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篇一:《火车开得快,全靠车头带》
火车开得快，全靠车头带
——也谈少先队小干部队伍建设
昆山市新镇中心小学校 215337 沈文彬
摘要：少先队小干部是少先队组织中一个不可忽视的重要的管理力量，如何发挥队干部的作用，使少先队小干部全身心的为其他队员服务，是少先队管理过程中的一个至关重要的环节。小队活动是中队活动的灵魂，是中队的眼睛，不可或缺。俗话说“麻雀虽小五脏俱全”，一个小队也是如此。虽然人数不多，但要发挥每个队员的作用，让每个队员都有自己的事做，这样小队干部的管理就要得法、得当，让机器隆隆的转动起来。
俗话说得好——“火车开得快，全靠车头带”。我认为，一个中队，就像一列火车，而这个集体中的车头就是队干部。如果有了一批团结在辅导员周围的小干部，就能带动全班同学，创造出一个富有凝聚力的、团结进取的集体。在中队这个群体中，队干部既与其他队员一样，是接受辅导员教育的对象；又与其他队员不太一样，是辅导员的助手、其他队员的榜样。因此，作为一名中队辅导员，抓好少先队小干部队伍建设意义重大、影响深远。下面我来谈谈自己的工作实践与体会。
一、郑重选拔 弘扬民主
1.讨论小干部标准
刚刚接手一个新的中队，通过日常观察与交流，我发现：大部分队员都认为队干部应该由成绩优秀、各方面表现较为突出的队员担任，而忽视了其他条件。甚至，很多队员包括队干部自己，都将“队干部”看作了戴在头上的荣誉称号。必须改变学生这种不全面、甚至是错误的看法，以便在今后更好地开展少先队工作。
于是，在中队干部改选之前，我组织召开了中队会。在队会上，我重点引导队员们畅所欲言：你认为什么样的少先队员才适合当少先队干部呢？队员们七嘴八舌地议论起来：“我认为学习好才能当队干部”；“我认为队干部必须纪律好”；“我认为队干部应该热心为大家服务”„„这时我趁热打铁，让队员们总结出几条最重要的条件。最后大家一致认为：热爱集体，在各方面都积极进取，热心为集体服务，公正无私，这样的同学才能当选小干部。通过激烈的讨论，集思广益，少先队员们自己制定出了评选队干部的标准。这不仅改变了学生以前偏颇的想法，明确了小干部的当选标准；而且培养了队员们的自主意识、民主意识，并为接下来的队干部应该如何学习、工作指明了努力的方向。
2.明确小干部职责
当队员们知道了评选中队队干部的标准后，我就着手让队员们明确干部的职责。我启发孩子们明白——当选队干部固然是对这名队员各方面的肯定，但这也意味着这名少先队员需要牺牲一些自己休息、娱乐的时间，去为我们中队、其他队员服务。“一分耕耘，一分收获。”在工作的过程中，你的能力会得到锻炼，你的经历就是一笔宝贵的人生财富。
接着，我就让队员们一起来说说各种小干部应该负责哪些集体中的工作。通过讨论，全体队员都明确了各个岗位的职责：中队长应该全面负责班级的各项工作，宣传委员要负责好班级的黑板报、图书角等的环境布置工作等；文艺委员要把班级的文艺活动搞得有声有
色„„这样的讨论活动，首先为接下来的队干部公开竞选提供了明确的职责要求，能使能当选的队干部在以后的学习生活中更主动、尽职地投入到少先队工作中；其次，也让队员们明确了各个队干部的工作职责，为今后的评价激励措施的实施做好了铺垫。
3.竞选小干部岗位
队干部是“辅导员的左右手”，必须慎重选择。“万事俱备”之后，我动员少先队员们积极参与队干部竞选活动。通常是让队员们先写竞选演说稿，我注意指导队员应该结合自身特点来谈自己的特长、适于担任哪项工作，然后谈自己的工作设想和计划，并诚恳地请同学们能投给自己一票。
我让参与竞选的队员将自己的竞选演说稿张贴在教室的墙上，让大家阅读。这时，每个队员在自己的心中都有一杆秤，都会深思熟虑，谁能胜任某项队干部的职务，从而投出自己宝贵的一票。最后，我请几位队员将投票的结果统计出来，并将小干部名单郑重其事进行公示。通过竞争选拔少先队小干部，使所有队员明确了自己在少先队中的权利，树立了自主意识；这样一来，我还发现有利于队干部威信的树立，更有利于督促队干部认真、负责地工作。而那些竞选失败的同学，对他们而言，这样一个过程也是一个锻炼的过程、重新出发的契机！在这期间，辅导员起到的是引导、辅助的作用，使每个少先队员都能成为少先队真正的主人。
