【www.guakaob.com--大学英语三级】
对于许多做营销的人来说，大多数人的终极目标或者说“梦想”是自己创业，拥有属于自己的事业。但实际上，创业成功的人，可能不到1%，甚至更低。有人说，如果有100个人创业，其中有95个人可能会失败，剩下的5个人中4个人即将失败，剩下最后一个人可能成功。注意：仅仅是可能会成功，也就是说，真正意义的创业成功，其概率还不到1%。
尽管不到1%的成功率，但每年都有大量的中小企业进行注册，目前，中国企业注册数量大约为1030万家（不含个体）占企业总数量的99%以上，以深圳为例，2009年，全市中小企业数量30.5万家，09年新增2.6万家。中小企业占全市企业总数的99.2%。
一般来说，我们说创业，也不仅仅是指注册有限公司，也包括个体户，这样来看，实际上每年加入进来的创业人数的比例会更高。由此可见，踏上创业这条路已经是很多人的理想，而且由理想已经变成了实际的行动。
在这个过程中，其中的酸甜苦辣，却是在按部就班的工作中无法体会到的。
以下结合自己的经历和观察，综合了三个人的不同创业历程，谈谈一些经验和教训，希望对后来者有所裨益。
【案例1】大而全
案例要说的此人，是一个能力和综合素质都很强的人，从基层业务员做到营销总监职位，而且有很好的业绩。所以，他以前经常对着我们说：他拿了多少个第一，很多业绩都是史无前例……
能力强的人，自信的人，不甘于现状的人，迟早要自己另起炉灶。在为自己争取权益失败的时候，他毅然选择了回家创业。我现在一直没有搞明白，他为什么一定要回老家创业。在这个问题上，我只记得他大概的意思是，只有回家才能获得更好的原材料和资源。我想，他或许是想得到更好的机会和平台吧，毕竟他做营销人已经五年。五年在一个城市原地不动，没有发展，没有太多的钱，这不是折磨吗？
可是，创业的结果是他远没有想到的。当时，他认为只要有配方、技术、厂房就够了，后来才发现，在偏远的地区，有好的东西也找不到人来实施；厂房也没有珠三角这边好找，等费了九牛二虎之力找好厂房建起生产线之后，发现产品市场也打不开。
他本想借助原有熟悉的网络来销售产品，可是原来的网络并不见得与现在的产品兼容；其次，他不在总监的位置上，人走茶也凉了。
一切都显得异常艰难，尤其是内心的孤独和无助。因为主要是他一个人决策，其他人只是负责技术和管理工人。资金周转、市场开发都要一个人扛，一旦长期看不到效果，自然会有些泄气和郁闷。
有时候，找一个说说话，谈谈事情的人都找不到。这个时候，他才发现，人才的重要性，而且在那个地方根本找不到合适的人，而合适的人，也不会去那个地方，况且他也提供不了沿海地区的待遇啊。
上个月底，他结束了第一次创业，又来到了广州，据他说是为第二次创业做准备。看得出来，他还是对自己创业充满了自信。
在这个案例中，他犯了几个“致命”的错误。
第一、小企业，不要大而全。对于他的公司，核心的东西是配方、渠道，生产线完全不用自己建立，可以OEM方式进行，以减低成本和风险。
第二、选址在内地老家，并不是明智的选择，运输等成本很高，毕竟刚开始都是小批量的生产。
第三、渠道，原有渠道并不兼容，而且也是人走茶凉。
第四、最核心人才，找不到合适的人，他老家确实没有人才优势。很难找到独挡一面的人才，诸如生产、现场管理，营销人才不用说了，他自己临时可以顶住，但生产、现场管理他并不在行。
【案例2】心比天高
一个做保健品多年的职业经理人，赚到了第一桶金，此时恰好碰到一个保健品项目可以进行“包装”，在获得了一笔启动资金后，就成立了一个公司。应该说，投资人也具有战略眼光，为项目打造了一整套的商业模式，也进行了严格的可行性分析，但最后还是失败了，而且败的非常惨，投资人严重亏损，几乎没有任何回报，此项目最后完全退出市场，消失得无影无踪。
其中当然问题很多，但最大的问题是投资人聘请的总经理好高骛远，看到项目前景“诱人”，但忽视了企业发展是一个循序渐进的过程，是不可能“一口吃出个胖子”来的道理，把项目的命脉置于一个招商的手段，进行全国启动。但该产品的特性较为复杂，启动起来谈何容易，此后，项目完全陷入被动。
现在回过头来看，当然可以说出很多不是。可在当时的巨大压力之下，已经有点乱了方寸，明知道一些推广方式没有丝毫效果，还是硬着头皮上，完全有把死马当活马医的味道。比如，明明一款零售价格1000多元的产品，还要选择去一些性保健用品店铺货，按照拜访数量和售出金额进行业绩考核，如果完不成任务，交通费也不给报销。试想，你都知道不可能完成的任务，业务人员一天下来就已经心中有底，不会去跑，随便填几份资料敷衍了事罢了。
商业模式在企业巨大的生存压力下，已经跟具体的操作脱节。由于他的产品在市场上是新品种，也是新品牌，消费者对价格如此贵的产品自然会有购买的障碍，而这种障碍不是中低消费的性保健品店能够解决的；在产品拉动上，由于长时间的亏损，投资方已经看紧了“钱袋”，不再大量的投入，因此，要借助线上的拉动，进而形成代理的网络，也就无疾而终了。
对于国内市场的销售，一直没有找到有效的推广方式，东一榔头，西一棒子，会所、保健、桑拿，都去做，但都不死不活的，长期下去，投资人也失去了信心，自己也丧失了勇气。而外贸市场，由于产品是中医类，没有具体的分子式可以证明疗效的有效“证据”，也劳而无功。
最后，不到两年，此产品和花了很多钱做出来的一套商业模式，被束之高阁，产品也就黯然退市了。现在想起那位仁兄说的话：通过打造样板市场和全国重点城市招商，三到五年之内，实现过亿的销售规模，最后包装上市，开发国际市场……现在还会时不时碰到这样的人，听到这些熟悉的话。
年终策划：2012年那些失败的创业项目
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Chaos 发布于
2012-12-24 16:08:51
回眸2012，越来越多的能人志士走向了创业的道路。现在这个时代，创业是一个热词，实现梦想、创造产品、融资、上市、暴富等诱惑让很多人都走上了创业这条道路。但是创业之路并不都是一帆风顺，这条路上并不是所有的人都能成功。
能记住的只不过是凤毛麟角，大多数的创业项目都在沉寂中期待突破。正如鲁迅说得那样，要么在沉默中爆发，要么在沉默中灭亡。据 17Startup 统计，截止12月23日24点，共收录6491家公司，已关停的网站数量达到643个，接近十分之一。在这些创业公司中，既有曾风光一时的公司，也有自诞生以来就无人问津的项目，既有当下热门的电子商务、社交网络、云计算，也有已经烂大街的却看不到出路的类型。
其实，吸取失败创业公司的原因要比听成功的经验更受用，那些活生生的案例更让人警醒。也许你在创业的过程中，已经发生这样的事情或者有出现这种状态的苗头。也许有些公司失败的原因我们已经听了很多次，但是它们还是接二连三的发生了。
今天我们就为大家盘点2012年的X个失败创业案例。希望大家从中能够得到一些启发，对2013年新确立一个新的目标有所帮助。
