大一块资金占用，一年的省下的利息就有几千万，这些都是收益和利润，而且还不算过度库存可能带来的跌价损失。
二是技术创新的产业化不足。我们有很多技术是领先的，包括动态背光、网络电视、智能电视等，特别是网络电视、智能电视，不是说谁想做就能做的。我们有这样的技术优势，但是没有把它转化为真正的产品和市场竞争优势。
三是内部协同效应没有充分地发挥。这可能不是多媒体产业一家的问题，但多媒体体现得最为明显。集团投资建设液晶模组项目，到现在为止竞争力始终没有发挥出来，这是让人难以接受的。我认为，问题的关键在于我们管理团队内部协同合作不足，什么问题都是先想着把篱笆扎起来，围起自己那一亩三分地，这是我们竞争力受到削弱的根本原因。希望多媒体能够切实采取措施，把这些问题尽快地解决。
（三）目标。
我希望未来多媒体的财务指标要达到国内标杆企业的水平。从中期述职可以看到我们在这方面和竞争对手的差距是很大的，必须加以改善。在产品销售方面，今年要争取LCD销售960万台，明年1500万台。我们将按照这个目标来规划产能及资源配置。多媒体彩电产业一定要成为中国第一，并且超越日本企业。
华星光电：
（一）机会。
华星项目8月8日正式投产，这是我们18个月来努力的结果，广东省、深圳市有关领导以及媒体方面给予了很高
的评价。华星的优势体现在：一是自主集成创新已初具成效。整个项目的产品路线、技术路线都很清晰。
二是具有国内市场先入的优势。在大屏幕液晶面板项目上，我们和京东方是率先建成的，三星、LG、龙飞三个外资项目要比我们晚一年以上。
三是政府产业政策强力支持的优势。除了华星项目本身得到了中央政府、省政府和深圳市政府的大力支持外，还有一些产业扶持政策也将陆续到位，这些都是我们有资格去申请的。
（二）挑战。
一是如何尽快跨过产业竞争的门槛。包括实现规模的批量生产、产品良率的达成和相关生产工艺技术的完善，使我们的产品在性能、质量、成本上具备市场竞争力。
二是企业系统管理能力的建立。过去十年，进入这个行业的企业先后有十多家，但存活下来的只有六七家，其中活得比较好的也就三四家，这主要是由于企业的系统管理能力差异所造成的。目前，韩国三星、LG等企业的系统管理能力最强；台湾的友达、奇美其次；作为新进入的企业，华星如何在这个产业建立竞争力强的系统管理能力，是一个非常艰巨的任务。
三是打造液晶产业链的环境。液晶产业链涉及的门类和企业较多，产业链环境的打造对华星未来竞争力的建立非常重要。在这方面我们取得了一些进展，如旭硝子项目已经动工，和台湾宏齐签订了LED光源封装协议，和LG化学、友达在配套方面达成了意向。现在旭硝子玻璃厂虽然动工了，但还只是切割、打磨工序，未来长远的目标是要让他们把玻璃炉建起来。如果我们的需求稳定，我相信他们一定会在这边建立一个玻璃融炉。
四是内部协调提高经营能力。内部协调对华星业务的发展非常重要。如何根据我们目前的产业结构，提高内部协调效率，建立一个非常有效率的、有竞争力的内部协调互动模式，最大限度地提高华星设备的产能嫁动率，是相关企业主管需要高度重视的一个课题。
（三）目标。
华星的目标是今年底达到1.8万张/月，明年底达产10万张/月玻璃基板。为达成这个目标，相关产业部门要加强互动，全力支持和配合华星将产能充分释放出来。另外一个目标是设备的嫁动率，产品良率要达到行业的平均水平。同时，主要的工艺技术要按照计划导入。这些新的工艺和技术的导入，意味着我们产品竞争力、经营能力和获利能力的提高。
移动通讯产业：
（一）机会。
一是全球产业的重新洗牌，几个重要对手的退出或者衰落。过去几年飞利浦、西门子、萨基姆都相继退出了，诺基亚、摩托罗拉开始走下坡路，而HTC、苹果快速兴起，三星也大步地往前赶，整个移动通讯产业正在重新洗牌，产品技术也在转型升级，给我们超越的机会。
二是我们海外业务的市场地位得到了加强，特别是在欧洲和拉美地区，已经在主流渠道取得较高的市场份额。 三是我们有较强的制造和供应链管理能力。去年我们手机产量从前年的1600多万放大到3600多万，工厂制造没有出现质量问题，没有出现因供应链造成的物料囤积或损失，这是非常难得的。