二、精心培养 凸显自主
1.学习队干部工作原则
中队干部选拔出来之后，我会尽快组织他们学习队干部工作的原则。例如：平等——每个中队中的队员，不论成绩如何、担任什么职务，在少先队组织中都是平等的；尊重——少先队干部是少先队组织为其他队员服务的，不是高人一等，对组织中的每一个队员都应该尊重；尽职——对自己负责的工作切实负起责任，不辜负其他队员的信任；主动——有问题不推诿，迎难而上；团结——与中队委员会的其他队干部及全体队员团结一致，共同协作，充分调动、发挥每个队员的才智„„
唯有培养好队干部队伍，辅导员工作才能逐渐从繁重走向简单与轻松。在队干部进行工作时，应该有一个相对稳定、具有指导意义的“方针”来约束、规范他们的行为。有了正确的指导思想，我中队队干部的工作就有了依据，工作起来就比较轻松自如、主动积极。
2.召开队干部工作例会
“无以规矩，不成方圆。”为了使中队干部工作能正常有序地开展，我要求中队委员会由中队长和组织委员负责，每个月要召开一次工作例会。在工作例会上，大家可以汇报一些自己近期的工作情况与下阶段的工作设想；可以由各委员布置一些中队近期的工作任务；还可以提出自己在少先队工作中的一些问题与困惑，让大家一起来研究、探讨、解决；等等。
通过定期召开中队委例会，使队干部们常常提醒自己是干部的身份，在平时的学习、工作中要以身作则，为同学们做好榜样才行；也能及时发现中队工作中的问题，并及时解决这些问题；还能让小干部
们在探讨交流中互相学习，取长补短，共同进步，把自己的工作做得更好。
3.给予队干部工作权利
队干部的工作能力要靠老师耐心地培养。工作刚开始，学生可能会遇到各种问题，这就需要我手把手地进行指导。比如：学习委员负责早读要带领同学一起读课文，好的同学要表扬，看到不认真的同学也要提醒；文艺委员怎样组织队员们搞一次别开生面的文艺活动；劳动委员在大扫除时应该负责分配哪些工作，要注意哪些方面的安全问题等等。经过我的耐心指导，队干部的工作很快就熟练起来。当他们有了一定的工作能力之后，我就放手让他们大胆工作。例如每周的“四项评比”如果成绩不理想，就让队干部自己先查找原因，想办法尝试解决。
在工作中，我常常提醒队干部：队干部是各中队的领头羊，是各项工作的开展者；引导他们主动管理班级的常规工作，热心为队员服务，接受队员监督。
我在每学期初的队会上公布自己的少先队工作计划之前，常常征询队干部的意见，并采用他们的合理化建议，适当将中队计划作出相应的调整；学校举行重大活动，我总是让队干部自己策划、宣传、筹备，遇到问题和困难再向我请教„„“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”通过“扶”——“半扶半放”——“尽量放”这样的过程，我努力给予队干部更多的工作权利，让他们的自主意识得到不断培养，工作能力得到不断提高。
篇二:《铁路火车大换装、绿皮车厢重返大众视野》
铁路火车大换装、绿皮车厢重返大众视野
绿皮车，墨绿色外表，是一种对铁路客车的俗称。客车车身通常为绿色底色和黄色色带的涂装。车身绿色底色和黄色色带涂装在颜色深浅搭配有所不同。 “绿皮车”曾经是中国旅客列车的最具代表性的形象，直至21世纪初，大多数的“绿皮车”建造年代久远，是一种即将被淘汰的老式火车客车车厢类型，构造速度不一定很慢(要看车次的类别，一般为100或120km/h)，烧水和取暖靠烧煤，大多没有空调装置，票价也因此而比较便宜。
目前，我们所见的车辆颜色比较多样，铁路部门针对这一点重新对车辆进行了涂装规划，计划在今年年底前，将除动车、高铁、城际快铁等专线车辆以外的车型尽数换装绿色，回归以往的“绿皮车”。但此“绿皮车”不同于以往的绿皮车，这种绿皮车的内部不改之前的装备设施及车辆运行速度，只是将车辆外部的漆种换成绿色，以较便捷的辨认车型。