失败原因：盲目扩张，缺乏管理
典型案例：团宝网
团宝网于2010年3月上线，团购业务率先开通368座城市，高峰期，总员工达2300人，每天提供超过2万个团购选择，拥有超过1800万会员，月独立IP数亿，日独立IP过千万，在百度风云榜和Alexa用户访问量排名上位列榜首。曾经是国内最具规模的团购网站，也是国内唯一一家实现2010年度盈利的团购网站。我们还记得在北京的写字楼里，到处是团宝网的宣传广告，三位代言人频频出现在各种地方。在当时没有人怀疑团宝网会出现大问题。在当时百团大战如火如荼，各家团购网站都纷纷聘请代言人，大肆做广告，以进一步扩张知名度。 然而，在2012年春节前夕，却传出了团宝网 CEO 任春雷跑路的消息。团宝网全国30家分站绝大多数均遭裁撤，400多位员工离职但尚未在公司承诺期限（1月20日）内拿到工资和补偿；数千商家尾款被恶意拖欠；400 服务电话已无人接听；北京总部已是变卖殆尽，人去楼空；任春雷及其妻何晓玲手机关机，不知踪迹。
不过任春雷还是回来了，他强调自己并没有跑路，而是去想办法了。春节期间，他和多位投资人见面，均以失败告终，据薛蛮子透露，由于任春雷巨亏，其大股东已经不信任他了。还好他算是一个负责的创业者，尽管公司已经十分困难，还是想办法找投资，还清欠款。并积极寻求团宝网转型。
失败分析：
动辄上亿美元的融资让整个团购行业陷入到迷失当中，在巨额数字面前已经忘记了如何合理利用它们。也许当时团购的火热和投资人的狂热遮掩了这一行业即将出现的危机。创业公司的投资来得太快，让它们忘记了公司需要核算成本。“他们把一个智力游戏简化成了体力劳动，创业过程从超常规模的融资、招聘、 广告毫无过渡地走向再融资失败、裁员、倒闭。在集聚了人类杰出智慧的互联网上，他们表现得像一群腰裏兽皮的史前狩猎者。”当前钱烧完之后，整个行业突然进入冬天，投资方拒绝继续投入。资金链的断裂让公司陷入危机。其中一个投资人表示，他看不出3个月后死与现在死的区别，而现在死还能省下一笔钱。
团宝网的盲目扩张导致自身的失败。”有分析认为，包括团宝在内，团购网站几乎都犯了同样的错误。在.com时代，互联网创业有三段论：规模做到第一，就可以最快上市，上市之后就可以解决一切问题。但是，这三段论并不适合现在的互联网，更不适合团购。团购行业的净利率很低，竞争激烈时，甚至是赔本赚吆喝，自身的造血能力很低。如果没有资本的支持，那么死亡的概率很大。团宝就犯了这样的错误。虽然这个错误整个团购都犯了，但是由于团宝没有找到第三轮融资，因此，这样的错误对团宝就是致命一击。
另外，也有业内人士认为，团宝在管理上的混乱、不规范尤为突出。在向外人吆喝的过程中，团宝网并没有练好内功，是“自己淘汰了自己”。当创业公司员工超过2000时，管理层缺乏管理经验。在快速扩张的时期，每个管理人员都需要花费大量的时间在人员招聘，带新人上。由于精力的大量消耗，许多人在业务上，以及内部管理上有些力不从心。但是，在人员大扩张的时候，正是需要加强管理的时候，而各业务部门的总监经常在外地四外奔波，任春雷四处寻求融资。这让整个公司的中层管理经常处于“真空”的状态。同时，中层、高层人员的离职也让管理团队不稳定，新招来的员工也对团宝没有认同感，忠诚度不高，加之团队成员非常年轻，缺乏一种责任感。
在公司发展上，团宝也在寻求团购差异化。但从结果来看，这些创新收效甚微，有些甚至还是“搬起石头砸自己的脚”。2011年9月28日，团宝网推出效仿 Swoopo 竞拍模式的“财迷老道”网站，但是这一活动不仅不赚钱，甚至连用户的眼球都没有赚着。针对流量下滑，任春雷曾经做过一次变革，将团购项目3天结束，改为长期在线，永不结束。这让团购项目太多，每个项目能够在首页上展示的机会大大减少了。并且，那些好的项目却无法得到充分的展现，这让用户的体验大幅下降，营业额也大幅下滑。
现状：
据任春雷透露，新团宝已于12月5日凌晨0:00上线，此前的域名 groupon.cn 已经自动跳转到新域名tuanbao.com。新团宝网将转型为开放的团购服务平台，主要为用户提供项目发布、展示、购买、营销多种服务，支持商家和消费者自主发布团购信息和项目，任介绍，“新团宝继承了消费者和商家的交易形式，做成了开放平台，可以让更多的人自由出入，以消除行业弊端。”而在企业、代运营者获得收益后，团宝网获得10%的服务费，这也是团宝网收入的主要来源。
对于团宝提出的“淘宝式”团购平台模式，业内人士反应不一，其中不乏不同的声音，更有人质疑新团宝是否会昙花一现。“这种模式没新意, 做的有点像反向团购，和阿里巴巴所提出的电商未来走向C2B类似。„„目前只能说是空中楼阁。市场环境还没达到，另外平台不够强大，供应链、物流、支付、信息流、服务管控、售后都没建成完善的体系。„„为什么要选择团宝网，而不是聚划算呢？”
参考文献：团宝网折戟启示录：失效的互联网“三段论”【创业失败案例】
失败原因：在同质化的大潮中淹没
典型案例：闪聚
去年8月，互联网著名人士刘兴亮宣称以“拿起一块名叫闪聚的板砖，狠狠地敲开了移动互联网的大门”，高调宣布其移动互联网创业项目“闪聚”，同年11月，iOS公测版上线，其为一款 LBS 移动交友应用，通过共同感兴趣的约会帮助近距离陌生人结识相聚，主打陌生人交友。刘兴亮此前曾表示创业资金来源于一位老友，足够维持一年的运营开支，后被传融资约500万元人民币。
然而在一年过后，据内部人士透露，“闪聚”早在数月前关闭，其在苹果 App Store 中国商店也已经下架，尚存于 Android 商店的 App 也被爆有闪退、无法注册等多处严重 BUG。据知情人士透露，今年5月底，闪聚发布iPhone 1.2版本后，便再无消息出处，不久后团队宣告解散，创业历程不足1年。闪聚官网 (shanju.com) 已经无法打开，联系电话显示为空号，官方微博最新一条消息停留在今年5月21日。
失败分析：
作为知名的互联网人士，刘兴亮不乏广泛的人脉；作为公司高管，他不乏管理经验；作为互联网评论员，他不乏对业界的认识和发展趋势。但是尽管有这么多的优势来创业，却依旧避免不了创业失败。而闪聚的失败原因却是我们经常谈论的一个原因：同质化。
2011年，LBS 移动交友的确是一个非常热门的项目，接二连三地出现了众多产品。这些产品不乏大公司的大制作，也不乏创业公司开发的小产品。但是它们面临着两个巨大的隐患，腾讯和同质化。微信的崛起以迅雷不及掩耳之势打败了同类的产品，独霸天下。如果不能在腾讯的淫威下寻找差异化，那么只能可耻的选择失败。其中，只有陌陌以“约炮神器”为特色活了下来，也活的那么艰难，何况闪聚乎？刘兴亮在日前发布文章感叹到：移动互联网并非草根创业的乐土，似乎为自己失败的“闪聚”来辩解。他分析了三点原因。
一是起点不同了，传统互联网是一个跑马圈地的时代，是一个类似美国西部淘金的时代。今天的移动互联网，已没有了十多年前传统互联网的发展机遇，是大公司的天下。