四是我们的技术能力在快速提高。目前，移动通讯的研发人员已经达到2000人，是集团各个产业中研发人员最多的。去年，我们收购了萨基姆位于宁波的400人的研发中心，在成都也建立了研发中心，上海、深圳、惠州的研发中心也得到了加强，这是我们的优势。
（二）挑战。
一是中国业务的经营战略还不是很清晰。上半年我们的手机全球卖了近1900万台，但国内卖了不足170万台，虽然销量增长了27%，而且增长的大部分是TCL品牌业务，但从绝对数量上看还是太小。中国业务怎么成功，能否成功，这是一个很大的挑战。
二是产品技术要加快升级，中高端产品数量偏少，未来产品结构调整的压力很大，特别是智能手机要尽快有实质性的突破。
三是要进一步增强工业能力。首先要进一步提高我们的业务规模，其次要向纵深拓展产业链。苹果把手机订单给富士康，原因之一就是富士康的产业链是最完整的，苹果的定单基本上在其内部就可以完成，新产品功能和设计不会泄密；但TCL通讯前端制造能力缺失，不推进产业链纵深整合，移动通讯业务就很难进一步提升竞争力。
（三）目标。
移动通讯今年的目标是实现销量5000万台，明年挑战7000万台。同时产品的档次和销售均价一定要提高，只有做到这一点，收入增长才是实在的。未来要做到中国第一，产品技术能力达到全球领先企业的水平。标杆企业是HTC，三星。
家电产业：
（一）机会。
一是国内市场的持续成长。中国家电产业的集中度较高，已经成为全球主要生产国家。
二是家电产业没有技术专利门槛，且国内产业配套能力完善，核心部件生产能力较强，产业相对优势明显。 三是产业内部相互协同空间大。主要是指在品牌、市场、渠道方面家电和多媒体协同的空间比较大，人力资源可以共享；这是家电的优势和机会。
（二）挑战。
一是目前白电和空调与国内领先企业的差距都比较大。空调今年就算做到300万台，也还是在产业第二集团的中下游。
二是白电的工业能力缺失，而空调的工业能力有待进一步加强。
三是我们的技术能力还比较薄弱。这三点是我们家电产业的主要困难。集团已下定决心增大家电产业的投入，我们为空调产业扩产投入的3亿元资金已经到位，以后白电重组也会加大投入；同时集团也承诺追加空调压缩机的投资。希望家电产业能够尽快克服薄弱环节，加快发展。
（三）目标。
首先建立空调的竞争力；今年空调销量目标是320万台，整个家电集团的销售收入要突破70亿元；明年空调450万台，整个家电集团收入要突破100亿元；后年空调争取达到600万台。同时财务指标要达到标杆企业的水平。最后还要尽快建立起冰洗业务的工业能力。
其他业务：
系统科技的发展规划是比较明确的。商用显示除了通用显示产品外，还要重点发展专业显示产品；新技术包括智能家居、数码科技，国防军用产品等；还有速必达、电子商务、照明、工业电器等。这些企业可能会有不同的组织结构、资源配置，但目标是一样的，就是要争取在行业里面做到领先，至少做到局部领先。有领先才有优势，才能有比较好的经营状况。
泰科立目前涉足的领域较广，但每个领域我们的份额都不大，竞争力也不太强。要考虑如何在有关产业上做到有竞争力和行业领先。
新兴业务方面，电大在线在国内行业已经做到领先了，下一步要建立新的体制，在这个产业里建立比较稳定的竞争优势。医疗电子和循环经济都是比较有机会的领域，希望公司管理团队能够杀出一条血路；循环经济是这几年政策支持和发展较好的产业，下一步是如何把事情做好，做到中国领先或具备行业竞争优势。
房地产未来要集中资源做地产开发业务，而不是去经营房地产。借助产业发展的优势，集中在惠州、深圳、大理、武汉等几个地域，短期内建立区域竞争优势；规范经营，防范风险，争取效益。
翰林汇业务近年发展很不错，已经成为业界领先的企业，公司正在做新的业务研究，争取在物流领域有新的突破。 投资板块方面，创投公司目前不仅是财务投资，同时也在对外输出我们管理和业务整合上的优势；同时在国内和海外寻求机会进行资源开发业务。
