【www.guakaob.com--主管护师】
如何胜任销售主管篇一
《如何才能胜任销售经理》
如何才能胜任销售经理
主办：上海普瑞思管理咨询有限公司
时间：2010年10月23-24日上海； 11月6-7日深圳 ；11月20-21日北京
费用：2800元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等）
课程背景：
2008年，突如其来的一场金融海啸席卷全球，所到之处，经济萧条，需求萎缩，市场陷入困境，连北电、摩托罗拉等“大佬级”企业也无一幸免受重创。疾风扫荡知劲草，严冬料峭见春色。2010年，是经济复苏的一年，也是企业重整战略方向，寻求突围的一年。
“企业发展，营销是龙头；营销发展，团队是关键”，这是很多企业的共识，但是在今年尤其具有重要的意义，能否在严峻的市场困境下突围，急需一批具有明锐思维的营销带头人以及一支骁勇善战的销售精英队伍。正如一句广泛流传的话：成功的企业，一般都有高效的团队；失败的企业，一定能在销售团队中找到根源。
如何提高自身的领导技能，如何打造一支卓越的销售团体？这是令大多数管理者向往却又头痛的事情。以往的培训更多地停留在激励团队士气，加强凝聚力，宣扬团队文化等层面，显然已不能满足严峻经济形势下的挑战。
本课程以讲师自身服务的几家财富500强企业在华发展经历为基础,以培养优秀营销管理人员为目标，系统地分析销售及市场的各个环节的特点、策略、技巧，旨在提高销售人员在每一个销售环节分析问题和解决问题的能力，打开通往成功之门。
学习收益：
• 按照专业销售的标准来思考和行事。了解销售全过程及各阶段销售工作要点，做到在正确的时间、对正确的人、做正确的事提高客户访谈的能力，准确确定访谈和销售对象。
• 学会运用沟通技巧接近客户、赢得客户的信任并建立关系。
• 掌握如何全、准、及时地收集客户购买信息。
• 学会挖掘客户的真实需求，提出有竞争力的解决方案。
课程内容:
第1天：区域营销经理的营销策略与团队建设
第一章：区域营销策略的制定
一、前言
1、营销工作的核心是什么
二、区域市场的调查与分析
1、市场潜力评估
① 消费者状况分析
② 竞争状况分析
③ 行业分析
④ 企业自身资源分析
2、区域市场作战全景图
① 分析现状
② 设定目标
③ 制作销售地图
④ 市场细分化
⑤ 采取“推进战略”或“蚕食战略”
⑤ 对付竞争者
三、区域市场扩张与保持
1、快速进入区域市场
① “造势”进入
② “攻势”进入
③ “顺势”进入
④ “逆势”进入
⑤ 区域市场核心攻略
2、区域市场扩张策略
①以价格为主导的挤占策略
②以广告为主导的挤占策略
③以渠道为主导的挤占策略
④以服务为主导的挤占策略
第二章：区域营销经理的团队建设
销售主管的心态分析
我们在为谁工作?
我如何才能取得突破?
我想---你的态度
我要---你的方法
我能---你的信心
销售主管角色的认知
测试：你是卓越的领导吗？
下属的角色---我是经理的好下属
领导的角色---我是下属的好领导
同事的角色---我是员工的好同事
如何完成由参与者向领导者角色的转换?