二是巨头抄你后路怎么办。“春天，移动互联网行业的创业者们辛辛苦苦耕种；秋天，巨头们轻轻松松地收获。巨头们奔走相告秋收的喜悦时，在春天耕种的那些创业者们，却在秋天品尝苦涩的果实。这就是很多移动互联网创业的真实写照。”
三是创业成本奇高。招聘相关的工作人员薪水奇高，而自己培养也需要花费巨资。
刘兴亮的三点分析都击中了闪聚失败的要害。但是他可能没有看见的是，即便如此，也有创业公司类似闪聚的产品活了下来，比如陌陌。不管是大公司凶猛也罢，还是创业成本太高也罢，不管是在互联网还是移动互联网，要想生存下来，需要有“创新”的因素，一味的追求风潮，没有自己的特色，那么只能是在同质化的大潮中被淹没。即便是在互联网跑马圈地的时代，也是因为他们敢于天下先才获得了成功。
现状：不知所踪。
失败原因：创业项目战略性失误
典型案例一：星辰急便
星辰急便，是原宅急送总裁陈平于2009年创立的一家加盟制快递公司，2010年获得阿里巴巴集团注资;2011年与鑫飞鸿快递公司合并，商号为“星晨急便·鑫飞鸿”，是一个“云快递”平台，该公司主要为企业及电子商务客户提供国内小件包裹速递服务。1994年他与哥哥陈东升创办于北京，是中国最早的民营快递公司之一，当时敢冲敢打的陈平担任主帅，曾一度把它做到业界老大，曾经领跑中国市场。2007年，他在宅急送掀起的一场激进变革却让兄弟反目，他负气出走，而后陈平创办快递公司星辰急便，切入了电子商务物流配送市场，并得到了电商教父马云7000万的战略投资。
星辰急便当时的业务有一个洋气的名字，叫云快递。简单说，云快递就是加盟模式与直营模式相结合的模式。与多级加盟模式的“四通一达(申通快递、圆通速递、中通速递、汇通快运、韵达快运)”不同，星晨急便只有一级加盟，即收派网点直接加盟星辰急便，而所有的
17家中国初创公司的失败史
看十个成功故事，不如看一个失败故事更让自己警醒。作为经历过过去12年中国互联网的老兵，我彻夜整理了有代表性的17个失败案例，为有志创业的人提供了从公司财务，定位，团队，市场，资本，政府监管，用户价值等各个方面的经验教训。也希望大家共同一起来探讨如何避免失败
1. 亿唐网
不少人还记得2000年北京街头出现的大大小小的亿唐广告牌，“今天你是否亿唐”的那句仿效雅虎的广告词着实让亿唐风光了好一阵子。亿唐想做一个针对中国年轻人的包罗万象的互联网门户。他们自己定义了中国年轻人为“明黄一代”。
失败的教训：缺少定位，融资过多
1999年，第一次互联网泡沫破灭的前夕，刚刚获得哈佛商学院MBA的唐海松创建了亿唐公司，其“梦幻团队”由5个哈佛MBA和两个芝加哥大学MBA组成。
凭借诱人的创业方案，亿唐从两家著名美国风险投资DFJ、SevinRosen手中拿到两期共5000万美元左右的融资。
亿唐宣称自己不仅仅是互联网公司，也是一个“生活时尚集团”，致力于通过网络、零售和无线服务创造和引进国际先进水平的生活时尚产品，全力服务所谓“明黄e代”的18～35岁之间、定义中国经济和文化未来的年轻人。
亿唐网一夜之间横空出世、迅速在各大高校攻城略地，在全国范围快速“烧钱”：除了在北京、广州、深圳三地建立分公司外，亿唐还广招人手，并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。2000年年底，互联网的寒冬突如其来，亿唐钱烧光了大半，仍然无法盈利。此后的转型也一直没有取得成功，2008年亿唐公司只剩下空壳，昔日的“梦幻团队”在公司烧光钱后也纷纷选择出走。
在我看来，亿唐失败的最大问题就是没有定位。这也是大部分互联网创业者公司的问题。浮夸，不愿意沉下心帮用户解决实际的问题，而是幻想凭钱就可以砸出一个互联网集团出来。亿唐对中国互联网可以说没有做出任何值得一提的贡献，也许唯一贡献就是提供了一个极其失败的投资案例。它是含着金汤匙出生的贵族，几千万美元的资金换来的只有一声叹息。 后续发展：
2009年5月，etang.com域名由于无续费被公开竞拍，最终的竞投人以3.5万美元的价格投得。
2. 酷6网
视频网站当年的三杰之一，优酷，土豆和酷6。其中优酷的古永锵，和李善友都是搜狐系，土豆王微是文艺青年。一度风风火火。
失败的教训：路线之争的牺牲品
在被酷6手骨时间仅仅过去一年，酷6网掉队了。创始人离职，亏损逐年变大，血腥大裁员，再转型了……陈天桥派驻的酷6新CEO施瑜公开表示：“酷6从此不再购买长视频版权，包括电影和电视剧等，将关注于社区化、UGC(用户生成内容)和短视频。”【创业失败案例】
在李善友离职，盛大大规模清理了创始团队之后，陈天桥与李善友就酷6网的发展战略产生的分歧浮出水面。陈天桥希望酷6的发展方向是“视频资讯新闻”，而李善友则更希望坚持购买正版版权的“大片模式”，最终不欢而散。
视频行业一向以“烧钱”著称，盛大在酷6身上已经投入了将近两亿美元，却颗粒未收。而这或许正是促使酷6转型的最直接原因。烧了两亿美元，落得个尴尬转型。管理方与创始人，理念不同，企业就不会有正确的方向和终点。
后续发展：
创始人李善友去了中欧成了创业导师，微博名“老李飞刀”，金盆洗手，退出江湖。酷6的命运就和盛大的命运一样；一只在温水中的青蛙。
3. 亚洲互动传媒：
2004年7月，亚洲互动传媒在英属百慕大群岛设立。亚洲互动传媒自称是“中国提供跨媒体平台电视节目指南解决方案的领导者”，其销售收入中，以电视广告代理业务为主，TVPG(电视节目指南)和EPG(电子节目指南)为辅。
失败的教训：挪用资金导致退市
2005年10月，公司获得红杉资本的投资。在红杉资本之后，亚洲互动传媒先后吸纳了包括新加坡野村证券公司、美林日本证券公司、日本最大的广告公司电通、NTT移动通讯公司、日本最大的卫星通信公司JSAT、伊藤忠商事Itochu等日本著名的金融、广告公司。2007年4月，亚洲传媒在东京证券交易所上市，根据其上市《招股说明书》，2005年该公司净利润达到4.65亿日元(约3000万元)，净资产18.97亿日元(约1.26亿元)。但仅过了一年，就令人哑然地无奈退市。
导火索是由于亚洲互动传媒的会计师事务所拒绝为其2007年年报出具审计意见，并暴露出了其CEO崔建平挪用公司资产的丑闻。亚洲互动传媒的退市，让11家财务投资人同时失手，退出平台。
后续发展：
公司尴尬退市，红杉资本创始合伙人张帆也引咎辞职。
4. e国
2000年电子商务的明星企业，一度口号为一小时配送到家。
失败的教训：市场太超前
e国1小时在获得用户称赞的同时也获得了同样多的怀疑：“e国1小时”带来了巨大的配送成本，e国还能赚钱吗？卖得越多不是亏得越多？没有新资金的介入，e国还能够支撑多久？有的人则干脆认为e国1小时只是“成功的市场运作而已”。有人算了一笔帐，只要e国的订单每笔10元，就可以把它干掉。卖得越多，亏得越大，e国面临着巨大的赢利压力。 实际上e国的悲剧是在于在市场没有成熟前过早切入市场；在2000年，中国无论是物流，支付，配送，甚至网购人群都极不成熟。靠一家公司来撑起整个产业链，天方夜谭。 后续发展：倒闭