二、关于集团的整体发展战略和资源配置
下面我想简要讲一下近期关于集团整体发展战略和资源配置的思考。
（一）专业化、相关多元化还是多元化，这是一个很大的命题。亚洲企业多元化的比较多，如日本的日立、东芝，索尼；韩国的三星、LG；而美国和欧洲的大部分企业专业化程度比较高。我们企业的组织结构，总体来讲和三星、LG等韩国企业比较像，属于多元化综合性公司。我认为，就目前中国这种特殊的经济发展阶段和经济发展环境，如果过分强
调专业化，或者局限于相关多元化，我们会被迫放弃一些机会，也会丧失一些和对手竞争的能力。比如说我们的同业，海信、海尔，过去几年他们在房地产投资上都有很大的收获。如果他们拿这个钱到产业来投资，而我们没有这样的收入，压力就会很大；所以在中国很难完全按照欧美这种专业化路线来走。未来TCL可能会更多地借鉴韩国企业的经验，像三星、LG一样成为一个多元化综合性的公司，除了传统消费电子产业外，还会有一些非工业性的项目，如房地产、金融、资源开发等。目前集团执委会的共识是推进适度的多元化，现在公司的架构也是按照适度多元化的格局来配置资源和组织结构。
（二）提高品牌和产品的市场地位。企业光有规模不够，还要使竞争力更强。几年前，我们在定义TCL品牌战略的时候，就提出要“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”。如何受人尊敬，就是你的技术创新能力要强，产品要得到消费者的认同。现在网上经常听到有人说TCL产品“太差了”，虽然当中有一些恶意攻击的成分，但我们扪心自问，干了那么多年，今天我们的产品相对于同行确实没有明显优势。苹果、三星、松下做出的产品就是比我们更能吸引顾客。如何由大变强，首先要求我们技术创新能力、产品工艺质量水平和外观及功能设计要达到行业一流的水平；品牌的市场定位和企业的发展目标要一致；在每个产业领域做到领先一定要成为我们每个企业主管心中坚定不移的目标。公司会逐步提高TCL品牌产品的质量标准，达不到这样质量标准的产品在公司内部将不会给予“准生证”。主要产品的竞争力一定要做到国内最优，成为行业领导品牌。
（三）核心业务的目标是要做到行业领先。对于多媒体和通讯产业来讲，要做到全球行业领先；对家电、华星等业务来讲，首先要做到中国领先。这种领先不但要体现在规模方面，而且要体现在综合竞争力和获利能力方面。
翰林汇目前在国内物流企业排在第4位，已经是行业领先了，未来要扩大业务范围，探索新的业务形态，保持竞争优势。
房地产公司已经进入良性发展阶段，但受制于资本实力，在规模上还是无法和大企业竞争；要根据自身竞争力的优势，定义在某些产品领域，或者某些业务范畴做到行业领先。并积极伺机扩大资本基础。
领先一定是我们做企业的目标！因为如果你在一个特定的区域、范围做不到领先，意味着你一定活得很累，各方面经营一定很困难。做到领先是我们的目标，做不到领先的企业，就要考虑退出或者被别人重组。每一个企业主管一定要有做到领先的目标和决心。
（四）打造更多的产业融资平台，建立相对独立的经营运作体系。
现在多媒体、通讯都有独立的融资平台，未来家电、华星也要考虑通过上市、收购上市公司、或者兼并重组打造独立的融资平台。多媒体和通讯将继续通过现有融资平台来支持新的工业和技术能力建设和拓展新业务；家电和华星目前尚不具备独立融资的条件，目前的重点是先将业务做好，并积极寻求机会。【TCL,李东生】
集团每一项主要产业的业务涉及的资金投入都很大，如果单靠股东投资是很难做大的，而且集团在A股市场的融资受制于很多条件限制。因此达到竞争力条件的产业可根据自身业务的情况和发展趋势，抓住有利时机上市融资，建立更
多的相对独立的融资和营运平台。我们争取未来五年，平均每年能够分拆一项业务上市融资。
建立一个相对独立的经营运作体系不是鼓励大家和集团搞“独立化”，而是指业务成熟的产业不要过度依赖集团资源扩张。集团当然有义务去支持产业的发展，但如果每个产业都过度地依赖集团资源支持是很危险的。集团也可能会出现财务困难，在集团没有能力支持的时候怎么办？集团资源将主要投向新开拓的产业和项目。所以各个产业要逐步通过自身竞争力和经营效率的提高来打造一个更稳健的企业资金财务体系，更多地依靠自身的能力来应对业务发展的需求。 三、应对我们未来发展的团队建设