四项基本功之一---目标管理
测试：你善于制订目标并且管理你的目标吗？ 目标管理的定义几应如何设定目标
目标应如何分解与落实
如何统一个人,部门及公司之间的目标
如何协调不同个人部门之间的目标
目标管理在实施的过程中应注意的问题
四项基本功之二---团队建设
测试：你会怎样组建团队与分派工作
团队建设的特点及对组织的贡献
团队的自主性---意识, 习惯与授权
团队的思考性---能力与氛围的培养
团队的协作性---目标,精神与特长的组合
团队建设常见的误区
如何分配团队成员的工作
四项基本功之三---沟通技巧
测试：你会问问题吗？
你的沟通目的是什么
你的沟通对象有何特点
面对不同下属,你应当如何选择适当方法
如何选择沟通的时机
如何营造有利的氛围
四项基本功之四---有效激励
测试：你会激励你的下属吗
激励常见的几种误区
马斯洛的”需求论”与激励要素
不同员工所适用的不同激励方法
激励制度的确立与完善
激励的两个层面
激励的十大技巧
激励的四项基本原则
激励过程中应注意的几项问题
第2天：区域营销经理的渠道建设与大客户开发
第三章：渠道的建设与经销商管理
一．渠道设计的原则与要素
→ 外部环境
→ 内部的优势与劣势
→ 渠道管理的四项原则
→ 渠道建设的6大目标
二．经销商的选择：
★ 我们要经销商做什么？
→ 厂家对经销商的期望
→ 理想的经销商应该是
→ 选择经销商的标准是
★ 渠道建设中的几种思考
→ 销售商、代理商数量越多越好？
→ 自建渠道网络比中间商好？
→ 网络覆盖越大越密越好？
→ 一定要选实力强的经销商？
→ 合作只是暂时的？
→ 渠道政策是越优惠越好？
★ 我们的结论是
→ 经销商愿意经销的产品
→ 经销商对厂家的期望：
→ 厂家应尽的义务
→ 厂家可以提供的帮助
→ 厂家额外提供的服务
★ 我们的结论是
→ 对方的需求，正是你对其管理的切入点
三．经销商的管理
→ 渠道营销管理四原则
→ 如何制订分销政策
→ 分销权及专营权政策
→ 价格和返利政策
→ 年终奖励政策
→ 促销政策
→ 客户服务政策
→ 客户沟通和培训政策
→ 销售业绩是唯一的评估内容吗？
→ 确定业绩标准
→ 定额
→ 重要的可量化的信息补充
→ 产品组合和市场渗透
* 评估年度业绩
→ 定额完成率
→ 销售政策的认同和执行
→ 客户满意度
→ 市场增长率
→ 市场份额
★ 讨论：渠道管理中的几个难点
四．渠道冲突的管理
★ 渠道之间有哪些冲突？
→ 市场范围的冲突
→ 经营价格的冲突
→ 经营品种的冲突
→ 经营方式的冲突
→ 经营素质的冲突
★ 渠道冲突的实质
★ 利益的冲突是
★ 渠道冲突的应对
→ 严格界定经营范围
→ 界定价格体系
→ 界定渠道的级别（从公司直接进货的不都是一级客户） → 不同类型渠道不同政策
→ 新经销的扶持与老经销管理上的人性化
→ 对我们的业务员严格要求
课堂演练：
第四章：大客户的开发与维护
前言：大客户管理的概述和发展
→ 什么是大客户
→ 大客户是如何形成的
→ 为什么要对大客户进行管理
→ 大客户管理发展模型及阶段
→ 区域运作模型
客户开发与销售谋略：
一．知己知彼
1. 我们销售的是什么
2. 我们的优势是什么
3．我们的不足是什么
4．谁是竞争对手
5. 客户是谁
6. 客户为何会选择我们
二．不战而胜
1. 三种不同层次的竞争
2. 三种不同方式的竞争
3. 整合资源，确立优势
4. 锁定目标，不战而胜
针对不同客户的销售模式
一. 营销模式决定企业成败
1. 创新思维的建立
2. 侧重成本控制的销售模式
3. 注重双赢的营销模式
4. 看重长期合作的营销模式
5. 突出客户感受的营销模式
二. 有效的客户需求分析与销售模式建立
1. 客户的潜在需求规模
2. 客户的采购成本
3. 客户的决策者
4. 客户的采购时期
5. 我们的竞争对手
6. 客户的特点及习惯
7. 客户的真实需求
8. 我们如何满足客户
针对大客户的SPIN顾问式销售方略
一. 传统销售线索和现代销售线索
二. 什么是SPIN提问方式
三. 封闭式提问和开放式提问
四. 如何起用SPIN提问
五. SPIN提问方式的注意点
如何了解或挖掘大客户的需求
引言：赢得客户信任的第一步—客户拜访
一. 初次拜访的程序
二. 初次拜访应注意的事项：
三. 再次拜访的程序：
四. 如何应付消极反应者
五. 要善于聆听客户说话
1. 多听少说的好处
2. 多说少听的危害：
3. 如何善于聆听
六. 了解或挖掘需求的具体方法
1. 客户需求的层次
2. 目标客户的综合拜访
3. 销售员和客户的四种信任关系
4. 挖掘决策人员个人的特殊需求
如何具体推荐产品
一. 使客户购买特性和产品特性相一致
二. 处理好内部销售问题
三. FAB方法的运用
四. 推荐商品时的注意事项
1. 不应把推销变成争论或战斗
2. 保持洽谈的友好气氛
如何胜任销售主管篇二
《销售主管的胜任力模型》
XX化妆品公司销售主管胜任力模型
销售主管基本胜任力及评价标准
一、成就导向
定义：成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。成就导向表现为个人关注后果、效率、标准，并追求改进产品或服务，在组织中力求资源使用最优化。成就导向是企业家精神中最重要的成份。
评价等级：
0、安于现状，不追求个人技巧或专业修养方面的进步；或在产品销售中不尽力达到优质标准。
1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。
2、想法设法提高产品销售额或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。
3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上做出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。