5. 若邻网
若邻网创建于2004年，软银投资。目标是模仿LinkedIn，做中国最大的商务社交网站。 失败的教训：不顾国情的模仿
在2004到2006年那波商务SNS的Copy 2 China高潮中，若邻还算是活下来的。不过中间经历了多次的波折，创始人邹岭二进二出。网站一度也裁员，几乎关站。
若邻和其他的商务SNS一样。用户一直上不来。一度大家相信的所谓六度交友的人际关系理论，在实践中毫无成功的希望。一个普通人可能通过六度能联系到奥巴马；但是这不代表他能认识奥巴马并寻求到实际的帮助。因此六度理论和庞氏骗局也差不多。
更大的差别在于，美国是一个专业社会，尊重个人的履历和专业能力。这是LinkedIn崛起的社会学原因。而中国是个关系社会，权力决定了经济。如果你认识省委书记，你会主动把人脉介绍给别人吗？更何况是，中国绝大部分掌握财富和权力的人，压根都不会上这类网站。 后续发展：
重组以后，资方获得了控制权，现在转型做猎头。后优士网崛起。
6. 分贝网：
2003年6月，郑立和朋友一起创建了163888网站，寓意“一路上发发发”。随后，他们开发K8录歌软件，163888逐渐成了中国首屈一指的网络歌手聚集地。香香、杨臣刚等网络歌手在网站成功推出，《老鼠爱大米》等网络歌曲风靡一时，让163888网站名声大噪，号称“华人第一音乐社区”。
失败的教训：走上歪门邪道
2004年10月，IDG向其投资200万美元(据悉，最终投资并没有完全到位)，占其20%股权。2006年，网站注册用户达到1200万。同年，163888获得了阿尔卡特VC的600万美元投资，占12%股权。
2007年6月，网站启用了新名字和新域名：分贝网，但分贝网的盈利模式并未有根本转变，依靠卖空间和收取会员费的盈利模式难以为继，广告成了分贝网主要的收入来源。
2009年，郑立涉嫌经营色情视频聊天业务被捕，2010年1月，此案开庭审理，郑立当庭认罪。郑立涉足色情业务的原因尚不知晓。
后续发展：
但分贝网日渐衰弱。公司始终处于亏损状态，新的投资却始终没有到位。最后惨淡倒闭。
7. 博客中国
博客中国是当年号称中国互联网第一人的方兴东创建。是Web2.0时代的一面旗帜；曾汇聚了一批民间最顶级的思考者。一度号称要把新浪拉下马。
失败的教训：管理太差，并忽视了巨头的后发优势。
2002年，方兴东创建博客中国，之后3年内网站始终保持每月超过30%的增长，全球排名一度飙升到60多位。并于2004年获得了盛大创始人陈天桥和软银赛富合伙人羊东的50万美元天使投资。2005年9月，方兴东又从著名风险投资公司GraniteGlobal
Ventures、Mobius Venture Capital、软银赛富和Bessemer Venture Partner那里融资1000万美元，并引发了中国Web2.0的投资热潮。
随后，“博客中国”更名为“博客网”，并宣称要做博客式门户，号称“全球最大中文博客网站”，还喊出了“一年超新浪，两年上市”的目标。于是在短短半年的时间内，博客网的员工就从40多人扩张至400多人，据称60%~70%的资金都用在人员工资上。同时还在视频、游戏、购物、社交等众多项目上大把烧钱，千万美元很快就被挥霍殆尽。博客网自此拉开了持续3年的人事剧烈动荡，高层几乎整体流失，而方兴东本人的CEO职务也被一个决策小组取代。到2006年年底，博客网的员工已经缩减恢复到融资当初的40多人。
后续发展：
2006年末，以新浪为代表的门户网站的博客力量已完全超越了博客网等新兴垂直网站。随后，博客几乎成为任何一个门户网站标准的配置，门户网站轻而易举地复制了方兴东们辛辛苦苦摸索和开辟出来的道路。最后方兴东回老家义乌折腾电子商务，如今已经在行业里几乎消失。
8. 饭否
在饭否的初期阶段，中国大陆与Twitter类似的中文网站有六七家，其中饭否是各方面功能较为完备，最接近Twitter的一个。与Twitter相比，中文微博客为大多数不习惯英文的中国用户提供了更好的选择。
失败的教训：初创公司不该碰政府敏感领域
2009年上半年，饭否的用户数从年初的30万左右激增到了百万。
同年6月2日，惠普成为饭否首个企业付费用户，开始获得第一笔收入。与此同时，陈丹青、艾未未、梁文道、连岳等一批文化名人的加入，带动了饭否的快速成长。
在2009年下半年饭否被有关部门非正常地被关闭，2010饭否创办人王兴在接受采访时，回忆一年前饭否被突然关停表示：为了应对政府有关部门对网络言论的监管，饭否当时做出大量删贴、限制敏感关键字、暂停搜索等措施。“我们已经做了大家都能想到的事情。” 当饭否关闭后，新浪微博强势崛起。并凭着和政府雄厚的关系，以明星和名人策略一举奠定江湖地位。新浪有足够多的财力和人力满足政府的监管标准。
后续发展：
王兴创办的美团，并取得了极大成功，成为团购领域内的最大的玩家。在松禾资本的支持下，饭否于2011年低调重开，不过已无法吸引眼球。
9. Mysee
Mysee是国内最早进行P2P视频直播研发技术的公司，是集视频直播、点播、互动娱乐、无线增值等服务于一体的宽带视频娱乐服务平台。公司曾联合各大门户网站、电信运营商为国内外50余次的大型活动进行了网络直播。
失败的教训：浮华之败
2005年2月，高燃创立MySee.com，蒋锡培(微博)投资了100万元人民币。2006年初，又获得北极光和赛伯乐等机构一共200万美元的投资。
但MySee烧钱的速度太快了，几十个人，每个月要烧掉100多万元人民币，办公室光装修就花去100多万元人民币，还要花大量的资金购买视频内容。8个月时间，200万美元的投资款，消耗殆尽。另外，作为创始人和公司总裁，高燃总是默许媒体夸大事实，融资200万美元变成了融资1000万美元。据投资人说，他时刻最关注的都是自己的知名度和形象，他到处演讲，宣扬创富成就，但只为自己做市场，不为公司做市场。在投资人看来，高燃拿投资人的钱去包装自己，甚至还有其他的用途，但就是没有用来给公司做企业。 后续发展：
我个人在2010年的一次移动互联网聚会上最后见过一次高燃。会场没什么人认识他。据说北极光邓峰号召VC行业的人不要再投资和高燃任何相关的企业。媒体总是喜欢包装英雄，很明显，他在行业中做人做失败了。
10. 24券
史上最“成功”的创业失败案例
板仓雄一郎这本《创业，生与死》作为影响了几代日本经营者的创业圣经，其内容的确十分值得探究，能给当前的年轻创业者带来不少启发，可以说是给当前年轻创业者的最好教材书，也可以说是史上最“成功”的创业失败案例，倒是真的十分贴切。
本书讲述了从1991年到1997年，作者板仓雄一郎从创办公司开始成为炙手可热人物到短短几年间，经历波折最终破产的故事。作者一边结合自己的实际案例反思总结经验教训，一边穿插个人情绪变化，以最真实的视角和最实在的案例给广大创业者上了生动的一课。