篇三:《全国主要火车换乘中心各站间换乘方式》
1、北京
北京——北京西
地铁：北京站-2-复兴门-1-军事博物馆-9-北京西站（约35分钟）
北京站东乘9路（正常情况35分钟）火车为什么换车头。
摆渡快线（10元/人次）
北京——北京南
地铁 北京站-2-宣武门-4-北京南站（约20分钟）
北京——北京北
地铁2号线直达 西直门站下车(约25分钟）
北京西——北京北
地铁 北京西站-9-国家图书馆（至对面站台）-4-西直门（约25分钟） 北京西——北京南
72路公交直达（北京西站南广场——北京南站南广场）
2、成都
成都-成都东
地铁：1号线（世纪城方向）到天府广场转2号线（成都行政学院方向）
公交：2路（成都站出站后直行直公交路右转后继续直行至火车北站公交站乘坐；成都东站车站后前往东广场乘坐）、
3、哈尔滨
哈尔滨—哈尔滨东
步行至博物馆，乘坐地铁前往哈东站（30分钟）或乘坐6路公交车（约50分钟）。 哈尔滨—哈尔滨西
乘坐公交96路（约40分钟）
哈尔滨东—哈尔滨西
乘坐地铁一号线，在哈医大二院站下车，在哈医大二院乘坐602路，到达哈尔滨西站。（约50分钟）
4、武汉：
武汉至武昌，地铁四号线即将开通，公交540路；
汉口至武昌，公交10路始发终到，另有动车普速列车两站摆渡；
汉口至武汉，公交比较麻烦，在地铁未运营前最好以两站间火车为宜。
武汉
武昌——汉口（武A-武B）
地铁：武昌火车站—4号线—>中南路站（同台同向换乘）—2号线—>汉口火车站
公交：武昌火车站综合体—10路通宵线—>汉口火车站
武昌——武汉（武A-武C）
地铁：武昌火车站—4号线—>武汉火车站
公交：武昌火车站东广场—540—>武汉火车站
汉口——武汉（武B-武C）
公交：汉口火车站—610/725—>武汉火车站
地铁：汉口火车站—2号线—>洪山广场站（同台反向换乘）—4号线—>武汉火车站
汉口——武昌（武B-武A）
地铁：汉口火车站—2号线—>中南路站（同台同向换乘）—4号线—>武昌火车站
公交：汉口火车站—10路通宵线—>武昌火车站综合体
武汉——武昌（武C-武A）
地铁：武汉火车站—4号线—>武昌火车站
公交：武汉火车站—540—>武昌火车站东广场
武汉——汉口（武C-武B）
公交：武汉火车站—610/725—>汉口火车站
地铁：武汉火车站—4号线—>红色广场站（同台反向换乘）—2号线—>汉口火车站
10路经过武汉长江大桥，610经过武汉长江二大桥，725经过二七长江大桥 2号线在江汉路——积玉桥区间通过武汉地铁2号线过江隧道通过长江
5、西安：
西安——西安北：火车站西坐266路直达北站。步行一站路坐地铁一号线北大街换乘二号线到终点；
地铁：从西安站广场沿解放路向南直走200米到五路口坐地铁一号线（往后卫寨方向）到北大街站换乘二号线（往北客站方向）到北客站。
公交：火车站西面坐266直达
西安到西安南：坐K1032。票价12元火车为什么换车头。
西安——西安南，火车摆渡；
6、沈阳
沈阳北站—沈阳站
乘坐地铁二号线，在青年大街站下车，换乘地铁一号线，在沈阳站下车。（约20分钟）
7、徐州
徐州——徐州东，公交10路可到由于目前徐州市内市政施工，打车耗时不少，建议可选择两站间动车摆渡
8、南京
南京——南京南，以地铁一号线延长线为宜，耗时在五十分左右，公交时间太长
9、苏州
苏州——苏州北，地铁二号线，公交快线八号线；
10、郑州火车为什么换车头。
郑州到郑州东:
地铁一号线直达，或者郑州站东广场坐87路直达，郑州站西广场步行至中原路京广路乘60路直达。或者早上和下午的高铁和动车。
11、上海-上海虹桥
上海至虹桥，地铁一号线人民广场换二号线，941路
12、上海站-上海南站
上海至南站，一号线和三号线均可到达；
13、上海虹桥-上海南站
虹桥到南站明明是10号线虹桥路站换3号线，或2号线中山公园换3号线；
南昌火车站和南昌西站(高铁站)之间可以搭乘高铁1线，票价五元，一人一座。图便宜可以21路转233路(西站到南昌站则相反，233转21)，两辆车都是1元票价，总共加起来要两元 。