二、团队合作
定义：团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。
评价等级：
0、在工作中单独作业，不与他人沟通。
1、愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。
2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。
3、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励 群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。
三、学习能力
定义：学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。评价等级：
0、学习上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；工作中不注意向其他人学习。
1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。
2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。
3、深入地了解当前最新的市场行情，并能够意识到它们在实际工作中的应用。
四、主动性
定义： 主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。也被为决断力、策略性的未来导向和前瞻性等。
评价等级：
0、不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性。
1、自觉投入更多的努力去从事工作。
2、及时发现某种机遇或问题，并快速做出行动。
3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。
五、坚韧性
定义： 坚韧性是指能够在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。坚韧性也称作耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。 评价等级：
0、经受不了批评、挫折和压力。
1、面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失望等)或保持情绪的稳定。
2、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。
3、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。
销售主管核心胜任力及评价标准
一、以客户为本
定义：帮助服务他人，无论内部还是外部客户，并满足其需要。
一级 承担个人责任
行为示范：追随客户的需要与咨询，有责任矫正客户服务的问题；迅速解决问题；要表现的有责任感。
二级 解决潜在需求
行为示范：了解客户业务；了解客户现实的与潜在的需要，提供与之相应的产品与服务。
三级 增加附加值
行为示范：做出坚实的努力为客户提供附加价值，以某种的方式改善客户服务。以长远的眼光解决客户问题。 对于客户需求有预见性，能提前预知客户满意度、客户需求的变化。
四级 做客户的伙伴
行为示范：主动参与客户决策过程。为了客户的最佳利益，调整组织行为。为客户提供专业的建议。
二、督导能力
定义：为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级 做出指导：
要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：
1． 给出非常具体的指导方向。
2． 清楚解释支持目标的原理/理论。
3． 提出要求时提供清晰的目标和参数。
4． 检查员工是否知道对他们的期望。
二级 有效分配任务：
为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信。
行为示范：
1． 为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。
2． 给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。
3． 为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。
4． 分配工作时，给予充分的自主。
三级 建立明确的绩效标准：
依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。 行为示范：
1． 设立可测量的员工绩效优良标准。
2． 根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。
3． 进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。
四级 采取有效措施，解决绩效问题：
直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。
行为示范：
1． 抓住对质量负责的员工。
2． 告诫失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。
3． 采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。
4． 在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。
三、倾听与反应