年轻是资本，同样也可以是致命缺陷
十几岁就开始创业的板仓雄一郎具备最大的资本，年轻。在还年轻的时候就又有创意，又有执行力，这实在是一个很大的优势和可称道的方面。从作者的书中可以看出，他从高中毕业就开始创业，直到最后公司破产的那一刻之前，从来都没有做过其他职位，自始至终都是总经理，听起来真的是年轻有为，风光无限。年轻，给了板仓雄一郎声名鹊起的资本，也给了他失败后重新认识自我，再次起航的机会。
因此，也不难理解，因为年轻，也可以变成致命的缺陷。当中有几个小细节记得特别清楚，比如他那句，“我对IMS业务本身已经感到厌倦了。我想做点
别的，必须重新开始做点别的。”而且这句话不止一次的在书中出现。可以看得出当时的板仓雄一郎，在这场创业风潮中，是极其不专注，也不够坚持的。虽然，不断的产生新的创意和商业点子，对于一家成熟的大企业来说，不见得是一个坏事。但是对于一个刚起步的公司来说，在当时的环境中，结合当时的发展模式和发展阶段，和作者本身的总裁角色来看，急切的不断开启一个又一个的商业计划，绝对是有些冒进和欠缺考虑的。
除此之外，作为一个年轻有为的总经理，在众多银行主动上门送上几十亿计的贷款，表面生意一片红火的情况下，作者不能免俗的换女朋友、换豪车、换好房，结果这些看似年轻人独具一格的行为都为后来的倒闭和众人倒戈埋下了隐隐的伏笔。
虽然这些都已经是后话，也是作者想要呈现给大家让大家受启发的东西，但是笔者还是要说一句，因为年轻，所以心性不稳；因为年轻，所以考虑太少；因为年轻，所以由着自己性子来，这些对于当前的创业者来说都是致命的危害。 不接地气儿的天才不小心就变成庸才
非常庆幸作者板仓雄一郎没有丝毫保留和包装自己当时的整个创业情绪和心态变化。因为从来没有做过总经理之外的职务，作者的整个职业生涯其实并不完善，所以也很容易的就犯了常人容易犯的错误，自大、执拗，甚至是理想主义。但是彼时的板仓雄一郎不再是一个单纯的提供创意和想法的个人，他的职位是总经理，但是他思考的立场却依旧是一个创意者的而非整个公司的领导者。
印象深刻的是，作者想要将HyperSystem广告价格从40日元下调到25日元，遭到了所有人的反对。在板仓雄一郎看来，这很不可思议，他用了很简单的语言概述了自己的规模效益，降低价格后广告收入会比当初上涨很多倍，他以为所有人应该理解，可是事实却并非如此，在书中，作者写道，“我在写这本书的时候，仍然觉得不可思议。”对于此事，笔者有两方面的理解：
一方面，板仓雄一郎作为一个聪明的创意人，思想可能真的比当时的多数人超前很多，可以提前构想到新的商机，新的点子；另一方面，他也是个不接地气儿的天才，书中他也说到，有员工评价他不具有“常性”，这种不考虑实际大环境，不判断是否符合常理，是否在合适时机的行为在某种意义上来说是一意孤行。三人尚且成虎，身为总经理的他拿自己一个人的力量去对抗全公司的力量，显然是认识不清，又缺乏技巧。
可能因为从创业开始就一直被认同，一直热情高涨的在一个又一个创业点子当中游走，早已经被“宠坏”的板仓雄一郎越来越不接地气儿。成为一个非常理想主义的人，而这样的人，显然是非常不适合做一个企业的全权运营者的。
在书中，作者对这方面也有多次提及，他后来意识到，他自己只适合专心做一个创意方面的人，却实在不适合做一个运营者。因为运营他不懂，竞争他不懂，甚至连跟银行合作的关系都没有搞清楚，自己到底是跟个人在合作还是在跟银行这个单位合作。更有甚者，他在明明知道“被比尔盖茨盯上的公司，要么被收购，要么被逼死”的情况下，还主动告知银行去询问微软对自己公司得看法，完全没有危机意识。结果从那开始，银行的态度就悄然起了变化，显然是比尔盖茨准备将他的公司逼死，并且，告知了银行。这也在后来表现为银行争相倒戈，他却没有丝毫办法，一步一步眼睁睁无奈看着公司走向倒闭。
在现实的创业者当中，并非没有这样不接地气儿的天才，笔者始终认为，“能挣钱的公司才是好公司。”因为创办公司是一种商业行为，而商业，本身就与盈利牢牢挂钩。若是创业者不能清楚的认识到这一点，倒是可以好好学习一下板仓雄一郎，看看自己到底适合做哪方面的长处，精耕专一就好，不必强求创业做运营。
创业成功讲究创意，同样要判断时机
从古至今，做事都讲究“天时地利人和”，创业更是如此，1996年到1997年适逢互联网发展到第二个热度阶段，又赶上亚洲金融危机，所以倒闭失败的企业当然不止他一家。但是板仓雄一郎的公司却是从顶端跌倒谷底的那一家，也是最让当时的很多人没有想到的一家，从1996年银行争相为其贷款，公司准备美国上市，不过一年时间，情况急转直下，最后在1997年就倒闭关门，这种强烈的对比和速度，的确令人唏嘘。
可以说，板仓雄一郎抓住了好时机，却没有能够判断好时局，盲目的扩张，没有成熟判断的加速步伐，还有那疯狂不受掌控的贷款经历，都在无形之中加速或者是造成了公司最后的垮台。至于这过程中，作者自身也迷失在其中，与公司员工也渐生隔阂，甚至最后差点遭遇背叛，心情和现实遭遇双重打击，不可谓不悲凉。
从高高在上的上位者到损失惨重的loser，这之间的距离并不遥远，板仓雄一郎用这本书告诉了现在的创业者们，在创业过程中可能遭遇的所有可能失败因素，为年轻创业者提供了很实用的参考素材。
正如板仓雄一郎所说的，“年轻就要去尝试失败，可是真正的失败无比苦涩，你要做的，不是豁出去尝试，可是尽可能避免。”现实中，大部分人有可能会被一次盲目失败冲击的一蹶不振，所以，去尝试前，请考虑清楚再行动。这是给创业者们很好的建议，也是对每一个行走在人生道路上的人最好的忠告。
赏
大学生创业失败案例 3则
社会中创业失败者比比皆是，成了大学生不敢创业的重要原因，创业培训专家提醒毕业生，大可不必因噎废食。大学生可以从失败的创业事例中吸取经验教训，使自己在创业路上少走弯路。
大学生创业失败案例－１研究生面馆创业失败--原因分析
遥想当年：成都“第一研究生面馆”开张
自古君子远庖厨。去年12月24日，该市另一所高校食品科学系6名研究生声称自筹资金20万元，在成都著名景观———琴台故径边上开起了“六味面馆”。
壮志雄心：5年后开20家连锁店
第一家店还未开张，六位股东已经把目光放到了5年之后，一说到今后的打算，他们六位异口同声地说：当然是开分店啦！今年先把第一家店搞好，积累经验，再谈发展。我们准备两年内在成都开20家连锁店，到时候跟肯德基、麦当劳较量较量。
情伤钱损：无人管理，草草收场
而目前，由于面馆长时间处于无人管理和经营欠佳的状况，投资人已准备公开转让。这家当初在成都号称“第一研究生面馆”的餐馆仅仅经营了4个多月，就不得不草草收场。
内中滋味：研究生门馆关门有内幕？
原本想以“研究生”之名来制造广告轰动效应，但事情的发展却出人预料。“研究生面馆”开业不久，6名研究生就一个个被学校领导找去谈话，要他们在学业和面馆之间做出选择：要么退出，要么退学。
创业失败--原因分析
1、生意不红火，管理上也出现混乱，6位研究生称功课繁忙，店堂内经常无人管理。