15、济南
济南-济南西：
经停两站的京青动车，济南西站始发终到的胶挤管内动车，16分钟，k156路公交车，40-60分钟，打车时间未知
济南-济南东：
83路，118路公交车
16、郴州
郴州至郴州西:18路公交直达，全程约52分钟，也可出租；
17、杭州
杭州
杭州—杭州东：地铁1号线，夜间地铁停运，杭州-杭州东坐200路夜间车 杭州—余杭：地铁1号线orCRH
杭州东—余杭：地铁1号线orCRH
杭州—杭州南：300路
杭州东—杭州南：123路
余杭—杭州南：地铁1号线滨康路站下换300路
18、四平
四平站到四平东站 101路，票价一元，车程约45分钟，几乎趟趟满员，这趟没座就等12分钟坐下趟。
19、长沙
长沙——长沙南，地铁二号线，公交135路，148路，348路；
长沙站到长沙南站：出站找地铁口，地铁2号线往光达方向，票价3元。 长沙南站到长沙站：下到地铁层，地铁2号线往望城坡方向，票价3元。
20、长春
长春到长春西，建议的还是买长吉动车延长到长春西站的票比较方便，全程10分钟，长春北站房坐139 ；
长春到长春南， 轻轨三号线直达；
长春市：
长春--长春南：建议三号线直达（南站去西站，往北走到宽平桥）
长春--长春西：（你就记住159路）
轻轨三号线或222路、262路宽平桥站；321路/221路欧亚车百电信营业厅，均换乘159路
21、齐齐哈尔
齐齐哈尔站到齐齐哈尔南站:2路公交，大乘寺下，沿站前南大街向南步行即可；
22、重庆
重庆到重庆北:
1.439路约50分钟。
2.大扶梯至两路口转轨道3号线，约30分钟；
23、衡阳
衡阳-衡阳东k2路直达。
吉安到吉安南 站前广场坐公交到敦厚下 然后打的；
25、天津
1、天津西，天津，天津北地铁互通；
2、公交车接驳:天津站~天津北站坐27路，天津站~天津西站坐24路； 3、
天津北站要是不坐6451/2就乖乖天津站换乘去～那站地铁在出站口出站后直行右拐再右拐然后往左手看的隐蔽位置
天津站-天津西站:地铁2号线曹庄方向-西南角-地铁1号线刘园方向
天津西站-天津站:地铁1号线双林(以后有可能是财经大学)方向-西南角-地铁2号线空港经济区(以后有可能是滨海国际机场)方向
天津站-天津南站:地铁3号线南站方向
天津南站-天津站:地铁3号线小淀方向
天津西站-天津南站:地铁1号线双林(以后有可能是财经大学)方向-营口道-地铁3号线南站方向
天津南站-天津西站:地铁3号线小淀方向-营口道-地铁1号线刘园方向
滨海站，滨海北站，军粮城北站，塘沽站，武清站，于家堡站的车应该都能进天津站吧
26、阳泉
阳泉北到阳泉，建议坐车去太原或者庄北，然后搭乘两地之间的慢车，在阳泉下车即可；
27、深圳
深圳-深圳东： 地铁一号线在老街站转三号线布吉站下 约30分钟； 深圳-深圳西 ：地铁一号线大新站下C出口出转公交 约50分钟；
深圳-深圳北 ：地铁一号线会展中心站转地铁四号线深圳北站下 约30分钟； 深圳东-深圳西：地铁三号线老街站转地铁一号线大新站C出口转公交 约一小时；
深圳东-深圳北：地铁五号线深圳北站下 约20分钟；
深圳北-深圳西：地铁四号线会展中心转一号线大新站C出口转公交 约40分钟；
28、乌鲁木齐
乌鲁木齐-乌鲁木齐西:
火车站门口乘坐909路到达火车西站，约45分钟，票价2元；
公交直达：909路（火车南站－铁路六中），铁路六中下，下车到，班次较少，共一元
公交转车：brt1（火车南站－机械厂），铁路局下，转乘18路（东八家户－火车西站），火车西站下，共2元
29、石家庄
庄站到庄北，20路直达；
30、张家口 张家口南到张家口站，公交1路，33路。
31、唐山 唐山站到唐山北，公交K3直达，112丰润汽车站倒111路；
32、北戴河
北戴河站坐公交5、22、37路到北戴河海滨汽车站，转乘34路到四道桥汽车站，再转25路到山海关火车站或33路到山海关汽车站；秦皇岛站坐很多公交都可以到达；
33、保定
保定站暂时只开通西广场，在西广场公交站坐K1直达东站；火车为什么换车头。
34、邯郸