定义：一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。 倾听：通过倾听获取与别人的信息。
行为示范：
1． 运用非言语信号证明你在注意倾听。（如眼神接触、姿势、点头和微笑等）。
2． 用言语提示他你正在倾听（如“对”，“我明白”等）。
3． 准确地记住和记录有关事实。
主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息。提出问题来检验你是否理解正确。引发交流。
行为示范：
1． 总结主要观点或问题。
2． 提出疑问以检验假设。
3． 用开放的提问增加对方对于形势、感觉的把握。
适当的反应：在认真、积极倾听的基础上，对别人的想法与观点做出反应。 行为示范：
1． 促进开放的讨论，建立讨论平台（共同的理念，感触）。
2． 对对方的情绪、感受表示同情。
3． 理解别人的观点和感受。
4． 积极获取反馈：接受反馈意见；保持冷静。
对潜藏的原因做出反应：准确估计对方潜藏着的态度、行为、或担心。然后，巧妙推动形势向前发展。
行为示范
1． 交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑。
2． 鼓励员工暴露其潜藏的顾虑，并以此改善工作关系。
3． 总结或阐明讨论内容时，向别人点明对方潜在的心态。
四、判断能力
定义：一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。
一级 做出直接判断：
考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领，进行理性的直接判断。客观估计形势。
行为示范：
1． 从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论。
2． 做选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素。
3． 保持客观。
二级 做出中等复杂的判断：
认真判断形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案。中等风险水平。 行为示范：
1． 决定具体的行动前系统比较多种信息资源。
2． 决策时考虑到方方面面。
三级 做出复杂判断：
考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见，认真评估风险。
行为示范：
1． 考虑不同的意见、选择，不带偏见。
2． 衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响。
3． 在多方利益发生冲突时，仍能保持客观。
四级 判断长期影响：
客观判断那些对组织有长期影响的因素。考虑到所有信息，估价风险和所有未来的有关事宜。
行为示范：
1． 兼顾一个方案会给公司造成的短期与长期影响与风险。
2． 选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择。
3． 思考战略性的问那提时应包括尽可能多的视角。
五、预期应对能力
定义：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。
一级 表现出坚持性：
在阻力和反对面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要确保任务按照被认可的标准完成。
行为示范：
1． 采取重复的行动以实现目标；当事情进展困难时千万不要轻易放弃。
2． 表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。
3． 受阻时要克服阻碍。
二级 积极面对当前机遇与问题：
不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。 行为示范：
1． 在事情变得被动前行动。
2． 在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。
3． 迅速采取行动解决当前问题。
三级 引发别人去行动：
在他人来没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。
行为示范：
1． 通过有效运用鼓励、支持等形式建立人们信心。
2． 提醒别人意识到问题所在。
3． 促使别人不坐等指示，积极开始行动。
四级 推动长期行为：
预见到一年或更长时间，采取行动创造机会。建立明确的长期目标、发动他人实干。
行为示范：
1． 通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来 2~5年的战略定位。
2． 鼓励和奖励为长远利益做出贡献者。
3． 实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。
六、关系网建立
定义：指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力。
一级 维持有效的工作关系：
有效参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互往来。
行为示范
1． 建立、改善与团队内其他人的关系。
2． 参与同事们每天的交谈与来往。
3． 与他人维持积极有效的关系（例如：对他人的工作表示出兴趣）。
二级 促进关系的发展：
建立直接联系之外的正式非正式关系。
行为示范
1． 建立与直接接触团体以外人员的联系。
2． 促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系。
3． 建立并维持有用的联系资料库。
4． 与团队的外部人员维持联系。
三级 建立交叉职能的关系：