2、附近商家：“味道不好，分量不足，吃不饱。”面馆所在街道非繁华商业市区。
3、每月支出庞大，入不敷出 年轻没有失败 知识创造财富 经营界带你走近年轻的老板们 大学生创业失败案例－２经营饰品店为何失败
一个偶然的机会，我在一个本地网站的二手市场上发现有人要转让一批饰品，出于好奇，我跟那人联系问了问情况。起初我并没有想买，因为我毕竟毫无这方面的经验。
谁知两天后那人又给我打电话，热情地说让我先看看货，迫于情面和女人的爱美心理我答应了。那人是一个很有气质也很精明的南方妇女。她说要出国，所以想把刚从广州精心挑来的饰品转让出去。据她介绍，做饰品利润非常高。非典时期利润是最少的时候，但就是那时，每月的纯利还有2000多元。她的说法很让我动心。
我随后又看了看她带来的样品。那些样品很精致，当然标价也很高。她说可以按照标价的二折转让给我，这样的话无论我怎么卖都不会赔钱的。听了这话，我真的动心了。可是，我告诉她我现在没有店铺。她听了以后又给我推荐了两个地方，并说马上就要出国，要我抓紧时间决定，还有别人也在跟她联系。
于是，我就去了她推荐的一个地方。那里是一个国际商业中心。市场组成大部分是小商铺，面积也就四五平米，月租金一千元左右。这样的条件我觉得还可以接受。正巧的是这里还有几家空房，都写着转租。我试着联系了几家，有一家位置不错，租金也较低。
其实，我也怀疑过这里是否生意不好，可是问了几家店主，他们都说现在刚开业没多久，商铺嘛，肯定要养一段时间的，这个商厦有政府的投资，不会垮的。我想想，觉得这个说法还是有道理的，反正我做兼职，也不靠这个买卖吃饭，只要不赔钱就行了，先在这练练呗。 别的准备好了，现在就剩下人的问题了。我每天是要上班的，雇人又不知根底，找谁呢？ 我想到了待业在家的小姑子，她那么聪明能干，先帮帮忙肯定没问题。跟她一谈，她马上就同意了，说好先帮帮忙等理顺以后再雇人。
万事俱备，我觉得上天可能在帮忙吧，什么事都这么顺利，注定我要干这行了。我马上接收下那批饰品并租下店面。
谁知，我刚付完钱，小姑子却通知我她要准备考试，帮不了忙了。
这是给我的第一个打击，可是箭已在弦，不得不发了。我只能是硬着头皮走一步算一步了。小姑不来，大不了就是雇个人呗。但是第二个打击随后就来了。在办进场手续的时候，商厦宣称二楼是服装商场，不能经营饰品。转租的时候房东和租户都告诉我合同上写的是经营服饰，包括服装和饰品，而且当时也有其他人在经营饰品，我就没有深究。现在管理人员告诉我，他们正在清理那些不守规定的摊位。我的心凉了一半，难道我白交租金了吗？好多人劝我先干着再说，反正现在还没管。租金已交，也只好这样了。
租房后正赶上我去杭州出差，于是顺便采购了一些饰品，也采购了少量的睡衣、肚兜等，以防真的不让卖饰品我无法应付。等我回来，已经是两周之后了。时间就是金钱呐！我草草装修，把货物上柜。看着那些精美的货物，我还是很有信心的。刚开始没有雇员，我和老公就下了班轮流去，虽然辛苦点，但是能够做成生意还是很高兴的。白天的时候想到店里正关着门，心里就火烧火燎的，于是贴出了招聘广告。人可是大事。
好在没几天，就有人介绍了个小姑娘给我。我看了看，感觉小姑娘条件还不错，就雇佣了她。有了人我就省心了。什么事都有人顶着，我就是没事去抽查一下，看看缺货去附近的批发市场上点货。我发现，总有人问我店里没有的东西，比如指甲油 、假睫毛、唇油、钥匙链等，应顾客需求我都上了点。两个月下来一盘点，每个月都要亏损一二百元，我认为生意刚开始也没有太介意。
谁知道，这个商厦的情况每况愈下，过了七、八月份的旺季，顾客越来越少。
这个商厦的开发商是地产商，他们在开盘时炒作得非常厉害，买商铺的人甚至连夜排队，然而商铺卖出后他们就不再宣传。商厦都开业半年了附近住的人竟然还有不知道的。而且由于商铺大部分都卖给了个人，由业主进行出租，给管理上带来很大困难，到后来根本无法管理。 另外，由于开始大家对商厦的期望值很高，租金也定得很高，相应的货物的价格就水涨船高，而附近居民的购买力和层次并不高。这也是造成人们望而却步的原因之一。
随着客流量日渐减少，商户的商品开始积压，大家情绪十分低落。一些商户在秋冬季还在卖夏天的衣服，有的商户干脆退场，有的商户没退场却也总是关着门，而开着门的商户又打牌、下棋，总之不务正业。商场的这种情况使客流量更加稀少，如此形成恶性循环。到后来，商场的摊位租金降到300元，可是我赔钱赔得更厉害了。那时我连服务员都雇不起了，因为雇人比关着门还要赔钱。商厦此时门可罗雀，成天空荡荡的，只有几个摊主在聊天。在这种情况下，就是想赔钱甩货都没有人搭理。合同到期后，90%的商户已经撤场。我也无法再继续支持下去，只得带着一堆货物收场，到现在我的手里还剩下一堆精美的但已经过时的饰品。
这场生意我支持了半年，赔掉了几千元钱，不过，我从中也积累了不少经验和教训。总的来说有以下几点：
首先，选择项目一定要谨慎，尤其是涉足自己不了解的行业，最好有行家指导，要多做调查研究。
第二，对于饰品来说一般不要接手转让的，因为再好的饰品都有时尚性，过了时就一文不值。 第三，做买卖最重要的是选址。要仔细考察地理位置，还要考察客流量以及附近居民的购买能力，还有一点，就是考察物业的管理能力。千万不能租那种产权和经营权都出售给个人的商铺。如果一个地方同时有很多商铺转让，一定不能租。
第四，开始上货不要求全求多，再全也会有人需要你没有的东西，而上太多的货就会占压资金，而且太全的话还会形成杂乱的感觉。
第五，创业并不是容易的事，不是你雇个人干就能赚钱，至少在先期要付出很多的精力和时间，因此兼职创业要有足够的时间和自由度才能考虑。
要审时度势，见好就收。如果是自己无法控制的原因造成经营不好，马上止损撤退另谋高就还能避免更大损失。
文章来源：中国大学生创业网
大学生创业失败案例－３ 两个月就关张的食品杂货店大
学生小刘毕业后一直想自己做老板，看到邻居在小区里开了一个食品杂货店收益一直不错，颇为心动。于是，小刘租了小区内一个库房做店面，筹集了一万多元钱做启动资金，进了一些货品，开了一家食品杂货店。但是经营了两个月后，小刘的食品杂货店就撑不住了，不得已关张。为什么同样是食品杂货店，邻居可以干得红红火火，小刘的店就经营惨淡呢？原来，小刘为了突出自己食品杂货店的特色，没有像邻居一样进茶、米、油、盐等大众用品，而是将经营范围锁定在沙司、奶酪、芝士等一
些西餐调味食品上。但是小区里的居民对她的货品需求少，加之她店面的位置在小区边缘，而且营业时间不固定，由着她的性子开，很多邻居都不愿意绕道过去，所以生意不红火。【创业失败案例】
专家评说：求新求异并非处处适用市创业培训中心专家指出：小刘创业之初求新求异的心理，很多大学生都有，这是优点但也是致命的缺点。经营需要有自己的特色，但是经营要符合市场环境的需要。像小刘的食品店之所以会关张，是因为她没有搞好市场调研，这个食品店如果在一个涉外社区内也许会经营得很好，但是她选择的是一个普通居民区。普通社区里的食品杂货店对茶、米、油、盐的需求远远要大于沙司、奶酪、芝士等西式调味品，再加之铺面的选址不合适，营业时间不固定，也是小刘创业失败的原因。