邯郸到邯郸东，11路；
35、广州
广州到广州南 ：地铁2号线 直达 车程36-45分钟 预留出进站时间 最好1小时10分钟以上
广州到广州东 ：地铁2号线 公园前站 地铁1号线 广州东站 车程30分钟左右 广州到广州西：（春运临客一般在这里）地铁5号线 西村 5分钟左右
广州东到广州南： 地铁1号线 公元前 换2号线 广州南站 全程50分钟-55分钟 进出站时间另外预留；
汽车站转运方案：
广州东站汽车客运站到广州东站 :下车后出门右侧走地下隧道 约5-10分钟 广州省客运站 广州流花汽车站至广州站: 步行5-10分钟（最好走桥下 高架人行步道人多 会耽误时间）
广州省站 广州流花汽车站至广州东站: 直接从省站H口进入地铁站（广州火车站）；
36、福州
福州～福州南 :快速公交k2;
37、曲阜
曲阜站到曲阜东站：坐公交3,5路到妇幼保健院换乘k01。9路到游客中心换乘k01。不过k01比较坑爹，票价三元。兖州站到火车站对面坐中巴到曲阜高铁站。也可以坐城际公交到曲阜汽车站换乘K01；
38、大连
大连北站--大连站
1. 518路到后盐或者516路到泉水，快轨三号线直达大连站
2.打出租，不堵车的话半个来小时，30块大洋
3.一站直达 ：909路，1路
4.北站内部，K7360次通辽--大连，终到大连站（返程加一个D8001）
39、兰州
兰州到兰州西：公交乘坐快102路到西站货场，下部地铁修好了，二号线到东方红广场换成一号线。
40、海口
海口东-海口：1、 东环高铁 全程18分钟，6.5元。
41、锦州
锦州站到锦州南站：
锦州站------锦州南站 ：208路2元 车隔20分 全程约50分钟
锦州站-----锦州南站： 南站大巴 空调大巴 5元 几乎人满即发 全程30---40分
锦州站-----锦州南站：216路 2元 定点发车 全程约50分钟
锦州站 6：:10 7:10 8:10 10:10 12:50 15:10 16:10 17:10
篇四:《制度化管理》
[篇一:企业制度化管理]
现在许多企业已经意识到企业制度化建设和进行制度化管理的重要性，但是许多企业还处于有制度却形同虚设，制度化建设也只是保留在口头阶段。那么影响企业制度化建设和制度化管理的因素是什么，企业该如何进行制度化建设和制度化管理呢?
导致企业制度化建设和管理的因素主要如下:
一、来之于制度本身:
1、没有对制度进行指导和制约的“根本大法”。
2、制度本身没有成为一个体系，各个制度没有明确的效力规定。
3、新旧制度相互重叠，相互冲突，相互矛盾，导致无法执行。制度化管理。
4、只有实体制度，没有保证制度实施的程序制度。
二、没有明确“立法”。“执法”主体。有的企业没有明确企业的制度管理部门，而且制度到底有谁来制定，有谁来监督执行也没有明确部门。这样就不可避免出现各个部门在制定本部门的制度时不是站在企业的角度和其他部门的角度而是站在本部门的角度去制定制度，就会出现同样的事情不同部门所制定的制度却相差甚远，当然各个部门在本部门内部来执行本部门制度还可以，但是一个事情一旦跨部门就麻烦了，因为没人要知道依据那个制度执行合适。
三、来之于企业领导人。如果企业领导人对企业的制度化建设和管理不去重视，意识，防止制度僵化
制度创新是企业增强核心竞争力的重要途径，也是激发员工创造性地开展工作的有效措施之一。因此，企业在建立制度时，要为制度的健全与完善及持续改进留有余地，为制度创新搭建好平台。在实施制度化管理的过程中，必须随着企业的发展和环境的变化，及时对一些制度内容进行修改和调整，使企业的制度符合企业的实际情况并满足企业发展和环境变化的需要，从而增强企业的应变能力和市场竞争力。
正确处理制度化管理与情感管理之间的关系
企业的制度化管理必须与情感管理和情感交流融合在一起才能充分地发挥其作用。如制度化管理使企业承担着更大的经营风险，而恰到好处地渗透一些情感管理方式可以使这种风险降至最低，而制度化管理的渗透又可使情感管理难以解决的权力失控问题得以迎刃而解，等等。[2]
妥善处理非正式组织的抵制行为