与其他职能范围内的重要人物建立有效联系。促进功能交叉工作的发展。 行为示范
1． 利用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合。
2． 发展并维持与其它部门人员的有效联系。
3． 适当的时候支持联合计划和资源共享。
4． 寻找交叉功能的合作。
四级 建立外部联系：
与别的组织内有影响力的个人创建有效联系。开发广泛的组织内外联系网络。 行为示范
1． 发展并维持有效的关系网络。
2． 与外部同事共同推动能促进双方业务发展的信息与程序互动。
3． 与外部有经验和专业技术的人建立联系。
4． 与其它组织共享经验与专业技术。
销售主管的素质模型
一、工作概述
负责与客户信息沟通，维护和服务客户，处理客户反馈,开发市场,监控货款，指导和考核下属工作。
二、工作职责与任务
（一）信息沟通
负责把客户要求传递到公司相关部门；与客户沟通双方在合作中出现的问题，寻找最佳解决方案； 价格沟通；交货期沟通；负责工程问题、工艺技术问题及其他问题的沟通。
（二）维护和服务
访问客户，听取客户意见；向客户提供护肤品相关服务；审查客户资料，提供报价、合同评审，签订合同，监控生产进度，制定发货计划；提供送货服务；订单交付能力评价；跟踪客户对电路板要求的变化，提供最及时的服务；客户满意度调查和评
如何胜任销售主管篇三
《销售主管胜任能力素质模型分级定义》
如何胜任销售主管篇四
《销售经理岗位胜任力分析》
如何胜任销售主管篇五
《如何胜任区域经理(自我提升)》
如何胜任销售主管篇六
《销售经理岗位胜任力分析》
如何胜任销售主管篇七
《销售主管胜任素质与绩效考核指标》
销售主管胜任素质与绩效考核指标
如何胜任销售主管篇八
《销售主管如何具备超强的管理能力》
课程背景：
大部分销售主管都是从销售第一线被提拔上来，个人的销售能力都很强。但成为一个销售团队的主管后，经常出现的一个问题是管理能力与经验不足。销售管理工作千头万绪，销售主管每天都在忙碌、焦虑中度过，很少有时间去提升自己的管理技能。销售主管3天强化训练营，让销售主管在3天内进行强化训练，学习必备的管理知识，理清基本的管理思路，解决管理中常见的问题。
1. 作为销售主管，以前没学习过管理知识，不知道如何管人，怎么办？
2. 什么样的人才适合？应该如何挑选销售人员？
3. 试用期短，难以看到新人的业绩，试用期内如何评估考察？
4. 如何培养业务员？有哪些方法？
5. 有人说“教会徒弟，饿死师傅”，怎么办？还要去辅导业务员吗？
6. 作为销售主管，我应该有自己的销售任务吗？
7. 销售业绩该如何抓? 销售主管做些什么工作才能真正提升业绩？
8. 销售人员每天出去后，是去拜访客户，还是逛街、去网吧玩游戏？不好管理，怎么办？
9. 有没有一种方法，不需增加投入，而又能马上帮助业务员提升业绩？
10. 如何与下属相处？该严厉还是宽容？慈不掌兵还是爱兵如子？
11. 业绩竞赛对销售人员似乎没什么效果，怎么办？如何去激励销售人员？
以上疑虑，在《销售主管3天强化训练营》将得到解答！
导师简介：[何炜东]
可口可乐公司销售经理，曾主管三个营业所及两个销售部门，带领团队从无到有创立直销系统； 通用电气（GE）华南大区销售经理；建立产品销售的新渠道模式；
和记黄埔集团之屈臣氏蒸馏水（Watsons Water）销售经理-南中国，建立健全产品分销体系
亦曾服务于民营企业，担任过培训中心、制造企业、科技公司培训总监、人力资源总监、销售总监等 曾带领数百人的销售团队及主管华南四省销售业务，创造销量比上一年增长三倍的佳绩；从基层销售做起，经历从业务员到销售总监的过程，对各级销售主管所遇管理问题都有所了解；多年的销售管理经验积累，帮助学员了解知名外企在销售管理中的方法；海外知名商学院工商管理硕士(MBA）北京大学、北京交通大学、上海交通大学、北京理工大学、西北工业大学深圳研究院特聘讲师；
课程大纲：
第一天 赢在起点 - 卓越销售主管的自我修炼与管理
第一部分、销售主管的定位
一、销售主管的工作定位
1. 销售主管应该做什么？
-- 案例：负责任的销售主管
2. 销售主管应该忙吗？
-- 讨论：忙碌的销售主管还是清闲的销售主管好？
-- 正确看待忙与不忙
3. 销售主管的主要工作
-- 销售主管的四项主要工作
-- 案例：如何设立助手
-- 案例：困惑的销售主管
二、销售主管与公司的定位
1. 销售主管代表谁的利益？
2. 利益发生冲突时，怎么办？
-- 讨论：钦差大臣还是民意代表？
-- 案例：到底要不要跟老板说？
三、销售主管与上司的定位
1. 从组织结构看与上司的定位
2. 上司不对怎么办？
-- 案例
四、销售主管与同事的定位
1. 内部客户的概念
-- 案例：销售主管与生产经理的冲突
2. 合作伙伴
-- 讨论：哪个部门更重要？
3. 理解部门间的制约
-- 案例：讨厌的财务经理
4. 建立私交
五、销售主管与业务员的定位
1. 与业务员的距离问题
-- 讨论：与下属应该保持一个什么样的距离？
2. 对业务员的管理是该严厉还是宽容？
-- 讨论：人的本性
-- 讨论：慈不掌兵还是爱兵如子？
3. 如何帮助业务员成长？
-- 讨论：严格要求真的是对业务员好吗？
-- 在业务员眼中，你是一个怎样的上司？
第二部分、销售主管的沟通技巧
一、销售主管与上司的沟通
1. 案例分析：我与上司冲突了，怎么办？
2. 遇到能力不足的上司，怎么办？
3. 与上司沟通的3个原则
二、销售主管与同事的沟通
1. 同事不与我配合怎么办？
2. 与同事沟通的原则
三、与下属沟通的技巧
1. 如何给予下属反馈？
第三部分、销售主管的自我提升
一、我们为什么会被提升？-- 我们的能力是否能胜任现在的工作？
二、如何提升自己的管理技能？
-- 提高管理技能的3个途径
-- 管理者的学习，我们是否真的意识到学习的重要性？ -- 管理者如何学习？没有时间学习怎么办？
三、销售主管要当心的陷阱
-- 案例分析：身经百战的她为什么失败?