中国企业较悲惨的十大失败案例，警醒了无数老板！
1、真功夫
案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘
创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益
VC的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据
麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。
跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。
要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，较终更名为“真功夫”。真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。更多实用的精彩文章，请关注我们官方微信公共平台账号：swdtzq
2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。
引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。
双方矛盾激化。2011年4月22日，广州市公安机关实蔡达标等人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为，并对蔡达标等4名嫌疑人执行逮捕。
蔡潘双方对真功夫的混乱争夺让今日资本顶不住股东压力，而选择退出。2012年11月30日，今日资本将旗下今日资本投资—（）有限公司（下称今日资本公司）所持有真功夫的3%股权悉数转让给润海有限公司。至此，真功夫股权又再次重回了蔡潘两家对半开的局面。
三年之后，真功夫原总裁蔡达标一案尘埃落定。根据广州中院二审判决，蔡达标构成职务侵占罪和挪用资金罪被维持14年刑期。随着蔡达标刑事案件终审
判决生效，蔡达标所持有的41.74%真功夫股权已进入司法拍卖程序，有传言股权估值高达25亿元。
2、亿唐
案例特点：中国互联网行业融资额较大的案例
创业者的教训：钱再多，也得省着花，不然冬天不好过
VC的教训：“海龟”+“概念”的时代牺牲品
在互联网行业，一家公司的诞生和死去很难引人们的注意力，但这家公司无疑是个例外：它是曾经的新贵，高调诞生；它又一事无成，落魄到连域名都被拍卖。这家公司就是亿唐。
1999年，次互联网泡沫破灭的前夕，刚刚获得哈佛商学院MBA的唐海松创建了亿唐公司，其“梦幻团队”由5个哈佛MBA和2个芝加哥大学MBA组成的。凭借诱人的创业方案，亿唐从两家著名风险投资DFJ、SevinRosen手中拿到两期共5,000万美元左右的融资。直到今天，这也还是中国互联网领域数额较大私募融资案例之一。
亿唐宣称自己不仅仅是互联网公司，也是亿唐是一个"生活时尚集团"，致力于通过网络、零售和无线服务创造和引进国际先进水平的生活时尚产品，全力服务所谓“明黄e代”的18-35岁之间、定义中国经济和文化未来的年轻人。
亿唐网一夜之间横空出世、迅速在各大高校攻城掠地，在全国范围快速“烧钱”：除了在北京、广州、深圳三地建立分公司外，亿唐还广招人手，并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。2000年年底，互联网的寒冬突如其来，亿唐钱烧光了大半，仍然无法盈利。从2001年到2003年，亿唐不断通过与专业公司合作，推出了手包、背包、安全套、内衣等生活用品，并在线上线下同时发售，同时还悄然尝试手机无线业务。此后两年，依靠SP业务苟延残喘的亿唐，惟一能给用户留下印象的就是成为CET（四、六级）考试的官方消息发布网站。
2005年9月，亿唐决定全面推翻以前的发展模式，而向当时风靡一时的Web2.0看齐，推出一个名为hompy.cn的个人虚拟社区网站。随后，除了亿唐邮箱等少数页面保留以外，亿唐将其他全部页面和流量都转向了新网站hompy.cn，风光一时的亿唐网站就这样转型成为一家新的web2.0网站。2006年，亿唐将其较优质的SP资产（牌照资源）贱卖给奇虎公司换得100万美元，试图在hompy.cn上做较后一次的挣扎。不过，hompy.cn在2008已经被关闭亿唐公司也只剩下空壳，昔日的“梦幻团队”在公司烧光钱后也纷纷选择出走。
2009年5月，etang.com域名由于无续费被公开竞拍，较终的竞投人以3.5万美元的价格投得。
亿唐生得伟大，死得却不光荣，只能说是平淡，甚至是凄惨。其它死掉的网站多多少少会有些资产被其他公司收购，在修养生息之后也许还有重出江湖的机会，但亿唐却沦落到域名无人续费而沦为拍卖品的下场。亿唐对中国互联网可以说没有做出任何值得一提的贡献，也许贡献就是提供了一个极其失败的投资案
例。它是含着金汤匙出生的贵族，几千万美元的资金换来的只有一声叹息。
3、尚阳科技
案例特点：中国首轮融资额较大、联合投资人较多的案例
创业者的教训：被市场打败不可怕，被自己内部瓦解才可怕
VC的教训：大公司的高管，不一定做得了创业企业的领军人物
尚阳科技成立于2003年初，自诞生起就笼罩了刺眼的光环。
首先，公司创办人及CEO是网通曾经的COO郑昌幸，管理团队中还有原华为公司副总裁陈硕和网络产品部总经理毛森江，可为出身豪门；
其次，成立之初，公司获得多家知名风险投资机构的5,800万美元首期融资，主要投资人华登投资1,800万美元、DCM投资1,000万美元、IntelCapital投资700万美元、NEA投资500万美元，其他投资人还包括Sycamore Ventures、Morgenthaler Ventures、Jerusalem VenturePartners、住友集团的投资公司Presidio Venture Partners、STAR Venture、日立、伊藤忠、上海联合投资有限公司、等等。
尚阳科技曾被知名的RedHerring杂志评选为亚洲100强私人企业之一，其目标是致力于成为通信领域领跑的下一代服务平台（NGSP）提供商，致力于开启“自由沟通无界限”的自由通信新时代。主营业务是固网增值解决方案、宽带无线解决方案和企业通信解决方案等几个领域。当时，电信运营商们也准备在增值业务上大干一把——中国电信的“互联星空”、中国移动的“移动梦网”、中国联通的“联通无限”，这种转型为尚阳科技提供了巨大的发展空间。尽管尚阳拥有几个不错的核心业务，比如UU语信等，但终究没有抓住市场机会。2年多之后，由于公司创建以来经营不善，郑昌幸被迫“下课”，尚阳科技大幅裁员，业务也开始转型，从昔日的设备方案提供商向互联网增值业务提供商转变。在市场中不但跟即时通信领域声名显赫的微软MSN、Skype和Googletalk等跨国巨头竞争，还面对国内的QQ、新浪、网易、263等本土企业的即时通信工具的挑战。较终，尚阳科技的业务并未像其名字一样“上扬”，较终美梦破碎，2006就退出市场。