非正式组织对企业生产经营活动的影响力是巨大的。企业在推行制度化管理过程中，可能会损害非正式组织的利益或对其行为有所约柬，使得非正式组织对企业的制度化管理过程产生抵制行为。此时，切忌采取简单的强制执行方式，而是应该在坚持原则的基础上，采取较为缓和的处理方式如与非正式组织领袖进行沟通，说明利害关系；或在开始时就邀请这些领袖们参与制度的拟定与讨论等，使其接受、理解并自觉遵守制度。
要想实现制度化管理，必须从领导班子抓起
俗话说“火车跑的快，全靠车头带”，所以说，抓制度化管理首先要从领导抓起，从领导班子的制度化抓起，也就是说一个单位的制度化管理，必须从领导集体的制度建设开始。一个单位的各项制度建设伊始首先应建立领导们必须遵守的规章、制度、办法，只有把这些规章制度建立起来，且领导成员真正遵守，单位才能制定出思想政治工作、业务工作、行政管理工作的规章制度，而且班子成员带头遵守执行，不搞特殊化，给单位的其他成员树立榜样，就可以使单位上下共同遵守这些规章制度，上行下效，调动单位全体人员的积极性、创造性，从而实现制度化管理，收到应有的效果。反之，如果一个单位的领导成员都不能遵守或执行单位的制度，却要求其下属去遵守，势得其反，引起下属的不满，产生逆反心理，从而导致工作积极性不高，主观能动性差，执行各项制度走过场，使各项规章制度形同虚设，各项工作成绩自然也就上不去了。因此说，领导带头遵守执行各种规章制度，是实现制度化管理的关键，也是各项工作全面上升的关键。
要想实现制度化管理，必须制定出一套科学合理、符合实际的规章制度
制度是规则，是需要大家共同遵守的，因此制度首先要让大家了解和认可，否则，就是一纸空文。有的单位制度制定的不少，可是单位成员却说不清楚，甚至有的制度制定时考虑不周全，在实践中无法执行；有的制度空洞无物，脱离实际情况，还有的制度自身相互矛盾，这样的制度是一点也不起作用的。要想使规章制度真正发挥作用，首先要让单位全体成员都认可规章制度的合理性、必要性，要使这些制度深入人心。因此制定规章制度时，都要让全体成员充分参与和讨论，使制度的产生经过“协商--起草--修改--试行--再修改--颁布”的过程，只有经过这样的过程的检验，才会制定出单位全体成员都接受的规章制度，这个制度才有合理性和可操作性，单位的所有成员也心甘情愿地接受它的约束，收到制度化管理的成效。
要实现制度化管理，必须建立相应的考核机制。
在一个单位，只有科学合理，符合实际的规章制度还不够，还必须建立与这配套的相应的考核制度。考核是检验规章制度落实情况、评价规章制度是否合理可行和便于操作的方法。同时考核工作也需要规范，也要建立制度，而且必须是更具操作性和标准化。在考核的过程中绝不能走过场，流于形式，而是应该把考核细化、量化，并建立档案，使各项规章制度的考核真正落到实处，不漏过一个管理和考核对象。单位上下都认真遵守执行各种规章制度，每个人既是制度执行者，同时又是别人执行制度的监督者，使单位上下形成一个制度管理的立体网络。由于有了考核这个监督机制，使各项制度真正落到实处，真正发挥制度管理的作用，从而确保其他工作的全面进步。
[篇四:加强企业管理制度]
随着企业规模的不断壮大，制度化管理将显得越来越重要。在企业管理中，制度化管理是最靠得住的，它具有稳定性、连续性。它不会因企业领到的变更而变更，也不会因领导的看法和注意力的变化而变化。下面就如何加强制度化管理提几点建议:
1、必须维护公司规章制度的尊严。公司的规章制度的公司领导经过长期的探索的理论总结，是任何部门、仍员工必须遵循的行为准则。制度面前人人平等，任何部门任何员工没有超越公司制度的特权。公司的各级领导(包括在公司任职的公司领导的亲戚朋友)必须带头遵守和执行公司的规章制度，自觉维护公司制度的尊严。那种把领导的个人意志置于公司制度之上，仗权违章、仗势违章、依仗关系违章的现象，是极不正常的，也是决不允许存在的。
2、必须逐步完善公司的制度体系。目前，公司的制度体系的框架已经初步形成，在公司的发展中发挥着重大的作用，但随着公司规模的不断壮大，公司的规章制度也要逐步更新和完善，使它适应公司不断发展壮大的需要，使它更规范明确，具有普遍的约束力。