最后我想讲一下关于团队建设的问题。要实现上述发展目标，我认为最重要的是团队建设，特别是在座的TOP100高管的能力和担当。如果你们能够把各自的责任承担起来，我们实现这些目标就有十足的把握。如何承担，我认为有两个方面：
一是要有承担责任的能力。当前我们各个企业的发展都比较快，我们高管的能力水平是不是能够和企业竞争力的提高相匹配，这是一个很重要的问题。每位高管的成长速度要比企业更快，才能成为推动企业成长的“发动机”和“火车头”。要做到这一点，持续的学习、总结、领悟、提高是很重要的。要成为“高业绩、高激励、高压力”的TOP100高管，首先是自己的能力一定要高，要不断地学习成长。
二是对企业目标和价值观的认同。我们能不能作为一个整体，大家拧成一股绳，形成有战斗力的整体往前走，关键看我们是不是有一个共同的目标和价值观，以及共同的行为准则，这一点非常重要。过往我们企业内部的协调和管理经常出现这样或者那样的问题，主要在于并不是每一位高管都以共同的价值观和行为准则来要求自己，这点和能力是没有关系的。有的人能力很强，但始终不太认同我们企业的价值观，他的行为和做事的方法始终和别人不一样。这样的人要么自己改变，要么只能是离开我们这个企业。
总之，今年集团的中报给市场传递了一个很积极的信息：我们的业务经过多年的调整，已经从低谷走出来，进入到一个相对快速发展的阶段。我们的经营战略，组织结构比较清晰了，整个企业的经营状况比较好，上下游、内外部各方面条件也比较配合。我希望，大家以更高的信心、更大的干劲一起努力推动企业未来的发展。今年是集团成立30周年，希望在集团成立30周年之际，通过大家的共同努力，给投资者，市场和我们的合作伙伴交出一份靓丽的成绩单。
TCL集团企业管理调研报告
第一部分集团发展
TCL集团在过去近20年的时间里迅速发展成为中国最大的电子集团之一，并正在通过进入信息产业，保持住快速发展的势头，并实现从传统的家电制造和销售厂商向互联网领域的主流厂商的转变。对TCL集团的发展可以分成三个不同的阶段，这三个阶段里TCL集团的成功原因是不同的。TCL集团目前所处的阶段是从1997年开始的，这里先回忆以下TCL集团1997年前的发展，也即第一、二阶段，然后重点讨论它97年以后的经营管理。
一、早期发展
从1981年创办企业，到1996年销售额58亿元、产值67亿元的全国著名大型企业集团，TCL集团1997年以前的发展大体分为两个阶段：
（一）81——89年，原始积累阶段，主要进行了“软”和“硬”两个方面的原始积累，并且“在行动上超前”，业务表现是TCL电话机形成了规模。
TCL集团公司自1981年由惠阳地区机械局电子科分离成立“惠阳地区电子工业公司”基础上起步，从做进口电子产品贸易积累了一些资金，然后通过和外商办合资企业逐步发展起来。在此发展过程中，TCL成功创办了中国最早的十三
家中外合资企业之一的“TTK家庭电器有限公司”，85年成立“TCL通讯设备有限公司”，初创了TCL品牌，使TCL成为一个地方知名的企业。
在这一创业过程中，TCL进行了企业赖以生存和发展的“硬”和“软”两方面原始积累：一是在资本和生产手段上的“硬积累”；二是在人才和管理方法上的“软积累”。
TTK之所以能曾经辉煌，关键在于经营者自觉和不自觉地按照市场的需求来生产的，其产品完全是依据消费者和市场的需求来生产的，是靠开拓市场来经营的。TCL电话机从85年到89年，由来料加工逐步经营拓展成为打自己品牌，成为中国电话机“大王”，从中领悟到了规模经营的利益所在。
TCL集团就是这样靠两项企业的自身积累和地方政府的扶持，在市场经济的大潮中摸爬滚打、历经艰辛而积累到了89年产值1.5亿元的规模。