-- 如何破解陷阱？
第二天 赢在团队 - 销售主管如何打造销售精英团队
第四部分、销售人员的选择
一、关于选人
1. 选人重要还是育人重要？
2. 销售团队的组织结构有多重要？
-- 案例：如何增设副经理？
3. 常见的用人误区
4. 人员配置的方法
二、我们需要什么样的人？
1. 什么样的人适合做销售？
-- 性格内向还是外向好？
2. 我们需要选择什么样的人？
-- 销售人员必备素质分析
三、销售人员招聘技巧
1. 面试时的注意点
-- 招人难，怎么办？
2. 招聘流程分析
-- 人员招聘评分表
第五部分、销售人员的培育
一、关于培训的几个疑虑
1. 销售主管的主要职责：教师还是教练？
2. 培训成本太高？
3. 为什么培训效果不理想？
4. 辅导下属的3个注意点
-- 你说了他一定懂吗？
-- 他懂了一定做吗？
-- 他做了会坚持吗？
二、销售人员的培训需求分析
1. 业务员需要哪些培训？
2. 不同阶段业务员培训需求分析
-- 新人入职阶段培训需求
-- 快速成长阶段培训需求
-- 成熟阶段培训需求
3. 学员练习
-- 业务员培训需求计划
第六部分、销售人员管理
一、工作重点放在哪类业务员？
1. 业务员分类
2.业务员分类管理原则
二、业绩如何抓？
1. 为什么抓业绩，总是不见效果？ -- 抓业绩，就得抓过程
2. 抓业绩，要从三点入手
三、业务员日常工作管理
1. 业务员出去干嘛了？如何管理？
2. 业务员日常工作管理三招
-- 如何不用增加投入，让业务员业绩提升？
四、如何留住优秀销售人员？
1. 为什么优秀销售人员要走？
2. 如何留住优秀人才？销售主管能做什么？
第三天 赢在管理 - 高绩效销售团队的考核与激励
第七部分、销售业绩考核
一、销售业绩考核方法KPI介绍
1、销售中的关键指标
-- 如何考核下属？先进的销售管理，必须做到量化
2. 销售管理中常用KPI分类
3. 销售管理中运用KPI的常见误区
-- 讨论：销量指标重要吗？
-- 讨论：哪些是我们的指标？
二、KPI应用方法
1. 运用关键业绩指标的几个原则
2. 如何把KPI与奖金挂钩？
第八部分、销售目标设定与分解
一、年度销售目标设定
1. 销售目标的设定原则
2. 年度指标分解步骤
3. 年度销售计划模版
二、业务员指标分解方法
1. 销量从何而来: 分析销售中的几个重要比例
-- 如何管理抽象的业绩指标？
-- 销售指标倒推分析法
2. 如何分解月销售指标？
3. 把握销售周期，别让业绩坐过山车
4. 销售成功之关键：有效管理潜在客户库
-- 客户成交可能性分析
第九部分、销售人员的激励与惩罚
一、必须了解的几个激励原理
1. 马斯洛需求层次理论
2. 公平理论 -- 案例分析
二、激励方法
1. 我两手空空，拿什么激励下属？
--几个低成本的激励方法
2. 提拔下属与激励
-- 业绩好就应该提拔？哪类人能提拔？扶上马，还得送一程
三、业绩竞赛与激励
1. 业绩竞赛一定合适吗？
-- 业绩竞赛的利与弊
2. 如何避免业绩竞赛的弊端？
四、业务员的惩罚
1. 单靠激励还不行--人类行为驱动理论
2. 如何批评下属--批评下属的标准
3. 如何管理“刺头”？
-- 如何避免直接的冲突？
-- 处理问题员工三步走
本课程可针对企业需求，上门服务，组织内训，欢迎咨询。