3、必须严肃规章，尊章行使。经验表明，法令行则国治国兴，法令驰则国乱国衰。一个企业也是如此，企业管理必须制度化、规范化、程序化，对任何违纪违章的现象，都要按照制度严肃处理，决不手软。任何制度只有落实到日常工作和生活中，不折不扣的执行下去才能显示出制度的作用，否则，再完善的制度也是空的。
4、加强制度的学习。制度出台后，要让全公司的员工都明白制度所规定的要求和制度与工作的关系，提高大家遵守制度的自觉性。特别是各级领导，更要树立制度化管理的新观念，了解制度规定的办事原则和程序，增强按制度办、按程序办、按原则办事的思想意识，坚决纠正重权轻制度、以权压制度的思想和行为。
[篇五:企业如何推进制度化管理]
在我辅导过的大大小小一千多家企业里面，我发现很多的企业老总会有这样的一种困惑，那就是为什么企业问题总是一大堆，同样的错误重复的犯?管理者经常会陷入一个怪圈，总是在仲裁，虽然每天都疲于奔命但是员工总是觉得不公平，不满意?为什么老总都在提倡制度化管理，但是在企业里面制度总是建不起来?建起来但制度实施的时候为什么总是虎头蛇尾，最后不了了之?为什么辛辛苦苦建起来的制度，领导人换了以后制度就废了，重新打回原型?为什么中国的老总总是那么累?带着这样一些困惑，根据我的一些理解，本文来跟大家进行一个分享。
企业在很小的时候其实是不需要太多的管理的，严格意义上来讲此时的企业并不能够算一个真正意义上的公司，而是叫专业户。老板代表的是一个很专业的人士，此阶段(几个人，十几个人)根本不需要什么制度化管理，有条例就够了。因为制度是建立在完善的成功因子之上的，制度是保证成功因子不变型。此阶段企业成功因子并不完善，赢利模式总是不断的在变，所以制度建起来以后也会随着成功因子的改变而失去作用。老板此时只相当于一个主管，下面的人能力就更弱了，此时也不可能招到能人进来，因为庙太小了，请不了大佛，所以在这个阶段讲究的是集权式管理，要求绝对的服从和忠诚，受的起折腾，所以此阶段大多数老总用的人是自己的亲戚，朋友。只要对方愿意跟着干就对了。谈不上什么管理。
当生意越来越好，老板于是招更多的人回来，老总把流程进行分拆，分成了一道一道的工序，此时老板一个的人管理幅度已经不够了，这个时候老板提拔两、三个人上来让这两三个人管其中的几道工序，老板跳到上一级，此时的老板的职务相当于一个厂长。此阶段成功因子已经基本上成型，光有条例已经不够了，需要的是完整的管理制度(完整不等于完善)。这个阶段还算不上法制化管理，或者说法制化管理还没有成型。老板的管理模式应该是参与式管理，适当听取员工的建议，因为下面已经有了主管。
当生意越来越好，忙不过来了，于是老总又再招收更多的人，此时企业人员已经最少在百人以上了，老板再将流程进行分拆，此时流程已经更加细化。很多人做同一道工序。此时老板应该在之前的管理层中间提拔或者招聘一个有能力的人上来坐他原来的位置(相当于厂长)，管理下面的几个管理人员，老板再跳到上一级，相当于总经理。老总采取的管理方式应该为授权式管理，老板的工作任务应该从日常事务中解脱出来，主要的精力应该集中在战略、文化以及对客户的了解上。日常事务应该是相当于厂长的人在管理。这个阶段公司才叫一家真正意义上的公司。
此阶段公司的成功因子已经成型，必需要有完善的管理体制来规范成功因子的运行，让所有的人都按照制度和流程做，而不是个人的经验来做。如果再按照个人经验做，那么企业的表现是品质不稳定，服务不规范……一大堆的问题就出来了。这样的企业基础不结实是不稳定的，同时不利于复制。如果企业在没有规范化以前再盲目的进行扩张，扩的越快，问题越大，给企业带来的结果就是无法掌控，老板只能到处救火，忙死，累死。很多的企业就是因为基础工作没有做好盲目扩张导致企业走向死亡。此阶段的企业的重心是人力资源。人力资源部门作为监督者要与各职能部门的管理者(执行者)对企业的各方面进行相应的结果考核，进行有效的监督和检查。公司各方面的情况都应该按制度所规定达到结果来衡量。建立起一种以结果为导向的文化，按照制度和流程对结果好的人予以激励，对于结果不好的人予以处罚。