（二）90——96年，高速发展阶段，由于TCL在“观念上的超前”，提前而又不自觉地在“两个根本性转变”上先走了一步，并成功地运用了资本经营的手段，结果是TCL王牌彩电形成规模，96年达到全国第4名。
这是TCL真正达到规模经营、自觉按照市场经济规律运作、实现高速发展的阶段。1990年电子通讯工业总公司重组，
从1990到1996年的七年中，TCL的工业总产值增长41倍，平均年递增70%。
90年，TCL提出了“市场是企业的生命，营销是企业的先导”的观点，这在当时是很有争议的。TCL认为，尽管企业的生命力表现在技术、生产、人才、管理、质量等多个方面，但是根据公司当时的情况和产品的特点，影响TCL最大的是市场，公司的增长必须要靠市场拓展来带动。TCL认为，市场营销对于电子产品企业来说，最重要的是树立自己的品牌和建立自己的营销网络。为此，TCL将品牌从电话机拓展到家电和电工产品领域，增加了TCL品牌的内涵；从树立企业形象、引入“企业形象识别”观念入手，制定了CI手册，在家电产品上推广，从被动的以销定产和以产定销中解脱出来，主动去认识、培育和推动市场；结合市场区域网络的逐步推广营造，建立起了自己的营销网络。从91年在上海建第1个分公司到96年底的全国53家销售机构的网络，这一网络对推动TCL品牌，推动TCL经营的高速增长，形成规模生产，起了巨大作用。
TCL销售网络是一笔巨大的财富。因为TCL有自己的强大网络，所以日本健伍和香港金山找TCL代理起产品，并且金山的家庭影院系统使用TCL品牌。96年底，TCL决定兼并陆氏彩电项目并获得成功，也与TCL的销售网络有重要关系。正是因为TCL有这一营销网络，所以才敢于说TCL拥有中国
市场，可以与外资争市场份额。也正是因此，TCL王牌彩电从93年投产到96年产销量已经全国第4。
在做好产品经营的同时，TCL注意将产品经营和资本经营两者结合起来“统筹考虑”，使产品和资产的经营相互促进，让企业的有限资产通过各种合资、合作、联营、兼并、股份制控股等各种形式加快企业经营的扩张。因此，93年中开始的宏观调控使很多企业发展受阻。但是，TCL通过电话机项目上市、彩电项目利用外资，使企业无论使规模还是效益都一直保持高速增长，在激烈市场竞争中脱颖而出。96年中兼并陆氏项目，更是TCL利用产品知名度和销售网络这些无形筹码而赢得有形资产经营壮大的典型例子。
97年以前发展过程中的重要事件详见附录一。
二、创业新阶段
基于1996年底三个TCL专业集团撤消合并为统一的TCL集团的新基础，1997年初，李东生总裁提出整个TCL集团开始进入“二次创业”阶段。考虑第一个阶段用了九年时间，第二个阶段用了七年，第三个集团的基础比前两个基础要好，所以该阶段的时间规划得稍短，定为六年。但是这个阶段的目标要比前两个高许多，经过几次调整，TCL集团确定了这一阶段的目标为建立世界级中国企业。随着500强峰会在上海召开，TCL集团的目标进一步明确，就是进入世界500
强，联系世界1998年500强的情况，具体确定为销售额1500亿元。
97年制订的集团发展目标和战略
1997年初，李东生总裁在合并后的集团员工大会上做工作报告，提出了TCL集团新的发展思路。其中关于TCL集团发展的目标和方向是：
1、 以电子通讯产品系列化、多元化、国际化的综合性大型集团公司发展战略作为公司"九五"规划的总目标；
2、 到2000年销售总额达到150亿元，利税总额15亿元，资产存量发展到40亿元；
3、 产品结构向消费、投资、基础件三大类系列综合发展；
4、 经营结构向技、工、贸、金融、物业等配套发展；
5、 发展方式以合资、兼并、控股、股份化等多种灵活的方式滚动发展壮大，以最快、最有效的形式和手段积累资金、壮大资产存量，滚动连带资本。
6、 到本世纪末进入中国电子"五强"，世界电子“五百强”行列。
在过去的3年里，TCL集团继续保持很高的增长速度。1999年，TCL集团销售额为150亿元，利税14亿元，出口
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