尚阳科技沦落到这个地步，据知情人士透露，是管理上存在问题。一是公司重研发、轻市场，市场抓不住，而研发方面，首期融资用完了，也还没有几件像样的产品；二是公司内部帮派严重，事业部之间各自为政。同时，从高层到员工“成分”极为复杂，有“海龟”也有“土鳖”，有出身国企的也有来自外企的，有来自创业公司的，也有来自全球500强公司的，甚至从华为管理团队带来的旧部，一直留在了深圳，处于失控状态。
华登国际的陈立武在投资领域有丰富的投资经验，郑昌幸等更是明星级别、实战派的管理团队，而十多家知名投资公司的大额注资，足以说明中国通信市场的空间和吸引力。这些积极因素加在一起，更能反衬出这个案例的可惜。
4、博客网
案例特点：中国互联网web2.0的旗帜
创业者的教训：不要小看巨头们的后发优势
VC的教训：选对跑道，还要选对运动员
方兴东，这个名字在中国互联网界如雷贯耳，他有着“互联网旗手”和“中国博客之父”之称，对于中国互联网Web2.0的发展普及有着无法磨灭的功绩。
2002年，方兴东创建博客网的前身（博客中国），之后3年内网站始终保持每月超过30%的增长，全球排名一度飙升到60多位。并于2004年获得了盛大创始人陈天桥和软银赛富合伙人羊东的50万美元天使投资。2005年9月，方兴东又从著名风险投资公司Granite Global Ventures、Mobius VentureCapital、软银赛富和Bessemer Venture Partner那里融资1000万美元，并引发了中国Web2.0的投资热潮。其后活跃在中国的VC要是不知道Blog、Podcast、RSS、P2P等术语，不看博客、播客、视频、交友等项目就是落伍的标志。
随后，“博客中国”更名为“博客网”，并宣称要做博客式门户，号称“全球较大中文博客网站”，还喊出了“一年超新浪，两年上市”的目标。于是在短短半年的时间内，博客网的员工就从40多人扩张至400多人，据称60%-70%的资金都用在人员工资上。同时还在视频、游戏、购物、社交等众多项目上大把烧钱，千万美元很快就被挥霍殆尽。博客网至此拉开了持续3年的人事剧烈动荡，高层几乎整体流失，而方兴东本人的CEO职务也被一个决策小组取代。到2006年年底，博客网的员工已经缩减恢复到融资当初的40多个人。
博客网不仅面临资金链断裂、经营难以为继，同时业务上也不断萎缩，用户大量流失。为摆脱困境，2008年，博客网酝酿将旗下博客中国和bokee分拆为两个独立的公司，而分拆之后分别转向高端媒体和SNS。但同年10月博客网又卷入裁员关闭的危机之中，宣布所有员工可以自由离职，也可以留下，但均没有工资，此举被认为与博客网直接宣布解散没有任何区别。
其实，早在博客网融资后不久，新浪就高调推出其博客公测版，到2006年末，以新浪为代表的门户网站的博客力量已完全超越了博客网等新兴垂直网站。随后，博客几乎成为任何一个门户网站标配的配置，门户网站轻而易举地复制了方兴东们辛辛苦苦摸索和开辟出来的道路。再后来，Facebook、校内、51等SNS社交网站开始大出风头，对博客形成了不可低估的冲击。网民的注意力和资本市场对于博客也开始了冷落。
另外，无论是方兴东自己还是熟悉他的人，都一致认为他是个学者或文人，而绝非熟谙管理和战略的商业领袖，没有掌控几百人的团队和千万美元级别资金的能力。博客作为Web2.0时代的一个产品，无疑是互联网发展过程中的一大跨越，引领互联网进入了自媒体时代，博客本身是成功的。但对于博客网，它让投资人的大把美元化为乌有，从引领Web2.0的先驱成为无人问津的弃儿，无疑是失败中的失败。
5、PPG
案例特点：中国风险投资界较火的案例
创业者的教训：创业的目的之一是赚钱，但不能仅仅是赚钱
VC的教训：尽职调查中，人的本性调查是较难也是较重要的
PPG，2005年10月成立，业务模式是通过互联网售卖衬衫。轻资产、减少流通环节的概念，加上狂轰乱炸的电视、户外广告，迅速让PPG建立起市场领导者的地位，满世界都是“Yes! PPG”的广告语和吴彦祖自信的微笑。
2006年第三季度，PPG获得了TDF和JAFCO Asia（集富亚洲）的轮600万美元的联合投资。2007年4月，PPG获得了第二轮千万美元的投资，除了轮的TDF和集富亚洲追加投资之外，还引入了KPCB（凯鹏华盈），KPCB公司是较大的风险投资基金，与红杉齐名。在2006年-2007年，电子商务在VC投资圈非常吃香，而PPG更是其中的佼佼者，可谓的明星项目，无数同行都羡慕这几家能有幸投资进去的VC。
2007年底，PPG已经开始被媒体披露出一些问题，比如拖欠货款、货品质量投诉、等，但PPG仍然受到了数家风投机构的追捧，三山投资公司击退其他竞争对手，向PPG投了超过3,000万美元的资金。三山投资宣称选择PPG是因为很看好其市场、模式及团队，并透露PPG已计划于2009年初去纳斯达克上市。
2008年，PPG模式出现了VANCL（凡客诚品）、优衫网、CARRIS等几十家家模仿者，PPG不但丢掉了行业老大的地位、官司缠身、高管流散，更传出创始人李亮卷款潜逃一说。李亮称从2008年年中起前往筹备公司开业事宜，之后一直未在国内现身。
2009年末，一度被誉为“服装业的戴尔”、“轻公司的样板”的商业神话终于还是像肥皂泡那样破碎了。PPG总部早已人去楼空，一片狼藉，贴在墙上的法院执行裁定书则显示PPG已经关门大吉，不少消费者付款后拿不到货物，因而愤怒地将PPG称为“骗骗哥”。而随后，PPG剩下可以称之为“资产”的东西——注册商标“PPG”，在拍卖中无人问津。PPG累计从上述多家家知名VC处获得了5000万美元左右的投资，彻底关门也意味着5,000万美金血本无归。搜狐IT在2009年互联网大会上曾评选出5年来投资较失败网站，PPG名列榜首，成为近几年来中国互联网较大的投资笑话。更多实用的精彩文章，请关注我们官方微信公共平台账号：swdtzq
事后，有人透露了PPG失败的真正原因：创始人李亮表面上市做电子商务，但配套的物流、仓储都是自己的公司，或间接与他有关，他不停地向这些公司打钱，投资人的钱作为费用变相进入他自己的名下。钱转移光了，李亮也没了。他从一开始就是有预谋、有准备地圈钱，他很聪明、勤奋，执行力也够，但就是出发点不纯。
PPG模式的模仿者之一VANCL的发展状况非常好，可以说，PPG模式的生命力是不容置疑的。一个公司的成功，商业模式这是其中的一部分，而更重要的是执行这个商业模式的操盘手。PPG失败，错的是人而非商业模式。
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