企业的管理者在执行制度的时候，对于企业里面的生人，也就是企业里面的基层，普通员工他们是能够执行下去的。对于普通员工，当他们触犯公司的制度和规条的时候，没有提供相应的结果的时候，管理层就会用制度来规范来约束他们。
但是对于公司里面那些熟人，(能人，有一些官职的人，那些各方面的亲戚、朋友和有特殊关系的人)。一旦这些人触犯公司的一些规条的时候，往往却是大事化小小事化了。为什么对这些人往往大事化小了小事化了了呢?因为这些人往往都是原来企业的功臣，往往都是一些有特殊关系的人。或者都是一些比较重要职位的人。他们或者已经习惯了原来的管理方式，思维转不过弯来或者是仗着自己的某些特长或者某些关系的搞特殊，有意或者无意的不予以执行，好像自己个人例外才能表现出自己在企业里面有多重要。这也是源自于中国人固有的一种思维，叫特权思维。
当特权思维、特权人士出现的时候，执行者的力量已经不够了(除非此执行者是企业最终的决策者)。此刻老板必须站出来给予执行者足够多的支持，这时候老板原则性就相当重要了。如果没有原则性，如果执行者不能及时得到相应的支持力量，那么执行者将很可怕的置于一个两难的境地，执行者在执行制度时将会上下不讨好。那些熟人会觉得他防碍了他们的既得利益，于是排挤他，或者向老板打报告。如果老板不够坚持原则，没能及时的站出来制止这种歪风斜气，不能为执行者扫清障碍，甚至是老板自己人为的超越制度，以老板一些所谓的权力去赦免去容忍一些歪风斜气的时候，这对制度的破坏将是致命的。我发现很多的时候强调法制化管理的是老板本人，而真正破坏制度的也是老板。
因为老板不坚持原则，给部分人开了绿灯，等于给了所有的人一个暗示，制度说了不算，执行者说了不算，老板说了算。于是法治不再是法治，而是变成了人治。老板凌驾于制度之上，制度变的没有权威，执行者也变得没有权威，于是企业员工有事都不再按制度做了，而是按老板的意志来做。有事就问老板。所以老板会很忙，但是很多老板往往又会觉得这是执行者的问题，因为他们没有把事情处理好。我在给企业做辅导的时候是亲眼见过一个年营业额上亿的老总，公司保安请个假都来找老板批，想想看，这样的情况老板能不累吗?
对于执行者来讲，失去了支持和权威性后，想管也没法管，于是干脆不管，变的不再愿意管事，听之任之，就看着老板弄，巴不得你老板弄砸，因为只有你弄砸了才能显示他的正确性。这就是中层为什么不得力的原因了，很多的老板把原因归咎于执行者，实质上最本质的原因很可能是出在老板自己身上。(当然导致制度失效也有部分的原因是执行者原则性不够，那老板应该做的事情就是实行狼性法则——淘汰弱者)
一旦执行不下去，一旦在企业里面有对熟人大事化小，小事化了，这样的事情发生的时候，那些生人(基层员工)就会有看法，原来一家公司对同样的一件事情，有两种不同的处理方式。于是有一些人会觉得不公平就走掉了，造成了人员的流失。更多的人留了下来，留下的这一些人于是学会了一样东西，叫做权谋文化。于是他们就开始想方设法拉关系，送礼等，想办法挤进熟人这边来，官僚主义就产生了。那些没有拉到关系的就会盯着那些领导者，盯着那些熟人，看看这些领导者，执行者触犯制度的时候有没有受到制度的惩罚。假如没有的话那他就看在眼里记在心里。所以当下次他们也触犯制度的时候，管理者都不太敢管，因为自己都没有做到。管人家的时候心里虚啊，于是很多的管理者就变成了墙头草，风吹两边倒。开始不太愿意讲话，于是很多人会慢慢的加入到破坏制度的这个行为当中来。一家公司一条一条的制度就是这样无形的被自废，被蹂昵，被践踏，就从这一刻自废武功了。
法制化管理建设要求有极高的原则性，建立起来很难，但破坏却非常容易。企业的最高决策者必须要冲破感情的束缚，一力贯彻，以结果为导向，对待全体人员一定要一视同仁。如果不然，一旦开了特例，法制化管理只是一个空中楼阁。空有一堆制度，一堆条例，等同于废纸。
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